Практика реализации кадровой политики Фитнес-Студии "Стиль Жи"

В теоретической части данного исследования были представлены главные особенности реализации функций кадровой политики, которые могут прослеживаться в управлении компании сферы фитнеса (Приложение 2). Главной задачей практической части исследования является выявление проблемных зон кадровой политики в Фитнес-Студии «Стиль Жи».

Юридический адрес: г. Пермь, ул. Окулова 75, к.8.

Организационно-правовая структура: ОАО Пермь-Фитнес.

Управляющей компанией студии является «Fitness Holding», которая выступает партнером многочисленных проектов на территории России, таких как Москва, Волгоград, Красноярск, Пермь, Уфа, Люберцы, а так же один клуб на территории США в Лос-Анжелесе. Проекты Холдинга имеют различные названия, ценовые категории и местоположение, но сохраняют единый высокий уровень фитнес-услуг. Все клубы оснащены лучшим передовым спортивным и специализированным оборудованием и постоянно повышают качество предоставляемых услуг, внедряя наиболее успешные и эффективные программы, появляющиеся в мировой индустрии фитнеса. При осуществлении проектов «Fitness Holding» аккумулирует лучшие технологии, таким образом, способствуя развитию фитнес индустрии в России. Фитнес- Судия "СтильЖи" - это инновационный «велнес» центр, который вместил в себя несколько студий одновременно: школа танца, школа йоги и пилатеса, а так же специализированный зал функционального и силового тренинга.

Для выявления особенностей кадровой политики организации, необходимо начать с определения организационной структуры управления данной компании (Рисунок 6).

Структура некой системы - это совокупность связей и отношений между ее элементами. Следовательно, организационная структура управления - это совокупность отношений и подчинений отдельных департаментов и должностей, которая соответствует специфике деятельности предприятия и взаимодействия с внешней средой.

Рис.6. Управленческая структура ФС «СтильЖи»

В основе грамотно выстроенной управленческой цепочки должны лежать два базовых принципа:

1) Принцип единоначалия

2) Скалярный принцип

В соответствии с первым принципом каждый сотрудник должен получать задания только от одного менеджера. Скалярный принцип в организации говорит о ясности линий властных полномочий, связывающие всех ее работников. Для обеспечения максимально эффективного функционирования все работники должны знать, кому они подчиняются и представляют отчеты, и какие есть уровни менеджмента в организации вплоть до самой верхушки.

Решение вопроса о правильном выборе организационной структуры предприятия является одной из важнейших задач для менеджеров крупнейших компаний, потому как ее успех напрямую зависит от созданной схемы функционирования.

В традиционном российском предприятии, на сегодняшний день, безусловный приоритет принадлежит линейно-функциональной структуре. Потому как в случае построения организации, например, по матричной схеме нарушается один из главных организационных принципов -- прямое прохождение управленческих сигналов по всем инстанциям. Эпоха информационных технологий не оставляет фирме другого выбора, кроме как обеспечить лидирующие позиции на рынке за счет увеличения скорости работы с информацией и принятия решения. Во всем мире существует тенденция к децентрализации власти, делегированию прав и ответственности менеджерам среднего звена, сосредоточению высшего менеджмента только на решении стратегических вопросов. Дивизиональная структура наиболее полно удовлетворяет таким требованиям. Структура управления исследуемой организации также имеет схожее строение. Кроме того, учитывая специфику услуг, предоставляемых в фитнес-студии, такая структура управления является наиболее удобной, потому как позволяет быстро отвечать постоянно изменяющимся предпочтениям членов клуба и решать внезапные проблемы клиентов, а иногда даже и предвидеть возможные перемены спроса и успеть принять необходимые меры.

Как мы видим из схемы организационной структуры управления, в Фитнес-Студии «Стиль Жи» работает огромный штат сотрудников. Сюда входят: генеральный директор клуба, фитнес директор, технический директор, руководитель бара и его подчиненные, отдел продаж, административно-хозяйственная часть, кассиры, медики и массажисты, отдел кадров, и, конечно же, персональные инструкторы и тренеры групповых программ всех ведущих департаментов студии и их линейные менеджеры (Рисунок 7). Танцевальный департамент - «Красота Жи», департамент силового и функционального тренинга - «Сила Жи», департамент йоги и пилатеса - «Гармония/ Линия Жи».

Рис. 7. Структура персонала ФС «СтильЖи»

Основной задачей для компании фитнес индустрии является постоянная адаптация к новым потребностям общества и разнообразию фитнес-продукта. Проведение занятий становится все более сложной практикой, а фитнес - более широким и основанным на комплексном подходе (Shabanova A., 2012). Работа в индустрии красоты и здоровья отличается, прежде всего, значимой ролью персональных и профессиональных качеств сотрудников. От фит-бизнеса также ожидают эффективного использования современных знаний, новейших технологий преподавания и высокого уровня обслуживания клиентов, что может и должно содействовать росту лояльности клиентов и длительности их пользования услугами организации. Потому как ни одна, даже самая современная технология, не сможет давать компании отдачу в денежном эквиваленте без участия человека. Поэтому профессионализм команды и высокий сервис оказания услуг - это два основных принципа, которые заложены в основу работы Фитнес-Студии «СтильЖи». Персональные тренеры вынуждены работать с тем, что сложно измерить: забота о клиентах, принятие участия в решении их проблем и так далее (Дудолодов А.Ф., 2012). Поэтому необходимо постоянно уделять должное внимание практике HR-менеджмента для постоянного поддержания и усовершенствования качества сервиса.

2.2 Инструменты исследования

Чтобы проверить выдвинутые гипотезы и выявить, какие реальные особенности кадровой политики существуют в фитнес индустрии, было выбрано использовать «микс» качественных и количественных методов. При комплексном подходе к исследованию вероятность получения наиболее объективной картины происходящего возрастает. В контексте качественного подхода было проведено включенное наблюдение и анализ документов.

В первую очередь, рассмотрим определение, преимущества и недостатки использования метода наблюдения. Включенное наблюдение - это процесс, который позволяет узнать информацию о деятельности людей и изучать их в естественной обстановке, наблюдая и участвуя в тех мероприятиях. Суть данного метода заключается в становлении частью сообщества, а также систематическом описании событий, поведения и артефактов в социальной среде, выбранной для исследования [Маршалл и Россман, 1989]. Включенное наблюдение позволяет получить представление того, как в целом организована система и какие существуют приоритеты, как люди взаимодействуют друг с другом, и каковы культурные параметры. Те невербальные выражения чувств, которые будут проанализированы исследователем, помогут определить, кто с кем взаимодействует в наибольшей мере, понять, как именно участники исследования общаются друг с другом, и проверить, какое количество времени тратится на те или иные процессы (Schmuck, 1997).

Что касается второго инструмента исследования, анализ официальных документов необходим для определения формальных правил кадровой политики организации, а так же несовпадений формального описания существующих норм с фактическим состоянием дел. В частности, это позволяет:

* собрать информацию, используемую в формальном описании текста,

* изучить содержание и структуру документов,

* определить и назвать компоненты некоторого класса документов,

* указать их взаимосвязи,

* назвать свойства.

Кроме того, как уже было сказано ранее, будет использован количественный метод сбора данных. Анкетирование является весьма полезным инструментом сбора данных, особенно если исследователь уже четко знает, что он пытается выяснить.

Форма анкеты, как правило, представляет собой набор вопросов для получения необходимой информации от физических лиц. Для настоящего исследования опрос происходил в виде письменных анкет: анкета с представленными возможными вариантами ответа и тест Герцберга. Анкеты предлагались в печатном виде, для того чтобы избежать опасений сотрудников в идентификации IP - адреса электронной почты и дальнейших проверок со стороны руководства компании. А так же для того чтобы сотрудники могли быть более откровенными, при ответе на вопросы. Таким образом, анкетный метод обеспечивает защиту частной жизни респондентов, потому как ответы участников опроса являются анонимными или конфиденциальными.

В результате данного исследования ожидалось обнаружить существование различий между традиционной кадровой политикой и кадровой политикой компании фитнес индустрии. Это исследование может быть использовано менеджерами анализируемой компании для улучшения внутренних процессов управления. Кроме того, данные, полученные в результате эмпирического исследования, могут послужить хорошей основой для развития управленческой теории. Исследование существующей специфики реализации традиционных кадровых функций будет полезно не только для анализируемой студии, но и для всех компаний Fit-бизнеса, работающих творческим коллективом. Результаты исследования послужат образцом того, как верно осуществлять функции подбора и расстановки кадров, развития, оценки, стимулирования и контроля деятельности сотрудников.

Тем не менее, существуют некоторые ограничения для данного исследования. Некоторые исследователи отмечают ограничения, связанные с использованием метода включенного наблюдения в качестве инструмента для сбора данных. Например, DeWALT (2002) отмечает, что мужчины и женщины исследователи могут замечать в одинаковой картинке происходящего разные вещи. Кроме того, интерпретация полученных данных от включенного наблюдения проводится весьма субъективно. Поэтому исследователю необходимо понимать, как пол, этническая принадлежность, класс и так далее могут повлиять на наблюдение, анализ и интерпретацию. Следующее ограничение связано с политикой конфиденциальности. В соответствие с подписанным соглашением о неразглашении, запрещено объявлять сумму прибыли, информацию об оригинальных методах управления и маркетинговой политики фирмы, рыночной стратегии, системе оплаты труда и т.д. Последним ограничением является человеческий фактор участников опроса. При анализе эмпирических данных необходимо учитывать возможную нечестность респондентов.

В следующем параграфе будет представлено описание результатов, полученных в ходе выполнения практической части исследования.

2.3 Данные опроса, наблюдения и анализа документов

Основная группа сотрудников, а именно - персональные тренеры и инструкторы групповых программ - это целевая аудитория данного исследования, потому как они имеют максимально большое количество прямых контактов с клиентами клуба, которые в свою очередь выступают основным источником финансирования организации. Чем больше посетителей, и более того, чем больше довольных посетителей, тем выше показатели результативности компании. В организациях, работающих в сфере услуг, всегда выполняется правило «10:3». Суть данной теории заключается в том, что человек, неудовлетворенный сервисом, даже самой незначительной мелочью в нем, будет говорить об этом больше, нежели бы ему просто все понравилось, и он чувствовал себя комфортно. Так, например, недовольный клиент в ситуации допущения той или иной ошибки со стороны компании условно расскажет об этом десяти людям, в то время как удовлетворенный обслуживанием клиент, в лучшем случаи, поделится своими эмоциями лишь с тремя. Безупречная работа тренеров тренажерного зала, инструкторов по танцам, йоге и пилатесу может обеспечить компании «половину успеха». Описание результатов анкетирования (Приложение 1):

Всего в опросе приняли участие 43 человека (Рисунок 7). Большую часть тренеров составляют юноши и девушки возраста от 22 до 27 лет. Для 88% команды инструкторов работа кажется интересной, и лишь пятеро человек не находят работу достаточно увлекательной (Таблица 6). Очевидно, их удерживают на работе какие-то другие причины.



Рис.7. Структура респондентов

Таблица 6. Интерес сотрудников к своей работе

Варианты ответа	Кол-во ответов, (%)
Да	88
Не в полной мере	12
Нет	-

Наивысший уровень удовлетворенности работников в студии наблюдается процессом работы и сложившимся коллективом, 13 человек, принявших участие в опросе, не в полной мере удовлетворены процессом работы, коллективом и заработной платы, и только 7% всего опрошенного тренерского состава абсолютно не удовлетворены заработной платой или коллективов, в котором им приходится работать (Таблица 5). Интересен также тот факт, что ни один человек из испытуемых не является абсолютно неудовлетворенным процессом работы.

Таблица 7, в процентах Оценка уровня удовлетворенности сотрудников

Параметр/ Степень удовлетворенности	Удовлетворен	Удовлетворен, но не в полной мере	Абсолютно не удовлетворен
Процессом работы	70	30	-
Коллективом	67	28	5
Заработной платой	49	37	14

Обращая внимания на вопрос об использовании профессиональных возможностей и навыков, танцоры студии (более творческий тип личности) считают свой потенциал не до конца реализованным и хотели бы проявлять себя гораздо больше, нежели счастливые йоги и бодибилдеры (Таблица 8).

Таблица 8, в процентах Оценка использования профессиональных возможностей и навыков

Критерий	«Красота Жи»	«Сила Жи»	«Линия/Гармония Жи»	Итого
Да	33	63	100	56
Нет	67	37	-	44

Наиболее значимыми моментами в работе для тренеров студии «Стиль Жи» являются возможность совмещать работу и собственное увлечение и возможность хорошо зарабатывать, наименьший приоритет при выборе работы составляет возможность развивать спорт/танцевальную культуру в крае.

Исследование вопроса об атмосфере, сложившейся в коллективе и полезности взаимодействия коллег, большая часть тренеров студии убеждены в том, что обстановка и взаимоотношения в коллективе не в полной мере приводит к плодотворному сотрудничеству (65%), и 9% респондентов указали, что взаимодействия совсем не являются результативными (Таблица 9).

Таблица 9.

Варианты ответа	Кол-во ответов, (%)
Да	26
Не в полной мере	65
Нет	9



На вопрос о существующих препятствиях полной реализации должностных обязанностей на рабочем месте, самыми популярными ответами являются: «наличие другого места работы» и «мое направление слишком специфическое, поэтому оно плохо продается» у тренеров танцевальных направлений, а так же «недостаточно высокий собственный уровень исполнительности и ответственности» у персональных инструкторов других департаментов.

Кроме того, в результате анкетирования было установлено, что существует достаточно большое количество тренеров студии (больше четверти), которые имеют дополнительный доход, однако все из них так же указали, что он не велик и не превышает основной.

К анализу функции мотивации и стимулирования ключевого персонала ФС «Стиль Жи», будет являться важным тот факт, что практически все сотрудники тренеры студии (93%) отмечают задержку выплаты заработной платы регулярной.

Работа с талантами - принцип, который лежит в основе управления персоналом ФС «Стиль Жи», подразумевает собой постоянную работу над продвижением тренеров студии, как сильнейших спортсменов и самых лучших специалистов в городе. Однако, по мнению самих преподавателей, маркетинг персонала студии не всегда значительно лучше, в сравнении с другими клубами. Половина ответивших на вопросы указали, что продвижение «звезд Стиль Жи» в чем-то лучше, чем у конкурентов, но в чем-то и хуже.

Подбор персонала так же является важнейшей функцией кадровой политики в сфере фитнеса, где большее внимание уделяется поиску и отбору талантливых и уже известных в спортивном и танцевальном мире сотрудников. Как показали результаты опроса, основной процент действующих на сегодня преподавателей студии узнали о компании через профессиональные или личные знакомства, либо пришли на работу в данной студии по приглашению непосредственно прямых руководителей, которые самостоятельно занимались поиском сильнейших кандидатов (Рисунок 8).

Рис.8. Наем работников

Руководители ФС «Стиль Жи» заявляют о том, что они стремятся к созданию такой организационной культуры, которая бы обеспечивала постоянное развитие сотрудников. При этом программы обучения новых сотрудников должны быть на порядок сложнее и интереснее, а процесс адаптации предполагает использование развернутых программ. Как показал «взгляд снизу», 95% респондентов действительно считают, что обучение в студии происходит довольно-таки часто и, вместе с тем, является достаточно сложным и интересным. Однако многие тренеры, ответившие на вопросы анкетирования (32%), а именно тренеры танцевального департамента, отмечают, что приходится постоянно проектировать полученные знания на специфику своей деятельности. Поэтому изначально получаемые ими новые знания не несут явной практической значимости. А процесс адаптации в целом можно считать, что протекает нормально и достаточно быстро, постольку поскольку активный режим работы ФС «Стиль Жи» на сегодняшний день составляет всего лишь 6 месяцев, в то время как самый быстрый процесс адаптации в теории занимает 3 месяца, а средний адаптационный период - полгода.

Продажи фитнес услуг, которые реализует студия, имеют сильную зависимость с уровнем взаимодействия разных рабочих департаментов. По мнению испытуемых, такое взаимодействие находится на сегодня не на самом высоком уровне, и данный процесс еще следует налаживать и систематизировать.

Считается, что ключ к успеху компании - это создание открытой справедливой системы оплаты труда. Однако часть сотрудников, принявших участие в опросе, считают систему оплаты труда не объективной, хотя формально ясно, как и из чего она строится.

При оценке уровня самоконтроля тренерами студии, 94% испытуемых отмечают, что они ответственно и самостоятельно следят за выполнением план, но представляют промежуточные отчеты руководителя. И лишь некоторые не следят за процентом выполнения своего плана работы совсем и полностью находятся под контролем своего руководителя.

И, наконец, в графе предложений и замечаний руководству компании были получены некоторые просьбы, касающиеся увеличения ставки за уроки, увеличения числа групповых уроков, перепланировка помещения в пользу расширения зоны тренажерного зала, а также несколько замечаний насчет недостаточно высокого уровня взаимодействия с коллегами других департаментов и необъективной оценке труда руководителями. Из тех сотрудников-респондентов, кто не оставил без внимания последний вопрос анкеты, двое выразили свою лояльность к компании и, возможно, ориентацию на долгосрочную работу, пожелав студии дальнейшего развития и процветания.

Общие результаты по тесту Герцберга для каждого из трех департаментов распределялись по отдельным факторам:

А - Финансовые мотивы

Б - Признание

В - Ответственность

Г - Отношения с руководством

Д - Карьера

Е - Личные достижения

Ж - Содержание работы

З - Отношения с коллективом

Где

Б, В, Д, Е, Ж - внутренние мотивы (мотивирующие);

А, Г, З - внешние мотивы (гигиенические).

Для сотрудников танцевального департамента (Приложение 2, «Красота Жи»):

Самые важные факторы:

«Общественное признание» - средний балл = 24,4 / Мотивационные (внутренние) факторы

«Отношения с коллегами» - средний балл = 20,0 / Гигиенические (внешние) факторы

«Личные достижения» - средний балл = 19,93 / Мотивационные (внутренние) факторы

Наименее важные факторы:

«Ответственность» - средний балл = 13,6 / Мотивационные (внутренние) факторы

«Отношения с руководством» - средний балл = 15,07 / Гигиенические (внешние) факторы

«Финансовый мотив» - средний балл = 15,20 / Гигиенические (внешние) факторы

Для сотрудников департамента пилатеса и йоги (Приложение 2, «Линия Жи» и «Гармония Жи»):

Самые важные факторы:

«Финансовый мотив» - средний балл = 23,71 / Гигиенические (внешние) факторы

«Ответственность» - средний балл = 22,43 / Мотивационные (внутренние) факторы

«Содержание работы» - средний балл = 19,57/ Мотивационные (внутренние) факторы

Наименее важные факторы:

«Отношения с коллегами» - средний балл = 14,29 / Мотивационные (внутренние) факторы

«Признание» - средний балл = 13,29 / Мотивационные (внутренние) факторы

«Отношения с руководством» - средний балл = 12,43 / Гигиенические (внешние) факторы

Для сотрудников департамента силового и функционального тренинга (Приложение 2, «Сила Жи»):

Самые важные факторы:

«Финансовый мотив» - средний балл = 24,17 / Гигиенические (внешние) факторы

«Личные достижения» - средний балл = 22,50 / Мотивационные (внутренние) факторы

«Содержание работы» - средний балл = 19,58/ Мотивационные (внутренние) факторы

Наименее важные факторы:

«Признание» - средний балл = 14,79 / Мотивационные (внутренние) факторы

«Отношения с руководством» - средний балл = 13,25 / Гигиенические (внешние) факторы

«Ответственность» - средний балл = 13,08 / Мотивационные (внутренние) факторы

В ходе выполнения практической части исследования, были зафиксированы и систематизированы основные мероприятия и принципы реализации кадровой политики в организации. В первую очередь, рассмотрим функцию 1,2-подбор и расстановка персонала, маркетинг персонала. Как правило, за выполнение данной функции ответственным лицом является представитель отдела кадров, который руководствуется созданными принципами приема на работу, использует проверенные источники для поиска персонала и, в целом, создает некую сложную поэтапную систему отбора на работу для претендентов. Однако в российских и зарубежных фитнес-клубах, и в частности в Фитнес-Студии «СтильЖи», данными процессами занимаются непосредственно линейные менеджеры фитнес-департаментов. Танцевальный департамент здесь обеспечен самими лучшими действующими танцорами города и страны, которые до сих пор, помимо преподавания, участвуют в открытых Российских и международных турнирах, тем самым постоянно совершенствуют свои навыки и обновляют теоретическую базу. То же можно сказать и про инструкторов силового тренинга, бокса, и инструкторов уникальных дорогостоящих направлений йоги пилатеса. Акцент управленцев ФС «СтильЖи» сделан на «выращивание» собственных талантов. Поэтому человек, не имеющий никакого отношения к определенной сфере, и, соответственно, никаких связей в ней, вряд ли сможет найти достойную кандидатуру на должность в преподавателя в студии. Отбор кандидатов должен производить специалист, который, во-первых, будет знать, где искать, а во-вторых, сможет оценить уровень профессионализма кандидата. В Фитнес-Студии «СтильЖи» сотрудники отдела кадров работают над процедурой принятия на работу сотрудника уже только на финальной стадии, занимаясь «бумажной» процедурой оформления. Все остальные задачи являются обязанностями менеджеров отдельных направлений, которые и сами являются тренерами высшей категории. Очевидно, что руководители подразделений стремятся нанимать на работу самых лучших сотрудников, «чемпионов». Прием на работу осуществляется с определенным перечнем требований: возраст, отсутствие ограничений работоспособности, наличие ряда соответствующих компетенций, внешний вид, обучаемость, общительность, умение грамотно излагать свои мысли, желание и готовность работать, опыт работы и образование. При этом самым значимым критерием остается уровень профессионализма кандидата. Задачи руководителей департаментов на данном этапе: создание некого резерва потенциальных сотрудников, проведение первого этапа собеседования, диагностика деловых и личностных качеств на основании заполнения претендентов тестовых форм, обозначение уровня соответствия претендентов заявленным требованиям компании. Более того, точное количество подчиненных определяется также менеджерами студии. Подразумевается, что каждый линейный руководитель знает и понимает нынешние стратегические цели компании и может регулировать численный состав тренеров, заниматься дальнейшим планированием персонала, ориентируясь лишь на установленный, выдвинутый «сверху» план работы всего департамента в денежном выражении.

Фитнес-Студия «СтильЖи» - это абсолютно новый инновационный проект от компании “Fitness Holding”, где большая часть ключевых сотрудников подбиралась и нанималась руководителями одновременно и организованно. На данный момент, студия работает в активном режиме еще только полгода, однако работа с кадрами началась еще за год до открытия клуба. В общем виде, можно сказать, что практически все сотрудники проходили конкурсный отбор одновременно, и были одновременно предоставлены «в руки» специалиста из отдела кадров для работы с документами. В день подачи документов о приеме на работу кабинет отдела кадров превратился на несколько часов в кабинет зубного врача: инструкторы студии занимали друг за другом очередь. Из анализа документов отдела кадров было выяснено, что сейчас работники могут реализовывать право на труд

1) путем заключения письменного трудового договора,

2) трудового договора по совместительству

или

3) путем оформления ИП.

На сегодняшний день, стратегической целью управления является в большей мере воспитание собственных талантов, а не привлечение иностранных «звезд». Такой подход прослеживается и в концепции проведения внутренних турниров клуба, где в состав судейской коллегии также будут входить тренера студии, потому как сами являются действующими танцорами и опытными специалистами в своей области. Такое принятие участия в жизни клуба, позволит увеличить лояльность квалифицированных специалистов к студии, и поспособствуют стремлению к поддержанию партнерских отношений с данной компанией.

Функция 3- обучение. Так, на протяжении предварительной работы с кадрами в течение целого сезона до начала полного функционирования студии, тренеры, безусловно, проходили множество специальных обучающих программ, начиная с тренингов по командообразованию и обучению фитнес-продукту, заканчивая профессиональными курсами по медицине и технологиям продаж. Кроме теоретических занятий, сотрудники студии имели возможность практического обучения, проводя полноценные уроки и краткие вводные инструктажи с целью наработки собственного опыта. Такие “exchange classes” имели место быть не только внутри одного департамента, но и между нескольких групп сотрудников разных направлений. Ведущими преподавателями обучающих курсов являются как внутренние представители компании, так и внешние профессиональные бизнес-тренеры. Но кроме предварительных обучающих программ, руководители фитнес-студии систематически организуют обучающие семинары в один или несколько дней на выбранную тематику: продажи, основы эффективного обслуживания, и так далее. Руководители стремятся к тому, чтобы «обучение происходило постоянно».

После проведения любого рода обучающих программ, также как и на этапе предварительного отбора кандидатов, необходима реализация некой аттестации сотрудников. Функция 4- оценка персонала. В Фитнес-Студии «СтильЖи» существует специальный документ под названием «Развитие групповых направлений. От базы к профессионализму», где четко прописан план обучения инструкторов студии с темами лекций и формой зачета. Ниже представлена выдержка из документа с перечнем вопросов обучающимся.

1. Позиционирование всех групповых направлений в клубе. Насколько прозрачны для клиента названия и тематика групп.

2. Календарь важнейших танцевальных и спортивных мероприятий в год.

3. Квалификация инструкторского состава. Сильные преподаватели = сильные ученики = участие в крупнейших турнирах

4. Специфика продукта. Почему клиент покупает именно эти услуги.

5. Основные отличия уроков в базе от коммерческих студий.

6. Ведение клиента: СТ - ГП - ПТ (стартовая тренировка, групповые программы, персональные тренировки).

7. Как привлечь клиента на ту или иную тренировку. Инструменты преподавателя.

8. ПРАКТИКА: Отличие Методик преподавания на СТ, ГП, КС, ПТ (внешний вид, говорение, методика)

9. Персональный тренинг. Его значимость. Распорядок рабочего дня (количество ПТ и групповых уроков).

10. Вопрос - Ответ

Все преподаватели групповых программ сдавали практический зачет проведения полноценного урока своим коллегам, приглашенным тренерам из других департаментов и руководителю. В документе о первичном обязательном обучении тренеров прописано: «День второй: аттестация всех преподавателей по знаниям пройденного материала, на примере проведения СТ, ГП, КС, ПТ.» После проведения зачета руководитель дает обратную связь о плюсах и минусах защищающегося, и, если это необходимо, прописывает ряд конкретных рекомендаций и назначает время повторной сдачи урока. Аттестации после изученного курса по анатомии так же были организованы и запланированы на два конкретных дня, когда сотрудники могли прийти и сдать экзамен преподавателю медицины в виде письменных тестовых вопросов и устного тестирования.

По итогам всех оценочных мероприятий, все тренеры были разделены на категории:

1) «База»

2) «Специалист»

3) «Мастер»

4) «Элит»

5) «Премиум»

6) «VIP»

Согласно этих же категорий осуществляется система оплаты труда - чем выше категория тренера, тем больше ставка за единицу (от стоимости одной единицы урока также рассчитывается стоимость блоков уроков из 5-ти, 10-ти или 20-ти занятий).

Говоря о функции 5- стимулирование персонала, необходимо учитывать и процессы нематериального стимулирования. Рассмотрим таблицу, в которой отражены все инструменты как материального, так и не денежного стимулирования в ФС «СтильЖи» (Таблица 10).

Главный принцип работы, который заложен в ФС «СтильЖи», а также во всех других клубах холдинга, заключается в представлении возможностей своим сотрудникам зарабатывать столько, сколько они сами пожелают. Потому как, если разобраться, это не компания платит тренерам заработную плату. Те деньги, которые они получают в конце каждого месяца - это процент от той суммы, которая была потрачена клиентом. Условно существует выражение: «Клиент платит заработную плату, а не студия». Отделу кадров и бухгалтерии остается лишь грамотно выполнять расчеты и выдавать зарплату в срок. Все выплаты за работу сотрудникам происходят в следующем месяце, после отчетного, однако даже при такой системе, существуют случаи задержки оплаты труда персоналу, особенно если оплата происходит наличностью (если сотрудник не оформлен как ИП). Также, говоря о материальном стимулировании, стоит отметить существенные скидки на получения различного рода услуг внутри данной компании. Сюда будут входить персональные занятия с тренерами, еда и напитки в баре, массажи, медицинское обследование и другие. Кроме того, сотрудники - тренеры могут посещать тренажерный зал и зону отдыха (баня, сауна) в свободном доступе. Что касается стимулирования нематериального, здесь в основе лежит чествование лучших и самых инициативных и заинтересованных в работе сотрудников, взамен совместному постоянному укору тех, кто «тянет команду на дно». Руководители департаментов убеждены, что тот, кто является аутсайдером, в скором времени сам уйдет с работы. Поэтому свое внимание и внимание подчиненных сотрудников они полностью акцентируют на том, как «надо делать», и продолжают вместе добиваться поставленных целей. Данный подход к управлению существенно отличается от привычного для многих принципа «запугивания и наказания» сотрудников и находится в полном соответствии со стратегическими целями организации. Существует даже некое правило поведения в компании, в котором говорится, что «все, что вы делаете во благо компании, это хорошо». На высокий уровень удовлетворенности коллективом, который был выявлен в результате опроса сотрудников, огромное влияние имеют существующие мероприятия, нацеленные на сплочение коллектива. Так, например, в начале каждого года, в январе месяце, каждый департамент совместно сооружает огромный коллаж желаний. Такая традиция не только положительно сказывается на внутренней мотивации сотрудников, но и позволяет грамотно, а главное совместно, определить стратегические цели на будущий сезон.



Таблица 10. Инструменты стимулирования в организации

Материальное стимулирование	Нематериальное стимулирование
заработная плата; премии; скидки на услуги; помощь в реализации новых проектов;	доски почета, достижений; подарки от компании, награды; анонсирование предстоящих турниров, поддержка со стороны руководства; дополнительная реклама собственных «звезд» (фотосессии, приглашения на мастерклассы, афиши, видеопрофайлы и пр.); предоставление возможности действовать в соответствии с моральными принципами; любовь и уважение коллектива; одобрительный взгляд или жест; популяризация и пропаганда успехов и поведения; устная благодарность; похвала в присутствии всего коллектива; награждение грамотой;

Но, так или иначе, несмотря на высокий уровень самостоятельности, тренеры студии имеют план тренировок, за выполнением которого должен осуществляться контроль (функция 6). Каждый инструктор тренажерного зала в знак согласия ставит свою подпись рядом с количеством занятий, требуемых от него в будущем периоде каждое первое собрание месяца. Контроль также производится и за дисциплиной тренерского состава, куда входит сохранение сервисного поведения в течение всего рабочего времени и отсутствие ненадлежащих действий со стороны сотрудников во время нахождения их в клиентской зоне.

2.4 Анализ проблемных зон функций кадровой политики

По результатам исследования, в особом внимании руководителей ФС «Стиль Жи» нуждается департамент танцевальных направлений, который, на сегодняшний день, приносит студии самую маленькую сумму денежных средств, притом, что первичные ожидания совершенно не соответствуют действительности. Рассмотрим ключевые факторы успеха услуги на рынке (Таблица 11) и SWOT анализ танцевальной школы «Красота Жи» (Таблица 12).

Как видно из таблицы, несмотря на то, что есть ряд довольно сильных конкурентных преимуществ, которые могут сыграть решающую роль при выборе танцевальной школы клиентами (strengths), существуют так же некоторые аспекты, в которых танцевальная студия «Красота Жи» несколько проигрывает своим конкурентам (weaknesses).

Танцевальный зал спортивного центра - это самый большой зал из всех существующих залов в нем, и это, по сути «дорогое удовольствие» для компании оставлять его размеры неизменным, учитывая его рентабельность. Кадровая проблема, на сегодняшний день, остается одной из наиболее актуальных, потому как, во-первых, рынок труда, просто напросто, не так богат, а во-вторых, существует риск текучки кадров вместе с клиентской базой, когда происходит переманивание клиентов Фитнес-Студии в собственные мелкие школы.

Если пройтись по тем же функциям кадровой политики и обратить внимание на то, как они реализуются в ФС «Стиль Жи» во всех других департаментах, можно также найти не только положительные моменты, но и некоторые существенные недоработки.

Таблица 11. Сравнительный анализ факторов успеха услуги

Ключевые факторы успеха услуги на рынке	Лучше, чем у конкурентов (сильная сторона)	Хуже, чем у конкурентов (слабая сторона)
Свойства услуги
Представленность услуги на «полке»
Знание компании	O
Восприятие торговой марки
Потребительские качества
Внешний вид - оснащение зала	O
Стоимость услуги
Ассортиментный ряд	O
Технологии	O
Профессионализм тренеров	O
Мотивация персонала
Уровень дистрибуции	O
Преимущество в затратах	O
Возможности инвестирования
Методы продвижения
Уровень лояльности

Таблица 12 SWOT-анализ танцевального департамента

STREGTHS	WEAKNESSES
Профессиональные компетенции сотрудников; Широкий ассортимент танцевальных направлений; Хорошая репутация компании; Высококлассное оснащение зала; Налаженные каналы распределения; Использование отличных технологий продаж; Экономия затрат на судейство; Доступность зала для тренировочной и творческой работы в любое свободное от уроков время;	Низкая мотивация персонала; Услуга не полностью оценена потребителями; Услуга удовлетворяет не все ключевые потребности клиентов; «Невидимость услуги на полке»; Недостаточно эффективные методы продвижения тренеров; Невысокая лояльность клиентов; Чувствительность целевой аудитории к цене; Слабое преимущество в затратах; Ограниченные возможности инвестирования; Разрозненность коллектива; Отсутствие культа танцев;
OPPORTUNITIES	THREATS
Профессиональное объединение; Заинтересованность инвесторов в связи с хорошей репутацией компании; Тенденция к увеличению спроса в России на танцевальные направления в фитнес-клубах;	Сезонность; Сложившиеся культурные особенности населения; Экономическая ситуация в стране; Ограниченное количество квалифицированных преподавателей на рынке труда; Переманивание кадров конкурентами; Несформированный рынок;



Изучив организационную структуру, расписание работы студии, принципы управления и данные о сотрудниках в документах, предоставленных специалистом по кадрам компании, можно проанализировать реальную ситуацию в организации. Рассмотрим проблемные зоны кадровой политики ФС «Стиль Жи», сравнив разработанную идеальную модель реализации функций кадровой политики, с теми данными, что были получены в результате исследования (Приложение 4).

В функции подбора и расстановки кадров существенной недоработкой является отсутствие строгой конкурсной процедуры отбора потенциальных сотрудников. Чем сложнее попасть в компанию, тем большую значимость для сотрудников имеет данное место работы. Кроме того, многие действующие тренеры студии, принявшие участие в опросе, указали, что «Стиль Жи» является не единственным или не основным местом работы. Данный факт необходимо было учитывать на этапе найма и в дальнейшей работе с талантами.

Развитие ключевого персонала исследуемой фитнес-студии так же имеет некоторые расхождения с особенностями реализации данной функции в фитнес бизнесе. Адаптация сотрудников происходят в большей степени естественным путем, и как таковые специальные развернутые программы, которые могли бы ускорить и упростить данный процесс отсутствуют. Инициативы тренеров принять участие в открытых турнирах или фитнес конвенциях всегда поддерживаются руководством. Однако вместе с тем, организация не готова финансировать такие поездки, даже если дело касается внутренних мероприятий от управляющей компании “Fitness Holding”. Следующая существенная проблема функции развития персонала, которая влечет за собой низкий уровень заинтересованности некоторых сотрудников и, как следствие, низкий уровень объема продаж, - это постоянное проектирование теоретической профессиональной базы только на работу департамента силового тренинга. В то время как инструкторам других департаментов приходятся самостоятельно искать применения полученных знаний в своей деятельности. В ходе практического исследования кадровой политики «Стиль Жи» было установлено, что 16% тренеров танцевального департамента не находят для себя обучающие программы компании интересными и практически реализуемыми. И, наконец, отсутствие тренерской комнаты в студии затрудняет процесс формирования организационной культуры, которая бы содействовала постоянному обмену знаний сотрудников и их развитию.

Оценка персонала есть важнейшая функция кадровой политики для руководителей в «Стиль Жи», но, как показало исследование, оценки сотрудников производится только руководителями компании, что уменьшает уровень объективности и увеличивает процент недоверия со стороны подчиненных. Оценка должна проводиться всесторонняя с учетом мнения коллег и персональных клиентов, если таковые уже имеются. Кроме того, результаты оценочных мероприятий в обязательном порядке должны быть проанализированы и использованы для формирования дальнейших стратегических целей управления.

Для стимулирования ключевых сотрудников студии, руководители отдельных департаментов понимают значимость нематериальных инструментов. Компания стремится к созданию такого места работы, которое «кишит товарищами». Основной причиной работы инструкторов здесь является комфортная для них среда: условия + коллектив единомышленников. 88% респондентов указали в анкете, что они считают свою работу интересной. Практически весь тренерский состав, так или иначе, доволен тем коллективом, в котором ему приходится работать, а значит, стремится к совместной работе и получению внешней оценки. Чем больше удовольствия и признания они получают, находясь на работе, тем больше времени они готовы проводить в студии и продавать свои занятия. Однако здесь серьезной проблемой является факт систематической задержки заработной платы, который имеет огромное влияние на уровень удовлетворенности персонала.

Реализация функции контроль не имеет существенных недостатков. Единственной недоработкой может являться отсутствие практики еженедельных личных встреч и бесед с каждым тренером. Эксперты в области управления считают очевидным тот факт, что контролировать процесс, а иногда и результаты работников творческого типа не стоит. Мысль о том, что управление достижениями «креативщиков» является не наукой, а искусством, находит все большее число сторонников [С.С. Юдицкий]. Исследование показало, что в фитнес-студии «СтильЖи» реализуется постоянный контроль дисциплины инструкторов, загруженности и заполнения ими листов записи уроков. Но сам процесс ведения персональных/групповых тренировок и вводных инструктажей с целью продаж не нуждается в дополнительном контроле и качество их проведения остается на совести каждого отдельного инструктора.



Глава 3. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой политики организации

3.1 Мероприятия по совершенствованию функций кадровой политики

Разработка мероприятий по совершенствованию кадровой политики основывается на результатах исследования, которые позволили выявить основные проблемные зоны и существующие недоработки в практической реализации ее функций (Приложение 5).

Для решения проблем функции подбора кадров, предлагается введение должности «менеджер по подбору персонала». Такой специалист будет заниматься поиском высококвалифицированных преподавателей с уже имеющийся громкой положительной репутацией и широкой клиентской базой. В технологии отбора персонала необходимо добавить использование дружеских рекомендаций и советов, проведение дополнительных консультаций и анализа реальных практик, что с совокупности будет реализовываться как грамотная серьезная «охота» за талантами. Такая динамичная работа по подбору самых сильных кадров на соответствующем рынке труда может повлечь за собой необходимость в организации хедхантерства. На сегодняшний день, спортивных клубов и танцевальных школ становится все больше, а свободных достойных кадров все меньше. Поэтому, зачастую приходится прибегать к практике переманивания сотрудников «чемпионов». Для упрощения анализа кандидатов на должность инструктора, рекомендуется создание карты критериев, где все потенциальные работники будут разделены на уровни. Для департамента йоги, пилатеса и функционального тренинга - гуру, элит, мастер-тренер, персональный тренер. Для танцевального департамента - звезда танца, мастер танца, учитель танцор, действующий танцор. После чего, необходимо создание кадрового резерва с использованием оценочных карт. Обязательные пункты оценочного бланка, где будет записана вся необходимая информация о потенциальных сотрудниках, оцениваются по пятибалльной шкале. Так, отбор на должность инструктора студии необходимо проводить с учетом базы данных, сформированной в результате первичного собеседования и письменного тестирования претендентов. Рекомендуемое усложнение процедуры приема на работу может быть реализовано при помощи введение дополнительного конкурсного этапа в форме кейс-интервью, где кандидатам предлагается решение различного рода проблемных ситуаций, часто возникающих в повседневной жизни студии.

Ф.И.О. претендента

Наименование вакантной должности (указать департамент)

Общий вид: (манера поведения, умение говорить, состояние здоровья)

Характерные черты: (Пример: уверенность в себе, трудолюбие,

отличное чувство юмора, толерантность)

Способности:

Соответствующий опыт работы и / или знания:

Образование:

Склонности, интересы:

Другое место работы:

Готовность немедленно приступить к работе:

Общая приемлемость кандидата (с учетом будущих потребностей фирмы):

При анализе функции развития персонала в ФС «Стиль Жи» было установлено, что на практике реализуются недостаточно развернутые программы по адаптации новых сотрудников. Данная проблема может быть решена за счет расширения обязанностей менеджера отдела кадров и линейных руководителей фитнес департаментов функциями организации адаптации персонала по уровням. Наиболее полная программа адаптации может включать в себя практику института наставничества. Баддинг - включение обучаемого в процесс деятельности другого человека. Такая поддержка коллегой или руководителем основана на принципе полного равенства.

Что касается развития и обучения не на рабочем месте, рекомендуется осуществлять финансирование успеха: выделять средства лучшим сотрудникам на участие в фитнес конвенциях. Возможность участия в таких мероприятиях может являться главным призом в конкурсе персональных тренеров по итогам показателей результативности работы.

Постоянное развитие персонала так же может заключаться в создании и работе с кадровым резервом по отдельным направлениям деятельности, что включает в себя планирование карьеры и создание индивидуальных планов развития сотрудников. Кроме того, важнейшим инструментом управления талантами является развитие творческого потенциала сотрудников. В первую очередь, необходимо рассматривать и поддерживать новые идеи и творческие проекты, искусственно создавать новые мощности и моменты сотрудничества. Во-вторых, работникам творческого типа необходимо позволять принимать участие в постановке стратегических целей департамента. Традиция роста сотрудников по службе (перехода в наиболее высокую категорию тренеров) должна быть основана строго на их достижениях. В целом, для оптимизации и расширении профессионального опыта сотрудников необходимо рассматривать творчество в организации не как единовременное проявление, а в качестве постоянного компонента всей организационной политики.

Для решения следующей проблемы реализации функции развития персонала - отсутствия специализированного обучения тренеров танцевальных групповых программ, рекомендуется пригласить специалистов из московских клубов сети “Fitness Holding” с целью проведения теоретических и практических занятий. А так же разработать специализированные обучающие программы танцевального департамента ФС «Стиль Жи».

В организациях типа оздоровительно-образовательного (спортивного) центра существует понятие тренерского совета, который является структурным подразделением методической службы и осуществляет проведение методической, образовательной, инновационной, спортивно-массовой и физкультурно-оздоровительной работы. Создание подобного рода совета в ФС «Стиль Жи» обеспечит объединение наиболее активных и инициативных тренеров всех фитнес департаментов. С точки зрения организационной структуры студии, находиться он будет в подчинении непосредственно фитнес-директора клуба. Что касается формы работы тренерского совета, это могут быть ежемесячные заседания по вопросам разработки и реализации новых комплексных проектов для клиентов. Такая работа должна проводиться в специально отведенной тренерской комнате, выступающей методическим центром «Стиль Жи».

Как показало исследование, оценка персонала в исследуемой фитнес-студии производится недостаточно широко. Решением данной проблемы может выступать создание банка данных - «портфеля компетенций» специалистов. Вопрос о компетенциях и квалификациях - это вопрос о целях преподавания, лежащих в основе норм качества процессов обучения. Современный работодатель фитнес индустрии заинтересован в таком сотруднике, который:

· умеет самостоятельно принимать решения в разнообразных проблемных ситуациях;

· является профессионалом своего дела;

· обладает критическим и творческим мышлением;

· владеет искусством публичного выступления;

Для увеличения уровня объективности оценочных мероприятий и, вследствие этого получения наиболее достоверной информации о сотрудниках студии, предлагается использовать дополнительный метод оценки - 360 градусов. Данный метод предполагает проведение анонимного опроса окружения сотрудника. Более того, повысить объективной оценки, аттестации персонала следует проводить непосредственно на Собраниях Советов. Оценочные листы для промежуточной оценки персонала должны заполняться несколькими сторонами, присутствующими на зачете, а именно: коллегами, руководителями и сотрудниками смежных подразделений - гостями других департаментов. Система балльной оценки при расчете премиальной части заработной платы может иметь следующий вид (Таблица 13).

Таблица 13. Пример бланка расчета премиальной части

Качества	Возможные значения	Эталон	Факт	Вес фактора
Безошибочность	1	3	4	5	7	4	7	0,5
Исполнительность	1	3	4	5	7	4	4	0,3
Интенсивность	1	3	4	5	7	4	4	0,2
Сумма баллов		12	15
Результативность			1,375

Данная таблица представляет собой три базовых пункта. Для ФС «Стиль Жи» основные факторы, которые могут быть оценены в рамках факторной балльной оценки, это:

? дисциплина

? интенсивность

? исполнительность

? ориентирование на нужды клиента

? инициатива

? творческий подход

? самостоятельность

? своевременность, оперативность

? безошибочность;

Для каждого фактора разрабатывается отдельная шкала оценки. Каждому положению шкалы дается описание и присваивается балл. Для расчета результативности сотрудника сумма полученных по всем шкалам оценок сравнивается с определенным эталонным значением. Данные вычисления и позволят получить коэффициент результативности. Рассмотрим возможный вариант шкалы оценки безошибочности (Таблица 14).

Таблица 14. Пример шкалы оценки безошибочности

[+2]	Безошибочность работы - ВЫДАЮЩАЯСЯ. Количество ошибок близко к нулю. Все плановые и внеплановые задания выполнены в согласованный срок, максимально полно и безошибочно, добавлений и переработки по вине исполнителя не требуется.
[+1]	Безошибочность работы - НА ОЖИДАЕМОМ УРОВНЕ. Количество ошибок в пределах нормы, они не привели к серьезным последствиям, и не являются повторными.
[0]	Безошибочность работы - НИЖЕ ОЖИДАЕМОГО. Количество ошибок превышает средний показатель по организации. Ошибки носили повторяющийся характер, но не привели к серьезным негативным последствиям.

Подобные документы

• Формирование кадровой политики государства

  Роль органов государственной власти в формировании кадровой политики на предприятиях и в учреждениях. Кадровая политика как система управления людьми. Критерии оценки кадровой политики, система и методы подготовки управляющих человеческими ресурсами.
  
  научная работа [368,6 K], добавлен 06.10.2010
  

• Кадровая политика

  Теоретические аспекты кадровой политики. Объект кадровой политики. Кадровая политика как система управления людьми. Социальное управление и кадровая политика. Система подготовки управляющих человеческими ресурсами. Разработка кадровой политики.
  
  курсовая работа [60,5 K], добавлен 18.07.2008
  

• Анализ кадровой политики организации

  Этапы построения кадровой политики. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации. Кадровая политика в крупной организации России (на примере компании ЮКОС). Анализ кадровой политики в различных организациях страны и проблемы ее реализации.
  
  курсовая работа [63,9 K], добавлен 27.05.2008
  

• Кадровая политика, ее роль и значение в стратегии фирмы

  Понятие, уровни и виды кадровой политики. Общая характеристика деятельности ООО "ТАРЕКС". Анализ кадрового потенциала и особенности реализации кадровой политики предприятия. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики и оценка их эффективности.
  
  дипломная работа [200,5 K], добавлен 28.10.2010
  

• Разработка и проведение кадровой политики ТОО "Бусидо"

  Сущность и основные понятия кадровой политики. Анализ деятельности кадровой политики ТОО "Бусидо". Перспективные направления и этапы разработки развития кадровой политики ТОО "Бусидо". Методы прогнозирования и планирования кадровой политики ТОО "Бусидо".
  
  курсовая работа [63,7 K], добавлен 22.12.2007
  

• Кадровая политика, ее роль и значение в стратегии фирмы

  Взаимосвязь кадровой политики и стратегии развития организации. Анализ кадровой политики ОАО "Новосибирскгорнтеплоэнерго". Основные принципы совершенствования кадровой политики. Разработка методов управления численностью и фондом оплаты труда работников.
  
  дипломная работа [526,8 K], добавлен 26.12.2010
  

• Кадровая политика корпорации Google

  Начало истории корпорации Google, особенности кадровой политики компании. Стиль руководства, политика подбора кадров. Элементы и формы кадровой политики, ее содержание и основные характеристики. Золотые правила Google в области работы и кадровой политики.
  
  реферат [54,7 K], добавлен 20.12.2012
  

• Формирование корпоративной кадровой политики

  Понятие кадровой политики, ее сущность и особенности, цели и задачи в современной организации. Стили руководства и их влияние на кадровую политику. Типы кадровой политики и их отличительные черты. Принципы и этапы формирования кадровой политики.
  
  дипломная работа [136,3 K], добавлен 20.02.2009
  

• Кадровая политика организации

  Теоретические основы кадровой политики. Общие принципы соотношения бизнес-стратегии и кадровой политики. Кадровая политика как фактор конкурентоспособности. Совершенствование кадровой политики. Система функций и процедур по работе с персоналом.
  
  реферат [91,9 K], добавлен 27.11.2012
  

• Кадровая политика предприятия

  Исследование процесса формирования кадровой политики в организации. Изучение основных типов кадровой политики. Планирование потребности в трудовых ресурсах. Кадровые мероприятия и стратегия управления персоналом. Условия разработки кадровой политики.
  
  реферат [25,4 K], добавлен 16.02.2017
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам