Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретические аспекты и сценарии построения кадровой политики в организации

1.1 Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами

1.2 Тенденции управления человеческими ресурсами и их реализация в кадровой политике

1.3 Особенности кадровой политики в сфере Фитнеса

Глава 2. Исследование кадровой политики Фитнес-Студии «СтильЖи»

2.1 Описание компании и анализ структуры организации

2.2 Инструменты исследования

2.3 Данные опроса, наблюдения и анализа документов

2.4 Анализ проблемных зон функций кадровой политики

Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики организации

3.1 Мероприятия по совершенствованию функций кадровой политики

Заключение

Список использованной литературы

Приложения



Введение

На сегодняшний день, здоровье и фитнес набирают все большую популярность. Люди нуждаются в фитнес услугах, и они все больше и больше готовы их покупать, но только в случае, если сервис оказания услуг соответствует заявленным стандартам качества. Фитнес индустрия будет развиваться вместе с увеличением спроса потребителей. Но насколько простой задачей представляется ведение своего бизнеса в данной сфере? Заниматься предпринимательством - значит видеть стратегию пребывания на конкретном рынке, в то время как стратегия всегда взаимосвязана с управлением человеческими ресурсами. Идеи стратегического управления персоналом на практике реализовались, прежде всего, в форме разработки кадровой политики, которая включила в себя как идеологическую, так и программно-целевую платформы организации и послужила основой для разработки других локальных нормативных документов, необходимых компании для ведения своей операционной деятельности.

Фитнес-бизнес - это такой уникальный рынок, на котором предприниматели имеют дело с довольно необычным персоналом. Причина этого кроется в том, что фитнес-клубы и студии по своей сути являются не только коммерческими организациями, но вместе с тем и оздоровительными центрами, и «lifestyle» клубами одновременно. Они могут состоять из пилатес студии, клуба боевых искусств, танцевальных студий, сауны и плавательного бассейна, функциональной области обучения, массажных кабинетов и так далее. Таким образом, основные работники (персональные тренеры и инструкторы групповых программ) в таких организациях являются одновременно и продавцами и талантами, которые будут набираться, стимулироваться и обучаться особым образом. Американский восьмой министр обороны Роберт Макнамара, который также был экспертом в области управления системами и статистики, сформулировал весьма интересное определение управления человеческими ресурсами: «Это искусство искусств, потому как это искусство организовывать таланты».

Фитнес индустрия уже изучалась ранее в таких дисциплинах, как промышленная организация, корпоративные финансы и другие. Однако, на сегодня, не существует широкого спектра научных работ, обсуждающих особенности кадровой политики фитнес клубов в России.

Исследовательский вопрос данной работы: Какие функции кадровой политики в компании фитнес индустрии реализуются иначе? Главной целью данного исследования является выявление существующих особенностей кадровой политики для компании, работающей в фитнес индустрии. Объектом исследования выступает практика реализации кадровой политики Фитнес-Студии «Стиль Жи», и предметом - ее конкретные функции.

Для того чтобы ответить на поставленный вопрос, необходимо выполнить следующие задачи:

1. Раскрыть суть кадровой политики и ее функций.

2. Изучить научные работы, содержащие исследования тенденций реализации кадровой политики в России.

3. Проанализировать базы данных, полученные в результате собственного исследования особенностей кадровой политики в компании.

4. Сопоставить полученные результатов и составить выводы.

5. Разработать модель кадровой политики для компании фит-бизнеса.

Основными гипотезами исследования являются следующие утверждения:

Г-1: Отвечая современным тенденциям бизнеса, функции кадровой политики организации фитнес индустрии имеют свои отличительные особенности.

Г-2: Функции подбора, развития и контроля имеют свою специфику реализации.

Г-2_а: Функция подбора в компании фитнес индустрии отличается от традиционной процедуры подбора персонала, потому как работодатель здесь имеет дело с поиском талантов.

Г-1_б. Процесс обучение ключевой команды сотрудников в организации сферы фитнеса происходит постоянно.

Г-1_в: Контроль процесса и результатов работы сотрудников творческого типа не производится.

Для того чтобы проверить гипотезы, необходимо использовать сочетание качественного и количественного подхода, что позволит добиться целостного анализа исследовательского вопроса и раскрытия существующих особенностей кадровой политики в фит-бизнесе. В рамках качественного подхода было принято решение использовать метод включенного наблюдения и анализ документов, количественный подход реализуется в рамках проведения специально разработанного анкетирования и теста Герцберга. Результаты исследования, оформленные в конкретную модель кадровой политики фитнес индустрии, представят полезность для любой компании фитнес сферы. А анализ проблемных зон с предложением рекомендаций для исследуемой компании позволит руководителям данной компании усовершенствовать кадровую работу в Фитнес-Студии «Стиль Жи».

Информационной базой послужили теоретические и практические исследования по вопросам стратегического управления персоналом. Исследованиями в данной области занимались такие ученые, как Базаров Т.Ю., Веснин В.Р., Пинк Д., Кондратьев В.В., Лунев Ю.А. и др. Широко использовались материалы, опубликованные в литературе, периодической печати, Интернет-ресурсах по проблемам управления персоналом, а также качественный количественный и статистические анализы.

При выполнении работы использовалась информация о деятельности предприятия ООО «Пермь-Фитнес» Фитнес-Студии «Стиль Жи» за весь срок существования центра. Данные были получены из организационно-распорядительных документов, договорных документов, служебной переписки, штатного расписания, организационной структуры компании, форм статистической, финансовой и бухгалтерской отчетности.

В главе 1 данной работы представлена теоретическая часть исследования. Глава 2 посвящена практической части исследования, глава 3 - предложение практических рекомендаций и мероприятий.



Глава 1. Теоретические аспекты и сценарии построения кадровой политики в организации

1.1 Кадровая политика и стратегия управления человеческими ресурсами

Теория кадровой политики, а так же различные варианты ее практического применения продолжают формироваться уже в течение более восьми десятилетий. Эволюцию представлений кадровой политики можно описать следующим образом (Таблица 1). Изначально, в основе принципов управления персоналом организации лежала идея минимизации расходов на наёмную силу. Так, главной задачей школы «научного управления» являлось снижение зависимости технологических процессов от субъективного фактора. Данную задачу можно было разрешить путем дробления каждого отдельного процесса на несколько более мелких простейших действий, которые по своей сути становились элементарными операциями даже для работников низкой квалификации, что в свою очередь позволяло существенно экономить на выплате заработной платы рабочей силе. Однако особым вкладом данной школы, являющейся первичным этапом развития взглядов на управление персоналом, было систематическое использование стимулирования работников, а так же постоянная забота об увеличении производительности труда. Стремление к высокой заинтересованности персонала в работе влекло за собой предусмотренные часы дополнительного отдыха и перерывов в производстве. Поэтому минимальные объемы производства были более чем выполнимы, однако желающим работать сверх нормы выплачивали вознаграждения дополнительно. При таком подходе к управлению нельзя было не отметить признаваемую важность отбора изначально правильных и нужных людей, которые будут физически и интеллектуально способны выполнять предлагаемую им работу.

В начале 1920-х - конце 50-х годов с возникновением «административной» школы специалисты в области управления персоналом стали задумываться о способах совершенствования системы управления организации в целом. Поэтому данная школа являлась классической, где основной целью выступало создание неких универсальных принципов, которые, несомненно, приведут организацию к успеху. Из принципов, относящихся к управлению персоналом, можно выделить следующее:

1) единоначалие,

2) вознаграждение,

3) стабильность.

Суть первого принципа заключается в том, что сотрудник организации должен получать приказы только непосредственно от своего прямого руководителя, и, соответственно, представлять отчеты о выполненной работе своему единственному начальнику. Второй принцип управления вознаграждение базируется на идеи о том, что неотъемлемой функцией руководителей является сохранение персонала, а значит, обеспечение справедливой заработной платы и поддержание достаточно высокого уровня мотивации. И, наконец, принцип номер три стабильность подчеркивает важность низкой текучести кадров, постольку поскольку обратная ситуация влечет за собой существенное снижение эффективности работы организации.

После классической административной школы управления персоналом, где прослеживалась явная неспособность полного осознания человеческого фактора, в 30-х годах ХХ века возникла школа «человеческих отношений». Сторонники этой школы были привержены мысли о том, что увеличение производительности труда будет возможным лишь тогда, когда будет происходить и рост уровня удовлетворенности работников как следствие проявления большей заботы о них со стороны руководства. Они рекомендовали использование таких приемов на работе, которые подразумевали наиболее активное поведение непосредственных руководителей (например, прямые консультации начальников), а так же расширение возможностей дополнительного взаимодействия и общения на работе. Происходило активное развитие социологии и психологии, очень динамично совершенствовались методы научного управления после периода второй мировой войны, и изучение поведения на рабочем месте приобретало в большей степени научный характер. Школа «поведенческих наук», возникшая после школы человеческих отношений сосредотачивается уже на межличностных отношениях, и начинает рассматривать персонал как важнейший ресурс организации. Суть данного видения управления состояла в том, что повысить уровень эффективности организации, а, значит, и каждого отдельного сотрудника, возможно лишь при правильном применении науки о поведении. Однако, в ситуациях отличных о тех, что исследовали авторы, и к которым они были готовы, поведенческий подход не всегда оказывался состоятельным.

В 70-ые годы концепция человеческих ресурсов уверенно закрепилась. Ее отличительной особенностью от всех других ранее описанных школ, являлось признание важности затрат, связанных с привлечением и удержанием работников организации, поддержание их в рабочем состоянии, обучение, а так же обеспечение наилучших условий для максимального проявления способностей и скрытого потенциала работников (Таблица 1).

Эволюция приводит к параллельному существованию двух основных подходов к управлению персоналом организации, где в первом кадровая политика строится на условии «персонал = издержки», а кадровая политика второго подхода рассматривает «персонал = ресурс» (таблица 2).



Таблица 1. Эволюция представлений кадровой политики в организации Сост. по кн.: Евенко Н.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами.// Стратегии развития персонала Материалы конференции. Нижний Новгород: 1996. С. 33-37.; Мишурова И.В. Технологии кадрового менеджмента. М.: ИКЦ Март, 2004. - 368 с.

Наименование	Период	Суть концепции
Школа «научного управления»	Конец XIXв. - 20-е гг. ХХ в.	рационализация операций и нормирование деятельности работников; стимулирование персонала; установление критериев отбора; выделение управленческого труда;
Классическая административная школа	1920-1950 гг.	универсальные принципы управления; единые правила для всех, стандарты; карьера как основа стимулирования; координация сверху для регулирования персонала; введение должностных обязанностей; разделение управленческого труда;
Школа «человеческих отношений»	1930-1950 гг.	Забота руководителей для увеличения уровня удовлетворённости работников Создание психологического комфорта Коллективное вознаграждение Управление человеческими отношениями
Школа поведенческих наук	С конца 1940-х по настоящее время	Создание кадрового резерва Налаживание межличностных отношений Подбор персонала по критериям эффективности Обучение персонала
Концепция управления человеческими ресурсами	С 70-х гг. по настоящее время	рассмотрение персонала как ключевого ресурса- человеческий капитал; развитие персонала; совместные программы мотивации; включение в кадровый менеджмент линейного персонала;

Изменение подходов, ведущих к признанию особой значимости человека в деятельности, связано с объективными изменениями как экономической, так и социальной жизни. Сегодня в условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности организации -- это обеспечение высокого качества кадрового потенциала, обеспечить который можно посредством продуманной кадровой политики.

Таблица 2. Характеристики двух подходов к управлению персоналом Сост. по кн.: Мишурова И.В. Технологии кадрового менеджмента. М.: ИКЦ Март, 2004. - 368 с.

Персонал = издержки	Персонал = ресурс
Min вложений капитала Результаты Малый период планирования Количество Стиль управления - жесткий Зависимость	Оптимизация вложений капитала Средства и результаты Длительный период планирования Качество Стиль руководства - гибкий Автономность

Новое понимание кадровой политики связывается со стратегией организации. Теперь главная цель кадровой стратегии - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда, достраивается, набором конкретных правил, принципов, пожеланий и ограничений во взаимоотношениях людей и организации. Тем самым, кадровая политика включает в себя особую систему правил и норм, приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией фирмы (Вудкок М., 1991). Конкретизировать кадровую политику возможно в частных политиках, которые регулируют различные процессы работы с персоналом. Такими процессами будут являться, например, функции подбора, развития, оценки и стимулирования [В.В.Кондратьев, Ю.А. Лунев, 2007]. А уже компонентами кадровой политики становятся стратегические задачи, принципы построения организационной структуры и процессов и показатели результативности и оценки. Поэтому кадровый менеджмент и рассматривается во взаимосвязи со структурой, стратегическими целями и задачами организации. Однако понятия кадровой политики и стратегии организации требуют уточнения. Они не идентичны и, занимаясь управлением персонала и стратегической разработкой, очень важно, в первую очередь, понимать существенную разницу между ними. Кадровая политика строится на наиболее общих правилах (или идеях) управления человеческими ресурсами, представления об их роли, значимости и желаемых перспективах. В свою очередь стратегия конкретизирует кадровую политику в целях, программах и планах.

Ниже (Рисунок 1) представлена схема формирования данных понятий, в основе которых заложены две платформы: идеологический пласт и программно-целевой.

Рис. 1. Подходы к построению кадровой политики, [16, c. 62]

Идеология, в которой разместилась и кадровая политика, представляет собой набор идей и представлений о желаемом. В первую очередь, она созревает в индивидуальном сознании управленцев высшего звена. Но в последствие определяет всё коллективное сознание менеджеров, выраженное в формализованных ценностях и принципах управления. В теории, помимо миссии компании, также выделяют понятие миссии в сфере управления человеческими ресурсами (УЧР) - кадровая миссия. Это есть не что иное, как часть корпоративной миссии с собственной управленческой концепцией. Другими словами, это желаемый образ того, как компания видит работу с персоналом в будущем. При разработке формулировки кадровой миссии руководители компании отвечают на вопросы: Кто мы? Кому, что и как мы делаем?

Программно-целевой пласт в большей степени основывается на рациональном и деловом подходе, где должна быть максимальная точность в формулировках и высказываниях при сопоставлении собственных возможностей с желаемыми результатами. Для стратега, который будет строить план своих действий на данном фундаменте, так же необходимо двигаться по прицеленным координатам, ориентироваться на точные математические расчеты, нежели поддаваться эффектам эмоциональной составляющей. В целом, говоря о строительстве кадровых законов, необходимо отметить, что все они начинаются с подготовки регламентов операционного уровня. Однако в мировой практике уже более 20-ти лет используется термин стратегическое управление человеческими ресурсами, обозначающий управление факторами, влияющими на реализацию сотрудниками стратегических задач компании [Там же]. И, следовательно, кадровая служба при данном подходе начинает рассматриваться как отдельное подразделение, возносясь по значимости до топ-менеджмента. Стратегии управления человеческими ресурсами нацелены на разработку и изменение психологических установок, мотивации, квалификации и структуры персонала. Данные процессы, как правило, требуют длительного времени, и, следовательно, стратегии управления персоналом носят долгосрочный характер.

Понятие «управление человеческими ресурсами» можно рассмотреть в трех перспективах (Рисунок 2). Вектор управленческой теории указывает на смену первичной концепции управления, где персонал был признан обычным активов компании до современной концепции УЧР, где персонал организации является важнейшим ресурсом производства. С точки зрения управленческой практики, управление человеческими ресурсами есть комплексный процесс, который рассматривает человеческий ресурс как саморазвивающийся. Таким образом, верно налаженная система взаимодействия людей в организации будет иметь большее значение для повышения эффективности деятельности компании, нежели работа с каждый отдельным индивидом. Здесь управленческая идея организации сводится к снабжению определенной организации соответствующим персоналом с некоторым необходимым набором компетенций и знаний. И, наконец, перспектива функциональной области менеджмент, указывает на место управления человеческими ресурсами, и находится оно в ряду функциональных областей менеджмента: финансы, стратегия, маркетинг и так далее. Существует необходимость наполнения компании талантами и работы с каждым отдельным человеком по эффективному использованию его потенциала. Эффективность организации, в конечном счете, будет определяться правильной организации работы над удовлетворением потребностей заинтересованных сторон.

Рис. 2. Позиционирование понятия «Управления человеческими ресурсами» [16, c. 18]



Говоря о структуре кадровой политики, рассмотрим методологию управления человеческими ресурсами (Рисунок 3). В отличие от всех предыдущих ранее рассмотренных школ, где отстаивался лишь один наилучший путь решения управленческих проблем, «системная аналитика» предполагает отказ от поиска единственного универсального способа управления ЧР. Данная работа основана на методологических принципах системного подхода управления ЧР. Методология управления человеческими ресурсами - это подход к построению и внедрению системы УЧР [Там же].

Рис. 3. Задачи и тенденции в области УЧР [16, c. 16]

То есть считается, что применяемая методология общего управления и управления ЧР должна соответствовать ситуационным факторам, являющимся характеристиками системы.

Как показано на рисунке, где схема кадровой политики организации представлена в виде треугольника, существует три «среза»: стратегический контур управления, административный и операционный. В самом ядре структуры отображен алгоритм процессов, которые необходимы для построения и поддержания кадровой политики. Первичными этапами формирования кадровой политики являются разработка идеологической платформы и разработка программно-целевой платформы (кадровый менеджмент в соответствии со стратегическими целями организации), затем, построение определенной системы структур и процессов организации, далее, настройка компонента процессов УЧР и организационной культуры. При этом все отдельные процессы кадровой политики пронизаны тремя основными составляющими (Таблица 3).

Таблица 3. Функции кадровой политики

F/Составляющие	Стратегическая	Административная	Операционная
Подбор и расстановка персонала	количественный и качественный состав соответствует стратегическим целям организации; расстановка персонала происходит с учетом принципов построения организационной структуры организации	обеспечение соответствия потенциальных работников необходимым требованиям при приеме на работу; обеспечение соответствия всем ограничениям, зафиксированным в официальных документах; составление необходимой документации	организация и проведение этапов собеседования; работа с адаптацией новых сотрудников
Развитие персонала	качественный состав соответствует стратегическим целям организации; обеспечивается развитие уровня компетентности и возможности карьерного роста; выбор персонала для специального обучения происходит на основе показателей результативности	улучшение показателей работы; развитие персонала происходит организованно; факт обучения персонала фиксируется в специальных документах; двусторонне выполняются все установленные в договоре обязательства	выполнение ряда конкретных определенных действий, направленных на обучение персонала; усовершенствование алгоритма работы
Оценка персонала	систематическая оценка персонала происходит в связи с необходимым контролем соответствия деятельности компании ее стратегическим целям; стратегические цели организации выстраиваются на основании оценки качественного состава сотрудников	использование специальных показателей результативности и оценки; интерпретация полученных данных фиксируется в специальных документах	следование определенному алгоритму оценки персонала организации; выполнение конкретных необходимых действий для выбранной системы оценки персонала
Стимулирование персонала	основная стратегическая задача - повышение уровня мотивации; размер штрафов и количество денежных средств, приходящихся на вознаграждения, строго определены аналитическим анализом деятельности компании; смысл премирования или наказания не противоречит стратегии и миссии организации; кадровая миссия находится в соответствии с действующей системой оплаты труда	система оплаты труда, санкционирования и премирования сотрудников четко соответствует всем установленным нормативным документам	выполнение конкретных необходимых действий стимулирования персонала, определенных стратегическим и административным срезами

Как было указано ранее, процессы кадровой политики - это есть не что иное, как функции кадровой политики: подбор и расстановка персонала, развитие, оценка и стимулирование.

Функция подбора и расстановки персонала должны происходить с учетом индивидуальных особенностей будущих сотрудников, профессиональных компетенций, практических достижений и психологическому типу. Внешний облик, интеллектуальные черты, характер работника, личные намерения и, следовательно, мотивационный тип будут важны при выборе кандидата и соответствующего для него стиля руководства (Бизюкова И.В.). При учете всех вышеперечисленных аспектов, норма производительности труда и требуемый объем работы всегда будут соответствовать реальным возможностям человека.

Функция развития персонала при данном всестороннем подходе к построению кадровой политики заключается в предоставлении сотрудникам возможности повышения квалификации, самовыражения и саморазвития с учетом их личных пожеланий и интересов (Свешников Н.) Для обеспечения постоянного развития персонала возможен периодичный пересмотр должностных инструкций. Необходимо постоянно искать справедливые компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам компании.

При разработке комплексной оценки персонала становится необходимым придерживаться принципа объективного оценивания сотрудников, путем отбора специальных методов и показателей, учитывающих цель проведения оценки и частоту оценок (Кибанов А.Я., Дураков И.Б.)

И, наконец, функция стимулирования обязательно должна учитывать внутренние побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда. Такие мотивы будут являться следствиями определенного мотивационного типа.

1.2 Тенденции управления человеческими ресурсами и их реализация в кадровой политике

Российский психолог и специалист в области психологии менеджмента Т. Ю. Базаров отмечает, что управление человеческими ресурсами необходимо рассматривать как «принципиально новую технологию кадрового менеджмента, инкорпорированную в систему стратегического менеджмента организации». Управление человеческими ресурсами вобрало в себя достоинства различных подходов, сложившихся в кадровом менеджменте, создавая некий синтез преобразованных традиционных и современных концепций управления.

На сегодняшний день произошёл переход от советской административной системы управления персоналом, базировавшейся на жестком технократическом подходе, к управлению человеческими ресурсами, в основе которого лежат методы поведенческих наук (Рисунок 4). Происходит существенное изменение управленческих отношений в сторону гуманизации отношения к персоналу, рост внимания к ценностным аспектам. Если раньше сложности в управлении возникали на почве игнорирования бизнес стратегии организации, то сейчас происходит локализация кадровых структур. И персонал - это больше не главный центр издержек, а как капитал, причем с возрастающей стоимостью. В связи с этим появляется новый предмет управления персоналом - управление знаниями, организационным развитием и инновациями. Происходят также изменения в финансовой сфере: теперь вместо затрат на человеческий капитал приходят вложения в персонал.



Рис. 4. Тенденции управления персоналом, [16, с. 30]

Теперь, управленческие решения должны базироваться на глубинных исследованиях существующей ситуации внутри компании и, естественно, требовать максимально правильную и точную формулировку управленческой методологии и инструментов нового поколения.

Процесс планирования персонала в современном видении кадровой политики организации рассматривается как часть стратегического планирования организации. В желаемой картинке, инвестиции в человеческие ресурсы, которые необходимо будет здесь понести для привлечения всех менеджеров компании во все стадии планирование, есть наиболее выгодные формы вложений капитала, и в дальнейшем они непременно поспособствуют росту дохода компании. Все более прочные позиции обретает точка зрения о необходимости сбалансированного учета финансовых и социальных показателей деятельности организации [Фитценц, 2006].

Что касается контроля работы наемных работников, то здесь, на сегодня, зачастую можно наблюдать, как руководители большую часть своего времени тратят на отслеживание выполнения поставленных ими задач, вызванное недоверием во взаимоотношениях с подчиненным. Однако функция управленческого контроля должна перерасти в обеспечение должного уровня мотивации безупречного выполнения поручений. Успех управления качеством также в значительной мере связан с такими изменениями. В идеальной картине управления человеческими ресурсами тотальный контроль заменяется делегированием ответственности и взаимной открытостью руководителей и подчиненных.

Действующая сегодня система стимулирования до сих пор основана на принципе минимизации затрат. Установлено, что материальные стимулы в качестве инструментов управления обладают некоторым пределом возможностей. Только лишь «оплата производственных задач» никогда не принесет должного эффекта. В нескольких современных теориях указывается, что для работника денежное вознаграждение может являться ценностью лишь на этапе принятия решения о переходе на другую работу и увольнении. Следовательно, для организации они важны как рычаги управления для привлечения сотрудников и обеспечения чувства справедливости оценки трудового вклада (Л. Армстронг, 2004), (Мелтцер, 2006), (Темницкий, 2005). По мнению Я.Фитценца, основателя и руководителя “Saratoga Institute”, программы оплаты труда и предоставления льгот выполняют управленческую функцию поддержки, они помогают держать людей «в тонусе»: «Деньги выступают в роли смазочного материала. Если трущиеся детали механизма плохо смазаны, машина замедляет свою работу и, в конце концов, сгорает» [Фитценц, 2006, с. 267]. Стимулирующее воздействие денежного вознаграждения ограничено многими субъективными факторами. Существует мнение: для того чтобы восприниматься в качестве значимого стимула, изменение оплаты должно превышать 10% от исходного уровня, ощущение прибавки сохраняется в среднем в течение трех месяцев, при достижении человеком определенного жизненного уровня активность денежной мотивации значительно снижается (Горелова, 2003; Фуколова, 2003). Поэтому нематериальное стимулирование является важнейшим компонентом современных концепций и практик менеджмента организации, который обеспечивает общую эффективность. Система нематериального стимулирования представляет собой не набор классических, стандартных действий по принципу возникновения «стимулов -- реакций», именуемых «рюшечками» HRM, например, корпоративных праздников, интерьеров, информационных листков (Сирота, Мишкинд, Мелтцер, 2006), а целостный комплекс мер, дополняющий материальные инструменты и обеспечивающий вовлеченность сотрудников в трудовой процесс. Таким образом, новое управленческое видение системы стимулирования персонала заключается в том, что необходимо также учитывать психологические факторы сотрудника: мнение, отношение, последствия и так далее. Самые успешные работодатели всесторонне уделяют внимание инструментам не денежного воздействия, ориентированным на удовлетворение реальных потребностей своих работников. Такие методы направлены на формирование чувства справедливости, товарищества и успеха (Сирота, Мишкинд, Мелтцер, 2006). Именно они обеспечивают необходимый для практики современных организаций эффект вовлеченности, проявляющийся во взаимосвязи интеллектуальных достижений и эмоциональной приверженности (Митчелл, 2005). В исследованиях “Saratoga Institute”, анализировавших причины увольнения талантливых сотрудников, было выявлено, что текучка сокращается, если работник:

? имеет возможность обучаться,

? получает поддержку карьерного роста,

? обладает возможностью продвижения,

? окружающие воспринимают его как зрелого человека, способного

внести свой вклад в дело компании,

? имеет возможность реализовывать свои знания и опыт,

? своевременно информируется о проблемах и изменениях,

? получает честное и равноценное вознаграждение за свой труд [Фитценц, 2006].

По мнению Максима Пескина, автора исследования местных тенденций ведения кадровой политики, российские специалисты HR стремятся поддерживать связь со своими международными партнерами со всего мира, и потому всегда находятся в курсе всех современных тенденций. Стройное производство -- концепция японских предпринимателей, наиболее полно реализованная в компании “Toyota”. Идеология стройного производства базируется на следующих постулатах: уметь искать новые возможности там, где никто не ищет; ставить под сомнение очевидное; отказываться от привычного ради более эффективных решений (Швец, Рожнова, 2003).Российские HR специалисты полностью поддерживают идею стратегической важности управления человеческими ресурсами, как и их глобальные партнеры. Как показали результаты исследования, опубликованного в “Russia's HR sector”, 75% опрошенных руководителей компаний сообщили, что их организация рассматривает HR как стратегическую функцию. Однако, не смотря на данное восприятие, только 45% компаний используют информацию от линейных менеджеров по персоналу для принятия бизнес решений на любых уровнях. Таким образом, существует разрыв между практической реализацией взглядов УЧР и бизнес идеей. Для того чтобы избежать этого препятствия, необходимо улучшить взаимодействие между всеми ведомствами внутри организации. «Кайдзен» -- это концепция непрерывного совершенствования, которая подразумевает вовлеченность в единый процесс всех работников организации. Нематериальные инструменты, с помощью которых реализуется концепция: командная работа, дух коллективизма, наделение ответственностью, привилегии «творцам», кружки качества, регулярное взаимодействие руководителей и подчиненных, налаженная обратная связь, обязательность целей при свободе методов, возможность обучаться при достижении результатов (Жакмон, 2006), (Матрусова, 2002). Выделяют 5 основных целей менеджеров по персоналу в России. Данными приоритетными функциями выступают следующие процессы: 1) привлечение и удержание сотрудников, 2) обучение персонала, 3) управление эффективностью деятельности организации, 4) определение сотрудников с высоким потенциалом, 5) внешний наем.

В современных условиях стоимость компании во много определяется ее нематериальными активами. Поэтому управление эффективностью предполагает создание HR-механизмов менеджмента знаний, которые образуются двумя сильными сторонами: информационными технологиями и человеческими ресурсами. Поэтому компании стремятся к созданию и поддержанию трудновоспроизводимых конкурентных преимуществ и максимальной реализации возможностей сотрудников, превратив, в конечном счете, компанию в саморазвивающуюся систему. Персонал, в данном случае, будет рассматриваться как источник знаний и, следовательно, конкурентное преимущество компании. А, позволяя талантливому сотруднику реализовать его внутреннюю потребность к обучению и самореализации, руководители компании добиваются сразу же двух целей: это поддержание высокой мотивации к работе и повышение квалификации работника. Существенную роль в решении этой задачи могут играть персонализированные отношения -- ориентация на индивидуальные мотивы талантливых сотрудников [Тесакова, 2006].

Резюмируя выше описанные локальные тенденции управления человеческими ресурсами в России, рассмотрим основные традиционные функции кадровой политики (Таблица 4).

Важнейшим условием подбора персонала остается соответствие выдвигаемым требованиям компании к качественному составу сотрудников организации. Традиционная процедура отбора состоит из трех основных этапов, это:



Таблица 4 Традиционная практика реализации функций кадровой политики

Функции	Традиционная практика реализации
Подбор и расстановка персонала	Привлечение персонала через традиционные каналы ( СМИ, центры занятости, рекрутинговые агентства) Поиск лиц, удовлетворяющих критериям компании Обеспечение наиболее удобного способа взаимодействия самой компании с кандидатами ( покупка рабочей силы), расстановка «человек под работу»
Развитие персонала	Проведение базового (вводного) курса обучения новых сотрудников Поддержание инициативы повышения квалификации на минимальном уровне. Обеспечение возможности личностного роста ключевым сотрудникам
Оценка персонала	Оценка персонала после прохождения обучающих курсов Традиционная оценка, посредством аттестации Поиск персонала с высоким потенциалом и «отстающего звена»
Стимулирование персонала	Исследование мотивационного типа сотрудников Формирование системы оплаты труда на основе специальных показателей результативности Использование материальных и нематериальных стимулов Избегание наказаний
Контроль	Практика промежуточного контроля Делегирование полномочий

1) Предварительный отбор (по документам);

2) Заполнение тестовых форм - диагностика деловых и личностных качеств и характерологических особенностей с помощью тестов;

3) Собеседование с непосредственным начальником.

Суть первого этапа заключается в том, что претендент пишет заявление, в котором он должен изложить свою просьбу о принятии его на должность, а также указать, какие должности, по его мнению, он может занимать и, какую работу выполнять. Там же он должен дать информацию о своей квалификации. Это заявление должно быть коротким, четким и не повторять содержание анкеты. Далее, на втором этапе происходит установление соответствия указанной в документах информации требованиям должностной инструкции (по уровню образования, стажа, возраста, опыта работы в должности и т.д.). На этапе номер 2 специалисту по подбору персонала необходимо оценить деловые и личностные качества претендента. И, конец, на финальное собеседование попадают лишь те претенденты, которые прошли первый и второй этапы. Последний этап отбора позволяет еще лучше узнать претендента еще раз сопоставить данные кандидата с требованиями компании.

Далее, расстановка персонала происходит по принципу максимизации полезных взаимосвязей различного уровня сотрудников. Потому как, ссылаясь на статью о трендах российского управления персоналом, описанную выше, меньше половины опрошенных сильнейших компаний уделяют должное внимание взаимодействию руководителей всех департаментов.

Развивать персонал нынче становится довольно «модно». И, помимо вводных инструктажей и базового обучения конкретного навыка, необходимого для работы в организации, HR руководители стремятся к увеличению качества реализуемой продукции или услуги путем увеличения числа высококвалифицированных сотрудников.

Соответственно, оценка персонала остается необходимой реализуемой функцией кадровой политики, которая выполняется, зачастую, после проведения обучающих курсов или по истечению выбранного для анализа временного отрезка. Стратегический компонент данной функции кадровой политики заставляет производить оценку персонала с использованием специальных показателей результативности.

Что касается системы стимулирования сотрудников, российские руководители признают важность как материального, так и нематериального стимулирования, а также использования разных подходов с учетом различных мотивационных типов сотрудников. Более того, формирование системы оплаты труда и вознаграждений происходит лишь на основании специальных показателей результативности. Тренд избегания наказаний и разработки систем премирования лучших сотрудников отлично сочетается с трендом делегирования полномочий, который уверенно вытесняет методы тотального контроля руководителями своих подчиненных. Функция контроля до сих пор реализуется в компаниях, однако имеет весьма сглаженный и более гуманистический вид.

Кадровое управление включает в себя множество отдельных управленческих операционных функций. Поэтому руководителям компаний из разных отраслей бизнеса необходимо смотреть на данную модель под разным углом и адаптировать реализацию всех отдельных процессов исходя из соответствующих внешних условий индустрии. Безусловно, кадровая политика каждой отдельной компании - это уникальная, неповторимая практика. Однако возможны некие тенденции и похожие практики реализации кадровой политики компаний, работающих в одной сфере. Так, например, реализация кадровой политики в фитнес-бизнесе тоже имеет свои интересные особенности, которые необходимо учитывать в управлении.

1.3 Особенности кадровой политики в сфере Фитнеса

кадровый политика фитнес управление

Фитнес-бизнес - это уникальный рынок, на котором предприниматели имеют дело с довольно необычным персоналом. Причиной тому является тот факт, что фитнес-клубы и студии по своей сути это не только коммерческие организации, но вместе с тем и оздоровительные центры, и «lifestyle»клубы одновременно. Они могут состоять из пилатес студии, клуба боевых искусств, танцевальных студий, сауны и плавательного бассейна, функциональной области обучения, массажных кабинетов и так далее. Таким образом, основные работники (личные тренеры и инструкторы групповых программ) в таких организациях являются и продавцами и талантами, которые будут набираться, стимулироваться и обучаться особым образом. Американский восьмой министр обороны Роберт Макнамара, бывший эксперт в области управления системами и статистики, сформулировал весьма интересное определение управления человеческими ресурсами. Он утверждал, что управление является самой творческой формой искусства. «Это искусство искусств, потому что это искусство организовывать таланты». Так стали формироваться различные принципы кадровой политики в Fit-бизнесе.

Реализация функции подбора здесь отличается от традиционного поиска и найма персонала. Новым трендом кадровой политики является поиск нужного персонала через глобальную Интернет сеть. Естественно, что приоритетной задачей управления персоналом в организация является разработка эффективной технологии вовлечения лучших работников. На основании теории Митчела о вовлеченности работников, разделяют четыре типа сотрудников (Рисунок 5). «Чемпионы» -- те, кто знает, что делать, и разделяет ценности компании. «Наблюдатели» знают, что и как делать, но не разделяют ценностей. «Слабые звенья» не обладают нужными знаниями и навыками и не разделяют ценностей. «Холостые выстрелы» разделяют ценности и не обладают необходимыми знаниями и опытом.

Наиболее перспективным и выигрышным вариантом для организации является поиск и отбор работников «Чемпионов», обладающие наивысшей интеллектуальной связью (вертикальная ось координат) и эмоциональной приверженностью (горизонтальная ось координат). Компания Gallup в 2004 г. проводила расчеты, необходимые для выявления финансовых потерь которые может понести компании вследствие снижения производительности труда. Исследование показало, что равнодушие персонала стоит экономике США около 300 миллиардов долларов ежегодно.

Работодатель фитнес индустрии всегда должен при поиске талантов использовать особые отношения и связи, чтобы обеспечить организацию лучшими кандидатами из этого специфического рынка труда. На деле это происходит таким образом, что линейные менеджеры всех отдельных департаментов зачастую приглашают тренеров для работы в студию с учетом отдельных личных рекомендаций, или самостоятельных знаний рынка труда. Под знанием рынка труда здесь понимается собственный спортивный опыт в сфере функционального тренинга, йоги или пилатеса, танцев, плавания и тому подобное, или же непосредственно опыт работы в сфере фитнеса - знание всех лучших действующих тренеров. Отсюда вытекает некая добавочная функция маркетинг персонала. Очевидно, что подобного рода организация, работающая в сфере фитнеса, будет весьма заинтересована в привлечении высококвалифицированного персонала. Для достижения данной цели помимо основной функции обеспечения организации нужного количества кадров осуществляется маркетинг персонала, что непременно влечет за собой рост кадрового потенциала за счет поиска и привлечения необходимой рабочей силы из внешних источников (Обновленный HR John Budro).

Наблюдатели	Чемпионы
Слабые звенья	Холостые залпы

Рис.5. Особенности вовлеченности работников, [11, с.163 ]



Функция маркетинг персонала включает:

? исследование рынка рабочей силы,

? исследование качеств кандидатов,

? исследование требований и возможностей кандидатов,

? воздействие на субъективное восприятие потенциальных работников, их рабочего места в организации (реклама предлагаемой должности),

? сегментирование рынка и выбор путей привлечения рабочей силы,

? формирование кадрового резерва внутри организации.

Организация здесь выступает в роли «охотника», которая не только ищет клиентов для потребления предлагаемых услуг, но и рабочую силу для их предоставления. Такое направление поиска и подбора персонала, ключевых и редких, как по специальности, так и по уровню профессионализма специалистов называют хэдхантингом, что в дословном переводе с английского обозначает охота за головами (head - голова, hunting - охота). В деловом русском языке хедхантингом называют технологию executive search, так же один из этапов работы по этой технологии, но и вид агентств по соответствующему типу подбору персонала [Беленко, 2005].

Все ранее изученные концепции - школы научного управления не соответствовали инновационным целям стратегического менеджмента, который можно заметить в сфере фитнеса. Новая идеология сущностного управления человеком (human being management), которая приходит к ним на смену, определяет человека в компании не только как объект, но и как субъект управления [Евенко, 1996]. От его субъективных отношений, ценностей, мотивов зависит конкурентоспособность всей организации.

Исходя из предпосылки о преобладающей творческой составляющей основного рабочего персонала фитнес организации, работа с мотиваций персонала здесь будет протекать, безусловно, с учетом личных интересов сотрудников и собственных выгод, которые они преследуют. Автор американского бестселлера “Drive.The surprising truth what motivates us”, который так же является главным спикером ежегодной самой крупной фитнес конвенции IHRSA в США, полностью раскрывает идею о том, что работа есть игра. По мнению Дениэла Пинка, не денежный подход будет работать, а раскрытие потенциала. «Мы знаем, что человеческие существа это не просто менее крупные, менее быстрые и лучше пахнущие вьючные животные, несущиеся за своей морковкой. Мы рождены быть активными и увлеченными. Самые лучшие и яркие переживания в нашей жизни случаются не тогда, когда мы ожидаем одобрения от других людей, но когда мы прислушиваемся к своему внутреннему голосу, делаем что-то важное, делаем это хорошо и делаем это во имя большого дела» [Д. Пинк, Драйв].

Как было установлено ранее, персональные тренеры студии - это продавцы собственных услуг. В статье Алексея Реброва, директора консалтинговой компании «Проект Дельфы» говориться о выборе коммерческими организациями метода мотивации и стимулирования персонала, и указывается, что комиссионные выплаты являются, на сегодня, наиболее предпочтительными в стимулировании менеджеров по продажам. Считается, что комиссия хорошо мотивирует продавцов на результат особенно в сочетании с выплатой бонусов. По данным “Hay Group” за 2014 год, в зависимости от категории персонала от 17% до 34% российских компаний (выборка около 500 организаций) используют комиссионные схемы для оплаты труда в продажах. Однако данная статья, опубликованная 6 февраля 2015 года, ставит под сомнение полной целесообразности использования данного метода для повышения уровня мотивации сотрудников. И здесь предлагается как альтернативный метод автоматизированная система расчета выплат - система премирования по KPI. В отличие от комиссий, схема KPI неизбежно учитывает план и минимальный норматив продаж. В эмпирическом исследовании компании “Hay Group” выделяются некие основные KPI, которые используются в продажах российскими компаниями: выручка, прибыль, удовлетворенность клиентов, управление территорией, количество проданных единиц, дебиторская задолженность, профессиональный рост, доля рынка, количество встреч с клиентами.

В фитнес-бизнесе выбор KPI зависит от функций отдела продаж, стратегии продвижения, особенностей предоставляемой услуги, клиентов и ситуации на рынке в целом. Принято использовать не более 5 KPI, для того чтобы не было путаницы в приоритетах, и не менее 3, чтобы все важные моменты были учтены.

Рассмотрим модель кадровой политики некой компании, предоставляющей услуги в сфере фитнеса (Таблица 5). Кадровая стратегия компании фитнес индустрии обеспечивает формирование такого персонала, который реализует бизнес не только в плане увеличения дохода, но и соответствует обозначенной миссии организации, являясь ее важнейшим уникальным ресурсом.

Таблица 5. Функции кадровой политики в фитнес индустрии

Функции	Принцип
Подбор и расстановка персонала	Привлечение персонала извне при помощи «связей» и собственного знания менеджерами рынка труда, Интернета, социальных сетей, групп клиентов Поиск талантов и потенциально перспективных и обучаемых сотрудников как вне, так и внутри компании Обеспечение наиболее удобного способа взаимодействия самого кандидата с компанией(продажа компании кандидату), расстановка « работа под человека» Использование и удержание талантов в компании
Маркетинг персонала	Включение функций маркетинга персонала в кадровый менеджмент Формирование системы поиска талантов Хедхантинг
Развитие персонала	Углубленное первоначальное обучение новых сотрудников, развернутые программы адаптации Постоянное поддержание инициатив повышения квалификации и обеспечению возможности максимального личностного роста Предоставление возможностей обучения в русле стратегии бизнеса Создание и работа с кадровым резервом Управление карьерой специалистов и менеджеров Формирование корпоративной культуры, содействующей развитию сотрудников.
Оценка персонала	Создание действенной системы оценки персонала Деловая оценка посредством performance management (pm), и 360 градусов, оценка по компетенциям Использование оценки как механизма регулирования оплаты труда
Стимулирование персонала	Исследование мотивационного типа сотрудников Формирование системы оплаты труда на основе показателей результативности Акцент не на материальное стимулирование, а на раскрытие потенциала сотрудников
Контроль	Практика промежуточного контроля Делегирование полномочий Самоконтроль

Таким образом, кадровая политика есть элемент стратегии компании, и функции кадровой политики являются инструментами реализации стратегии. Существует три плоскости направления процессов кадровой политики, которые показывают разные аспекты управления людьми. Сама кадровая политика - это конкретные шаги, функции, которые, находясь под определенными локальными тенденциями, и, отвечая особенностям сферы ведения бизнеса, приобретают особый вид. В заключение теоретической части исследования были выявлены и сформулированы основные расхождения традиционного и нового видения функций кадровой политики, которые лежат в основе управления персоналом в сфере фитнеса (Приложение 3).



Глава 2. Исследование кадровой политики Фитнес-Студии «СтильЖи»

2.1 Описание компании и анализ структуры организации