Управление ресурсами персонала авиакомпании "Владивосток Авиа"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Ведение

Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Сущность понятия «персонал», субъекты и объекты управления

персоналом

1.2 Методы управления персоналом

Глава 2. Управление ресурсами персонала авиакомпании

«Владивосток-Авиа»

2.1 Кадровая политика авиакомпании

2.2 Система вознаграждения в авиакомпаниях

2.3 Корпоративная культура авиакомпании

2.4 Социально-психологические проблемы

2.5 Комплекс управления персоналом

Заключение

Список литературы



ВВЕДЕНИЕ

В середине XX века в связи с достижениями науки и техники возникла одна из главных проблем в сфере управления: как получить желаемый результат на основе согласованных действий многих людей, производящих продукцию или определенный вид услуг и использующие многообразные ресурсы.

Для решения данной проблемы стал формироваться менеджмент как наука, разрабатывающая принципы, методы и средства управлением предприятием и персоналом в условиях многообразия различных обстоятельств и интенсивного воздействия на объект управления факторов внешней среды.

В своей курсовой работе я рассмотрю управление ресурсами авиакомпании в целом, какие проблемы в настоящее время стоят перед всеми авиакомпаниями и как модно их решить. Как известно, в настоящий момент, во многих авиакомпаниях большая нехватка летного состава, в своей работе, я раскрою причины этой нехватки.

Объектом анализа данной проблемы, я выбрал авиакомпанию «Владивосток-Авиа», так как, в связи с увеличением значимости авиаперевозок и улучшению качества работы, складываются благоприятные условия для развития не только отрасли в целом, но и развития управленческого ресурса персонала в целом в организации.

Предметом исследования - управление ресурсами персонала авиакомпании «Владивосток Авиа».

Целью курсовой работы является исследовать особенности управления персоналом.

Для решения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

Исследовать сущность понятия «персонал»

Рассмотреть методы управления персоналом

Проанализировать особенности управления ресурсами персонала авиакомпании «Владивосток-Авиа»

Данные задачи необходимо исследовать с помощью качественных и количественных методов, системного подхода.



Глава 1. Теоретические основы управления персоналом

1.1 Сущность понятия «персонал», субъекты и объекты управления персоналом

Управление персоналом (менеджмент персонала) -- система взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер по созданию условий для нормального функционирования, развития и эффективного использования потенциала рабочей силы на уровне организации.

Управление персоналом выступает в форме непрерывного процесса, направленного на целевое изменение мотивации работников для получения от них максимальной отдачи, а, следовательно, и достижения высоких конечных результатов в деятельности предприятий. Основной целью работы с персоналом в современных условиях является формирование личности, обладающей высокой ответственностью, коллективистской психологией, высокой квалификацией, развитым чувством сохозяина предприятия.

Управление персоналом представляет собой разнообразную деятельность специальных функциональных служб организации и линейных руководителей соответствующих производственных подразделений.

В функциональном отношении под управлением персоналом понимаются все задачи и решения, связанные с работой в области кадров. Например, подбор кадров, их использование, повышение квалификации, оплата труда, увольнение.

В организационном отношении этим понятием охватываются все лица и инструменты, несущие ответственность за работу с кадрами. Например, руководящие лица, отдел кадров, производственные советы, профсоюзы.

Персонал корпораций -- это совокупность физических лиц, состоящих с организацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица -- собственники или совладельцы организации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности организации своим личным трудом.

В наиболее общем виде понятие «персонал предприятия» охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (организации), выполняющих совершенно определенные задачи.

Лица, занимающиеся индивидуальной трудовой деятельностью, и лица, занятые на так называемых семейных предприятиях, хотя и зарегистрированных в качестве юридического лица, не включаются в состав персонала, работающего по найму, так как вознаграждение за свой труд они получают из дохода, остающегося в их распоряжении после уплаты налогов и других обязательных платежей.

Персонал организации в качестве социальной системы формируется, видоизменяется и развивается в зависимости и в соответствии с целями владельца организации. При этом цели определяются интересами собственника и являются основой для выработки стратегии и политики управления предприятием, которые в свою очередь предполагают эффективную реализацию поставленных целей.

В России все работники делятся по следующим классификационным признакам:

по функциям, выполняемым в производственном процессе, персонал подразделяется на шесть категорий:

· рабочие (основные и вспомогательные);

· инженерно-технические работники;

· служащие;

· младший обслуживающий персонал (МОП);

· ученики;

· охрана;

по характеру фактической деятельности (роду занятий): основанием для отнесения работника к категории служит не образование, а занимаемая должность; в основу классификации занятий положено сочетание профессионального и отраслевого признаков;

по принципу участия рабочих в технологическом процессе: по производству продукции рабочие подразделяются на основных и вспомогательных, а ИТР -- на руководителей, специалистов и технических исполнителей:

по сроку работы: постоянные, сезонные и временные работники.

Все работники сферы материального производства подразделяются на две группы:

а. персонал, занятый в основной деятельности (в промышленности эти работники составляют промышленно-производственный персонал);

б. персонал, занятый в неосновной деятельности, или прочий персонал: к этой категории относится персонал непромышленных организаций, входящих в структуру предприятия.

Структура современной корпорации выглядит следующим образом:

· сотрудники корпорации;

· управленцы (менеджеры);

· акционеры;

· совет директоров, несущий полную ответственность за деятельность фирмы и принятые управленческие решения на уровне стратегии фирмы (15-20 человек);

· заинтересованные в функционировании фирмы группы или стороны.

Можно выделить существенные категории управленческого персонала для отечественных корпораций:

· руководители предприятий, учреждений, организаций и их заместители;

· руководители структурных подразделений предприятий, учреждений и организаций, главные специалисты;

· специалисты, осуществляющие экономические функции;

· специалисты по инженерно-техническому обеспечению производства;

· должности служащих (занятых учетом, контролем, оформлением документов, хозяйственным обслуживанием).

Решение задач полного и рационального использования трудового потенциала, а также его повышения является сегодня одним из наиболее оправданных направлений кадровой политики корпорации. Многочисленность действующих при этом факторов выдвигает более конкретную задачу определения их приоритетности и последующего выбора наиболее эффективных управленческих воздействий.

Формирование трудового потенциала начинается на этапе планирования численности персонала и профессионально-квалификационной структуры коллектива; успех формирования зависит как от качества планирования, так и от региональных особенностей расположения корпорации.

Процесс управления численностью и структурой персонала корпорации укрупненно показан на рис. 1.1.

Рис.1.1 Блок-схема-управления численностью и структурой персонала

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой корпорации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, базирующимся на экономических методах. В связи с этим становится необходимым принципиально новый подход к приоритетам. Главное внутри корпорации -- работники, а за пределами -- потребители продукции.

Изменение приоритетов предпринимательской деятельности -- функционирования бизнеса своим существованием обязано обществу и должно нести ответственность не только перед своими акционерами, но и перед обществом -- привело к изменению принципов функционирования производства (табл. 1.1), что непосредственно сказалось и на работе с персоналом.

Таблица 1.1

Основные черты традиционных и современных принципов функционирования корпорации

Традиционные принципы	Современные принципы
Индивидуалистическая этика, имущественное право, самостоятельные решения	Развитие социальной этики с упором на местное общество, коллективное участие и ответственность, социально-культурное воздействие на личное благосостояние.
Личная выгода и процветание каждого - залог более высокого общественного благосостояния	Необходимость согласованных общественных действий
Подъем эффективности путем разделения труда и специализации	Осознание предела социализации с позиции человеческой удовлетворенности
Максимизация прибыли как единственная цель	Прибыль является главной целью, но растет осознание социальных целей. Многоцелевая удовлетворенность
Универсальный упор на выгодные и эффективные экономические достижения	Упор на выгодность, эффективность и удовлетворение участников.
Организация корпорации как закрытой системы	Организация корпорации как открытой системы, взаимодействующей с окружающей средой.
Реакция только на рынок и конкурентную среду	Реакция на многие заинтересованные группы и социальные силы
Подход к деятельности правительства с позиции правительства	Понимание роли правительства в соответствии с общественными целями
Человек стремится к использованию природы и господству над ней	Жизнь в гармонии с природой и в подчинении ей
Сильная связь использования экологических ресурсов с экономическим ростом	Осознание пределов роста и действий для сохранения экологической целостности
Неограниченное использование науки и техники. Взгляд на науку с позиции невмешательства и детерминизма	Осознание предела науки и техники. Признание необходимости контроля над прикладным использованием техники.
Сведения общественных ожиданий от корпорации к производству материальных ценностей и услуг	Общество ждет от корпорации обращения к проблемам качества жизни в более широком смысле
Изменение достижений корпорации прибылью	Оценка корпорации по прибыли и показателям социальных результатов

Важнейшей особенностью внутрифирменного управления становится единое и комплексное воздействие на весь персонал в целом. В связи с этим складывается определенная система кадровой работы.

Увязка интересов отдельных людей с интересами корпорации и ее стратегическими целями представляется наиболее важной и наиболее сложной задачей менеджмента, от успешного решения которой зависит эффективность функционирования фирмы.

В организационной структуре корпорации социальной системе соответствует некоторое административное подразделение (группа, отдел, департамент) -- имеют значение не название и масштабы, а сам факт выделения подобной специализированной группы по изучению человеческих ресурсов и управлению ими.

Поскольку корпорация -- это социотехническая система, то невозможно, работая только над одним элементом, прийти к хорошему общему результату.

Эффективное использование имеющихся в корпорации ресурсов, как физических, так и человеческих, возможно обеспечить путем следующих мер:

· совершенствование организационной структуры включая уменьшение уровней управления, сокращение численности среднего звена управления;

· децентрализация процесса принятия решений до возможно более низких уровней;

· передача части функций посредникам, поставщикам, консультантам;

· увеличение содержательной наполненности труда на каждом рабочем месте;

· автоматизация трудовых процессов в целях повышения производительности, экономящая рабочую силу как на производстве, так и в непроизводственной сфере;

· значительное сокращение численности высшей администрации и персонала, занятого в корпоративных структурах;

· инвестирование программ подготовки и переподготовки, совершенствование мастерства, ротация сотрудников и т.д.

К числу основных задач системы управления персоналом от носят:

· помощь фирме в достижении ее целей;

· обеспечение фирмы квалифицированными и заинтересованными работниками;

· эффективное использование мастерства и способностей персонала;

· совершенствование мотивационных систем персонала;

· повышение уровня удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

· развитие и поддержание на высоком уровне системы повышения квалификации персонала и профессионального образования;

· сохранение благоприятного морального климата;

· управление внутриорганизационным движением персонала к взаимной выгоде работников и администрации, общества;

· планирование карьеры -- продвижения по службе;

· влияние на творческую активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

· совершенствование методов оценки деятельности персонала и аттестации управленческого и производственного персонала, связь управления персоналом со всеми работниками;

· обеспечение высокого уровня жизни, который делает желанной работу в данной фирме.

При исследовании управления персоналом важно иметь ясное представление о сложности категории «персонал корпорации».

В деятельности корпорации принимают участие внутренние и внешние основные участники, главные интересы которых могут быть описаны следующим образом (рис. 1.2).

Рис. 1.2 Основные участники процесса управления персоналом

Собственники капитала являются собственниками корпорации, предоставляющими свой капитал (например, розничные торговцы, корпоранты, акционеры или другие корпорации). Они заинтересованы, с одной стороны, в сохранении и умножении вложенного в корпорацию капитала, с другой -- в текущих снятиях со счета (распределении дивидендов). Предпосылкой для обоих устремлений является получение корпорацией прибыли. Так как она является не обязательным моментом, а остаточной величиной между доходами и расходами, собственники заинтересованы в высоких доходах и малых расходах. Относительно ее использования (сохранения или распределения дивидендов) существуют различные представления, зависящие от индивидуальных потребительских желаний. Кроме того, у собственников существует право на участие в формировании намерений и их осуществлении. Они либо осуществляют это самостоятельно (предприятие собственников), либо делегируют свое право нанятым менеджерам.

Менеджеры корпорации как самостоятельная группа имеют значение только на менеджерской корпорации. Они в принципе заинтересованы в удовлетворении интересов долевых участников, которых они замещают. В крупных корпорациях, однако, существуют должности менеджеров -- представителей наемных рабочих в контрольном совете. Наряду с этими производственными интересами менеджеры могут преследовать и собственные интересы (независимость, власть, признание, карьера).

Персонал (сотрудники) постоянно заинтересованы в надежности своего рабочего места, в возможно максимальной зарплате и социальных гарантиях, хороших условиях работы и согласии, а также в высоком престиже своей корпорации. Часто встречающимися мотивами являются также возможности профессиональной реализации своих способностей и личного признания. Интересы сотрудников защищаются также профсоюзами и органами представительства наемных рабочих на корпорации.

В наиболее общем виде понятие «персонал предприятия» охватывает всю совокупность наемных работников данного предприятия (корпорации), выполняющих совершенно определенные задачи.

Персонал корпорации -- это совокупность физических лиц, состоящих с корпорацией как юридическим лицом в отношениях, регулируемых договором найма. В таких отношениях могут состоять не только наемные работники, но и физические лица -- собственники или совладельцы корпорации, если они помимо причитающейся им части доходов получают соответствующую оплату за то, что принимают участие в деятельности корпорации своим личным трудом.

Управление персоналом базируется на следующих исходных положениях:

1. необходимость тесной связи планирования персонала со стратегией развития корпорации (фирмы);

2. количественная оценка издержек на работу с персоналом и их влияния на экономические показатели производства;

3. определение необходимого пакета компенсаций для эффективной работы на рынке труда.

Руководство персоналом как функция управления призвана объединять, координировать, взаимоувязывать и интегрировать все прочие функции в единое целое. Достигается это реализацией принципов работы с персоналом, их взаимодействием. Под принципом понимается научное начало (основание, правило), которое при решении надо учитывать или соблюдать (Приложение 1.1).

Принципы руководства персоналом:

· возложение ответственности на каждого работника за его работу;

· каждый работник должен знать, кому именно он подчинен и от кого получает указания.

В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий.

Первый подход связан с формированием человеческого капитала.

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя к поиску на внешнем рынке труда рабочей силы оптимального профессионального профиля.

Третий подход опирается на концепцию преданности корпорации, что приводит к созданию поведенческой модели корпорации.

Принципиальная схема управления персоналом приведена в Приложении 1.2.

Структура управления персоналом включает в себя следующие направления деятельности:

Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения потребностей в людских ресурсах и необходимых для этого затрат.

Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям.

Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из Резерва, созданного в ходе набора.

Определение заработной платы и компенсации: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения персонала.

Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в корпорацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от них корпорация и какой труд в ней получает заслуженную оценку.

Обучение: разработка программ обучения персонала в целях эффективного выполнения работы и его продвижения.

Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника.

Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма.

Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Трудовые отношения: осуществление переговоров по заключению коллективных договоров.

Занятость: разработка программ обеспечения равных возможностей занятости.

Разработка программ управления персоналом предусматривает:

· наличие целевой ориентации и взаимосвязи общих целей, повышение производительности труда, качества продукции, квалификации работников, гибкость в оплате труда;

· совместную разработку стратегии в области управления трудовыми ресурсами и стабилизации занятости представителями руководства, профсоюзом и работниками.

1.2 Методы управления персоналом

Методы управления персоналом - это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации Управление персоналом организации. Под ред. А.Я. Кибанова. - М.:ИНФА-М,2003. С. 105.

Для эффективного управления организацией и в частности персоналом предприятия в научном и практическом плане выработаны три группы методов: административные, экономические, социально-психологические. Кроме этого, в каждой организации применяются конкретные частные методы, свойственные специфике и традициям данного предприятия.

Управление персоналом должно основываться на принципах системного подхода и анализа, что означает охват всего кадрового состава предприятия и увязку конкретных решений с их влиянием на всю производственную систему в целом.

Рис.1.3 Методы управления персоналом

Любой производственный коллектив может успешно работать лишь при хорошо организованном, всестороннем руководстве его деятельностью, что должно означать установление согласованности между отдельными звеньями деятельности, а значит и согласованность действий всего производственного организма в целом. Руководство осуществляется руководителем с помощью аппарата управления, находящегося в его распоряжении.

Руководить предприятием - значит четко определять его цели и задачи как на текущий период, так и на перспективу, обеспечить подбор и расстановку кадров в соответствии с производственно-экономическими и социально-психологическими требованиями, создать благоприятные условия для эффективного труда (развивать инициативу и творческую активность) регулярно контролировать ход работы, объективно оценивать деятельность коллектива и отдельно каждого работника, применять соответствующие меры материального и морального поощрения. От методов, которые использует руководитель, во многом зависит успех в работе.

Под методами руководства коллективом следует понимать способы воздействия субъекта управления (т. е. руководителя) на управляемый объект (коллектив предприятия, цеха, участка) для более полного использования имеющихся возможностей в целях решения стоящих перед ним задач.

На управляемый объект можно воздействовать двумя способами: принуждением и убеждением. При первом способе - объект заставляют выполнить то, что от него требуется, при втором - он сам выполняет требуемое, поскольку в этом заинтересован. Различают регламентирующие и стимулирующие методы воздействия. Регламентирующие или организационно-административные называют еще организационно-распределительными или директивными. Стимулирующие - можно разделить на экономические методы (материально стимулирующие) и на социально-психологические (воспитательные, морально стимулирующие).

Сущность организационно-административных методов заключается в том, что они предполагают прямое волевое воздействие руководящих работников на подчиненных с целью обеспечения неукоснительного соблюдения законов, постановлений, а также выполнения приказов, распоряжений руководителя. Организационно-административные методы только тогда достигают цели, когда четко регламентированы обязанности, права и ответственность каждого руководителя и исполнителя, каждого звена управления, когда обеспечена высокая дисциплина всех и налажена эффективная система контроля исполнения.

Экономические методы основаны на сочетании директивных заданий с использованием экономических рычагов воздействия на производство (обеспечивается единство государственных, коллективных и личных экономических интересов). Социально-психологические методы руководства основаны на использовании моральных стимулов к труду, т. е. осуществляется воздействие на работника с помощью логических и психологических приемов в целях превращения задания в осознанный долг, внутреннюю потребность. К методам убеждения условно можно отнести разъяснение принятых решений. Однако следует отметить, что непосредственное прямое влияние на действия членов любого коллектива оказывают организационно-административные методы. Процесс такого влияния включает следующие этапы:

1. определение задания и критериев его выполнения;

2. наделение полномочиями членов коллектива;

3. предоставление ресурсов;

4. установление ответственности;

5. мотивация и инструктаж подчиненных;

6. учет хода работы;

7. координирование деятельности и контроль за исполнением.

Методы руководства, формы регламентации имеют ряд особенностей в зависимости от должностного положения.

Например, задание, устанавливаемое мастером, критерии его выполнения, полномочия и ответственность исполнителя могут определяться рабочим нарядом, чертежом, технологической картой, заводскими стандартами, нормированным заданием. Ресурсы (оборудование, оснастка, материалы) предусматриваются картой организации труда на рабочем месте. Инструктаж осуществляется при выдаче задания и в процессе выполнения по установленной схеме. Учет, контроль выполнения основываются на сравнении факта с заданием.

Воздействие начальника цеха регламентировано в ином ключе, так как связано с более широким кругом решаемых задач и значительным разнообразием возникающих ситуаций. Однако, и в том и другом случае эффект воздействия будет достигнут, если применяются стимулирующие методы.

Конечно, сочетание принуждения и убеждения (какого больше и когда) зависит от сложности, важности задания (местного значения, городского, республиканского, общегосударственного); эффективность трудового процесса во многом зависит от характера взаимоотношений в том или ином коллективе. Для руководителя важным принципом руководящего воздействия является доверие. Руководителю (если это маленький коллектив) необходимо знать личные качества каждого работника, его интересы, убеждения. Важна роль беседы. Применим также метод естественного эксперимента, который заключается в том, что работник проверяется при выполнении различных поручений, не входящих в круг его повседневных обязанностей. Не рекомендуется поручать выполнение одного задания двум неуравновешенным, легко возбудимым работникам (лучше, если они обладают разными темпераментами, дополняя друг друга).

Наряду с чертами, присущими личности, следует учитывать и те свойства характера, которые создаются и развиваются на протяжении жизненного пути человека (идейность, целеустремленность, воспитанность, активность). Знание характера подчиненных позволяет правильно распределять задания между ними. Воздействовать на личность руководитель должен целенаправленно в соответствии с ее потребностями, ценностными ориентациями, мотивами. Причем у одного работника преобладающим мотивом является удовлетворение от самого процесса труда и его результатов, у другого - зарплата, у третьего - общественное признание, моральные стимулы, у четвертого - карьера.

Необходимо помнить, что в коллективе всегда идет процесс взаимного влияния: каждого работника на коллектив и обратно.

Не менее важным является фактор неформальных отношений. Руководитель обязан знать о характере этих отношений, и умело их использовать в работе.

Несовместимость потребностей, мотивов, целей деятельности, психического склада и личных интересов приводят к разногласиям и конфликтам.

Все вышесказанное может быть реальным, если руководитель владеет соответствующими методами управления, под которыми следует понимать совокупность правил, характеризующих его подход к руководству персоналом и линию поведения в возникающих при этом ситуациях:

1. убежденность;

2. научный подход к руководству;

3. деловитость, организованность;

4. чувство нового, умение видеть перспективу;

5. инициативность, предприимчивость;

6. самостоятельность в принятии решений;

7. принципиальность;

8. четкое распределение обязанностей и личная ответственность;

9. внедрение системы контроля исполнения;

10. человеческая доступность, умение контактировать с подчиненными, постоянно информировать их о текущих и перспективных делах;

11. соблюдение морально-этических и правовых норм.

Культура труда руководителя занимает важное место в управленческой деятельности. В это понятие входят:

1. степень овладения и применения достижений и рекомендаций науки управления;

2. наличие профессиональных знаний;

3. уровень квалификации;

4. умение правильно использовать предоставленные полномочия;

5. умение грамотно оформлять документы (особенно деловые письма);

6. применение современных технических средств управления;

7. общий культурный уровень в контексте деятельности самого руководителя и возглавляемого им коллектива;

8. этика управленческой деятельности, т. е. правила поведения, общения с подчиненными. Этика управленческой деятельности предполагает признание и осуществление в отношениях между работниками целой совокупности морально-психологических норм, которые действуют в сочетании с правовыми нормами.

Необходимо рассмотреть и такое явление, как борьба с бюрократизмом (в буквальном смысле «бюрократизм» означает господство канцелярии, преувеличение ее роли). Бюрократизм -- это такое явление в управленческой деятельности, при котором аппарат управления существует как бы для себя, а не для тех, кто нуждается в ее услугах. Принято считать, что бюрократизм прежде всего связан с личностью руководителя. Можно с уверенностью сказать и о том, что методы управления - явление социальное, ибо в них, во-первых, отражаются мировоззрение и убеждения руководителя, во-вторых, они во многом, а иногда и в решающей степени, предопределяют результаты деятельности системы. Методы управления выражают отношения, складывающиеся между руководителем и подчиненными. Ряд исследований по этой проблеме позволили выделить 20 видов отношений:

1. моделирование полномочий: руководитель сосредоточивает полномочия у себя; делит их со своими сотрудниками; передает их своим подчиненным, но на контроль исполнения затрачивает времени больше, чем если бы их выполнял сам;

2. установление ответственности: берет ее полностью на себя; делит ее с подчиненными; старается возложить ее на подчиненных;

3. активность и инициативность: исходят только от руководителя, а со стороны подчиненных не поощряются; их проявляют и руководитель, и подчиненные; руководитель ожидает инициативы со стороны, избегая ее проявлять сам;

4. организация выработки решений по управлению коллективом: принимает и отменяет решения единолично; решает дела вместе с подчиненными, а единолично лишь самые срочные вопросы; обходит решение вопросов, особенно сложных;

5. поведение при недостатке знаний: решает лично даже те вопросы, с которыми недостаточно знаком; не скрывает своего незнания; не стремится восполнить пробелы в своих знаниях;

6. позиция относительно самостоятельности подчиненных: навязывает им свое мнение; заинтересован в их самостоятельности; подчиненные предоставлены самим себе;

7. преобладающие методы руководства: обычно приказывает, никогда не просит; часто делает замечания и выговоры подчиненным; обращается к ним за советами;

8. способы поддержания трудовой дисциплины: требует формального соблюдения дисциплины и беспрекословного подчинения; поддерживает ее преимущественно методами убеждения; не в состоянии ее контролировать;

9. осуществление контроля деятельности подчиненных: постоянно жестко контролирует работу подчиненных, вмешиваясь в их деятельность; контролирует регулярно, не вмешиваясь в их работу, поощряя успехи; контролирует от случая к случаю;

10. характер требовательности к подчиненным: придирается, несправедлив, требует по принципу: «давай-давай»; требует справедливо; требует эпизодически, нерегулярно;

11. реакция на советы и возражения подчиненных: не считается; регулярно советуется, особенно в сложных ситуациях; далеко не всегда имеет свое мнение;

12. восприятие критики со стороны подчиненных: не скрывает своего отрицательного отношения; не обижается, старается правильно скорректировать свои поступки; критику слушает, обещает, но не выполняет;

13. состояние контактов с подчиненными: сознательно ограничивает общение с ними; держится на расстоянии; регулярно общается и информирует их; вступает в панибратские отношения с ними;

14. психологический такт в общении: обращается с подчиненными, не считаясь ни с какими нормами, груб; вежлив, доброжелателен; в общении равнодушен;

15. самооценка: считает себя незаменимым; ничем не обнаруживает своего превосходства; безразличен к тому, как его оценивают;

16. соотношение решений функциональных и социально-психологических задач: интересуется только достижениями функциональных задач, независимо от настроения подчиненных; старается создать хорошие отношения между людьми, удовлетворяя справедливые требования; не заинтересован в работе, подходит к ней формально;

17. сотрудничество и взаимное доверие: отсутствуют отношения взаимного доверия и сотрудничества; поддерживаются дружеские отношения; безразличны по отношению друг к другу;

18. ближайшее окружение: помощники и заместители подчиняются руководителю безоговорочно; старается окружить себя квалифицированными специалистами; исполнители считают себя квалифицированнее руководителя (причем последний очень осторожен в действиях, поскольку боится за свое положение);

19. продуктивность работы коллектива в отсутствие руководителя: не снижается, повышается, снижается;

20. отношение к нововведениям: консервативен; охотно поддерживает; старается их избегать.

Анализируя перечисленные параметры, можно проанализировать психологию руководителя - обладателя разных методов управления.

Руководитель, обладающий директивным методом, требует пунктуально следовать его указаниям: «делать, что велено». Критику не выносит, самое главное, не признает своих ошибок, придерживается мнения, что административные взыскания -лучший способ воздействия на подчиненных; работает много, заставляет работать и других, часто во внеурочное время, может идти на риск, но расчетливо, никому не позволяет «сесть себе на шею», склонен подминать общественные организации (если они есть в организации). В общении часто бывает груб, напоказ может быть и корректным.

В целом для такого руководителя - автократа характерен недостаток уважения к окружающим. Появление руководителя -автократа нередко связано со свойствами его личности, с особенностями его характера. В большинстве своем это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях, с непомерно развитым стремлением к престижности и избыточным влечением к внешним атрибутам власти. По темпераменту они преимущественно холерики. Однако это может быть и результатом того, что в системе признается только результат действия, а средствам достижения значения не придается (план любой ценой). В современных рыночных условиях такой стиль - это неумение приспособиться к изменяющейся обстановке, неспособность отказаться от традиционной привычки замыкать все связи на себя, это неумение (да и нежелание тоже) строить отношения с подчиненными на доверии и уважении.

Руководитель - демократ предполагает предоставление подчиненным самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям; справедливая оценка их усилий; уважительное отношение к людям и забота об их потребностях. Убежден, что в умело организованном процессе обсуждения всегда могут быть найдены оптимальные решения. Хорошо разбирается в достоинствах и недостатках как своих, так и подчиненных, может смело идти на обоснованный риск. Конфликты воспринимает как закономерное явление, стараясь извлечь из них пользу на будущее, вникая в их первопричину и суть. Больше опирается не на приказ, а на убеждения. Тактичен. Руководитель - демократ ориентируется на возможности подчиненного, укрепляет чувства доверия и уважения. Поощряется творческая активность подчиненных посредством делегирования полномочий. Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и ни в какой мере не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима и ненужного выпячивания атрибутов административного воздействия, опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Руководителя - либерала отличают отсутствие размаха в деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху, нежелание брать на себя ответственность за решения и их последствия, когда они неблагоприятны. Руководитель такого типа мало вмешивается в дела подчиненных, не проявляет особой активности. Как правило, очень осторожен, очевидно потому, что не уверен в собственных силах, знаниях. Непоследователен, легко поддается влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с ними, может без серьезных оснований отменить ранее принятое решение.

Вежлив, доброжелателен, готов выслушать критику и соображения, но часто не способен их реализовать. Недостаточно требователен к подчиненным, не желает портить с ними отношения, часто избегает решительных мер, часто уговаривая подчиненных выполнить ту или иную работу. Способен пренебречь своими принципами, если их соблюдение угрожает его популярности в глазах вышестоящего руководства и подчиненных. В стремлении приобрести и укрепить авторитет способен предоставить подчиненными различного рода льготы, выплачивать незаслуженные премии, склонен бесконечно откладывать увольнение неугодного работника. Редко пользуется своим правом говорить «нет», легко раздает невыполнимые обещания. Когда вышестоящие просят его сделать то, что противоречит нормам поведения, ему и в голову не придет мысль отказаться. Если подчиненный не обнаруживает желания исполнить его указание, то он скорее сам выполнит требуемую работу, нежели принудит к этому недисциплинированного работника. Обладает слабыми организаторскими способностями.

Такие люди по натуре нерешительны и добродушны, боятся ссор и конфликтов. Одной из причин появления руководителя такого типа может быть великолепный профессионализм, например в технике или технологии, что и способствовало назначению его администратором, но без учета его организаторских способностей.

Таким образом, можно сделать вывод, что метод работы во многом складывается постепенно, пока не сформируется определенная совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, он формируется не стихийно, каждый руководитель в этом отношении «кузнец своего счастья». Это сложный процесс, протекающий на протяжении достаточно долгого периода. Разумеется, в чистом виде редко проявляется тот или иной метод, как это было отмечено ранее, он не является раз и навсегда заданным, застывшим, он может и должен изменяться но мере изменений определяющих его условий. В то же время это, безусловно, категория достаточно устойчивая, и его обновление в большинстве случаев сопряжено с немалыми усилиями, с психологической перестройкой, с душевной эволюцией личности руководителя. Однако современная перестройка хозяйственного механизма обязывает соответствующим образом перестраивать и метод руководства, вместе с тем необходима перестройка и самого человека как объекта управления, использование его способностей, его интеллекта.

кадровый политика авиакомпания владивосток



Глава 2. Управление ресурсами персонала в авиакомпании «Владивосток-Авиа»

2.1 Кадровая политика авиакомпании

Кадровые проблемы летного состава были, вероятно, постоянно в истории авиации: острая нехватка пилотов чередовалась с переизбытком. После второй миррой войны на Западе был значительный избыток летчиков. Многие из них, не найдя работу, переменили профессию. Согласно прогнозам Федерального агенства авиационных профессий FAPA, все авиакомпании мира ожидает кризис, связанный с нехваткой пилотов. В настоящее время основная часть пилотов имеет возраст около 50 лет и приближающийся к предельному стажу работы в 30 лет. Общее число уходящих ежегодно на пенсию оценивается десятками тысяч, или более половины от общего числа.

Традиционным источником пополнения пилотами, бесплатным для авиакомпаний, являлись военные ведомства. Военных летчиков с высоким образовательным, интеллектуальным уровнем, состоянием здоровья и тренированности привлекала после отставки заметная разница в оплате авиакомпании. По исследованиям Interavia, общая кадровая картина в мире характеризуется уже существующим дефицитом. Следовательно, авиакомпании будут нести расходы на первоначальную подготовку пилотов в небывалых ранее размерах. Несмотря на то что все авиакомпании мира активно нанимают бывших военных летчиков, наиболее ценными кадрами считаются пилоты, прошедшие классическую подготовку на гражданских ВС, имеющие опыт инструкторской работы и опят полетов в малой авиации.

В Европе рынок пилотов крайне неравномерный. В авиакомпаниях используются очень отличающиеся стандарты подготовки. Часто пилоту невозможно найти работу, если его квалификация соответствует требованиям авиакомпаний только одной страны. Возникают ситуации, когда разные квалификационные школы не признают друг друга. В связи с этим Европейской комиссией по введению единых стандартов обучения принимаются меры по преодолению различий, но, по мнению специалистов, вряд ли это серьезно повлияет на существующий рынок пилотов.

В условиях дефицита летного персонала авиакомпаниями проводятся самые разнообразные мероприятия, начиная от обшей дерегуляиии управления до конкретных мер, таких как: повышение зарплаты пилотам, организация первоначального обучения для собственных нужд, прием на работу 40-летних пилотов, менее предпочтительных ранее.

Интеграция центров обучения. Так как первоначальное обучение вынуждает авиакомпании идти на колоссальные расходы, наиболее перспективных, решением кадровых проблем западные эксперты считают объединение различных школ подготовки на межнациональном уровне, что позволит диверсифицировать их возможности и сделать еще один шаг к международной стандартизации обучения.

Оптимизация программ. Необходимость оптимизации времени и стоимости обучения привела к созданию программ с примерно равным соотношением доли обучения на тренажере и на самолете. С одной стороны, взлет и посадка недостижимы пока на тренажере. С другой стороны, возможный диапазон условий внешней среды, критических ситуаций на тренажере несравненно доступнее. Как никогда, стала актуальной старая поговорка летных методистов: "обучать на тренажере, а тренировать на самолете".

Изменение технических систем. Обучение на тренажере и тренировка на самолете позволят исключить двигательную базу тренажера (а соответственно, и значительную часть его стоимости) и использовать неподвижные тренажеры, оставив отработку эволюции в естественных условиях на самолете.

Изменение роли обучающего персонала. Принятие разумного принципа сочетания, но не пересечения функций тренажера и самолета дает возможность по-новому взглянуть на роль обучающего персонала. В современных тренажерах введены такие новинки, как возможность "замораживания" в какой-либо точке полета или возвращение на предыдущую точку маневра, что позволяет инструктору и обучающемуся немедленно обсудить ситуацию. Интерактивная система обучения позволяет хранить, представлять и анализировать данные, синтезировать голос инструктора и диспетчера УВД на соответствующих этапах полета. Роль обучающих методистов поэтому существенно меняется, появляются условия для интенсификации обучения, что неизбежно сказывается на кадровых проблемах.

Неформальные организации пилотов. Идея объединения пилотов в общественные организации, направленная на радикальные изменения и развитие авиационного бизнеса, расценивается как новая тактика "встряхивающего менеджмента". Инициативы неформалов приводили к дискуссиям на заседаниях IFALPA-Международной федерации ассоциаций линейных пилотов.

2.2 Система вознаграждения в авиакомпаниях

Более двухсот лет назад, в 1776 году, Адам Смит в фундаментальном труде "Благосостояние народов" (Wealth of Nations) выдвинул пять основных принципов, согласно которым некоторые профессии должны оплачиваться выше других. Профессия пилота, как средоточие ответственности за безопасность полетов, критический участок имиджа авиакомпании, и сейчас может быть тестирована по этим принципам.

Приведу полный цикл образования командира тяжелого ВС: общеобразовательная школа, колледж, профессиональное летное образование, авиационный (аэрокосмический) вуз. Затем профессиональная периодическая подготовка. В последние годы заметна тенденция к обучению по интенсивным программам. В современных авиакомпаниях существует сильная интеграция летных специальностей. Цикл должностей "бортинженер - второй пилот - командир" (капитан - 1 -и помощник - 2-й помощник) может повторяться для каждого пилота при перемене авиакомпании и переучивании. Но в последние десятилетия стандартизация абсолютизирует статус командира при перемещениях.

Зарплата пилота очень сильно зависит от опыта, типа ВС, авиакомпании. Так, в американских авиакомпаниях в начале карьеры на комьютерных линиях пилот получает 15-20 тысяч USD в год. Спустя многие годы на длинномагистральных самолетах годовой доход - на порядок больше. Для зарубежных авиакомпаний очень показательны поздняя отставка и уход на пенсию пилотов с профессиональным долголетием 30 - 40 и более лет.

Наиболее типичные для пилота после отставки роли - техническая обслуживающая функция: "или летает, или подметает". Очень немногие пилоты находят себя в новом деле, новом бизнесе. Еще меньше - в творческой среде. Профессия пилота вычерпывает все ресурсы, без остатка. По моим многолетним наблюдениям, если пилот не оставил летную работу до 40-летнего возраста, его шансы реализовать себя в новой деятельности почти нулевые.

Основными параметрами установления систем зарплаты и вознаграждения в современных авиакомпаниях являются тип воздушного судна и служебная позиция. Дополнительное влияние оказывает размер авиакомпании, системы пенсионных начислений типа 401К или ESOP и устанавливаемые медицинские и социальные льготы. Ежегодный рост зарплаты составляет около 6%, что на 3% опережает индекс потребления Consumer Price Index. Повременные дневные ставки летных специалистов находятся в зависимости от вышеперечисленных параметров и составляют 200-700 USD.



2.3 Корпоративная культура авиакомпании

Корпоративная культура любой организации является самым трудно обретаемым капиталом. На это уходят десятилетия.

Человеческие:

· Совместное принятие решений в руководстве.

· Отказ от увольнений, как бы ни было трудно.

· Согласие персонала на "не свою работу" во время кризисов.

· Низкий унионизм. Только пилоты имели свои профсоюзы. Это снижает общие расколы.

· Любой служащий может встретиться с лицом из высшего руководства не реже одного раза в год.

Технологические

· Постоянное обновление парка ВС (покупка Delta Airlines в 1978 голу 20 самолетов В-767 и в 1980-м - 60 самолетов 6-757 называли сделкой века. Общая ее стоимость составила 4,5 миллиарда долларов - она давала 40% экономии топлива).

· Отказ от сдачи в аренду самолетов, предпочтение продать их.

· Самодостаточность технической базы обслуживания: минимум мощностей отвлекается на внешнее обслуживание.

· Накопление топлива, закупка топливных систем и емкостей.

· Развитие сетей авиалиний и технологий перевозок "спицы - втулка".

2.4 Социально-психологические проблемы

Кадровый кризис летных кадров. Причиной дефицита и избытка на рынке летных кадров является одновременное воздействие нескольких факторов:

1. дерегулирование деятельности авиакомпаний;

2. рост воздушных перевозок;

3. рост флота эксплуатируемых ВС и инвестирования в ожидании открытия новых авиалиний;

4. демографические влияния: большая часть пилотов, начавших карьеру после второй мировой войны и до 1960-х годов, заканчивает ее в возрасте 55-60 лет.

На самом деле то, что называют кадровым кризисом, являете более серьезным явлением и имеет зловещее наименование "эрозия профессионализма". Есть факты. Общий налет пилотов, допущенных к управлению тяжелыми ВС, снизился в 2-3 раза. Стандарты допуска подгоняются под реалии. Можно сделать вывод, что кадровый кризис, с одной стороны, снижает профессионализм, но сильно увеличивает общую мотивацию и удовлетворенность трудом, происходит демократизация управления. С другой стороны, избыток кадров ведет к усилению стандартизации и профессионализма - автократного управления авиакомпанией.

Притеснения. В последние 10-15 лет социальные психологи во всем мире исследовали давно существующие проблемы, которые не находили до сих пор формализованных описаний. Речь идет о притеснениях в деловых отношениях. Притеснения (harassments) различают трех видов:

1. мобинг (mobbing) - целенаправленные психологические воздействия на человека в деловом окружении в виде скрытых издевательств, травли с целью подавления воли;

2. социокультурные и этнокультурные притеснения, в том числе по национальному, расовому признакам;

3. сексуальные притеснения (sexual harassments).

Женщины в составе летного персонала. Рассматриваемая проблема относится к социальной психологии малых групп - взаимоотношениям полов в производственных структурах. Назрела настоятельная необходимость в привлечении внимания исследователей к важнейшей стороне деятельности летных экипажей, мужчин и женщин, работающих длительное время во временной и пространственной аритмии, в ограниченных и замкнутых сферах (салон, кабина), нередко в экстремальных ситуациях. Данная проблема заслуживает самого пристального и серьезного внимания и изучения как с точки зрения безопасности, так и экономики, и права.

Присутствие стюардессы на борту в настоящем авиабизнесе более чем естественно. Женщина-пилот вызывает внимание кратно больше пилота-мужчины.

Вместе с тем эти две профессии имеют и собственные, и общие проблемы, разное соотношение в численности персонала авиакомпании. В средней авиакомпании число стюардесс примерно вдвое больше числа пилотов. В авиакомпаниях - членах ALPA в 1986 г. насчитывалось 384 женшины летной профессии - капитанов, вторых пилотов и бортинженеров. Это составляет примерно около одно процента от всего летного персонала. Намного больше, около 10 процентов, участвует женщин в авиационных видах спорта.

В профессиональных стандартах и программах ALPA права служащих разного пола закреплены государственными законодательными актами. Случаи судебных исков нередки, и издержки, как конкретного виновника, так и компании, составляют большие суммы, поэтому авиакомпания, заинтересованная в сохранении своего имиджа, выполняет ряд предупредительных мер. Наиболее эффективным средством считается обучение персонала. В стандартах и инструкциях подчеркивается разница в действиях, ведущих к напряжению, и к коммуникативным служебным действиям. Таким образом:

· ограничение женского труда в летных специальностях оправдывается низким уровнем обшей экологии летной деятельности: пространственно-временной аритмией, скачкообразными нагрузками, преждевременным износом организма и низким уровнем технологии в целом;