2.7 Конфликты в организации. Концепция Мери Паркер Фоллет и современная концепция управления конфликтами

В условиях совместной жизни, работы или схожего бизнеса интересы всех участников не могут быть все время согласованными. Основными точками рассогласования являются: интересы; цели; права; отсутствие баланса между правами и ответственностью.

Для конфликтов часто характерна неопределенность исхода, что обусловлено несовпадением интересов участников, их психологическими различиями, случайными обстоятельствами. Но тем не менее в ряде случаев последствия конфликтов прогнозируемы.

"Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций в психике отдельного человека, во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций, целей. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, нарушающие интересы других."

Далее в данном параграфе дипломной работы будет рассмотрена концепция Мэри Паркер Фоллетт. М. П. Фоллетт. (1868-1933), знаток философии и политических наук.

В работе "Созидательный опыт" Фоллетт развивает идею о том, что с помощью общения, дискуссий и совместной деятельности люди могут избежать возникновения скрытых идей у каждого из них и жить открыто во имя достижения общих целей. Считая, что каждая психологическая ситуация носит особенный характер, отличается от абсолютной природы её составных частей, то есть целое это больше, чем просто сумма отдельных частей. В работе она попыталась ответить на вопросы о внутригрупповом конфликте.

Фоллетт полагала, что через совещания, дискуссии и сотрудничество люди могли пробудить скрытые идеи друг - друга и сделать очевидным свое единство в поисках общих целей. она начала рассматривать вопросы групповых конфликтов. Она предположила, что любой конфликт интересов может быть решен одним из четырех путей: Добровольное подчинение одной стороны; Борьба и победа одной стороны под другой; Компромисс; или Интеграция.

Первые два, неприемлемы. Они оба используют силу или власть, чтобы достичь преобладания. Компромисс бесполезен, он откладывает вопрос, и потому что правда не лежит где-то между двумя сторонами. Интеграция включает в себя нахождения решения, которое удовлетворяет обе стороны без компромисса или преобладания. Хотя Фоллетт защищала идею интеграции, она не отрицала, что здесь существуют и препятствия.

Обозначение начальника и подчинённого создаёт проблемы для признания общности интересов. Фоллетт предложила решать проблему, следующим образом: Один человек не должен отдавать приказы другому, но они оба должны согласиться выполнять приказы по ситуации. Если эти приказы - лишь часть ситуации, то вопрос о том, что кто-то должен отдать приказ, а кто-то его должен выполнить, не будет вставать.

Управляющие не должны использовать власть над работником, но и работники не должны использовать свою силу (возникающую посредством профсоюзов) над управляющими. Таким образом у всех работников появлялась возможность управлять. Фоллетт считала, что руководители должны понимать: предприятие может работать лучше, позволяя рабочим быть партнёрами в бизнесе. Цель представительства работников - не разделение власти, а её увеличение. Представительство рабочих не должно превращаться в борьбу за чьи бы то ни было доходы, но должно стать шагом к интеграции.

Фоллетт выдвигает идею участия рабочих в управлении. Она принципиально утверждает: подобно тому, как нет чёткой разделительной линии между планированием и исполнением, так и различие между теми, кто управляет и теми, кем управляют, является смутным. Фоллетт была убеждена, что рабочие неизбежно принимают участие в управлении, когда они по собственному желанию решают, как именно выполнять приказы. Фоллетт призывает создавать на предприятиях атмосферу общности интересов, на основе которой, можно обеспечить максимальный вклад всех сотрудников в эффективную организационную деятельность.

Фолетт считала, что работникам надо предоставлять групповую ответственность. И если сотрудники почувствуют себя в партнерами по бизнесу, то повысят качество труда, уменьшат потери материалов и времени. И сделают это по причине общности своих интересов.

Такой подход является искренним чувством со стороны труда и менеджмента в стремлении к общей цели. Да, в прошлом была проведена искусственная граница между теми, кто управляет и их подопечными. Такой границы быть не должно, и все члены организации, принявшие на себя ответственность за работу на любом уровне и участке вносят свой вклад в целое.

Таким образом признав фирму как единое и целое, все участники организации должны признать отношения с организационным окружением, состоящим из: Кредиторов; Потребителей; Конкурентов; Поставщиков; Местной общины. Такой широкий взгляд на фирму и ее окружающую среду ведет к интеграции общества и экономики.

Но интеграция как способ поведения не будет эффективным, пока люди не изменят свое понимание авторитета и власти. Когда одни отдают приказы, а другие - их принимают, достижение интеграции весьма сложно: роли босса и подчиненного создают барьеры, препятствующие распознанию общности интересов

Далее в дипломной работе будет проведён анализ современной концепции управления персоналом. Анализ экономической литературы, показывает, что:

"Предмет конфликта - это то основное противоречие, из-за которого и ради разрешения которого стороны вступают в борьбу."

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом. В этих случаях конфликт может возникнуть по разным причинам:

а) если коллектив достиг высокого уровня развития, а вновь назначенный руководитель данному уровню не соответствует;

если в коллективе есть неформальный авторитетный, уважаемый лидер, который по общему мнению должен быть формальным руководителем, а "сверху" вопреки мнению коллектива назначают другого человека;

в) если стиль и методы управления нового руководителя резко отличаются от методов работы прежнего руководителя.

Любой руководитель заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации или подразделении, был как можно быстрее преодолен (исчерпан, пресечён или прекращен), ибо его последствия могут принести немалый ущерб.

"Управление конфликтами - это процесс целенаправленного воздействия на персонал организации с целью устранения причин, породивших конфликт, и приведения поведения участников конфликта в соответствие со сложившимися нормами взаимоотношений."

Для успешного разрешения конфликтов руководителю прежде всего следует реалистически оценить конфликтную ситуацию, а это предполагает:

различать повод конфликта и его причины; определить предмет разногласий; уяснить мотивы вступления людей в конфликт; определить направленность конкретных действий участников конфликта.

Причины конфликта не всегда поддаются логической реконструкции, ибо могут включать иррациональную составляющую, а внешние проявления часто не дают представления об их истинном характере. Причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть организационными, производственными и межличностными.

Организационные конфликты возникают из-за рассогласования формальных организационных начал и реального поведения членов организации. Например, работник по каким-либо причинам не выполняет требований, предъявляемых к нему со стороны организации (некачественно выполняет свои обязанности, нарушает трудовую дисциплину и т.п.).

Организационный конфликт может возникнуть и в результате не качественности должностных инструкций (когда требования к работнику противоречивы, неконкретны), непродуманного распределения должностных обязанностей."

Производственные конфликты, как правило, возникают в результате низкого уровня организации труда и управления. Причинами такого рода конфликта могут быть морально устаревшее оборудование, плохое помещение для работы, необоснованные нормы выработки, недостаточная информированность менеджера по тому или иному вопросу и неквалифицированные управленческие решения, низкая квалификация работников и т.д.

"Межличностные конфликты в основном происходит из-за несовпадения ценностей, норм поведения, установок, личной неприязни друг к другу и т.п. Эти конфликты могут происходить как при наличии, так и при отсутствии объективных организационных или внутрипроизводственных причин, а также быть следствием организационного или производственного конфликта. В этом случае разногласия на деловой основе переходят во взаимную личную неприязнь."

Этот вид конфликта также может проявляться как столкновение личностей, когда люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями не в состоянии ладить друг с другом. Такие люди совместно работают плохо, затрачивают много времени на развитие этого конфликта и победу над противником.

Организационный и производственный конфликты носят чаще конструктивный характер и прекращаются, как только решается проблема, вызвавшая столкновение сторон. Межличностный конфликт, как правило, принимает более жесткую форму протекания и носит более затяжной характер.

В теории менеджмента существуют также следующие типы конфликтов: внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

"Внутриличностный конфликт -- своеобразная разновидность конфликта, которая как бы не соответствует данному выше определению конфликта. Но если работник получает противоречивые или взаимоисключающие задачи, то у него возникает внутренний конфликт.

Бывают и другие формы внутриличностного конфликта. Например, он может возникнуть в ситуации, когда цель или же способы ее достижения вступают в противоречие с ценностями или определенными нравственными принципами личности. В этом случае достижение цели, удовлетворение значимой потребности сопровождается негативными переживаниями, угрызениями совести. Вообще при внутриличностном конфликте человеку присущи психическое напряжение, эмоциональная неудовлетворенность, раздвоение личности (борьба мотивов) и т.п. Переживаемое тягостное эмоциональное состояние, раздражительность формируют почву для эмоционально взрыва, поводом к которому может послужить любой пустяк. Внутриличностный конфликт нередко является предвестником межличностного конфликта.

Межличностный конфликт -- самый распространенный. Причины его разнообразны и могут иметь производственную или организационную основу или быть чисто психологическими. На производстве это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, рабочую силу, рабочее время, одобрение проекта и т.д.

"К конфликту между личностью и группой относят конфликты между руководителем и группой, членом группы и группой. Анализируя такой конфликт, необходимо учитывать специфику группы как противника в конфликте."

Примерами ситуаций, в которых возникает этот вид конфликта, могут быть следующие: руководитель приходит в подразделение со стороны или принимает руководство уже сложившимся коллективом.

Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Как известно, неформальные группы осуществляют контроль за поведением своих членов и требуют соблюдения от них норм, правил, принятых в группе, нарушение этих правил может привести к конфликту,

"Межгрупповой конфликт может очень пагубно сказаться на результатах деятельности организации, нанести фирме большой урон, поскольку в этом конфликте задействованы представители структурных подразделений, отделы, руководители разных уровней, творческие группы и т.д. Эти противоборствующие группы могут насчитывать значительное количество людей, и деятельность организации в результате конфликта может быть парализована."

Ярким примером межгруппового конфликта является конфликт между профсоюзом и администрацией.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются ограниченность ресурсов, которые надо делить, различия в целях, ценностях, представлениях, различия в уровне образования, манере поведения участников организации и т.д.

Вопрос о причинах конфликта - один из важных и сложных, ибо часто на главную причину конфликта наслаиваются второстепенные, побочные и разобраться в проблеме бывает нелегко.

Всегда нужно искать подлинные, глубинные причины и не путать их с внешним поводом для конфликта. Позитивное разрешение конфликта предполагает выяснение того, чего хотят, добиваются участники конфликта.

Основные виды внутриличностного конфликта: мотивационный, нравственный, конфликт нереализованного желания, ролевой, адаптационный и конфликт неадекватной самооценки.

Из них наиболее распространенна форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы, или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями.

При управлении конфликтом основное внимание следует сосредоточить на предмете конфликта и позициях его участников, не делая акцента на их личностных особенностях; важно проявить беспристрастность, сдержанность, не делать преждевременных поспешных выводов.

"Управление конфликтами включает их предупреждение и конструктивное завершение."

Меры по минимизации конфликтов включают: временные паузы и обдумывания перед действиями; меры по формированию доверия; усилия по пониманию мотивов конфликта; выслушивание всех заинтересованных сторон; поддерживание позиции равноценного обмена; деликатное обучение всех участников техникам работы с конфликтами; готовность признавать ошибки; поддерживание равного статуса всех участников конфликта.

Менеджеры должны сознавать, что, так как причины конфликтов различны, способы их разрешения также различаются в зависимости от обстоятельств. Здесь не может быть жестких рекомендаций. Все зависит от характера того или иного конфликта, условий его протекания.

2.8 Руководство персоналом при переменах в организации

Любое изменение - это очень сложный процесс. Невозможно дать простую инструкцию, как руководить организационными изменениями. Не существует каких-то специальных шаблонов проведения изменений, также как и нет готовых решений проблем. Осуществление перемен - это совместная работа лидера, менеджеров и сотрудников организации. Залогом успеха проведения преобразований является следование принципам управления процессом изменений.

Популярные ныне многочисленные научные методики управления процессами перемен лишь расширяют инструментарий профессионального менеджера этих процессов, не обеспечивая переменам гарантированного успеха.

Все изменения, которые происходят, можно разделить на две ключевых группы, каждая из которых обладает двумя широкими возможностями. Первая группа фокусируется на локализации изменения. Таким образом, мы пытаемся управлять либо внешним изменением, либо внутренним. Это также относится и ко второй характеристике, которая касается причины или намерения, связанных с изменением. Здесь снова существуют две возможности. Изменение может быть намеренным, умышленным или желаемым, то есть плановым. И наоборот: оно может быть случайным или незапланированным, проистекающим из природы вещей и, следовательно, динамическим.

Внешними источниками перемен выступают: экономические, юридические, технологические и политические факторы.

Внутренними переменами в организации могут быть: изменения в методах работы и канцелярских процедурах; перемены в размещении оборудования и назначении новых руководителей; изменения в названиях должностей или привычного круга обязанностей.

Случайные управленческие изменения - имеют непредвиденные последствия.

Намеренные - обычно вводятся как улучшение работы. И тут управляющий сам источником изменений. Он часто противостоит рабочим, если персонал более склонен к старому способу работы.

Руководство предприятия не может справимся с изменениями без: адаптации к ним; вовлечения персонала к принятию перемен; организации нового управления.

При анализе способности организации к переменам, необходимо выполнить оценку по следующим направлениям: Кадры; Знания; Технология; Менеджмент.

Управление плановым изменением, как вызревшим внутри организации, так и навязанным извне, в целом предусматривает применение в отведенном периоде времени принципов руководства процессами изменения. Однако управление динамическим изменением больше связано с характером организационного стиля и культуры. Некоторые формы организации наверняка окажутся эффективнее других, обладая гибкостью и приспособляемостью как реакцией на динамическое изменение.

Существуют факторы, которые будут замедлять осуществление перемен в организации. Одним из самых важных факторов является сопротивление изменениям со стороны работников компании. Поэтому чтобы осуществить изменения надо заручится поддержкой сотрудников компании. Это потребует многих усилий: понимания, почему возникает сопротивление, как на него реагировать, знания методов преодоления сопротивления. Изменения происходят во внутренней среде организации, а значит, затрагивают организационную культуру.

Культура организации - это преобладающие нормы поведения, чувства, отношения и ценности людей, работающих в организации.

Нет ничего удивительного в том, что большинство людей опасаются перемен в привычном образе жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть единственной, но мощной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от разных причин, но главными являются структура и культура организации. Можно выделить следующие причины сопротивления переменам:

Эгоистический интерес. Он является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. Это связано с той или иной мерой эгоизма, присущего каждому человеку: люди вследствие своей человеческой природы ставят свои собственные интересы выше интересов организации. Такое поведение в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.

Неправильное понимание целей и стратегии изменений. Непонимание обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.

Различная оценка последствий осуществления стратегии. Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом последние, часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.

Низкая терпимость к изменениям. Некоторые люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.

Реакция на сопротивление может быть различной. Менеджеры часто сталкиваются с поведением, которое представляется им сопротивлением осуществлению стратегии. В таком случае необходимо разобраться в различных вариантах и нюансах такого явления. Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, полезно выявить формы сопротивления на следующих уровнях: организационный уровень; уровень группы: уровень индивида.

Формы сопротивления бывают самыми различными. Пассивное выражается в сокрытии или игнорировании информации, решений, откладывании их принятия и исполнения, ограничении деятельности инициаторов, интригах, направленных на раскол в коллективе.

Активное сопротивление может заключаться в выдаче недостоверной информации, намеренно ошибочных распоряжений, нарушении инструкций, порядка действий, отвлечении ресурсов на другие цели.

Основные причины сопротивления преобразованиям можно разделить на несколько групп, к первой из которых необходимо причислить экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников вследствие безработицы, сокращения рабочего дня, интенсификации труда, лишения льгот.

К организационным причинам можно отнести нежелание нарушать сложившуюся систему отношений, интересов, расстановки сил, поскольку большинство изменений всегда происходит в чью-то пользу и подрывает интересы других.

Личностные причины связаны преимущественно с психологическими особенностями и привычками людей: нежеланием нарушать обычный ход событий, инерционностью, страхом перед новым, неизведанным.

На опасности и угрозы люди, как правило, реагируют потерей гибкости мышления и по мере развития реформ становятся все более агрессивными и косными. В процессе перемен неизбежно возникает угроза должности, личной власти, статусу, положению в организации, уважению в глазах руководства и коллег, будущей карьере.

Личное сопротивление может основываться на осознании своей некомпетентности, неверии в собственные силы, неспособности освоить новые виды деятельности, нежелании преодолевать трудности, брать на себя дополнительные .обязанности, самостоятельно думать и работать.

Наконец, выделяется группа социально-политических причин сопротивления. Здесь можно назвать отсутствие у людей убеждения в необходимости преобразований, во многом обусловленное слабой информированностью об их целях, ожидаемых выгодах и возможных потерях; недовольство методами их осуществления (навязанностью, внезапностью), недоверие инициаторам перемен; стремление сохранить старые порядки, уверенность, что перемены происходят исключительно в интересах руководства.

Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление, и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления и свои приемы воздействия с целью уменьшения сопротивления.

Таким образом в конструкцию организации (в её построение и в её управленческие действия) необходимо заложить готовность к восприятию перемен. В начале это осознается лишь отдельными людьми во главе с лидером, которые формируют видение будущего, т.е. идеальный образ организации, к которому она стремится, информируют коллектив о причинах, путях и возможных последствиях преобразований.

При этом подводятся итоги прошлого, которому дается правдоподобная, но не обязательно правдивая оценка, упоминаются ценности и традиции, от которых приходится волею обстоятельств отказываться; одновременно гарантируется сохранение других.

На следующем этапе происходит обсуждение и уточнение концепции преобразований, что способствует достижению консенсуса среди рядовых членов в отношении нее. Но их готовность к нововведениям зависит не только от обоснованности реформ, системы поощрений и наказаний, но и от символических аспектов изменений. Поэтому проводятся различного рода культурологические мероприятия, ритуалы, демонстрирующие новые основополагающие ценности и укрепляющие доверие к ним.

Однако ни дискуссии, ни символы не окажут решающего воздействия на членов организации, пока их удовлетворяет текущее состояние дел. Необходимо не только обнаруживать пороки и несоответствие ожиданиям людей в существующей системе, но и целенаправленно стимулировать неудовлетворенность персонала. искусственной организацией недовольства.

Руководитель предприятия может участвовать в процессе реализации изменений, проводя презентации, посвященные необходимости преобразований и плану действий. Благодаря этому руководители окажутся крепко связанными с переменами. Необходимо приглашать руководителей на совещания, где обсуждается продвижение проекта, и получать официальный отзыв о достигнутых результатах. Практика показала, что для успеха преобразований требуются следующие основные условия:

- Создание стартовой площадки изменений, в виде тщательного и всестороннего обоснования потребности в них, определения вероятных последствий, широкое информирование членов организации о предстоящих изменениях;

- Выявление групп, которые окажут сопротивление, и тех, на которые, наоборот, можно опереться;

- Вовлечение людей в дискуссии, поощрение критики, поддержка активистов, нейтрализация сопротивления;

- Создание особой системы стимулирования для переходного периода. Люди должны быть заинтересованы в переменах, извлекать из них личную выгоду;

- Привлечение сотрудников к активному творчеству, участию в преобразованиях, создание благоприятного морально-псргхологического климата, условий для поддержки перемен основными "центрами власти" и широкими массами;

- Проведение при необходимости переговоров и заключение соглашений с наиболее влиятельными группировками и отдельными лицами для привлечения их на свою сторону, предоставление гарантий безопасности;

- Скрытое (путем манипулирования) или явное принуждение несговорчивых, если по-другому добиться их согласия участвовать в преобразованиях невозможно, хотя это может обернуться негативными последствиями в будущем.

После завершения изменений наступает следующий этап процесса преобразований - их административное закрепление в структуре организации, регламентах деятельности, схемах управления, а также в поведении людей, их отношении друг к другу. Критерием удачного преобразования организации считается достижение запланированных целей без большого ущерба для неё, и её отдельных членов и успешная работа в соответствии с ними.

Глава 3. Совершенствование системы кадрового менеджмента в ООО "ТехносилаИнвест"

3.1 Основные сведения о предприятии

Полное наименование пердприятия: ООО "ТехносилаИнвест". Юридический адрес: Россия, 107497, г. Москва, ул. Монтажная, д.7. Вид собственности - частная. Оборот компании в 2007 году: 1,4 млрд. долларов. Численность персонала: 10 000 человек. Ежегодный набор в компанию: около 2 000 человек

Торговая сеть "Техносила" создана в 1993 году. На сегодняшний день "Техносила" является одним из лидеров российского рынка бытовой техники и электроники. За счет постоянной оптимизации ассортимента, внедрения информационных технологий, оптимизации взаимоотношений с поставщиками, а также благодаря использованию эффективных маркетинговых и рекламных средств, в 2006 году торговая сеть достигла самых высоких темпов развития в отрасли - порядка 69% в год.

"Техносила" является одним из наиболее эффективных операторов среди российских ритейлеров электроники и бытовой техники, привлекающих покупателей в торговые центры.

Основной задачей для компании - является удовлетворенность покупателя качеством и количеством предоставляемых услуг.

Политика компании состоит в том, чтобы предложить покупателю быстрое и достойное обслуживание, надежный выбор качественных товаров по самым приемлемым ценам, создать приятную атмосферу для покупок, сэкономить время и силы клиента предоставлением возможно полного спектра товаров и услуг под одной крышей.

Основными конкурентами компании "Техносила" являются "М-видео", "Техно-Шок" и "Медиамаркт". На сегодняшний день торговая сеть "Техносила" насчитывает 206 магазинов в 154 городах России (27 магазинов работают в Москве и Московской области, 179 - в региональных городах России). С 2006 года в сети стартовала программа франчайзинга.

Целевой аудиторией "Техносилы" является самый объемный и разнообразный сегмент - mass market (масс маркет). Ориентируясь на сложную структуру спроса, торговая сеть достигает главного в розничном бизнесе - сбалансированного ценового предложения.

Торговая сеть, учитывающая в своей деятельности комплексные потребительские запросы самой широкой аудитории, оперирует магазинами в самом эффективном формате современной розницы - магазинами самообслуживания. В каждом магазине сети созданы все необходимые условия для комфортной покупки - просторные залы, удобное торговое оборудование, удобная выкладка товара. Система самообслуживания наряду с квалифицированным консультированием и полной предпродажной подготовкой товара позволяет покупателям значительно экономить их время.

Для удобства покупателей "Техносила" помогает оформить кредиты на покупку. Совместно с ведущими банками-партнерами торговая сеть внедряет выгодные программы потребительского кредитования, благодаря которым вся техника становится еще доступнее для всех категорий покупателей. Компания также берет на себя обязанности по доставке крупногабаритного товара к дому покупателя. Постоянные специальные предложения и рекламные акции, проходящие на регулярной основе, привлекают в магазины сети новых клиентов и укрепляют лояльность постоянных покупателей.

Во всех городах, где действуют магазины "Техносила", работают сервис-центры торговой сети, сертифицированные ведущими производителями электроники и бытовой техники. Сервис-центры гарантируют оперативный и качественный ремонт приобретенных товаров.

В каждом центре электроники и бытовой техники "Техносила" представлен широчайший ассортимент товаров из 25 000 наименований самых известных и популярных фирм производителей. В среднем один магазин сети, в день посещает от 2 000 до 3 000 человек. Организационная структура компании "Техносила" выглядит следующим образом и представлена на рис. 3.1.

Рис. 3.1. Организационная структура ООО "ТехносилаИнвест"

3.2 Кадровая политика ООО "ТехносилаИнвест"

Очереди в кассах магазина, отсутствие на полках необходимых товаров, даже жесткий взгляд продавца - все это можно считать последствиями кадрового дефицита, охватившего в всю розничную торговлю.

В составе персонала компании "Техносила" выделяют три категории работников: а) персонал управления; б) торгово-оперативный персонал; в) вспомогательный персонал. Деление персонала по категориям работников представляет собой общую форму функционального разделения их труда.

В составе персонала управления выделяются должности руководителей (менеджеров), специалистов и т.п.. В составе торгово-оперативного персонала выделяются профессии продавцов, кассиров, контролеров-кассиров и т.п. В составе вспомогательного персонала - профессии фасовщиков, грузчиков, уборщиков и т.п.

В составе должностей специалистов выделяют экономистов, финансистов, товароведов, бухгалтеров и т.п.

Работники основных должностей, профессий и специальностей в зависимости от уровня знаний, умения и трудовых навыков подразделены на ряд квалификационных категорий (продавцы и кассиры - на 3; специалисты - на 4; грузчики - на 6 и т.п.).

В соответствии с действующим порядком учета в ООО "ТехносилаИнвест" выделяются мужчины и женщины в возрасте до 30 лет; от 30 до 50 лет; свыше 50 лет. По характеру трудовых отношений работники компании подразделяются на постоянных и временных. По стажу работы в торговле предусматривается группировка работников со стажем работы в торговле до 1 года; от 1 года до 3 лет; от 3 до 10 лет; свыше 10 лет.

Весь персонал в магазинах можно разделить на следующие группы:

- начальный (кассир, продавец, оператор торгового зала, грузчик),

- средний (менеджер отдела, руководитель отдела),

- топ-менеджмент (директор супермаркета).

По отношению к специалистам среднего звена и топ-менеджерам основным требованием остается опыт работы, профильное торговое или экономическое образование приветствуется, но не является определяющим.

Опыт работы первое, на что обращают внимание работодатели, это опыт ведения переговоров. Эти навыки будут определяющими для специалистов по закупкам: компании-работодателю очень важно заполучить работника, который умеет строить хорошие отношения с поставщиками и партнерами. Обострение конкуренции в сфере розничной торговли заставляет компанию прилагать немало усилий для повышения мотивации сотрудников, проводить аттестацию персонала, искать новые схемы поощрения лучших из них.

Развитие компании "Техносила" постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Кадровая политика компании "Техносила" ориентирована на обеспечение численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Все мероприятия по работе с персоналом - отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, перемещение и продвижение - заранее планируются и согласовываются с текущими задачами учреждения.

Руководство ООО "Техносила" выявляет причины, приводящие к кризисным ситуациям, своевременно принимает меры по снижению негативных факторов в отношениях с персоналом, изыскивает внутренние резервы для повышения эффективности управления персоналом.

Целью разработки кадровой политики ООО "Техносила" является:

создать систему движения персонала в организации и выработку методов взаимодействия с персоналом;

улучшить психологический климат, стабилизацию кадрового состава, повысить уровень его функционирования.

Кадровая политика ООО "Техносила" включает в себя следующие аспекты:

организационно-штатная политика (планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение сотрудников);

организационно-трудовая политика (условия труда, техника безопасности);

финансовая политика (принципы распределения средств, основы системы компенсаций);

оценка результатов деятельности.

Результатами такой кадровой политики стали:

текущие и перспективные планы мероприятий;

документация по кадровой политике в ООО "Техносила": должностные инструкции, программы тестирования и так далее;

снижение текучести кадров и другое;

В организации разработаны, приняты и действуют адекватные методы планирования человеческих ресурсов и подбора персонала с помощью четкой системы критериев; осознано значение различных должностей в организационной структуре.

Принципиально важной составной частью кадровой политики для руководства ООО "Техносила" является скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты. Решение этой сложной проблемы регулируется тем, что при оплате труда принимаются во внимание следующие факторы: условия и качество труда, вклад работника, профессиональные знания, стаж и опыт работы.

Кадровая политика компании "Техносила" предусматривает систему социального обеспечения и гарантий, а именно: оплачиваемые дополнительные отпуска; страхование; медицинское обслуживание; сокращение рабочего дня и другие.

В связи с выше сказанным большую роль в кадровой политике играет коллективный договор, в котором наиболее полно и четко регламентированы взаимоотношения руководства ООО "Техносила" и сотрудников в отношении рабочего времени, труда и заработной платы, материальных стимулов и социальных гарантий.

Согласно статье 40 Трудового Кодекса Российской Федерации Коллективный договор - правовой акт, регулирующий социально-трудовые отношения в организации или у индивидуального предпринимателя и заключаемый работниками и работодателем в лице их представителей. В ООО "Техносила" существуют приложения к коллективному договору:

Правила внутреннего трудового распорядка;

План мероприятий по охране труда;

Положение о порядке и условиях выплаты вознаграждения по итогам работы;

Список профессий и должностей с вредными условиями труда, работа в которых дает право на дополнительный отпуск и сокращенный рабочий день (например, врачи-стоматологи, врачи-рентгенологи и другие);

Перечень должностей, при работе на которых сотрудники получают бесплатно молоко или другие равноценные пищевые продукты

В отличие от многих других торговых компаний, ООО "ТехносилаИнвест" платит своим сотрудникам официальную заработную плату, что позволяет им получать банковские кредиты, что, в свою очередь, стимулирует потребительский спрос.

В ООО "ТехносилаИнвест" внедрена и работает современная система обучения сотрудников. В учебном центре компании в Москве новые сотрудники проходят обучение современным торговым технологиям, люди обучаются новым профессиям, налажена работа по обучению молодых специалистов.

Сотрудники ООО "ТехносилаИнвест" также проходят обучение в учебном центре компании. Сейчас разрабатывается программа по сотрудничеству с высшими учебными заведениями Москвы по подготовке специалистов для компании. Аналогичная программа будет реализована в каждом городе и области, где открываются магазины "Техносила" .

Главная стратегическая цель кадровой политики компании - сформировать лучшую среди ведущих магазинов бытовой техники и электроники команду сотрудников. Предприятие предлагает своим сотрудникам:

- выгодную работу по различным направлениям;

- индивидуальный подход к каждому работнику;

- оформление по ТК РФ, соц.пакет, бесплатное питание;

- помощь в адаптации новым сотрудникам;

- работу в сплоченном коллективе;

- повышение квалификации;

- продвижение по карьерной лестнице;

- высокий уровень корпоративной культуры.

В организации ежеквартально проводится аттестация персонала, что позволяет сотрудникам показать свои навыки и знания. По итогам аттестации принимаются решения о переводе на более высокую должность, о премировании или о повышении заработной платы.

В центре по подготовке и обучению персонала у каждого сотрудника есть возможность посещать семинары от поставщиков, принимать участие в тренинговых программах, попробовать свои силы в конкурсах и соревнованиях. В компании действует собственный учебный центр с десятками программ для всех категорий сотрудников. Ежегодно обучение проходят около 3 тысяч человек. В 2007 году инвестиции компании в тренинги и обучение персонала составили 11, 4 млн. долларов. Для продавцов-консультантов и супервайзеров магазинов проводятся не только тренинги по техникам продаж, но и обучение от компаний-поставщиков.

В "Техносиле" существует интересный проект дистанционного обучения, где главная роль принадлежит учебному порталу. Зайти на Учебный портал можно с каждого компьютера, находящегося в офисе и магазине. На портале собраны online академии от производителей: обучаясь и успешно проходя тестирования, любой сотрудник "Техносилы" может выиграть подарки, начиная от наушников и заканчивая поездками за границу.

В среднем работу одного магазина "Техносила" обеспечивают 150 человек персонала. Несмотря на существующий в Москве дефицит кадров, компании "Техносила", ведущей грамотную кадровую политику, не всегда удаётся полностью укомплектовать штат сотрудников в новых магазинах.

Процесс набора кадров исходит из потребности в них. Такая потребность бывает текущей и перспективной. Данные о текущей потребности основываются на информации кадровых служб. Перспективная потребность определяется путем расчетов.

Сначала на основе планов развития производства, технического перевооружения и др. оценивается ее общая величина на ту или иную дату. Затем рассчитывается вероятная численность персонала (при условии, что никаких целенаправленных мероприятий в этой области не будет проводиться). Для этого исходная списочная численность кадров корректируется с учетом показателей их оборота по приему и выбытию. Поскольку в будущем они могут поменяться, для расчетов привлекаются эксперты.

Разность между общей потребностью в кадрах и их вероятной численностью и покажет дополнительную потребность в работниках. Её удовлетворение происходит прежде всего путем рационализации использования существующего персонала и сокращения нужды в нем за счет автоматизации и механизации производственных процессов, совершенствования структуры организации и системы управления. Остающийся дефицит кадров, а также текущие потребности в них покрываются за счет дополнительного набора, который состоит из двух этапов:

1. Первый этап. В результате привлечения кадров создается резерв тех, кто способен осуществлять необходимые организации функции.

2. Второй этап. По итогам отбора оставляют наиболее подходящих лиц.

Привлечение кандидатов происходит на основе поиска и вербовки как внутри организации, так и за ее пределами -- в учебных заведениях, у конкурентов, через посреднические фирмы, объявления в СМИ.

Особую сложность составляет поиск подходящих кандидатур руководителей, который часто осуществляется рекрутинговыми фирмами. Последние располагают для этого необходимым арсеналом средств: специальными картотеками, широкой сетью формальных и неформальных каналов, позволяющих найти необходимого кандидата, вступить с ним в переговоры, пробудить интерес к новой работе, предварительно оценить его пригодность к ней.

Внешнее и внутреннее привлечение имеют как свои достоинства, так и недостатки. Акцент на том или другом источнике делается с учетом особенностей ситуации.

Так, преимуществами привлечения людей со стороны считаются: широкие возможности выбора кандидатов; получение новых идей, которые они с собой приносят; снижение общей потребности в кадрах за счет найма дополнительных людей.

К недостаткам такой формы относят: высокие затраты; ухудшение морально-психологического климата вследствие конфликтов между новичками и старожилами; высокую степень риска из-за недостаточного знания кандидата; плохое знание им организации и необходимость длительного периода адаптации.

Преимущества привлечения своих работников заключаются в низких затратах; возможности предоставления им перспектив служебного роста; быстром заполнении вакансий; хорошем знании людьми организации и известности их самих, легкости адаптации; безболезненном решении проблемы занятости и снижении текучести кадров.

В то же время внутреннее привлечение ограничивает возможности выбора, порождает соперничество, снижает активность оставшихся "за бортом", сохраняет общий дефицит кадров, требует дополнительных затрат на переподготовку персонала.

"Под отбором кадров понимается процесс изучения психологических и профессиональных качеств претендентов из резерва с целью установления их пригодности для выполнения будущих обязанностей и выдвижения наиболее подходящих на соответствующую работу."

Основными критериями отбора считаются: образование, опыт, деловые качества, профессионализм, физические характеристики, тип личности, соответствие требованиям будущей должности. В целом критериев не должно быть много, иначе отбор окажется затруднительным.

В ООО "Техносила-Иннвест" существует определенный порядок отбора кандидатов на работу, который показан в таблице 3.1.

Таблица 3.1.

Порядок отбора кандидатов на работу в ООО "Техносила-Иннвест"

Основная нагрузка в процессе подбора персонала лежит на руководителе комплектуемого подразделения. Именно ему, как линейному менеджеру, придется иметь дело с последствиями несоответствия уровня квалификации принятого сотрудника, официальным квалификационным требованиям по комплектуемой должности; необходимо будет оценить результаты труда нового работника, решать вопросы его продвижения, перевода, отдыха и высвобождения.

Для отбора наиболее подходящих специалистов используют следующие основные методы:

Целевые собеседования, дающие возможность оценить интеллект, профессионализм, эрудицию, сообразительность, открытость новому, наблюдательность, инициативность, благоразумие, прилежание, причины ухода с прежнего места и т. п.:

Специальный анализ анкет, автобиографий, свидетельств об образованы., и прочих документов. Они считаются достаточно надежным источником информации о кандидате, однако характеризуют лишь прошлую деятельность;

3) Тестирование, которое может предназначаться как для отбора лучших кандидатов, так и для отсева слабых. Его преимущества состоят в оценке современного состояния кандидата с учетом особенностей организации и его будущей деятельности.

Завершающим этапом процесса отбора является собеседование с будущим руководителем, который с помощью специалиста по персоналу и штатного психолога принимает окончательное решение.

Такое собеседование проводится обычно с группой лучших претендентов (2-3 человека на каждую должность), направляемых кадровыми службами.

После зачисления на должность происходит задействование сотрудника, т.е. направление его на вакантное место в соответствии с потребностями организации и интересами его самого и последующая адаптация. Задействование начинается с общей ориентации, проводимой представителями кадровой службы. В её рамках новички получают сведения об организации, ее экономическом положении, перспективах развития, условиях труда и быта, решении социальных и кадровых вопросов, порядках, правилах поведения и проч.

На рабочем месте непосредственный руководитель осуществляет введение в должность, которое представляет собой совокупность процедур, имеющих цель ускорить освоение новичком работы, помочь установить контакты с окружающими.