Кадровая политика и управление трудовыми ресурсами в ОАО "Новосибирскэнерго"

Предприятие эффективно работает при умелой организации производственного процесса, при наличии на предприятии квалифицированного персонала и своевременном техническом перевооружении. На нашем предприятии это достигается благодаря квалифицированным действиям руководства предприятия. В результате хозяйственная деятельность приобретает нужную целеустремленность, организованность и продуктивность. Качественное руководство порождает активное поведение работников, а их взаимодействия проявляются в эффективной хозяйственной деятельности.

Примером административного воздействия могут служить должностные инструкции для каждой специальности, правила техники безопасности при работе с оборудованием, распоряжения, указания, приказы и т.д.

Пример экономического воздействия: за высокие показатели в работе по предъявлению начальника смены повышается процент премии, а за нарушения должностной инструкции производится его снижение.

К социально-психологическим методам, можно отнести обеспечение персонала филиала «Генерация» фирменной одеждой, стимулирование труда сотрудников и т.п.

На предприятии действует внутрипроизводственная система контроля качества продукции, работ и услуг. На предприятии формируется бюджет, на основе которого строится планирование финансовой деятельности. В основе принципов формирования бюджетов лежит технология бюджетирования, принятая в филиале «Генерация», что распространяет универсальные критерии планирования деятельности как всей энергосистемы, так и ее зависимых обществ. Есть планы модернизации бюджетирования с учетом необходимости ведения управленческого учета по целевым программам.

За время работы филиала «Генерация»:

· созданы и аттестованы химические экспресс - лаборатории, оснащенные современным оборудованием, для входного и суточного контроля топлива;

· для взвешивания составов с углем смонтированы и сертифицированы точные вагонные весы с погрешностью 0,5 процента;

· для непрерывного взвешивания подаваемого филиалу «Генерация» угля смонтированы конвейерные весы, которые послужат катализатором в повышении эффективности использования топлива на электрических станциях,

· разработана процедура подбора кадров и его обучения.

Производственные и финансовые показатели филиала «Генерация».

Объем товарной продукции в 2008 году составил 1 662 679 миллиона рублей.

Производственные риски филиала «Генерация»:

· риск возникновения технологических нарушений и аварий;

· риск недопоставки и использования некачественного топлива.

Прибыль от продаж составила - 135 298 тысяч рублей.

Налог на прибыль - 27 226 тысяч рублей. Чистая прибыль - 75 520 тысяч рублей.

Активы на 31.12.2008 года составляли 897 033 рублей. Из них - основных средств по остаточной стоимости 136 191 рублей, долгосрочных финансовых вложений - 453 248 рублей, запасов - на 54 664 рублей, дебиторской задолженности - 249 146 рублей.

Пассивы на 31.12.2008 года составляли 697 998 рублей. Из них - уставной капитал - 57 259 рублей, долгосрочные заемные средства 54 664 рублей, краткосрочные заемные средства - 488276 рублей, краткосрочная кредиторская задолженность - 29 622 рублей,

По большинству показателей рентабельности (рентабельность собственного капитала, рентабельность активов) наблюдается положительная динамика.

Финансовые риски филиала «Генерация»:

· риск при размещении денежных средств в кредитных учреждениях;

· риск повреждения или утраты имущества, оборудования, ТМЦ;

· инвестиционные риски, связанные со спецификой вложения.

Организационная структура это состав, взаимосвязь и подчиненность подразделений. Структура организации должна быть ориентирована на реализацию ее стратегии. Наше предприятие на данном этапе перешло от стратегии выживания к стратегии развития.

Организационно-управленческая структура предприятия показана в приложении Б.

2.2 Анализ структуры управления предприятием

На исследуемом предприятии существует линейно-функциональная структура управления, которая соединяет преимущества линейного и функционального управления. Сущность комбинации линейных и функциональных связей на предприятии состоит в том, что по административным вопросам, то есть по линии общего руководства, каждый работник подчиняется одному руководителю (бригадир - управляющему, управляющий директору). Функциональные звенья занимаются вопросами, отнесенными к их компетенции (техническими, технологическими и т.д.). При этом право окончательного решения сохраняется за общим руководством. Однако обеспечить реализацию преимуществ, заложенных в этой структуре, возможно только в условиях четкого распределения работ и функций между линейным и функциональным персоналом.

На исследуемом предприятии линейно-функциональная структура - ступенчатая. При этой структуре линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления.

Основу структуры составляет принцип построения и специализация управленческого персонала по функциональным подсистемам организации.

По каждой подсистеме филиала формируются "иерархия" служб, пронизывающая всю организацию сверху донизу. Результаты работы любой службы аппарата управления оцениваются показателями, характеризующими реализацию ими своих целей и задач.

Многолетний опыт использования на предприятии линейно-функциональной структуры управления показал, что она наиболее эффективна, так как, аппарату управления приходится выполнять множество рутинных, часто повторяющихся процедур и операций при сравнительной стабильности управленческих задач и функций: посредством жесткой системы связей обеспечивается четкая работа каждой подсистемы и организации в целом. Также к преимуществам линейно-функциональной структуры можно отнести возможность получить высокую степень профессиональной специализации сотрудников.

В то же время выявились и существенные недостатки, среди которых в первую очередь: невосприимчивость филиала к изменениям, особенно под воздействием научно-технического и технологического прогресса; закостенелость системы отношений между звеньями и работниками аппарата управления, медленную передачу и переработку информации из-за множества согласований (как по вертикали, так и по горизонтали); замедление процесса принятия управленческих решений.

На мой взгляд, рассматриваемое предприятие является крупным и сложно- управляемым объектом. Структура становится более разветвленной, увеличивается число служб, усложняется их координация. Линейно-функциональная структура становится громоздкой, не обеспечивая своевременного решения проблем, не обладает необходимой гибкостью, маневренностью.

К недостаткам широкого масштаба управляемости можно отнести «эффект бутылочного горла», приводящий руководителя к перегруженности в решении рутинных задач. Развитие ситуации в этом направлении может привести к потере контроля над подчиненными, находящимися за пределами возможностей руководителя. Все это предъявляет к руководителям очень высокие требования, которыми не все из них обладают.

В исследуемой организации можно выделить различные типы связей. Все зависит от того, какой критерий положен в основу их классификации. Проанализируем следующие пары связей, вертикальные и горизонтальные, линейные и функциональные, формальные и неформальные.

Вертикальные связи в филиале соединяют иерархические уровни во всех частях филиала. Они формируются в процессе проектирования организации, действуют постоянно и изображены на всех ее схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной структуре [8, с. 341].

Вертикальные связи в исследуемой организации представлены несколькими уровнями, по которым проходит передача указаний от генерального директора до исполнителя. Генеральный директор дает распоряжение директору, какого либо уровня, тот в свою очередь начальнику смены производственного подразделения, который определяет необходимый объем работ, распределяя его между рабочими группами.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более по положению в иерархии или статусу частями или членами организации. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей организации, при решении возникающих между ними проблем [8, с. 342].

Горизонтальные связи в организации представлены в виде сотрудничества отделов относящихся к одному подразделению, например связи между отделами, подчиняющимися техническому директору.

Проанализируем еще одну пару связей, установленных в организации, это линейные и функциональные связи. Распространено представление, что линейные связи - это те, которые связаны с производством, а функциональные - со вспомогательными по отношению к производству функциями. Однако это совсем не так. Линейные связи - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. эти связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания и т.п. Природа функциональных связей (или их еще часто называют штабными) - совещательная, и реализуется посредством этих связей информационное обеспечение координации [8, c. 343].

В филиале в равной степени присутствуют как линейные, так и функциональные связи, в качестве линейных можно рассмотреть связи, от генерального директора и до исполнителей. Руководство подчиненными, осуществляется как по средствам устных указаний, так и с оформлением приказов и распоряжений на выполнение работ. Помимо линейных руководителей, на работу большинства отделов влияют и функциональные руководители и отделы, такие как отдел кадров, бухгалтерия, охраны труда.

Формальные связи - это связи координации, регулируемые установленными или принятыми в организации целями, политикой и процедурами.

Неформальные связи появляются тогда, когда формальные связи не выполняют своей роли, либо не служат интересам работника, либо - интересам организации. В основе неформальных отношений лежат отношения не между установленными должностями, а между конкретными индивидами.

На рассматриваемом предприятии формальные связи определяются составом подразделений, четкое определение формальных связей положительным образом сказывается на выполнении практически любых работ. Формальные связи в подразделениях определены общей целью всего подразделения, а связи между подразделениями определены целью предприятия. Неформальные связи на исследуемом предприятии отсутствуют.

Анализ структуры управления будет проводиться при помощи следующих элементов [8, c. 327]:

· разделение труда и специализация;

· департаментизация и кооперация;

· связи между частями и координация;

· масштаб управляемости и контроля;

· иерархия организации и ее звенность;

· распределения прав и ответственности;

· централизация и децентрализация;

· дифференциация и интеграция.

Разделение труда в исследуемой организации происходит преимущественно по функциональному признаку.

Руководство предприятием осуществляет ОАО «Новосибирскэнерго» и несет за все ответственность. ОАО «Новосибирскэнерго» определяет техническую политику предприятия, и отвечает за производство, передачу и распределение тепловой и электрической энергии, руководит деятельностью предприятия в области финансов и сбыта энергии. Обеспечивает подразделения и отделы требуемым количеством руководящего, инженерно-технического и рабочего персонала.



Рисунок 2.3 - Оперативное управление ОАО Новосибирскэнерго»

Рисунок взят в отделе кадров филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго»

Генеральный директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, несет всю полноту ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты его деятельности.

Отдел управления кадрами и трудовыми отношениями принимает меры по обеспечению предприятия квалифицированными кадрами, рациональному использованию и развитию их профессиональных знаний и опыта, созданию безопасных и благоприятных для жизни и здоровья условий труда, соблюдению требований законодательства.



Рисунок 2.4 - Управление персоналом ОАО «Новосибирскэнерго»

Рисунок взят в отделе кадров филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго»

Бухгалтерия выполняет работу по ведению бухгалтерского учета имущества, обязательств и хозяйственных операций, учет основных средств, товарно-материальных ценностей, затрат на производство, реализацию продукции, за результатами хозяйственно-финансовой деятельности, расчеты с поставщиками и заказчиками, за предоставленные услуги.

Отдел бизнес-планирования устанавливает нормативы оборотных средств, обеспечивающие ритмичную работу производства, и выдает их производственным цехам и службам, осуществляет руководство текущим и перспективным планированием технического развития предприятия, его производственной базы.

Отдел труда и заработной платы составляет планы по труду, доводит их до подразделений и отделов, учитывает рациональную расстановку персонала, правильно и своевременно применяет стимулирующие системы оплаты труда, повышающие ритмичность производства, контролирует изменения в тарифных сетках. А, также занимается контролем эффективности использования трудовых ресурсов и правильного расходования фонда оплаты труда.

Отдел промышленной безопасности и охраны труда осуществляет контроль за соблюдением на предприятии законодательных и нормативных правовых актов по охране труда. Проводит анализ и изучение условий труда на рабочих местах. Проводит проверки технического состояния оборудования, машин и механизмов предприятия на соответствие их требованиям нормативно- правовых актов по охране труда.

Технический директор организует техническую подготовку производства и других видов основной деятельности предприятия, обеспечивает улучшение качества продукции, оказываемых услуг и повышения их конкурентоспособности, сокращение материальных и трудовых затрат, возглавляет и координирует работу технической службы предприятия.

Отдел главного инженера руководит составлением технических заданий, рассматривает и согласовывает проектно-конструкторскую документацию, осуществляет контроль над заключением и исполнением договоров, связанных с основным видом деятельности, осуществляет надзор за соблюдением техники безопасности при использовании инструмента.

Производственно-технический отдел организует работу и эффективное взаимодействие всех структурных подразделений и производственных единиц, направляет их деятельность на развитие и совершенствование производства с учетом социальных и рыночных приоритетов, повышает эффективность работы предприятия, рост объемов сбыта продукции и увеличение прибыли, качества и конкурентоспособности производимой продукции.

Уровнем управления в организации считается та ее часть, в рамках которой и в отношении которой могут приниматься самостоятельные решения без их обязательного согласования свыше или ниже расположенными частями.

Предприятие имеет двухуровневую систему управления, в соответствии с рисунком 5 можно сделать вывод, что организация имеет масштаб управляемости выше оптимального с минимальным количеством уровней.

Исходя из этого, система построена таким образом, что права и ответственность вышестоящего руководителя поглощают только часть прав и ответственностей нижестоящего руководителя, такая организация должна отличатся высокой четкостью в фиксации прав и ответственности руководителя каждого уровня.

Централизация - это концентрация прав принятия решения, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Централизация является реакцией организованной системы, направленной на предотвращение искажения информация при передаче ее через все увеличивающееся количество уровней управления.

Децентрализация - это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией [8, c. 355].

Структура управления исследуемого предприятия имеет довольно высокую степень централизации характерную для предприятий подобного типа.

Дифференциация означает деление в организации работ между ее частями или подразделениями таким образом, чтобы каждая из работ получила определенную степень завершенности в рамках данного подразделения. Дифференциация - это выделение частей в организации, каждая из которых предлагает что-то в ответ на спрос, предъявляемый внешней средой и, в частности, ее институтами, находящимися в непосредственном соприкосновении с организацией [8, c. 358].

Интеграция означает уровень сотрудничества, существующего между частями организации и обеспечивающего достижение их целей в рамках требований, предъявляемых внешним окружением. Потребность в интеграции изначально создается разделением и взаимозависимостью работ в организации [8, c. 360].

В исследуемом предприятии довольно высокий уровень дифференциации, практически каждый из производственных отделов может выполнять ряд работ с самого начала и до завершения или сдачи объекта, но имеются и такие работы, которые выполняются в комплексе, выполняются несколькими отделами и сдаются после завершения всех видов работ.

2.3 Анализ мотивации персонала на предприятии

Мотивация - это функция управления, процесс побуждения индивидуума к деятельности для достижения целей организации и/или личных целей.

Мотивация подразделяется на внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация определяется содержанием и значимостью работы. Если она интересует человека, позволяет реализовать его природные способности и склонности, то это само по себе является сильнейшим мотивом к активности, добросовестному и продуктивному труду. Наряду с содержанием работы существенным внутренним мотивом может быть ее значимость для развития определенных качеств человека, полезность данного вида деятельности для группы людей и общества, соответствие этой деятельности убеждениям работника, его этической ориентации.

Рассмотрим мотивации персонала филиала «Генерация» относительно этапов карьеры, показанных в таблице 2, и сопоставим их с возрастными группами работников филиала «Генерация» представленными в таблице 3.

Таблица 2.1 - Основные этапы карьеры

Этап карьеры	Возрастной период	Краткая характеристика	Особенности мотивации (по Маслоу)
1	2	3	4
Предварительный	До 25 лет	Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности	Безопасность, социальное признание
Становление	До 30 лет	Освоение работы, развитие профессиональных навыков	Социальное признание, независимость
Продвижение	До 45 лет	Профессиональное развитие	Социальное признание, самореализация
Завершение	После 60 лет	Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены	Удержание социального признания
Пенсионный	После 65 лет	Занятие другими видами деятельности	Поиск самовыражения в новой сфере деятельности

Проанализировав таблицы 2 и 3 можно сделать вывод, что основными потребностями работников филиала «Генерация» является потребность в социальном признании, самореализации, далее идет независимость, безопасность.

Еще одна большая проблема работы с персоналом в филиале «Генерация» - недостаточная мотивация сотрудников. Мотивация персонала - это побуждение сотрудников к эффективной деятельности, направленной на достижение стратегических целей и задач компании. Правильное стимулирование должно не только повышать результативность работы каждого человека и организации в целом, но и стабилизировать численность на предприятии.

Существует два типа мотивации: материальная и нематериальная. К материальным стимулам традиционно относят зарплату, премии и бонусы. Многие руководители компаний считают, что лучшая мотивация для работника - это материальное симулирование. Однако не следует увлекаться материальным стимулированием труда. Ведь повышение зарплаты рано или поздно перестает давать отдачу. Например, по мнению экспертов, оклад теряет мотивирующую силу в течение трех месяцев. Более того, неоправданно высокая зарплата начинает оказывать демотивирующее воздействие: зачем работать хорошо, когда можно работать плохо и зарабатывать не меньше?

Необходимо внедрять в практику управления и методы нематериальной мотивации. Их существует немало, и зачастую они в несколько раз эффективнее, чем денежное вознаграждение. Хотя для компании «нематериальная» не означает «бесплатная». Так, социальные льготы относят чаще к нематериальной стимуляции, поскольку сотрудник не получает на руки «живые» деньги. Однако компания тратит средства на эти социальные льготы (дополнительное пенсионное обеспечение, медицинская страховка, оплата проезда, обедов, мобильной связи и т.п.). Дополнительных затрат требуют и такие виды мотивации, как, например, корпоративные мероприятия. Наконец, существуют действительно нематериальные стимулы - это любые виды поощрений: устная похвала сотрудника в присутствии его коллег, конкурс «Лучший работник месяца», Доска почета, награждения грамотами.

В качестве нематериального стимулирования для филиала «Генерация» можно использовать так называемое профессиональное развитие.

Для качественного выполнения работы необходимо постоянно приобретать новые знания, особенно если речь идет о производстве. Возможно в данном случае достаточно эффективно будут являться лекции и семинары, которые буду проводить опытные сотрудники организации.

Кадры - наиболее подвижная часть производительных сил. Состав и структура кадров постоянно меняется в соответствии с изменением техники, технологии, организации производства и управления. Состав кадров характеризуется следующими показателями: образовательный уровень, специальность, профессия квалификация, стаж работы, возраст, соотношение отдельных категорий работников.

Изучение показателей трудовых ресурсов начинается с анализа обеспеченности предприятия персоналом. К основным объектам такого анализа относятся:

- изучение состава и структуры промышленно-производственного персонала;

- обеспечить хозяйствующего субъекта рабочими, административно-управленческим персоналом и специалистами;

- обеспеченность квалификационного и профессионального состава рабочих;

- изучения движения рабочей силы.

Анализ обеспеченности кадрами начинается с изучения структуры и состава персонала

Структура кадров

Структура кадров (персонала) - это соотношение численности различных категорий работающих.

Для анализа предприятия структуры кадров определяется удельный вес каждой категории работников в общей среднесписочной численности персонала предприятия.

Структура кадров анализируется по каждому подразделению предприятия и может рассматриваться по таким признакам, как возраст, пол, уровень образования, результаты работы, квалификация, степень выполнения норм и т.д. В практике учета и планирования кадров различают явочный, списочный и среднесписочный составы.

1. Явочный состав- это минимально необходимой число работников, которые должны ежедневно являться на работу для выполнения задания в установленные сроки,

2. Списочный состав- все постоянные и временные работники, числящиеся на предприятии, как выполняющие в данный момент работу, так и находящиеся в очередных отпусках, командировках, выполняющие государственные обязанности, не явившиеся на работу по болезни или каким-либо другим причинам. Списочная численность работников может быть установлена на определенную дату.

3. Среднесписочный состав - определяется путем суммирования списочного состава работников за все календарные дни периода, включая выходные и праздничные дни, и деления полученной суммы на полное календарное число дней периода.

В среднесписочный состав входят сотрудники:

· Фактически явившееся на работу, также те, кто не работают во время простоя

· Неявившиеся на работу из-за выполнения государственных или общественных обязанностей.

· Принятые на работу с испытательным сроком.

· Заключившие договор с организацией о выполнении работы на дому.

· Временно- направленные на работу других организаций, если за ними сохраняется зарплата.

· Студенты, работающие на предприятии в период производственной практики, если они зачислены на рабочие места.

· Находящиеся в учебном отпуске, учащиеся в аспирантуре, если за ними сохраняется зарплата.

· Имеющие выходной день за работу в праздники и выходные.

· Находящиеся с разрешения администрации в отпуске без сохранения зарплаты по обстоятельствам или другим уважительным причинам.

· Находящиеся в отпуске по инициативе администрации.

· Совершившие прогулы.

· Находящиеся под следствием до решения суда.

Показатели движения трудовых ресурсов

Кадры предприятия не являются постоянной величиной: одни работники увольняются, другие принимаются на работу. Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих показателей:

1) Среднесписочная стоимость:

Чср = (Чнп/2 + Чсп + Чкп/2)/(n-1) (1)

2) Коэффициент выбытия кадров:

Квыб = (Чув/Чср) (2)

3) Коэффициент прибытия кадров

4) Кприб = (Чпр/Чср) (3)

5) Коэффициент оборота кадров:

Коб=(Чпр + Ччув)/Чср (4)

Под текучестью кадров понимают отношение числа уволенных по собственному желанию, за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины работников за определенный период времени к их среднесписочной численности за тот же период.

6) Коэффициент текучести кадров:

Ктк = (Чнеув + Чсж)/Чср (5)

7) Коэффициент стабильности:

Кстаб = Чсп /Чср (6)

8) Коэффициент обновления:

Коб = Чпр/Ччув (7)

Чср - среднесписочная численность работников за период;

Чнп - численность работников на начало периода;

Чсп - численность работников на середину периода;

Чкп - численность работников на конец периода;

Ччув - численность уволенных за период работников;

Чпр - численность принятых за период работников;

Чнеув - численность уволенных за период работников по неуважительной причине;

Чсж - численность уволенных за период работников по собственному желанию

Методы внутренней мотивации на анализируемом предприятии можно рассмотреть на примере теории иерархии потребностей Маслоу.

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей [8. с 155]:

физиологические потребности, к которым относятся потребность в пище, воде, воздухе, убежище и т.п., то есть те потребности, которые человек должен удовлетворять, чтобы выживать;

потребности в безопасности, к которым относятся потребности, связанные со стремлением людей находится в стабильном и безопасном состоянии;

потребности принадлежности и причастности, данная группа потребностей связана со стремлением человека к участию в совместных действиях;

потребности признания и самоутверждения, которые отражают желание людей быть компетентными, сильными, способными, уверенными в себе;

потребности самовыражения, которые объединяют потребности, выражающиеся в стремлении человека к наиболее полному использованию своих знаний, способностей, умений и навыков.

Маслоу предположил, что потребности в данной иерархии возникают последовательно, начиная с физиологических [10, с. 63].

В жизни общества и отдельной личности огромная роль принадлежит морально-этическим категориям, ценностям, представлениям о порядочности взаимоотношений между людьми. Методы формирования и использования общественного и индивидуального сознания, социальной активности, основывающиеся на общественно значимых морально-этических категориях и ценностях, образуют в совокупности социально-психологические методы управления [7, с. 328].

Социально-психологическими методами управления персоналом на исследуемом предприятии являются:

развитие у сотрудников чувства принадлежности к филиалу с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.;

стимулирование труда сотрудников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации праздников для сотрудников и их детей.

Основной акцент в системе стимулирования персонала сделан на материальные методы стимулирования.

Различают две основные формы оплаты труда: повременную и сдельную. Повременной называется форма оплаты, при которой величина заработка пропорциональна фактически отработанному времени. При сдельной оплате заработок работника пропорционален количеству изготовленной им продукции.

Система оплаты труда характеризует взаимосвязи элементов оплаты: тарифной части, доплат, надбавок, премий. При сдельной форме оплаты труда выделяют следующие системы [7, с. 187]:

· простая сдельная;

· сдельно-премиальная;

· косвенно-сдельная;

· аккордная;

· сдельно-прогрессивная.

На исследуемом предприятии выделяют следующие системы оплаты труда:

· простая повременная;

· повременно-премиальная.

В соответствии с Трудовым кодексом филиал «Генерация» самостоятельно устанавливает вид, системы оплаты труда, размеры тарифных ставок и должностных окладов, а также формы материального поощрения. Основные правила оплаты труда и премирования закреплены Положением об оплате труда работников филиала «Генерация», утверждаемым приказом Генерального директора. Все вновь принимаемые на работу сотрудники в обязательном порядке знакомятся с данным Положением.

Филиал «Генерация» ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца.

Предприятие использует оплату труда как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы. Индивидуальные зарплаты сотрудников компании определяются их личным трудовым вкладом, качеством труда, результатами производственно-хозяйственной деятельности филиала и максимальным размером не ограничиваются.

Заработная плата работников складывается из:

· должностного оклада;

· доплат;

· премий.

Тарифная часть заработной платы формируется следующим образом:

Должностные оклады руководителям, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором филиала «Генерация» на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией сотрудника.

При оплате труда сотрудников применяется:

· повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов;

· сдельная оплата труда за фактически выполненную работу.

К должностным окладам сотрудников филиала установлены следующие доплаты:

1. доплата за вредные и тяжелые условия труда, в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

2. доплата за совмещение профессий (должностей), расширение зоны обслуживания, увеличение объема выполняемых работ в размере, устанавливаемом по соглашению между администрацией и сотрудником;

3. доплата за работу в вечерние и ночные часы - в размерах и порядке, предусмотренных законодательством о труде;

4. доплата за руководство бригадой;

5. доплата за сверхурочную работу;

6. доплата за выходные и праздничные дни.

Конкретные размеры доплат устанавливаются администрацией филиала в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ, объема работы, ее важности для компании, уровня профессионализма и др.).

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Показателем премирования является выполнение своих должностных инструкций и отсутствие нарушений. Основным условием начисления премий сотрудникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями, своевременное выполнение мероприятий по охране окружающей среды, строгое соблюдение санитарного режима.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

1. неисполнение или ненадлежащего исполнения трудовых обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями;

2. совершение дисциплинарного проступка;

3. причинение материального ущерба компании или нанесение вреда его деловой репутации;

4. нарушение правил техники безопасности и охраны труда, а также правил противопожарной безопасности;

5. несоблюдение санитарного режима.

Конкретный размер снижения премии определяется Генеральным директором филиала «Генерация», и зависят от тяжести проступка или характера упущения, а также их последствий.

Сотрудники полностью лишаются премии в следующих случаях:

· совершение прогула;

· появление на работе в нетрезвом состоянии, а также в состоянии наркотического или токсического опьянения;

· распитие спиртных напитков на территории филиала;

· совершения хищения, порчи имущества филиала.

Полное или частичное лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Также на предприятии существует единовременное вознаграждение за выслугу лет, которое выплачивается промышленно-производственному персоналу филиала «Генерация» в зависимости от непрерывного стажа работы на предприятиях ОАО «Новосибирскэнерго» и не имеющих дисциплинарных взысканий за период, когда начисляется указанная выплата, размер вознаграждения показан в таблице 4.

Таблица 2.2 - Единовременное вознаграждение за выслугу лет

При непрерывном стаже работы, дающем право на получение единовременного вознаграждения за выслугу лет	Размер годового вознаграждения в долях месячной тарифной ставки (оклада)
От 1 до 3 лет	0,6
От 3 до 5 лет	0,8
От 5 до 10 лет	1,0
От 10 до 15 лет	1,2
Свыше 15 лет	1,5

Выплата единовременного вознаграждения за выслугу лет производится ежеквартально. Разработано положение о порядке определения и выплаты надбавки за профессиональное мастерство. Выплата надбавки за профессиональное мастерство производится в целях стимулирования повышения профессионального мастерства рабочих и усиления их материальной заинтересованности и ответственности за качество выполняемых работ.

Помимо перечисленных выше экономических способов стимулирования персонала, существует также Положение об оплате 50 % установленной и фактически произведенной платы за энергоресурсы.

В коллективе подразделения филиала «Генерация» трудится 1233 специалистов. Из них 29,5% с высшим образованием, 33% со средне-специальным и 57,3 % со средним образованием.

Для определения степени удовлетворенности персонала предприятия и выявления, наиболее волнующих его проблем, на предприятии один раз в год проводится социологическое исследование путем опроса (анкетирования) Приложение В.

В дальнейшем полученная информация обрабатывается и в виде отчетов подается руководству предприятия для анализа и принятия управленческих решений. По итогам опроса, проведенного в 2008 году отделом по персоналу, были получены следующие результаты:

В связи с полученными ответами на первый вопрос интересно узнать: предпринимаются ли со стороны руководства какие-либо действия, чтобы повысить мотивацию сотрудников.

кадровый политика управляющий персонал

Таблица составлена на основе данных филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго»

Удовлетворение материальными поощрениями персонала за трудовую деятельность.

На 59% опрошенных работников это никак не проявляется, и только 41 % опрошенных ответили положительно.

При этом 10% из них ответили, что предпринятые действия эффекта не имели, а 5% - что действия руководства только понизили мотивацию сотрудников.

Увеличилось количество сотрудников на 7%, которые считают, что работать на предприятии престижно, большинство работников считают свою работу интересной.

Таблица составлена на основе данных филиала «Генерация» ОАО «Новосибирскэнерго»

На 1,9% возросло у сотрудников стремление к карьерному росту.

На 2,1% возросло количество сотрудников, заинтересованных в повышении квалификации.

На 3,5% увеличилось количество сотрудников, считающих, что улучшились условия и организация труда.

на предприятии стали закупать спец. одежду более высокого качества;

стали приобретать более усовершенствованные средства индивидуальной защиты;

сделали ремонт на рабочих местах, в душевых.

организовали комнаты приема пищи;

установлен дополнительно оплачиваемый отпуск в количестве 3-ёх дней руководителям и ИТР за ненормированный рабочий день;

На сегодняшний момент руководству предприятия представлены на рассмотрение следующие предложения:

увеличение заработной платы;

оплата санаторных путевок - 50% и более;

представление ссуд сотрудникам;

предоставление материальной помощи по случаю болезни;

В то же время следует отметить, что уменьшилось количество сотрудников удовлетворенных социальными льготами и заработной платой на 20,5%.

На вопрос о том, какие методы повышения мотивации сотрудников являются наиболее действенными, были получены следующие ответы.

Лидирует с огромным отрывом повышение величины заработной платы.

Таблица составлена на основе данных ОАО «Новосибирскэнерго»

Мера удовлетворения персонала в заработной плате.

На втором месте - создание возможности карьерного и профессионального роста, затем идет улучшение условий труда и мероприятия по сплочению коллектива.

Таким образом, управление персоналом филиала осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления. Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Используемые в филиале «Генерация» социально-психологические методы эффективно осуществляют духовное стимулирование, создавая благоприятный психологический климат в коллективе и чувство принадлежности к организации.

Таблица составлена на основе данных ОАО «Новосибирскэнерго»



Рисунок 2.5 - Оценка взаимоотношений в коллективе

Установленный в компании стабильный размер вознаграждения персонала предотвращает увеличение текучести кадров и снижает затраты на поиск новых трудовых ресурсов. В части использования экономических методов стимулирования у филиала имеются резервы усовершенствования процесса управления за счет усовершенствования системы материального стимулирования персонала за счет использования новых форм оплаты труда.

Глава 3. Повышение эффективности кадровой политики ОАО «Новосибирскэнерго»

3.1 Разработка рекомендаций по совершенствованию структуры управления предприятием

По результатам проведенного исследования удалось установить, что существующая на предприятии структура, а именно линейно-функциональная, полностью соответствует требованиям данной организации, и соответствует таким условиям как:

в организации известны общие цели и задачи;

работа в организации делится на отдельные операции;

общая цель организации достаточна, проста, чтобы позволить выполнить её на основе централизованного планирования;

выполнение работы индивидуумом может достоверно измерится;

денежное вознаграждение может выступать хорошим мотивирующим фактором для работников;

власть руководителя признается как законная.

Опыт показывает, что данную структуру целесообразно использовать на тех предприятиях, которые выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции, действуют в стабильных внешних условиях и для обеспечения своего функционирования требуют стандартных управленческих задач.

Внедрение цепочки команд является мощным фактором наведения порядка в больших подразделениях исследуемой организации. Цепочка задач разрешает потенциальные конфликты, четко распределяет обязанности, полномочия и ответственность за возможное решение. Каждому руководителю и его заместителю в цепочке команд предоставляются все полномочия для решения задач или осуществления отдельной функции, а также ответственность за её исполнение.

Также были выявлены недостатки существующей структуры управления, наиболее существенным является отсутствие ряда работ, влияющих на функционирования предприятия в целом.

Существенным недостатком на исследуемом предприятии - один филиал предоставляет услуги другому и так по цепочке. Раньше была одна ТЭЦ- единое руководство, а теперь на ней несколько подразделений относящихся к разным филиалам с разными руководителями это замедляет процесс работы.

Для ликвидации этого недостатка, по моему мнению, необходимо работать между подразделениями по упрощенной заявочной схеме.

К одной из таких функций относится подготовка рабочего места при выполнении производственных и ремонтных работ, то есть задание на выполнение работ, непосредственную подготовку рабочего места перед выполнением работ, в соответствии с правилами техники безопасности, проводят отделы, принадлежащие предприятиям ТЭЦ.

Этот факт вызывает некоторые неудобства у производственного и ремонтного персонала филиала «Генерация». Вследствие чего можно порекомендовать добавление соответствующих штатных единиц для выполнения вышеперечисленных работ в каждом из филиалов «Генерация».

Расчет количества необходимого персонала будет выполняться исходя из необходимости присутствия как минимум двух инженеров смены, круглосуточно. Исходя из количества рабочих часов в неделю, приходящихся на одного работника, а именно сорока часов, определим штат сменных инженеров, который будет равняться пяти человекам на каждое из обслуживаемых предприятий, с учетом времени болезни и отпуска продолжительностью 56 дней в связи с тяжелыми и вредными условиями труда.

Исследуемое предприятие занимается выработкой электороэнергии а так же самостоятельным мелким ремонтом производственного оборудования.

Таким образом, основу производственной структуры предприятия составляют состав и взаимосвязь отдельных объектов (подсистем, элементов), и для каждого из них она должна быть простой, гибкой и экономичной, способствовать интенсификации производства, повышению производительности труда, эффективному использованию материальных и финансовых ресурсов, создавать необходимые условия для оперативного руководства производством и успешного функционирования.

На мой взгляд, не менее важную роль в структуре предприятия занимает отдел маркетинга. А ведь отдел маркетинга это - составление планов на основе информации предложений, поступающих из других подразделений. В плане маркетинга отражается характеристика основных стратегических целей предприятия, данные по прогнозированию и развитию региональных рынков, маркетинговые стратегии, тарифная политика и планы мероприятий по улучшению качества сервиса, рекомендации по стимулированию сбыта и рекламной работе, описание процедур контроля эффективности маркетинговых мероприятий.

Так же такая важная функция как кадровый маркетинг не представлена на предприятии. Успешное управление кадрами, прежде всего, основывается на систематическом учете и анализе влияния окружающего мира, адаптации производства к внешним воздействиям. Развитие кадрового менеджмента просто необходимо. Выход на рынок труда в поисках различных квалифицированных кадров, возобновление связи с учебными заведениями, поиск перспективной молодежи и т.д. Предлагается разработать и утвердить положение о порядке подбора персонала, а так же ввести в штатное расписание должность специалиста по кадровому маркетингу, закрепив его за отделом кадров.

Исходя из задач кадровой службы, одним из важных направлений в кадровой работе является поиск и отбор персонала, его обучение, а так же мотивация и стимулирование уже работающих сотрудников для уменьшения текучки кадров и привлечения новых сотрудников.

Основой правильного подбора кадров является наличие объективной информации о работнике и формальных требований к вакантной должности с тем, чтобы обосновано произвести их соединение.

Подбор персонала представляет собой процесс отбора подходящих кандидатур на вакантные рабочие места и включает в себя следующие элементы:

- расчет потребности в кадрах рабочих и служащих;

- модели рабочих мест;

- профессиональный подбор кадров;

- формирование резерва кадров.

Исходными данными для подбора персонала, с научной точки зрения, являются:

- модели рабочих мест;

- философия организации;

- правила внутреннего распорядка;

- организационная структура производства;

- штатное расписание;

- трудовой договор сотрудника;

- должностные инструкции;

- положения об оплате труда;

- положение о служебной и коммерческой тайне.

Таким образом, кадровой службой ОАО «Новосибирскэнерго» осуществляется внешний поиск новых сотрудников через различные источники, а именно: объявления, реклама в СМИ; различные источники внутри компании; собственные объявления о наборе сотрудников; работа с районными центрами государственной службы занятости населения; просмотр специальных сайтов в Интернете; сотрудничество с лицеями, ПТУ.

Далее следует отбор кандидатов, откликнувшихся на объявления. Отбор - это вид управленческой деятельности, с помощью которого организация выбирает из подобранных кандидатов на вакантную должность одного наилучшего. Процесс отбора персонала представляет определенную систему, включающую решение следующих вопросов:

- кто будет проводить процесс отбора кандидатов;

- какие требования предъявляются к методам отбора;

- с помощью какого метода или набора методов оценивается наличие профессиональных и личных качеств у кандидатов;

- как избежать субъективизма при оценке кандидатов;

В процесс отбора включается то должностное лицо, которое является непосредственным руководителем закрываемой вакантной единице. Процесс отбора связан с решением вопросов, сможет ли конкретный кандидат выполнять работу, и будет ли он её выполнять лучше других. Поэтому процесс отбора заключается не в сравнении кандидатов друг с другом, а в сравнении качеств кандидатов и требования рабочего места и выявлении их максимального соответствия. Вопрос заключается и в том, что бы определить, какие потребности может удовлетворить кандидат в рамках организации, то есть работодатель должен определить мотивационные установки кандидата. Поэтому одной из причин отказа в найме может быть отсутствие возможности удовлетворить потребности кандидата в определенный период времени.

Существует два этапа отбора - заочный и очный. В ОАО «Новосибирскэнерго» кадровая служба начинает с заочного отбора персонала, т.е. с заполнения анкеты. Заочный отбор позволяет на основе анализа документов заранее отсеять непригодных работников.

При работе с анкетой целесообразно обращать внимание на следующие аспекты:

- совпадение конкретных характеристик, отраженных в различных документах (анкета, копия трудовой книжки, копия документа об образовании);

- реальный статус законченных учебных заведений и бывших мест работы;

- склонность кандидата к регулярной смене места работы.

Заочное знакомство является простым, дешевым и достаточно эффективным этапом отбора в случае, когда организация имеет обширный список кандидатов и когда речь идет о специализированных должностях.

В то же время заочное знакомство ориентировано исключительно на факты из прошлого кандидата, а не на сегодняшнее его состояние и способность к профессиональному развитию.

Более точно определить сегодняшнее состояние кандидата с точки зрения его соответствия требованиям, предъявляемым к вакантной должности, а также потенциал развития можно с помощью очного отбора.

Кадровая служба филиала «Генерация» использует медицинский осмотр для оценки физического состояния работника, так как специфика производства требует наличие определенного уровня здоровья.

Главная задача собеседования - это уточнение не выясненных до конца вопросов и принятия окончательного решения о найме на работу. Далее происходит оценка кандидата. Она должна быть произведена непосредственно после собеседования, в противном случае острота восприятии стирается и проводивший собеседование работник может упустить важный детали. Известно, что через пятнадцать минут после собеседования пятьдесят процентов информации о кандидате не сохраняется в памяти проводившего собеседование работника, поэтому результаты собеседования должны быть зафиксированы документально.

Прием работника на работу завершается формированием личного дела, в котором хранятся следующие документы:

1. анкета работника;

2. копии документов об образовании;

3. справка о состоянии здоровья;

4. заявление о приеме на работу и трудовой договор;

5. копия приказа о назначении на должность;

6. подписанная работником должностная инструкция.

Развитие персонала является одним из важнейших факторов успешной работы филиала «Генерация». Развитие персонала

В крупной организации, кроме традиционных служб необходимы учебные цеха, техникумы, ПТУ и т.д. выделенные в отдельные подразделения. Организация должна готовить специалистов с учетом своих специфических особенностей. Будущий работник будет знаком со спецификой организации, адаптационный процесс будет проходить менее болезненно, так как практика осуществляется в данной организации, человек знакомится со многими работниками организации.

В крупной организации, где достаточно большое количество работников возникает необходимость в оценке персонала различными методами, большая работа проводится с кадровым резервом, зачастую на рынке труда отсутствуют необходимые специалисты, и организация готовит своих будущих управленцев, которые будут занимать ключевые посты. В качестве рекомендации можно предложить организацию работы по оценки персонала и работу с кадровым резервом, возложив эти обязанности на отдел кадров и при необходимости увеличить штат данного отдела.

Корпоративной культуре так же должно быть уделено большое внимание, должны быть организованы центры культуры и досуга, это оказывает дополнительные мотивационные стимулы для работников, особенно для молодых, должны быть организованы специальные центры по работе с молодежью.

Необходимо внедрить положения о работе с сотрудниками, имеющими высокий потенциал, с целью их выявления и развития, а также планомерной подготовки и закрепления в организации квалифицированных кадров.

Необходимо обучение менеджеров по программе подготовки управленческих кадров с целью обеспечения организации специалистами в области руководства и организации производства.

Вместе с тем, для выполнения предприятием заданных функций необходимо не только наличие и расположение соответствующих средств производства, но и коллективов работников, а, следовательно, предприятие как система должна характеризоваться и социальной структурой, т.е. совокупностью профессиональных работников, взаимодействующих в процессе достижения поставленной цели, с их социальными интересами, возникающими в процессе производственной деятельности.

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию мотивации персонала предприятия