Поступившего сотрудника поздравляют с началом работы, знакомят с подразделением и обстановкой в нем, сообщают требования, рассказывают о трудностях, информируют о людях, с которыми придется работать, особо выделяя как тех, у кого трудный характер, так и тех, на которых всегда можно положиться, у кого можно попросить совета.

Для вновь принятых сотрудников Трудовым Кодексом Российской Федерации определена возможность установления испытательного срока - до трех месяцев (статья 70 ТК РФ). В течение испытательного срока необходимо обеспечить возможность получения вновь принятым сотрудником твердых знаний и нормативно-методических и специальных вопросов.

В ООО "Техносила-Инвест" существует программа адаптации персонала, которая затрагивает следующие вопросы:

Общая программа адаптации: традиции и нормы компании; информация о руководителях; принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направления профессиональной подготовки и повышения квалификации; нормы и формы оплаты труда работников; назначения, перемещения, продвижения; права и обязанности работника;

Специальная программа адаптации. Она охватывает вопросы, связанные конкретно с каким-либо подразделением или рабочим местом и осуществляется как в формах специальных бесед с сотрудниками того подразделения, в которое пришел новичок, так и собеседований с руководителем (непосредственным и вышестоящим).

Данная программа используется как для первичной, так и для вторичной адаптации. Адаптация новых работников, не имеющих профессионального опыта, отличается тем, что она заключается не только в усвоении информации об организации, но и в обучении самой работе.

При анализе системы профессиональной подготовки персонала основная нагрузка ложится на плечи непосредственных руководителей подразделений.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, является оценка персонала.

Руководство ООО "ТехносилаИнвест" для оценки персонала использует аттестацию. Для этого приказом генерального директора. создается аттестационная комиссия.

На каждого работника, подлежащего аттестации, службой управления персоналом в комитет здравоохранения подаются следующие сведения:

- анкетные данные (ФИО, год рождения, должность, образование);

- данные о трудовой деятельности (стаж работы общий и в данной

должности);

- характеристика, подготавливаемая непосредственным руководителем.

По результатам аттестации принимается решение о присвоении квалификационной категории.

В рассматриваемой нами компании мотивация персонала осуществляется путем стимулирования труда и представлена на рис. 3.1. Конечно, каждый сотрудник сам для себя определяет перспективы своей служебной деятельности, но это происходит неофициально, в неформальной обстановке.



Рис. 3.1. Стимулирование труда в ООО "Техносила"

Официальное планирование карьеры ограничивается двумя кадровыми мероприятиями, на которые стоит обратить внимание, - это ротация персонала и формирование резерва на выдвижение.

Ротация персонала - это внутренняя перестановка кадров в соответствии с карьерным и профессиональным ростом персонала. Она является одним из реальных условий создания высококвалифицированного кадрового состава, оперативного маневрирования имеющимися кадровыми ресурсами. Движение персонала в порядке ротации способствует оптимальной расстановке личного состава особенно там, где ограничены местные источники кадрового пополнения. Ротация персонала может быть: внутри компании "Техносила" и между магазинами.

Перевод сотрудника в другое структурное подразделение организации оформляется приказом генерального директора на основании заявления заинтересованного лица. При переводе работника предполагается изменение характера ранее исполняемых им обязанностей, он обязан пройти курс соответствующей теоретической и практической подготовки по профилю структурного подразделения, в которое он переведен.

3.3 Проблема текучести кадров в ООО "Техносила-Инвест"

По статистике, текучесть кадров в торговых сетях достигает 50-60% в год. Высокая текучка для магазинов - явление вполне закономерное: очень часто новые сотрудники, не имевшие опыта работы в рознице, не представляют себе ее специфики. Так, например, в обязанности многих работников залов крупных магазинов "Техносила" могут входить общение с покупателями, перемещение нелегких упаковок товара вручную или с помощью электропогрузчиков, навыки вождения которых тоже приходится осваивать.

Сравним данные по пополнению персонала ООО "Техносила-Инвест" в 2006 и 2007 годах и проанализируем их (см. таблицу 3.2.).

Таблица 3.2.

Динамика пополнения персонала ООО "Техносила-Инвест" в 2006 и 2007 г.

№ п/п	Показатели	Количество принятых сотрудников	Отклонения (+ ) (-) в %
		2006 г.	2007 г.
		Чел.	В % от общего кол-ва принятых в этом году	Чел.	В % от общего кол-ва принятых в этом году
1	Всего - принято	2345	100,0	2364	100,0
	Образование: а) высшее б)среднее специальное в) среднее общее	190 537 1618	8,1 22,9 69,0	241 558 1565	10,2 23,6 66,2	+ 2,1 +0,7 -2,8
2	Всего - принято	2345	100,0	2364	100,0
	Возраст: а) от 18 до 30лет б) от 30 до 50 лет в) старше 50 лет	911 704 730	38,8 29,9 31,3	955 792 617	40,4 33,5 26,1	+1,6 +3,6 -5,2

Анализируя данные табл. 3.2, можно сказать, что в 2007 году производился более тщательный отбор кандидатов, повысился уровень образования персонала. Работников с высшим образованием принято на 2,1% больше, чем в 2006 году, со средним специальным образованием на 0,7% больше, а с общим средним снизилось на 2,8%. Положительным фактором является значительное омоложение персонала ООО "Техносила-Инвест": количество вновь принятых сотрудников в возрасте от 18 лет увеличилось на 1,6 %, против уровня 2006 года, в возрасте от 30 до 60 лет увеличилось на 3,6 %; что же касается сотрудников в возрасте старше 40 лет, то их количество сократилось на 5,2 %;

Таблица 3.3.

Динамика качественного состава персонала ООО "Техносила-Инвест" в 2006-2007гг.

№ п/п	Показатели	Списочная численность
		2006 г.	2007 г.
		Чел.	В % от общего кол-ва принятых в этом году	Чел.	В % от общего кол-ва принятых в этом году
	Всего	10336		10362
1	Образование: а) высшее б) среднее специальное в) среднее общее	2222 6315 1798	21,5 61.4 17,1	2383 6020 1958	23.1 58,9 18
2	Возраст: а) от 18 до 30 лет б) от 30 до 50 лет в) старше 50 лет	1612 6783 1850	15,6 66,5 17,9	1740 6601 2020	16,8 63,6 19,4
3	Стаж работы: а) до 1 года б) от 1 года до 2 лет в)от 2 до 5 лет г) свыше 5 лет	310 558 8145 1333	3 5,6 78,7 12,7	425 694 8041 1554	4,1 6,7 77,6 15

Если сравнить данные таблицы 3.3 за 2006 и 2007 год, то получим совсем небольшие отклонения в ту или другую сторону почти по всем показателям.

Особенно важным является тот факт, что в 2007 году количество сотрудников со стажем от 5 лет составило 15 % от общей численности, что на 2,3% больше чем в 2006 году. А это один из признаков формирования кадрового потенциала организации.

Кадровую политику ООО "ТехносилаИнвест" можно оценить, используя показатели эффективности работы с персоналом. Рассмотрим динамику некоторых показателей с помощью расчета следующих коэффициентов:

1. Коэффициент приема персонала:

Кпп = Рпк/Р*100,

где Кпп - коэффициент приема персонала;

Рпк - количество работников, принятых на работу за данный период;

Р - среднесписочная численность работников за тот же период.

В 2006 году в ООО "Техносила-Инвест" Рпк = 2345, Р =10336;

Кпп = 2345/10336*100 = 23%

В 2007 году в ООО "Техносила-Инвест" Рпк = 2364, , Р = 10362

Кпп =2364/10362*100 = 23%

2. Коэффициент текучести кадров:

Квк = Рув/ Р * 100 ,

где Квк - коэффициент выбытия кадров;

Рув - число работников, уволившихся по собственному желанию и/или по инициативе администрации;

Р -списочная численность работников за тот же период.

В 2006 году в ООО "Техносила-Инвест" , Р =10336; Рув = 4862;

Квк = 2862/10336*100 = 28%

В 2007 году в ООО "Техносила-Инвест" , Р =10362; Рув = 5978;

Квк = 3978/10362*100 = 35%

Динамика движения персонала в ООО "ТехносилаИнвест" за 2005-2006 гг. представлена в таблице 2.4.

Таблица 2.4.

Динамика движения персонала в ООО "Техносила-Инвест"

№ п/п	Показатели	2006 г	2007 г	Отклонения (+) (-)
1	Количество работников, принятых на работу за данный период (чел.)	2345	2364	+ 19
2	Количество работников, уволившихся по собственному желанию и/или по инициативе администрации (чел.)	4862	5978	+ 1116
3	Среднесписочная численность работников за тот же период (чел.)	10336	10362	+ 26
4	Коэффициент приема персонала (%)	23%	23%	0
5	Коэффициент текучести кадров (%)	28%	35%	+ 7%

Из таблицы 2.4 видно, что в 2007 году против уровня 2006 года, в компании ухудшилась ситуация с оттоком кадров. Это выражено в увеличении коэффициентом текучести кадров на 7%.

Самая большая проблема для компании "Техносила" - это текучесть кассиров и продавцов. Причинами этого являются: невысокий уровень зарплат и неблагоприятная атмосфера в коллективе.

3.4 Содержание должностных инструкций персонала

В должностной инструкции определяются профессиональные обязанности данного работника. Что же касается правил, в соответствии с которыми он должен строить свое поведение как руководитель или подчиненный, то они излагаются в общей инструкции по управлению.

"Должностная инструкция составляется после определения функциональных специализаций и подводит итог анализу содержания работы. В каждой организации все должностные инструкции должны быть представлены в едином справочнике работ. Как правило, подобные документы подготавливаются службой персонала (линейным руководителем), визируются юристом и утверждаются руководителем организации."

Должностные инструкции компании "Техносила" вклачют следующие пункты: наименование организации, подразделения; название должности; схема подчиненности; возможности замещения; цели работы; функции работника; информационные потоки; права работника; зоны ответственности.

Пример: должностная инструкция начальника отдела кадров.

1. Должностные обязанности. Возглавляет работу по комплектованию компании "Техносла" кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, в соответствии с целями и стратегией организации, по формированию и ведению банка данных о качественном и количественном составе кадров, их движении и развитии. Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной потребности в кадрах и источников ее удовлетворения. Принимает участие в разработке кадровой стратегии и кадровой политики предприятия. Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров. Обеспечивает прием, расстановку и размещение молодых специалистов; совместно с руководителями подразделений организует проведение их стажировки и работы по адаптации. Осуществляет работу по созданию резерва для выдвижения, организует ротационное передвижение руководителей и специалистов, стажировку на соответствующих должностях и обучение на специальных курсах.

Организует проведение аттестации работников компании "Техносила", ее информационное и методическое обеспечение. Участвует в разработке систем комплексной оценки работников и результатов их деятельности, а также служебно-профессионального продвижения персонала. Организует оформление приема, увольнения и перевода работников в соответствии с трудовым законодательством, положениями, приказами генерального директора предприятия, учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой трудовой деятельности работников, заполнение и хранение трудовых книжек и ведение документации по кадрам, а также подготовку материалов для представления персонала к награждениям и поощрениям. Обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию.

Проводит работу по обновлению научно-методического обеспечения кадровой работы, ее материально-технической и информационной базы. Осуществляет руководство и координацию деятельности инспекторов специалистов по кадрам подразделений организации. Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости, соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся работников, предоставления им льгот и компенсаций.

Проводит анализ кадровой работы в организации, разрабатывает предложения по её улучшению. Организует табельный учет, выполнение и составление графиков отпусков, контроль за состоянием трудовой дисциплины в подразделениях организации, анализ причин текучести, разрабатывает мероприятия по укреплению трудовой дисциплины, снижению текучести кадров, потерь рабочего времени, контролирует их выполнение. Обеспечивает составление установленной отчетности по учету личного состава и работе с кадрами. Руководит работниками отдела.

3.5 Роль службы управления персоналом

Деятельность по управлению персоналом в ООО "Техносила" осуществляет служба управления персоналом, которая непосредственно подчиняется генеральному директору и состоит из четырех специалистов по персоналу.

Права и обязанности данной службы закреплены в утвержденном генеральным директором положении о службе управления персоналом.

Взаимодействие службы управления персоналом с подразделениями учреждения и с внешними организациями представлено на рис. 3.2.:

Рис. 3.2. Взаимодействие службы управления персоналом с подразделениями учреждения и с внешними организациями

Документопотоки службы управления персоналом имеют следующую направленность:

1. Руководство.

Руководство запрашивает отчет произвольной структуры в управленческих целях, индивидуальные сведения по сотрудникам, списки сотрудников, личные приказы (приемы, увольнения, перемещения, больничные) и другое.

2. Бухгалтерия.

Служба управления персоналом направляет следующие документы:

Приказы о приеме на работу и увольнение;

Приказы о кадровом перемещении;

Приказы об увольнении;

Приказы по отпуску;

Больничные листы.

3. Пенсионный фонд.

- Документы, связанные с пенсионным обеспечением:

- Справки для выхода сотрудников на пенсию;

- Страховое свидетельство государственного пенсионного страхования;

- Заявления об обмене страхового свидетельства;

- Запрос об уточнении сведений;

- Сведения по стажу;

- Справка о смерти и т.д.

4. Сотрудники.

От сотрудников принимаются заявления о приеме на работу, об увольнении, перемещении, предоставлении отпуска за свои счет, листки временной нетрудоспособности. Специалисты службы персонала под роспись знакомят работников с приказами о приеме, с правилами внутреннего трудового распорядка, с должностными инструкциями, составляют трудовые договора.

Сотрудникам служба управления персоналом по их заявлениям выдает выписки из трудовых книжек, справки с места работы.

5. Инспекция труда.

Осуществляет плановые и внеплановые проверки работы службы управления персоналом.

6. Военкомат.

Служба персонала подает сведения о военнообязанных сотрудниках ООО "Техносила-Инвест".

В своей работе служба управления персоналом строго руководствуется Трудовым законодательством Российской Федерации, нормативными документами Правительства (законами, классификаторами), ведомственными нормативными документами и локальными актами учреждения:

- уставом организации;

- правилами внутреннего трудового распорядка;

- штатным расписанием;

- должностными инструкциями;

- коллективным договором и другими.

Согласно ТК РФ обязательными к ведению в организации являются следующие документы:

Штатное расписание (ст.54 ТК РФ).

Штатное расписание ведется по унифицированной форме № Т-3, утверждается генеральным директором ООО "Техносила-Инвест"

Правила внутреннего трудового распорядка (ст.189 ТК РФ)

Цель разработки правил внутреннего трудового распорядка: дать сотрудникам четкое представление о тех правилах и нормах, которыми они должны руководствоваться, являясь сотрудниками ООО "ТехносилаИнвест".

Основные разделы правил:

Трудовые отношения - порядок найма и увольнения сотрудников;

Рабочее время сотрудников - дни и часы работы, опоздания, отлучки и прогулы;

Отношения между начальником и подчиненным - принципы делегирования полномочий и ответственности, карьерного и профессионального роста, рассмотрения трудовых споров;

Безопасность - конфиденциальность информации и ответственность за ее разглашение, режимы допуска в помещения организации, техника безопасности;

Условия труда и льготы сотрудникам - ежегодные отпуска, медицинское и пенсионное страхование, образование; система поддержания и совершенствования деятельности - порядок внесения и рассмотрения предложений, решение проблем, вознаграждение

График отпусков (ст.123 ТК РФ).

К 10 декабря начальники всех отделов представляют в службу управления персоналом ООО "ТехносилаИнвест" предварительный вариант графика отпусков с подписями работников. К 15 декабря службой управления персоналом составляется окончательный вариант графиков отпусков отдельно по каждому отделению, которые утверждаются вводятся в действие с 01 января следующего года.

Документы, устанавливающие порядок обработки персональных данных.

"Положение о защите персональных данных работника" (ст. 85-90 ТК РФ). С целью упрощения работы с кадровой документацией, в частности с приказами по личному составу, руководством ООО "ТехносилаИнвест" было принято решение об использовании программы "Парус", которая была установлена и внедрена в марте 2007 года.

Таким образом, основная задача службы управления персоналом заключается в планировании человеческих ресурсов организации. На основе штатного расписания, служба по управлению персоналом определяет потребности копании в кадрах (с количественной и качественной стороны), выбирает источники их удовлетворения, разрабатывает определенные методы отбора и систему требований, предъявляемых к принимаемым сотрудникам, обеспечивает формирование резерва пополнения.

3.6 Управление кадровым резервом как способ уменьшения текучести кадров

Проведенный анализ действующей системы управления персоналом выявил следующие проблемы:

Текучесть кадров (Выбытие персонала из-за неудовлетворенности условиями труда, его интенсивностью, несоответствием оплаты труда и объему выполненной работы.)

Наличие должностей дублирующих функции друг друга;

Сбои в работе из-за отсутствия персонала.

Предложения по совершенствованию системы управления персоналом:

Мероприятия по снижению текучести персонала. Основная причина текучести персонала недовольство работников своим положением. Факторы, вызывающие движение персонала можно разделить на три группы:

1) факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, перспектива профессионального роста и т.п.);

2) личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);

3) факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в районе, семейные обстоятельства, появление новых организаций, инфляция и т.п.);

4) факторы социальные (обеспеченность жильем, детскими учреждениями, выдача ссуд и материальной помощи)

Для снижения уровня текучести кадров в ООО "ТехносилаИнвест" можно применить различные меры:

организационные (нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, так как ощущения невостребованности и перегруженности порождают недовольство условиями работы и приводят к увеличению текучести персонала);

социально-психологические (предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата) и другие.

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Целесообразно в первую очередь собирать сведения об общем числе уволившихся; уволившихся женщинах; лицах в возрастных категориях от 18 лет до 30 лет, старше 50 лет; о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы менее 1 года и более 10 лет; с профессиональным, высшим и средним специальном образованием.

Помимо выше перечисленного необходимо выполнить следующие рекомендации:

Необходимо устанавливать достойную оплату труда работников, учитывая их квалификацию;

Не следует раздувать штат. В штате должно быть столько работников, сколько организация сможет обеспечить стабильной работой и достойным вознаграждением.

Необходимо заранее "нарисовать" своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.

Вместе с материальными стимулами необходимо шире использовать весь спектр моральных и психологических методов поощрения персонала. Важно создать из сотрудников настоящую команду, в которой каждый будет чувствовать себя ценным членом коллектива, а не "винтиком" в хорошо отлаженном механизме. Люди должны почувствовать, что их уважают, что их работу ценят, что оплата их труда справедлива - то и текучесть кадров уменьшится.

Осуществлять единый подход к нормированию и оплате труда одинаковых категорий персонала, так как не соблюдение этого принципа справедливости может привести к конфликтам между подразделениями.

Обеспечить возможность переобучения персонала для осуществления взаимозаменяемости сотрудников в период недостатка кадров, чтобы избежать сбоев в работе;

Пересмотреть должностные инструкции персонала с целью избежания дублирующих функций, обеспечения уровня интенсивности труда;

Установить гибкую систему отпусков для всего персонала, а не только для руководителей. При добросовестном и преданном отношении к работе никто не позволит себе задерживаться надолго. Обязательно надо делать исключения для отпусков по уважительным причинам;

Использовать активные методы привлечения персонала. Чтобы объявление о работе принесло результат, его необходимо правильно разместить.

Создать дружелюбную атмосферу в коллективе. Для этого, прежде всего, необходимо научиться принимать в расчет чужие точки зрения, исключить из всех взаимоотношений зависть, стараться никогда и никого не обвинять;

Установить непрерывное взаимодействие и взаимовлияние руководителя и сотрудников в целях повышения эффективности совместной деятельности;

Руководству необходимо произвести благоприятное первое впечатление, как на коллектив, так и на клиентов. Работа для всех сотрудников должна стать предметом гордости, тогда они отплатят учреждению преданностью.

Далее в дипломной работе будет подробно рассмотрено управление кадровым резервом как способа уменьшения текучести персонала.

По своему качественному и количественному составу резерв руководящих кадров должен отвечать действующим штатным структурам с учетом перспектив их развития. Резерв создается на все без исключения должности руководителей, осуществляющих функции управления на конкретном уровне.

Формирование резерва должно проводится на основе выводов аттестационных комиссий, базирующихся на объективной всесторонней оценке информации о деловых и личностных качествах кандидатов на руководящие должности. При этом в основу выводов таких комиссий должен быть положен анализ конкретных результатов профессиональной деятельности специалистов, достигнутых на различных этапах их работы в системе управления.

Особое вынимание при этом должно уделяется уровню профессиональной и общеобразовательной подготовки, организаторским и аналитическим способностям, чувству ответственности за результаты работы, целеустремленности, умению обосновывать и принимать самостоятельные, ответственные решения.

При выдвижении в резерв должны учитываться результаты оценки знаний кандидатов, полученных в ходе их обучения в системе повышения квалификации, заключения по итогам стажировок, тестирований и т.п., а также физическое состояние, способность переносить дополнительные нагрузки.

Работа по формированию резерва должна складывается из следующих этапов:

Составление прогноза предполагаемых изменений в составе руководящих кадров.

Оценка деловых и личностных качеств кандидатов в резерв на выдвижение.

Определение кандидатов в резерв.

Принятие решения о включении в резерв.

Согласование списка кандидатов, включенных в резерв, с вышестоящими организациями.

Компании необходимо ввести внутреннюю систему категорий для своих сотрудников: каждый год служащие должны сдавать экзамены и повышать свой статус, а также доход. Цель подобной схемы - удержать квалифицированных специалистов, т.к. дефицит кадров ведет к неоправданному завышению зарплатных предложений.

Компания должна растить свои кадры, чтобы обеспечивать рост сотрудников на всех уровнях иерархии. Организация должна брать на себя обязательство по развитию карьеры, чтобы снизить показатель устаревания людских ресурсов, которое дорого обходится предприятию.

Ежегодно в декабре руководителю кадровой службы организации необходимо проводить подготовительную работу по выявлению кандидатов, достойных для зачисления в резерв. Затем он составляет предварительный список резерва кадров для выдвижения. Данный список будет обсуждаться на заседании постоянно действующей комиссии, а затем утверждаться руководителем организации.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров в организации необходимо создать комиссию по работе с резервом. Эта комиссия должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

Состав комиссии долен определяется и утверждается руководителем организации. В её состав включаются: руководитель организации (заместитель, отвечающий за работу с кадрами), председатель комиссии - он отвечает за организацию работы с резервом; руководитель кадровой службы - он ведет делопроизводство, осуществляет контроль за порядком и организацией работы с резервом.

Комиссия по работе с резервом должна регулярно проводить свои заседания, но не реже раз в год. На её заседаниях должны рассматриваться следующие вопросы: обеспечение качественного подбора, расстановки и подготовки кадров; формирование резерва кадров для выдвижения; анализ расстановки руководящих кадров и специалистов; подведение итогов работы с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности; работа с руководителями структурных подразделений.

Работа по подготовке резерва кадров носит целенаправленный, системный и плановый характер. Организация этой работы направлена на обеспечение качественной и интенсивной подготовки каждого специалиста к самостоятельной деятельности на новом, более высоком уровне.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от работы; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок и отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Выделяют три основных формы подготовки резервистов: индивидуальная подготовка под руководством наставника; стажировка в должности на своем или другом предприятии; повышение квалификации в зависимости от планируемой должности.

Перемещение собственных сотрудников для заполнения вакантных руководящих должностей является наиболее предпочтительным методом, позволяющим осуществить замещение вакантных должностей подготовленными преемниками наиболее качественно и эффективно.

Правильный выбор методов и проведение оценки кандидатов в резерв, определение мероприятий подготовки резервистов, а также оценка процесса подготовки работника, включенного в резерв, имеют очень важное значение.

Компания "Техносила" должна активно использовать систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществлять подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.

Выдвижение сотрудников в резерв должно осуществляется на основе четкого набора критериев. При этом должны учитываться не только готовность сотрудника к новой роли, но и результаты его предыдущей деятельности, приверженность интересам организации, авторитет в коллективе и, наконец, желание самого сотрудника. Цель работы с резервом выдвижения - пополнение руководящих кадров квалифицированными сотрудниками, своевременное замещение вакантных должностей, повышение уровня подбора и расстановки руководящих кадров, способных решать задачи, возложенные на медицинские учреждения.

В резерв выдвижения отбираются, кандидаты не старше 40 лет, имеющие высшее образование и обладающие высокими профессиональными и нравственными качествами, безупречные в выполнении служебных обязанностей, способные организовать эффективную работу подразделения и мобилизовать подчиненных на успешное решение поставленных задач.

Таким образом формирование какдрового резрва в ООО "Техносила" выступает одним из главных способов уменьшения текучести кадров.

Заключение

Целью данной дипломной работы являлось рассмотрение и изучение очень интересной и важной темы - кадровый менеджмент на предприятии.

Развитие компании "Техносила" постоянно требует реализации множества функций по управлению персоналом: планирование потребности в сотрудниках, набор, адаптация новых сотрудников в организации, продвижение перспективных сотрудников, увольнение в связи с профессиональной непригодностью или по возрасту и так далее.

Кадровый менеджмент компании "Техносила" ориентирован на обеспечение численного и качественного состава персонала в соответствии с потребностями организации, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

Кадровая политика ООО "Техносила" включает в себя следующие аспекты: планирование потребности, набор, продвижение, перемещение, увольнение сотрудников; условия труда, техника безопасности; принципы распределения средств, основы системы компенсаций; оценка результатов деятельности.

Принципиально важной составной частью кадровой политики для руководства ООО "Техносила" является скоординированная система оплаты труда и вознаграждения за его результаты. Решение этой сложной проблемы регулируется тем, что при оплате труда принимаются во внимание следующие факторы: условия и качество труда, вклад работника, профессиональные знания, стаж и опыт работы.

В среднем работу одного магазина "Техносила" обеспечивают 150 человек персонала. В 2007 году инвестиции компании в тренинги и обучение персонала составили 11, 4 млн. долларов. Главная стратегическая цель кадровой политики компании - сформировать лучшую среди ведущих магазинов бытовой техники команду сотрудников.

Проведённая работа по заданной теме помогла выявить несколько наиболее слабых мест в деятельности компании "Техносила", а именно:

Текучесть кадров (Выбытие персонала из-за неудовлетворенности условиями труда, его интенсивностью, несоответствием оплаты труда и уровня социальной защищенности объему выполненной работы.)

Наличие должностей дублирующих функции друг друга;

Сбои в работе из-за отсутствия персонала.

В 2007 году по сравнению с 2006 годом, в компании ухудшилась ситуация с оттоком кадров. Самая большая проблема для компании "Техносила" - это текучесть кассиров и продавцов. Причинами этого являются: невысокий уровень зарплат и неблагоприятная атмосфера в коллективе.

Для снижения уровня текучести кадров в ООО "Техносила-Инвест" можно применить различные меры:

Организационные, т.е. нахождение каждому работнику наиболее соответствующего ему места, так как ощущения невостребованности и перегруженности порождают недовольство условиями работы и приводят к увеличению текучести персонала;

социально-психологические, т.е. предоставление дополнительных льгот и гарантий, улучшение внутреннего климата и другие.

Компании необходимо заранее "нарисовать" своим сотрудникам возможную лестницу их карьерного роста и объяснить когда и при каких условиях возможен переход с одного уровня на другой.

Компании необходимо ввести внутреннюю систему категорий для своих сотрудников: каждый год служащие должны сдавать экзамены и повышать свой статус, а также доход. Цель подобной схемы - удержать квалифицированных специалистов, т.к. дефицит кадров ведет к неоправданному завышению зарплатных предложений.

Для проведения планомерной систематической работы с резервом кадров в организации необходимо создать комиссию по работе с резервом. Эта комиссия должна способствовать качественной подготовке и действенной расстановке кадров, максимальному устранению субъективизма в оценке деловых и личностных качеств специалистов, зачисляемых в резерв.

В систему этой работы входят: учеба в системе повышения квалификации руководящих работников с отрывом и без отрыва от работы; стажировка в должности, на которую специалист зачислен в резерв; временное замещение отсутствующих руководителей на период их командировок и отпусков; выезды в другие организации с целью изучения положительного опыта; участие в преподавательской работе в системе повышения квалификации; участие в проверках производственной деятельности организации и их подразделений; участие в подготовке и проведении конференций, семинаров и совещаний.

Компания "Техносила" должна активно использовать систему кадрового резерва для замещения руководящих должностей и осуществлять подготовку резервистов по специально разработанным для этого программам.

В резерв выдвижения отбираются, кандидаты не старше 40 лет, имеющие высшее образование и обладающие высокими профессиональными и нравственными качествами, безупречные в выполнении служебных обязанностей, способные организовать эффективную работу подразделения и мобилизовать подчиненных на успешное решение поставленных задач.

Таким образом формирование какдрового резрва в ООО "Техносила" выступает одним из главных способов уменьшения текучести кадров.

Такова сущность предложенной вашему вниманию дипломной работы. Таким образом, стабилизация положения на ООО "ТехносилаИнвест", а также возможность дальнейшего совершенствования и развития кадрового менеджмента представляются вполне реальными и выполнимыми.

Список литературы

Трудовой Кодекс Российской Федерации. - СПб.: Федита, 2006 г.,- 256 с.

Александроа Д.В. Сколько стоит современный руководитель. Основные тенденции рынка труда в области управленческих кадров // Top-Manager, 2005, № 5

Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: Проспект, 2007. - 432 с.

Арутюнов В.В. Волковыский И.В., Кадария Ф.Д. Управление персоналом. - Ростов н/Д.: Феникс, 2004. - 448с.

Базаров Т. Ю., Еремин Б. Л. Управление персоналом. - М.:ЮНИТИ, 2007. - 554 с.

Бланк И.А. Торговый менеджмент. - Киев: Ника-Центр, 2006. - 780 с.

Бурменко Т.Д. Сфера услуг: менеджмент. - М.: КНОРУС, 2007. - 416 с.

Бухалков М.И., Управление персоналом на предприятии. - М.: Экзамен, 2005. - 320 с.

Веснин В.Р. Менеджмент. - М.: Проспект, 2007. - 512 с.

Глухов В.В. Менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 608 с.

Егоршин А.П., Основы управления персоналом. - Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 303 с.

Зайцева Т.В., Зуб А.Т. Управление персоналом,-М.: ИНФРА-М, 2006.- 336 с.

Зайцева Н.А. Менеджмент в социально-культурном сервисе и туризме. - М.: Академия, 2006. - 240 с.

Казначевская Г.Б. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 346 с.

Казначевская Г.Б., И.Н. Чуев, О.В. Матросова. Менеджмент. - Ростов н/Д.: Феникс, 2007. - 378 с.

Кибанов А.Я. Управление персоналом организации, - М.: ИНФРА-М, 2007. - 638 с.

Лобанов О.В. Равнение на аутсоринг // Управление компанией, 2005, №1

Маслова В. М. Управление персоналом предприятия, - М.:ЮНИТИ, 2007. - 222 с.

Муравьёва И.А. Проблемы оценки персонала // Top-Manager, 2005, №8

Николаева Т.И. Менеджмент в торговле. - М.: КНОРУС, 2006. - 320 с.

Огарков А.А. Управление организацией, - М.: Эксмо, 2006. - 512 с.

Ромашкина Т.Н. Гармоничная система управления персоналом // Управление компанией, 2004, № 9.

Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 304 с.

Пугачев В.П. Управление предприятием и персоналом. Аспект-Пресс, - М.: 2006. - 416 с.

Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). - М.: Экзамен, 2006. - 637 с.

Титов В.И. Экономика предприятия. - М.: Эксмо, 2008. - 416 с.

Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина - М.:ЮНИТИ, 2006 г.- 554 с..

Филатов О.К. Экономика предприятий (организаций). - М: Финансы и статистика, 2006. - 509 с.