[минус1]

Безошибочность работы - НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНАЯ.

Количество ошибок значительно превышает средний показатель по организации. Ошибки часто неисправимы и могут приводить к серьезным негативным последствиям.

[минус2]

Безошибочность работы - КРИТИЧЕСКАЯ.

Количество допущенных серьезных ошибок угрожает выполнению целей отдела и организации в целом. Характер ошибок может потребовать повторного выполнения работы с нуля.

Тогда расчет результативности имеет следующий вид (Таблица 15).

Для исходных данных,

Премия = Премиальный тариф * R = 2000 * 1,33 = 2 660

Таблица 15 Расчет результативности

Безошибочность	2
Своевременность	1
Интенсивность	1
Результативность (R) = Фактическая оценка / Эталонная оценка	R=(+2+1+1)/(+1+1+1)=1,33

Для решения проблемы формального проведения тестирований и не использования в работе полученных данных менеджерами студии, рекомендуется обязать руководителей ключевых департаментов предоставлять фитнес директору отчеты с анализом проведенных исследований.

Усовершенствование реализации оценочной функции кадровой политики необходимо обучение руководящего звена студии практике работы с талантами.

Главной проблемой системы стимулирования является задержки выплат заработной платы сотрудникам. Для решения данного вопроса необходимо исправить ошибки в финансовой модели студии и структуре денежных потоков компании. В случаи недостаточно большого количества продаж, необходимо провести обучение менеджеров отдела продаж и сотрудников маркетинговой службы.

Функция стимулирования в организации современного типа, а именно - организации фитнес индустрии, основывается на реализации постоянного мотивационного мониторинга. Такая работа может быть оформлена в качестве дополнительной обязательной функции менеджера по кадрам. Результатом данной деятельности будет разработка различных методов материального и нематериального стимулирования на основании мотивационных карт сотрудников. Дифференциация оплаты труда так же является важнейшим инструментом функции стимулирования, которая должна быть детально проработана и понятна сотрудникам во избежание возникновения недоверия и недовольств. В общем виде, в организации такого типа необходимо производить постоянную работу над стимулированием талантов:

? поощрение подчиненных, выдвигающих собственные идеи на рассмотрение, в том числе, выходящих за рамки собственной работы;

? анализ коммуникаций в организации;

? личная оценка достижений (за место акцента на достижениях всего департамента);

? постоянное информирование подчиненных о том, каким образом результаты их работы могут повлиять на деятельность всей компании;

? избегание возникновения ситуации скрытости и развития интриг;

? разумная критика всех проектов с целью минимизации вероятности возникновения ошибок;

? избегание чрезмерного фильтра идей, что влечет за собой страх провозглашения инновационных идей;

? создание творческой атмосферы путем проведения постоянных исследований и экспериментов;

? формирования взаимно доверительных отношений путем снижения конкуренции;

? поощрение преднамеренного риска, ведущего к прогрессу;

? развитие терпимости к неудачам;

? акцентирование внимание на полезности действий любого нового проекта, даже если он не был максимально удачным.

И наконец, для усовершенствования функции контроля рекомендуется использовать практику личных еженедельных встреч линейных руководителей с каждым сотрудником соответствующего департамента с целью отслеживания результативности работы, оказания необходимой помощи в решении возникающих проблемных ситуаций, а так же совместной постановки целей и задач на ближайший период работы. Во время личных бесед может быть проведен анализ причин увеличения или снижения продаж и анализ клиентской базы сотрудника.

Совместно с руководителями ведущих департаментов ФС «Стиль Жи» была разработана общая схема, которая представляет собой всесторонний план усовершенствования работы с персоналом (Таблица 16).

Таблица 16. Реальный план усовершенствования СУЧР

Параметр	Описание
Плодотворная работа с персоналом	отбор, наем, обучение, аттестация, адаптация персонала. Проведение мастер-классов 2 раза в месяц (мастер-тренерами и т.п.); мотивационные беседы на личных встречах;
Улучшение системы взаимодействия департаментов	совместные собрания руководителей; четкие бизнес-процессы; корпоративные мероприятия; электронный документооборот;
Составление, анализ и корректировка бюджета на 2015 г.	составить план мероприятий на 2015 г.; проанализировать затраты предыдущего года ФС «Стиль Жи»; определить количество сотрудников департамента согласно штатному расписанию;
Мероприятия на развитие	внутреннее обучение сотрудников; повышение квалификации; обучение новым направлениям фитнеса; открытие коммерческих групп;
Мероприятия на привлечение богатых клиентов	мастер-классы в студиях; переманивание клиентов с других клубов тренерами; соревнования; представление клиентам тренеров с «изюмом»;
Выполнение плана больше 100%	мотивация сотрудников; взаимодействие с отделом продаж и департаментом медицины;

Все вышеперечисленные мероприятия, предложенные для усовершенствования работы с кадрами в Фитнес-Студии «Стиль Жи» отвечают проблемным вопросам реализации кадровой политики, выявленным в результате исследования.

Общий эффект от внедрения вышеописанной системы приведет к изменению основных показателей деятельности предприятия, а именно: повышению производительности труда, росту социальной удовлетворенности в коллективе и повышению экономической эффективности деятельности.



Заключение

Рынок фитнес-услуг сильно изменился за последние 10 лет. На сегодняшний день, наблюдается резкий рост спроса на групповые и индивидуальные занятия, что, в свою очередь, влечет за собой появление огромного множества фешенебельных клубов с большим ассортиментом фитнес программ: croosfit, bodypump, TRX, spinning, bodybalance, stretch, pilates mat, antigravity yoga, и другие.

Управление организации, работающей в сфере фитнеса, имеет свои отличия от управления другим бизнесом. В основе кадровой политики фитнес-клубов лежит охота на профессионалов и управление талантами. Руководители таких центров стремятся обеспечить организацию как можно большим числом известных действующих спортсменов и чемпионов по различным видам спорта, в то время как «работа со звездами» в профессиональной среде традиционно представляется сложной и хлопотной.

На базе теоретического исследования, включающего в себя анализ монографических работ по вопросам стратегического управления персоналом, а так же современные статьи и лекции крупнейших российских и зарубежных фитнес конвенций, была разработана универсальная модель, отображающая особенности кадровой политики в фит-бизнесе. Данная модель представляет собой подробное описание каждой из шести основных функций кадровой политики путем сопоставления традиционной практики управления с современными тенденциями управления бизнесом.

Практическая часть исследования позволила подтвердить основные гипотезы данной работы:

? функции подбора, развития и контроля имеют специфику реализации в организации фитнес индустрии;

? подбор инструкторов фитнес-студии основывается на поиске талантов;

? процесс обучения ключевой группы сотрудников в организации сферы фитнеса происходит постоянно;

Однако стоит отметить, что вразрез с выдвинутой гипотезой Г-1_в, согласно которой контроль процесса и результатов работы сотрудников творческого типа не производится, было установлено, что в фит-бизнесе помимо самоконтроля существует так же практика промежуточного контроля «успеваемости» сотрудников.

Итогом исследования организации стал перечень практических рекомендаций усовершенствования кадровой политики, на основании анализа существующих проблемных зон.



Список использованной литературы

1. Армстронг М., Практика управления человеческими русурсами. / Пер. с англ. Спб: Питер, 2004.

2. Балашов Ю.К. Оценка персонала - основа кадровой политики зарубежных фирм. // Кадры предприятия № 9, 2009. С. 25-32.

3. Базаров Т. Ю., Б.Л. Еремина. Управление персоналом: Учебник для вузов. / 2-е изд., перераб. и доп. - М: ЮНИТИ, 2002. - 560 с.

4. Беленко П. В. Хедхантинг -- принципы и технологии. ИД Питер, 2005.

5. Беляцкий Н.П. и др. Управление персоналом. -Мн.: Интерпресссервис, Экоперспектива 2002.- 352 с.

6. Бизюкова И.В. Кадры. Подбор и оценка. - М.: Экономика, 2008. - 150 с.

7. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. - М., «Дело», 1991.с.320.

8. Евенко Н.И. Эволюция концепций управления человеческими ресурсами.// Стратегии развития персонала Материалы конференции. Нижний Новгород: 1996. С. 33-37.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. - 4-е изд., испр. - Н.Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.

10. Екомасов В.В. Создаем кадровый резерв// Кадры предприятия - N10, 2003.

11. Жакмон Д. Не только шнуры и карточки: принципы Toyota // Вестник McKinsey 2006, №2, С. 41-49.

12. Завьялова Е.К. Управление персоналом. Вестник Санкт-Петербургского университета сер.8, вып.1, 2007.

13. Иванова С.В. Искусство подбора персонала: Как оценить человека за час. - 2-е изд., - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 160 с.

14. Иванова-Швец Л.Н. и др. Управление персоналом: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. Центр ЕАОИ. 2008. - 200 с.

15. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: учебное пособие.- М.: Инфра-М, 2009.

16. Кондратьев В.В., Ю.А. Лунев, 2007 HR-инжиниринг. - М.: Эксмо, 2007.

17. Коул Д., Управление персоналом в современных организациях. [Пер. с англ. Н.Г. Владимирова]. - М.: ООО «Вершина», 2004. - 352 с.

18. Маслов В.И. Стратегическое управление персоналом в условиях эффективной организационной культуры. -М.: Финпресс, 2014. 288 с.

19. Маслов Э.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2009. - 382 с.

20. Матрусова Т.Н. Стратегия всеобщего контроля качества и обучения персонала в японских фирмах. // Проблемы практики уравления. 2002, №2, С. 118-121.

21. Мишурова И.В. Технологии кадрового менеджмента. М.: ИКЦ Март, 2004. - 368 с.

22. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. - М., ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. Изд-е 2-е, перераб. и доп. - 550 с.

23. Свешников Н., Профессиональное развитие персонала - залог стабильности предприятия // Человек и труд, 2003, № 10 С. 28.

24. Силин А. Н. Управление персоналом: Учебник по кадровому менеджменту. - 2-е изд., испр. и доп. - Тюмень: Вектор Бук, 2009. - 472 с.

25. Темницкий А.Л. Справедливая оплата труда как ценностная ориентация и фактор трудовой мотивации // Социологические исследования. 2005. №5. С. 21-28

26. Темницкий А.Л. расширение функций и конкекста современных исследований удовлетворенности трудом. С. 139 // Социологический журнал. 2013. №3.

27. Фитцент Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала / Пер. с англ.М.: Вершина, 2006.

28. Хендерсон Р.И. Компенсационный менеджмент / Пер. с англ. СПб.: Питер, 2004

29. Швец Д., Рожнова А. Производственная диета / Вестник McKinsey №3 (5).2003. С. 65-87.

30. Шепард Г., Как управлять проблемными сотрудниками/ Гленн Шепарт., Пер. с англ.- М.: Издательство «Добрая книга», 2007. - 272 с.

31. Щекин. Г.В. Теория кадровой политики: Монография. - К.: МАУП, 2007. - 176 с.

32. Bernard, H. Russell. Research methods in anthropology: qualitative and quantitative approaches (second edition). Walnut Creek, CA: Alta Mira Press, 1994.

33. Boudreau J.W..Retooling HR: using proven business tools to make better decisions about talent. Harvard Business Press.

34. Buckingham M., Coffman C. First, Break, All the rules: What The Greatest Managers Do Differently. N.Y. Simon&Shuster, 1999.

35. Cascio W.F., Boudreau J.W.. Investing in People. NY, 2008.

36. DeWalt, K. M. & DeWalt B.R. Participant observation.

37. Kotler P. et al. The Quintessence of strategic management. What You Really Need to Know to Survive in Business. Springer. 2010.

38. Russell, Bernard H., Handbook of methods in cultural anthropology. Walnut Creek: Alta Mira Press, 1998, pp.259-300

39. Schmuck R. A. Practical action research for change. Arlington Heights, IL: IRI/Skylight Training and Publishing, 1997.

40. 5 советов по подбору персонала для фитнес-клубов. URL: http://prodamtext.ru/show.php?portfolio=15669&cat=6 (дата обращения: 12.04.2015)

41. Автоматизация оплаты по KPI. URL: http://www.highper.ru/blog (дата обращения 30.03.2015)

42. Дудоладов А.Ф. Мотивация фитнес-персонала. Проблемы и решения. URL: http://www.fitness-chel.ru/public_249-27_motivaciya_fitness_personala.html (дата обращения:12.04.2015)

43. Исследование состояния рынка фитнес-услуг.

URL: http://www.bestgroup.ru/news/analytics/5.html (дата обращения: 21.11.2014)/

44. Обучение и развитие персонала URL: http://www.trainings.ru/library/dictionary/360deg/. (дата обращения: 10.03.2015).

45. Практический журнал по управлению человеческими ресурсами URL: www.hr-director. (дата обращения: 1.04.2015)

46. Программа 30-ой международной фитнес конвенции.2011. Сан-Франциско, Калифорния. США. URL: http://www.a2club.ru/30IHRSA_RU.pdf (дата обращения: 20.04.2015)

47. Ребров А. Мотивация в продажах. Блог HighPer. URL: http://www.highper.ru/blog (дата обращения: 30.03.2015)

48. Сафронова А. Свой бизнес: как войти в фитнес-индустрию.

URL: http://www.openbusiness.ru/html/dop3/fitness.htm (дата обращения: 20.11.2014)

49. Трибуна. Обзор рынка фитнес-услуг в России. URL: http://tribuna.ru/publications/rynok-fitnes-uslug.html (дата обращения: 21.11.2014).

50. Фитнес-Рынок России URL: http://fitseven.ru/fitness-academia/industriya-fitnessa/fitness-rynok-rossii (дата обращения: 21.11.2014)

51. David Burton Gym. URL: http://www.davidbartongym.com/ (дата обращения: 26.04.2015)

52. Global fitness demand analyses. URL: http://www.reportlinker.com/d0104699129/Global-Fitness-Demand-Analysis.html?pos=27 (дата обращения: 12.12.2014)

53. IHRSA Research reports. URL: http://www.ihrsa.org/. (дата обращения 25.04.2014)

54. International Fitness Industry statistics. URL: http://www.ihrsa.org/industry-research/ (дата обращения 20.04.2015)

55. Kolesnik E.M., Specifics of regional labor markets in Russia. Russia's HR sector: surveys, analyses, facts, 2014, p. 15.

URL: http://aebrus.ru/upload/iblock/fc0/aeb-hr_sector_14_09_19.pdf (дата обращения: 3.02.2015)

56. Marshall et al. (1989). Designing qualitative research. Newbury Park, CA: Sage. URL: https://escholarship.org/uc/item/3m25g8j8 (дата обращения: 2.03.2015)

57. Peskin M. Local HR trends: a brief outlook. Russia's HR sector: surveys, analyses, facts 2014, p. 15, URL: http://aebrus.ru/upload/iblock/fc0/aeb-hr_sector_14_09_19.pdf (дата обращения 12.12.2014)

58. Pink D.H. Drive: The Surprising Truth about What Motivates Us, 2009, URL: http://www.amazon.co.uk/Drive-Surprising-Truth-About-Motivates/dp/184767769X (дата обращения: 1.04.2015)

59. Shabanova A. “Healthy” Trends of the Russian Market. The Moscow times, Jul. 24 2012.URL: http://www.themoscowtimes.com/business/business_for_business/article/462507.html (дата обращения 13.11.2015).

60. The ultimate Fitness industry report 2014. URL: http://www.reportlinker.com/ (дата обращения: 10.10.2015).



Приложения

Приложение 1

Анкета

Задача настоящего исследования - получить ваши представления о различных аспектах вашей профессиональной жизни в рамках организации, касающиеся вашей удовлетворенности работой и проблем, с которыми вы сталкиваетесь в своей повседневной производственной жизни.

Вы можете быть уверены в том, что информация, которой вы с нами делитесь, останется строго конфиденциальной. Тем не менее, если вы хотите обсудить эту информацию в дальнейшем, вы можете указать свои данные в конце анкеты.

1. Пол:

2. Возраст:

3. Какой департамент вы представляете:

Красота жи; Сила Жи; Линия/Гармония Жи

4. Считаете ли вы свою работу интересной? - да - не в полной мере - нет

5. Оцените, пожалуйста, вашу удовлетворенность (удовлетворен; удовлетворен, но не в полной мере; абсолютно не удовлетворен)

1)процессом работы - 2) коллективом - 3) заработной платой -

6. Как вы считаете, руководство в полной мере использует ваши профессиональные возможности и др. навыки?

Да; Нет

7. Что из нижеперечисленного является для Вас наиболее приоритетным в работе? (Проранжируйте от 1 до 5: 1-наивысшая важность, 5-важно менее всего).

* возможность совмещать работу и собственное увлечение

* возможность профессионального роста

* возможность получения достойной заработной платы

* возможность развивать спорт/танцевальную культуру в крае

* возможность сделать карьеру

8. Располагает ли обстановка и взаимоотношения в коллективе к плодотворному сотрудничеству?

* да

* не в полной мере

* нет

* если нет или не в полной мере, напишите, пожалуйста, почему _________________________________________________________________

9. Какие из перечисленных пунктов, по вашему мнению, препятствует полной реализации Ваших должностных обязанностей на данном рабочем месте?

• отсутствие взаимодействия с сервис менеджерами

• недостаточно высокий собственный уровень исполнительности и ответственности

• наличие другого места работы

• отсутствие тренерской комнаты для отдыха, что способствует усталости и провоцирует нервозность

• мое направление слишком специфическое, поэтому оно плохо продается

10. Есть ли у вас помимо основной работы дополнительные источники дохода?

* да, есть, дополнительный доход превышает основной

* да, но доход невелик

* дополнительного источника дохода не имею, хотя он необходим

* нет, не нуждаюсь в дополнительных доходах

11. Задерживают ли вам выплату заработной платы?

* нет

* да, иногда

* да, регулярно

12. На ваш взгляд, насколько лучше происходят PR акции тренеров ФС «Стиль Жи» по сравнению другими клубами?

* работа над продвижением персонала значительно лучше

* в чем-то лучше, в чем-то хуже

* значительно хуже

* трудно сказать

13. Как вы пришли в компанию?

· Самостоятельно, занимался поиском вакансий, отправлял резюме

· Друзья/бывшие коллеги рассказали о новой студии

· Руководитель студии сам связался со мной, как со специалистом, и мы договорились об условиях

14. Достаточно ли часто, по вашему мнению, проводятся обучающие мероприятия для сотрудников студии?

· Да, происходит постоянное обучение

· Нет, хотелось бы посещать больше семинаров и бизнес-тренингов

15. Насколько сложен и практически применим тот материал, который предоставляется в ходе планового обучения?

· Усложненные программы + наличие практических примеров, адаптированных для конкретной студии

· Усложненные программы, однако приходится самостоятельно понимать практическую значимость материала и проектировать на собственную работу

· Весь материал, полученный на тренингах данной компании был для меня не новый и бесполезный

16. Насколько привычной кажется вам работа на сегодня, спустя 6 месяцев с момента открытия студии?

· Работа кажется полностью привычной, я легко справляюсь со всеми оперативными задачами

· В целом, система работы понятна, но иногда испытываю трудности выполнения стандартных операций (заполнение листов записи и пр.)

17. Оцените, на Ваш взгляд, уровень взаимодействия разных департаментов внутри студии? («Красота Жи», «Сила Жи», «Линия Жи», «Гармония Жи»)

· Высокий

· Средний

· Низкий

18. Насколько понятной и справедливой Вам кажется система оплаты труда?

· Полностью понятна и справедлива

· Понятна, но не справедлива

· Не понятна, не справедлива

· Не понятно, но верю, что всё справедливо

19. Оцените собственный уровень самоконтроля в работе:

· Полностью ответственен за свою работу и занимаюсь самоконтролем

· Ответственно и самостоятельно слежу за выполнением плана, однако предоставляю промежуточные отчеты руководителю

· Не слежу самостоятельно за процентом выполнения плана, мою работу полностью контролирует непосредственный руководитель

20. Ваши предложения для руководства компании: ______________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Спасибо за Ваши ответы!



Приложение 2

Тест Герцберга

А		Для человека важна хорошо оплачиваемая работа.
Б		Каждый человек предпочитает признание и похвалу.
Г		Предпочтительны хорошие отношения с руководством.
В		Лучше, чтобы работа предполагала максимум ответственности.
Г		Важно иметь хорошие отношения с руководством.
Ж		Важно выполнять интересную и содержательную работу.
Д		Главное получить повышение по должности.
А		Важнее всего высокооплачиваемая работа.
Б		Лучше получать признание и вознаграждение.
Ж		Лучше делать значительную со своей точки зрения работу.
З		Главное для человека - коллектив, в котором он работает.
Ж		Каждый предпочитает интересную работу.
В		Важнейшей предпосылкой к активной деятельности является ответственность и возможность принимать решения.
А		Лучший стимул в работе - хорошая зарплата.
Г		Важнее всего иметь хорошие отношения с директором.
А		Важнее всего высокая зарплата.
В		Для любого предпочтительна ответственная должность.
Б		Для человека в работе главное общественное признание.
Б		Обычно человека стимулирует признание значимости его работы.
З		Для человека важен коллектив единомышленников.
Ж		Предпочтительно делать сложную и содержательную работу.
А		Предпочтительно делать хорошо оплачиваемую работу.
А		Каждый согласится выполнять высокооплачиваемую работу.
Е		Более ценно быть успешным в работе.
З		Более всего стимулирует человека то, что человек работает в коллективе единомышленников.
В		Более всего стимулирует возможность делать ответственную работу.
В		Важнее делать ответственную работу.
Д		Каждого больше интересует возможность сделать карьеру.
Е		Важнее всего удачи в работе.
Б		Важнее всего общественное признание.
З		Поддержка коллег важнее отношений с директором.
Г		Важнее отношения с руководством, чем поддержка коллег.
В		Важна ответственная работа, даже если она не интересна.
Ж		Важна содержательная, интересная работа.
Г		Каждый предпочитает хорошие отношения с руководством.
Б		Лучше иметь признание и поощрение.
Д		Если менять работу, то только потому, что нет возможности карьерного роста.
Е		Если менять работу, то потому, что нет возможности реализовать себя и достигнуть чего-либо.
Е		Важнее достигнуть успеха, чем иметь хорошие отношения с руководством.
Г		Важнее иметь хорошие отношения с руководством, чем достигнуть успеха в работе.
Г		Лучше иметь хорошие отношения с директором, чем испортить их благодаря повышению.
Д		Лучше принять повышение по должности, даже если это ухудшит отношения с руководством.
Ж		Если человек любит свою работу, он не покинет ее ради возможности продвинуться в должности.
Д		Каждый предпочтет возможность повышения, даже если придется покинуть интересную работу.
З		Лучше работать в хорошем коллективе, даже если работа не очень хорошо оплачивается.
А		Каждый предпочитает высокооплачиваемую работу, даже если в новом коллективе его не будут принимать благосклонно.
В		Каждый человек предпочитает ответственную работу, даже если она не принесет успеха.
Е		Лучше достигнуть успеха в работе, чем нести большую личную ответственность.
Б		Лучше получить признание за работу в сейчас, чем получить повышение по должности когда-то.
Д		Лучше получить повышение в должности, даже если не получишь признания на новом месте.
З		Каждый предпочтет остаться в знакомом и доброжелательном коллективе, чем получить повышение по должности с переводом в незнакомы коллектив.
Д		Каждый предпочтет повышение по должности, даже если придется расстаться с коллегами.
Е		Лучше успешно выполнить имеющуюся работу, чем делать более интересную, на которой возможны неудачи.
Ж		Предпочтительна работа интересная, даже если невозможно справиться с ее объемом, чем скучная.
З		Лучше работать с переменным успехом, чем расстаться с коллегами.
Е		Лучше иметь всегда успех в работе, даже если нет поддержки коллег.

28
27
26
25
24
23
22
21
20
19
18
17
16
15
14
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
	A	Б	B	Г	Д	Е	Ж	З

«Красота Жи»

	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З	Г-ИЕ	М-ЫЕ
1	10	30	9	13	14	29	16	19	42	98
2	18	24	16	15	14	18	13	22	55	85
3	16	25	13	16	14	19	13	24	56	84
4	15	30	14	14	16	19	12	20	49	91
5	16	26	13	16	12	20	15	22	54	86
6	20	23	17	18	14	16	12	20	58	82
7	21	14	19	15	25	13	20	13	49	91
8	18	14	18	13	24	16	20	17	48	92
9	10	27	12	16	12	23	19	21	47	93
10	15	26	12	15	13	20	13	26	56	84
11	13	30	9	16	14	19	20	19	48	92
12	18	25	16	12	17	20	17	15	45	95
13	9	23	13	16	14	22	22	21	46	94
14	12	24	10	17	10	26	23	18	47	93
15	18	25	13	15	14	19	13	23	56	84
	15,27	24,40	13,60	15,13	15,13	19,93	16,53	20,00	50,40	89,60



«Сила Жи»

	А	Б	В	Г	Д	Е	Ж	З	Г-ИЕ	М-ЫЕ
1	26	13	11	13	14	28	19	16	55	85
2	25	14	10	13	14	22	20	22	60	80
3	22	15	11	14	13	24	23	18	54	86
4	21	14	13	9	16	27	20	20	50	90
5	25	16	12	11	12	24	20	20	56	84
6	22	18	18	18	15	20	20	19	59	91
7	26	16	15	15	26	14	15	13	54	86
8	28	13	14	13	24	14	17	17	58	82
9	27	14	13	13	11	24	18	20	60	80
10	26	12	11	12	13	25	24	17	55	85
11	19	16	13	16	15	27	17	17	52	88
12	27	12	15	12	17	27	15	15	54	86
13	22	16	14	16	11	21	19	21	59	81
14	27	17	12	15	9	24	18	18	60	80
15	24	15	17	12	12	23	19	18	54	86
16	20	12	14	13	17	23	22	19	52	88
17	23	13	11	12	14	25	19	23	58	82
18	22	14	10	14	18	29	20	13	49	91
19	24	15	14	16	11	24	22	14	54	86
20	25	16	15	13	13	23	20	15	53	87
21	26	17	14	16	18	14	18	17	59	81
22	26	15	12	14	17	18	23	15	55	85
23	24	18	12	9	20	20	21	16	49	91
24	23	14	13	9	25	20	21	15	47	93
	24,17	14,79	13,08	13,25	15,63	22,50	19,58	17,42	54,83	85,58

«Линия Жи» и «Гармония Жи»

1	24	14	22	12	17	16	20	15	51	89
2	22	15	21	13	16	16	21	16	51	89
3	25	12	23	12	18	18	19	13	50	90
4	28	13	25	11	19	15	19	10	49	91
5	20	12	21	14	20	19	20	14	48	92
6	23	13	23	13	19	14	18	17	53	87
7	24	14	22	12	17	16	20	15	51	89
	23,71	13,29	22,43	12,43	18,00	16,29	19,57	14,29	50,43	89,57





Приложение 3

Кадровая политика в сфере фитнеса. Новые и традиционные стратегии

Функции	Традиционная практика реализации	Практика в фитнес индустрии	Расхождения
Подбор и расстановка персонала	Привлечение персонала через традиционные каналы (СМИ, центры занятости, рекрутинговые агентства) Поиск не лучших (талантов), а лиц, удовлетворяющих критериям компании Обеспечение наиболее удобного способа взаимодействия самой компании с кандидатами ( покупка рабочей силы), расстановка « человек под работу»	Привлечение персонала извне при помощи «связей» и собственного знания менеджерами рынка труда, Интернета, социальных сетей, групп клиентов Поиск талантов и потенциально перспективных и обучаемых сотрудников как вне, так и внутри компании Обеспечение наиболее удобного способа взаимодействия самого кандидата с компанией (продажа компании кандидату), расстановка «работа под человека» Использование и удержание талантов в компании Добавочная функция - маркетинг персонала: Формирование системы поиска талантов Хедхантинг	Использование специальных источников поиска и подбора кандидатов Ориентация на работу с талантами Принцип эффективного сотрудничества Планирование программ подбора на основании использования кадрового резерва Возникновение необходимости в формировании специальной системы отбора персонала и хэдхантинга
Развитие персонала	Проведение базового (вводного) курса обучения новых сотрудников Поддержание инициативы повышения квалификации на минимальном уровне Обеспечение возможности личностного роста ключевым сотрудникам	Углубленное первоначальное обучение новых сотрудников, развернутые программы адаптации Постоянное поддержание инициатив повышения квалификации и обеспечению возможности максимального личностного роста Предоставление возможностей обучения в русле стратегии бизнеса Создание и работа с кадровым резервом Управление карьерой специалистов и менеджеров Формирование корпоративной культуры, содействующей развитию сотрудников	Увеличение значимости и усложнение программы обучения новых сотрудников Использование развернутых программ адаптации Ориентация на постоянное обучение и обеспечение возможности максимального личностного роста Появление возможности совместной постановки стратегических целей и задач сотрудников и управленцев Работа с кадровым резервом Управление карьерой специалистов и менеджеров Создание организационной культуры, обеспечивающей постоянное развитие сотрудников
Оценка персонала	Оценка персонала после прохождения обучающих курсов Традиционная оценка, посредством аттестации Поиск персонала с высоким потенциалом и «отстающего звена»	Создание действенной системы оценки персонала Деловая оценка посредством performance management (pm), и 360 градусов, оценка по компетенциям Использование оценки как механизма регулирования оплаты труда	Всесторонняя объективная оценка не только непосредственными начальниками, но и коллегами и персональными клиентами Дифференциация оплаты труда по результатам оценочных мероприятий
Стимулирование персонала	Исследование мотивационного типа сотрудников Формирование системы оплаты труда на основе специальных показателей результативности Использование материальных и нематериальных стимулов	Исследование мотивационного типа сотрудников Формирование системы оплаты труда на основе показателей результативности Акцент не на материальное стимулирование, а на раскрытие потенциала сотрудников Избегание наказаний	Работа над мотивацией сводится к главной задаче - раскрытию потенциала сотрудников
Контроль	Практика промежуточного контроля Расширение полномочий	Практика промежуточного контроля Делегирование, самоконтроль	Практика самоконтроля подчиненных



Приложение 4

Проблемные зоны реализации функций кадровой политики

Функции	Особенности реализации функций в сфере фитнеса	Реализация функций в ФС «Стиль Жи»	Проблемные зоны
Подбор и расстановка персонала	Использование специальных источников поиска и подбора кандидатов Ориентация на работу с талантами Принцип эффективного сотрудничества Планирование программ на основании кадрового резерва Возникновение необходимости в формировании специальной системы отбора персонала и хэдхантинга	Привлечение персонала при помощи личных и профессиональных «связей», Интернета, групп клиентов Поиск талантливых спортсменов готовых к работе «Выгодное сотрудничество» работодателя и работника Стремление к использованию талантов в компании	Отсутствие системы поиска талантов, критериев отбора и строгой конкурсной процедуры Не учитывается готовность потенциальных сотрудников к профессиональному специфическому обучению Не учитывается факт наличия другого места работы
Развитие персонала	Увеличение значимости и усложнение программы обучения новых сотрудников Использование развернутых программ адаптации Ориентация на постоянное обучение и обеспечение возможности максимального личностного роста Появление возможности принять участие в постановке стратегических целей и задач Работа с кадровым резервом Управление карьерой специалистов и менеджеров Создание организационной культуры, обеспечивающей постоянное развитие сотрудников	Наличие обязательного первичного обучения новых сотрудников (медицина, фитнес продукт, командообразование), работа с адаптацией персонала Поддержание инициатив повышения квалификации и обеспечению возможности максимального личностного роста Программы обучения технологиям продаж построены на примере функционального тренинга Управление карьерой специалистов и менеджеров Формирование корпоративной культуры, содействующей постоянному обмену знаний сотрудников	Недостаточно развернутые программы адаптации под каждую категорию специалистов Отсутствие работы с кадровым резервом Отсутствие финансирования поездок на фитнес конвенции и турниры от Fitness Holding Отсутствие специальных обучающих программ, адаптированных для танцевального департамента Отсутствие тренерской комнаты в студии
Оценка персонала	Всесторонняя объективная оценка не только непосредственными начальниками, но и коллегами и персональными клиентами (performancemanagement, 360 градусов, оценка по компетенциям) Дифференциация оплаты труда по результатам оценочных мероприятий	Проведение практических зачетов Проведение мотивационных тестов Использование оценки как механизма регулирования оплаты труда	Отсутствие обработки и дальнейшего использования в работе данных, полученных в результате тестирований Оценку персонала производят только руководители Определение действующей категории тренеров не основано аттестации сотрудников
Стимулирование персонала	Работа над мотивацией сводится к главной задаче - раскрытию потенциала сотрудников	Исследование мотивационного типа сотрудников Формирование системы оплаты труда на основе показателей результативности Акцент на нематериальное стимулирование	Формальное проведение исследования мотивационного типа сотрудников и не использование результатов в работе Задержки выплат заработной платы
Контроль	Практика самоконтроля подчиненных Делегирование полномочий	Промежуточный контроль Делегирование, самоконтроль	Отсутствие системного промежуточного контроля



Приложение 5

Практические рекомендации по решению проблем кадровой политики

Функции	Проблемные зоны	Рекомендации
Подбор и расстановка персонала	Отсутствие системы отбора, поиска талантов, строгой конкурсной процедуры Не учитывается готовность потенциальных сотрудников к профессиональному специфическому обучению Не учитывается факт наличия другого места работы	Введение должности - менеджер по подбору персонала Включение в технологии подбора персонала новых приёмов( дружеские рекомендации, советы, консультации, анализ реальных практик, « охота» за талантами) Организация хедхантерства Создание карты критериев по отбору специалистов фитнеса ( уровни: гуру, элит, мастер - тренер, персональный тренер), специалистов танца(уровни: звезда танца, мастер танца, учитель танцор, действующий танцор) Использование оценочных карт для подбора персонала и создания кадрового резерва Усложнение системы найма дополнительным конкурсным этапом, кейс-интервью
Развитие персонала	Недостаточно развернутые программы адаптации Слабая работа с кадровым резервом Отсутствие финансирования поездок на фитнес конвенции и турниры от Fitness Holding Отсутствие специальных обучающих программ, адаптированных для танцевального департамента Отсутствие тренерской комнаты в студии	Расширение обязанностей менеджера по кадрам и линейных менеджеров фитнес департаментов функциями организации адаптации персонала по уровням Внедрение на практике института наставничества (менторинг и баддинг) стажировок Финансирование успеха (выделение средств лучшим сотрудникам на участие в фитнес конвенциях в качестве вознаграждения за высокую результативность работы) Создание и организация работы кадрового резерва по направлениям деятельности, планирование карьеры (Talent Management), создание индивидуального плана развития Приглашение лучших иногородних специалистов групповых программ и разработка программ танцевального департамента. Создание и организация работы Тренерского совета, Совета Дебютантов; Создание тренерской комнаты (методического центра)
Оценка персонала	Отсутствие обработки и дальнейшего использования в работе данных, полученных в результате тестирований Оценку персонала производят только руководители Действующие категории тренеров не основаны на объективных результатах аттестации сотрудников	Создание Банка персональных данных - «портфель компетенций» специалиста Определение потребности в обучении и развитии ключевых специалистов Использование метода оценки 360 градусов, аттестации на Собраниях Советов для повышения объективности оценки Использование системы балльной оценки Обучение менеджеров практике работы с талантами
Стимулирование персонала	Формальное проведение исследования мотивационного типа сотрудников и не использование результатов в работе Задержки выплат заработной платы	Расширение обязанностей менеджера по кадрам функциями мотивационного мониторинга Исправить ошибки в финансовой модели студии Дифференциация оплаты труда Стимулирование талантов (большая самостоятельность, поддержка инициатив, принятие инноваций, поддержка и поощрения)
Контроль	Отсутствие системного промежуточного контроля	Внедрение практики еженедельных личных встреч менеджеров с инструкторами соответствующего департамента Обучение менеджеров практике делегирования и контроля

Размещено на Allbest.ru