· Психологический климат

В основном большинство работников ДО «Аврора» отметили психологический климат как хороший (32%) и нормальный (35%). В коллективе существуют дружеские отношения, поддержка и помощь друг другу, не смотря на постоянную работу с Клиентами и частые конфликтные ситуации.

· Обучение персонала

Необходимость обучения персонала связана с постоянными изменениями. Банковские продукты и услуги постоянно обновляются. Продуктологи разрабатывают новые продукты, дополняют и изменяют уже существующие.

Для осуществления банковских операций разрабатывается и внедряется новое программное обеспечение и компьютерные технологии.

Центральным Банком РФ создаются и дополняются законы, указы, положения, инструкции, на основании которых банк осуществляет свою деятельность.

В ЗАО «Райффайзенбанк» существует свой обучающий центр. Руководители организуют регулярное обучение своих сотрудников, направляют на курсы повышения квалификации, проводят тестирования и аттестации рабочих и т.д. В ЗАО «Райффайзенбанк» у сотрудников есть возможность изучать иностранный язык за счет банка. Для людей, стремящихся к знаниям и обучению, возможность обучения является сильным инструментом мотивации.

· Продвижение по службе

Условия для дальнейшего продвижения отметили многие сотрудники (54%). Это связано с тем, что в банке существует большая текучесть кадров и что у работников есть шанс, при демонстрации хороших результатов и знаний быть отмеченным и претендовать на повышение. Это является сильным инструментом мотивации банковских работников.

· Моральное стимулирование

Моральное стимулирование можно осуществлять по двум направлениям:

1. Поощрение - знаки, символы отличия, награды, грамоты, благодарности в устной или письменной форме.

2. Порицание - выговор в устной или письменной форме лично или в присутствии коллектива.

Эффективность каждого направления и конкретных мероприятий зависит в значительной степени от индивидуально-психологических особенностей человека. Это зависит от уровня духовного развития, от жизненных целей, приоритетов, предпочтений человека, его ценностей, возраста и.т.д.

Поэтому все формы морального стимулирования действуют на разных работников не одинаково. Для максимального успеха моральных стимулов необходимо:

· Широкий спектр возможных мер стимулирования;

· Сочетание их с материальными (другими) формами стимулирования труда.

При этом «цена» (материальные затраты) на реализацию морального стимулирования может быть невысокой, по сравнению, например, с материальным стимулированием, а результат лучше и на более долгий промежуток времени.

Система поощрения наградами, знаками отличия, грамотами, словами и другими символами внимания очень действенный инструмент мотивации труда банковских работников. В результате анкетирования выяснено, что большинство сотрудников не удовлетворены существующей системой морального стимулирования (85%).

Труд в банке носит изначально коллективный характер, а при этом трудно оценить каждого, какую работу он сделал. Руководитель должен принимать это во внимание и оценивать не только команду за достигнутые результаты, но и каждого в отдельности, потому что человек устроен так, что личная похвала будет служить более сильным инструментом мотивации сотрудника. А на основании теории мотивации В. Врума можно предположить, что человек будет ожидать похвалы в дальнейшем и будет стремиться к повторению положительного результата.

Выразим общие выводы по мотивационному механизму сотрудников ДО «Авротаа» ЗАО «Райффайзенбанк»:

· Материальное стимулирование: по возможности улучшать зависимость заработной платы от конечных результатов деятельности конкретного работника и обязательно объяснять сотруднику эту зависимость.

· Продвижение по службе: совершенствовать существующую систему обучения и развития сотрудников, давать возможность выполнять более сложные, важные и ответственные задания, чтобы работник мог реализовать свой потенциал и квалификацию в данной области и видеть, какую он приносит пользу банку. Обязательно информировать сотрудников о возможностях повышения по службе.

· Условия труда: уделять больше внимания организации труда и отдыха, графику работы и регулировать загруженность работников.

· Психологический климат: поддерживать стремление сотрудников к контактам, неформальному общению вне рабочего времени. В ДО «Аврора» обязательным является празднование всех дней рождений и выезд летом на пикники в выходные.

В ДО «Аврора» существует стенгазета, которая обновляется раз в пол года, и при ее составлении сотрудники общаются в нерабочей обстановке.

· Моральное стимулирование: на основании анкетирования можно сделать вывод, что руководители должны создать более совершенную систему морального стимулирования с широким спектром мероприятий и индивидуальным подходом к каждому сотруднику. При каждом удобном случае показывать значимость и необходимость для банка труда каждого работника.

На основе анкетного опроса были выявлены сильные и слабые инструменты мотивации банковских работников. В предложении к совершенствованию мотивационного механизма в дипломной работе представлены дополнительные инструменты, которые будут рассмотрены в следующем разделе «Пути совершенствования организации процесса мотивации. На примере ЗАО «Райффайзенбанк»».

2.3 Пути совершенствования организации процесса мотивации. На примере ЗАО «Райффайзенбанк»

В предыдущем подразделе были описаны основные инструменты, влияющие на мотивацию работников ДО «Аврора» ЗАО «Райффайзенбанк».

В дополнение к мотивационным инструментам рассмотрим важный инструмент - корпоративная культура.

Самым сильным аргументом при выделении корпоративной культуры является желание людей идентифицировать себя с обществом (коллективом). Люди хотят работать в организации, которая имеет свою историю, достижения, праздники, отличительные особенности, традиции и обычаи. В нормальном понимании люди хотят стать частью компании и разделять все важные моменты для нее. Влияние корпоративной культуры на мотивацию персонала будет тем сильнее, чем больше совпадают ценности и мотиваторы ее сотрудников.

В ЗАО «Райффайзенбанк» существует своя корпоративная культура. Начиная с внешнего вида отделений: все отделения функционируют в одинаковом дизайне. Внутренне состояние: размещение мебели, рекламных материалов, все сотрудники фронт офиса носят форму.

Дух корпоративной культуры сильно развит у сотрудников ЗАО «Райффайзенбанк» это зависит и оттого, что каждый сотрудник работает по общим стандартам:

«Мы -- ведущий универсальный банк в России для всех, кто ценит качество».

· Мы стремимся к долгосрочным отношениям с клиентами.

· Мы предоставляем полный спектр высококачественных финансовых услуг по всей России.

· Мы тесно сотрудничаем со всеми банками Группы Райффайзен Банк Интернациональ.

· Мы достигаем устойчивого уровня прибыль на собственных капитал, выше среднего по рынку.

· Мы поощряем предприимчивость наших сотрудников и способствуем их развитию.

В ЗАО «Райффайзенбанк» существует свой внутренний сайт для сотрудников, где проводятся различные конкурсы, возможно общение с коллегами и т.д.

Раз в месяц выпускается свой журнал «Raiffeisen Life», в котором печатаются новости банка, достижения, изменения и т.д.

В предложении по совершенствованию такого действенного инструмента мотивации как корпоративная культура было предложено в ДО «Аврора» проводить ежемесячные конкурсы «Лучший сотрудник» и «Лучший по продажам». Это позволило сотрудникам не только проявлять себя, но и получать награды, призы, грамоты и поздравления от руководителя в присутствии коллег, что явилось сильным аргументом при мотивации к работе.

В курсовом проекте предложен еще один инструмент мотивации - принцип постановки целей SMART, который можно рассматривать как начальный принцип, т.к. все начинается с постановки руководителем целей перед сотрудниками и их понимании целей для дальнейшего выполнения. Именно от этого будет зависеть, как сотрудник выполнил работу, и чего достигла компания.

Определим, что такое принцип постановки целей SMART.

SMART - стандарт постановки целей и задач, который учитывает пять важнейших характеристик.

(S) Specific/Конкретность

S (Specific) - задает конкретность цели (специфичность). Это нужно, потому что специфическая цель имеет больше шансов быть выполненной, чем цель, поставленная в общем или расплывчатато.

При постановке специфических целей необходимо ответить на следующие вопросы:

1. Кто? Кто вовлечен?

2. Что? Что я хочу выполнить?

3. Где? Определить местоположение.

4. Когда? Установить временные рамки.

5. Условия: Определить требования и ограничения.

6. Почему? Отметить особые причины, а так же бенефиты, полагающиеся при достижении цели.

К целям устанавливаются такие параметры как конкретность, ясность, отсутствие двусмысленных формулировок. Цель должна содержать ясную информацию для четкого понимания сотрудником того, что от него требуется. В специфичных целях нет «воды», они однозначно интерпретируются как руководителем, так и сотрудником. Именно для этого перед постановкой цели стоит дать ответ на такие вопросы как: Что? Где? Почему? Когда? и т.д. Объем специфичной цели должен быть не менее 5-10 слов.

Например: неспецифичная цель: «в течение двух недель нужно привлечь много Клиентов». Из формулировки этой цели неизвестно, в какие сроки нужно привлечь, сколько Клиентов, для чего и т.д.

Специфичная цель: «Нужно привлечь 30 новых Клиентов, для того, чтобы мы выполнили план и получили премию за апрель месяц». Анализируя эту цель, все становится понятно и ясно и не возникает дополнительных вопросов.

(М) Measurable/Измеримость

М (Measurable) - возможность измерения степени достижения цели.

Следует устанавливать конкретные критерии для выполнения определенных целей. Нельзя управлять тем, что невозможно измерить. Все, что измеримо может быть достигнуто. При определении степени достижении цели должно быть представление не только о состоянии, которое желаемо достичь, но и о состоянии с которого все начинается.

Критерий измеримости наиболее сложный в технике постановки целей SMART, поэтому в процессе достижения целей необходимо учитывать влияние многих факторов и изменение условий (например, болезнь сотрудника).

(А) Achievable/Достижимость

Любой человек при постановке целей должен быть уверен, что она достижима. Причем, речь не идет о некой вере в удачу или в чудо. Речь идет о том, что если человек ставит перед собой или перед другими данную цель, то у него есть разумные, логические и объективные доводы, подтверждающие достижимость поставленной цели, по крайней мере, того человека, который ее ставит.

Например: руководитель ставит менеджеру цель - продать 60 кредитных карт за апрель месяц, ориентируясь на показатели прошлых месяцев (март - 56 карт, февраль - 69 карт, январь - 52 карты).

Второй аспект достижимости целей при ее постановке является то, что человек должен ставить цели, которые автоматически недостижимы. То есть если человек не будет прикладывать дополнительных усилий, будет использовать традиционные инструменты, подходы, методы и технологии и сможет достичь поставленной цели без дополнительных усилий, то это означает, что цель была поставлена неверно (занижена).

Цель должна попадать под определение «трудно, но выполнимо», должна бросать вызов сотруднику.

Для сотрудника такие цели «на вырост» дают возможность профессионального, карьерного и финансового роста, самоактуализации и самореализации. Они лишают его работу рутинности, делают ее более интересной, хотя и более напряженной.

Третий момент постановки достижимой цели заключается в том, что цель должна быть доведена до сотрудника. К сожалению, большая часть сотрудников во всем мире, не знает четких целей своей работы, хотя, возможно, для многих они существуют даже в письменном виде.

Наконец, четвертый момент заключается в том, что кроме физической согласованности цели с сотрудником должно быть еще психологическое принятие достижимости цели. Поэтому кроме объективного обоснования целей должна быть внедрена процедура обсуждения и принятия целей сотрудником.

Например: «Ты должен выдать 60 кредитных карт за апрель месяц, чтобы получить 30% премии».

Пока сотрудник психологически не согласен с целью, то эта цель не будет являться его целью, а будет целью руководителя, который их поставил. А всем известно, что люди не любят реализовывать чужие цели и идеи.

(R) Relevant/Реалистичность, актуальность

R (Relevant) - актуальность. Речь идет о том, что отсутствуют (или их влияние не так значимо, или его можно преодолеть) неконтролируемые сотрудником факторы воздействия на поставленную цель.

Это достаточно сложная проблема - учесть при постановке целей две противоположные тенденции: с одной стороны, желание руководителя распределить все задания среди сотрудников, а с другой стороны, выделить именно те факторы и задачи, достижение которых зависит в первую очередь от деятельности сотрудника

(Т) Time bound/Временные сроки

Т (Time bound) - это указание временных сроков исполнения целей.

Для достижения конечной цели необходимо указывать конечные и промежуточные сроки для каждого этапа работы, где оговариваются результаты, затрачиваемые усилия, достижения, ответственные и т.д.

Постановка целей по принципу SMART для сотрудников ДО «Аврора» ЗАО «Райффайзенбанк» будет эффективно влиять на мотивационный механизм, потому что будут освещены следующие моменты:

· Цели поставлены с учетом ключевых результативных областей;

· Цели достижимы, но поставлены для того, чтобы повысить напряженность ритма работы сотрудников;

· Цели установлены в тех сферах, которые находятся под контролем сотрудника;

· Цели соответствуют общим корпоративным целям и согласуются с планами руководителя;

· Для выполнения целей установлен реальный график и закреплены ответственные;

· Как только поставленные цели достигнуты, устанавливаются новые.

Не менее важным инструментом мотивации сотрудников помимо перечисленных, по мнению автора, является умение руководителя использовать один и тот же мотивационный фактор по-разному. Причем это могут быть факторы как материальной, так и нематериальной мотивации. При этом формулировка должна зависеть от индивидуальных показателей каждого сотрудника.

Поэтому постоянное изучение и анализ потребностей, желаний, ориентиров каждого сотрудника является главной задачей руководителя, чтобы смотивировать его на эффективную работу для достижения целей организации.

Заключение

Экономическая эффективность любого вида человеческой деятельности во многом определяется целями, которые преследуются, в их основе - потребности, интересы, стимулы субъектов труда. Методология их образования и функционирования глубоко и всесторонне исследована.

Мотивация как функция управления реализуется через систему стимулов, т.е. любые действия подчиненного должны иметь для него положительные или отрицательные последствия с точки зрения удовлетворения его потребностей или достижения его целей. Изучение коллектива может позволить руководителю создать мотивационную структуру, с помощью которой он осуществит воспитание коллектива в нужном направлении.

Таким образом, следует отметить, что путь к эффективному управлению персоналом лежит через понимание его мотивации. Только зная, что движет человеком, что побуждает его к действиям, какие мотивы лежат в основе его поведения, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком. Для этого необходимо знать, как возникают те или иные мотивы, как и какими способами, мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Также необходимо знать, что основными слагаемыми эффективного стимулирования труда является стимулирование трудящегося человека. На предприятиях, где люди тесно взаимодействуют друг с другом, при использовании стимулов должны учитываться потребности и их удовлетворение, предприимчивость и интересы личности, и даже характер и образ жизни. Тогда стимулирование будет по - настоящему действенным и личностно значимым.

Существует множество различных теорий и моделей мотивации. Среди них можно выделить теорию потребностей Абрахама Маслоу, теорию ожиданий Виктора Врума, теорию Дугласа Макгрегора, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и другие. Однако руководителям организаций не стоит искать в этих работах готовых рецептов по мотивированию персонала, но, усвоив для себя их основные положения, необходимо выработать для себя свою программу мотивации персонала. Следует также понять, что на каждом конкретном предприятии должна быть своя специфическая программа, в которой бы учитывались все особенности деятельности компании.

Объектом исследования в курсовом проекте является ЗАО «Райффайзенбанк»

ЗАО «Райффайзенбанк» является сложной диверсифицированной финансовой структурой, работающей и развивающейся одновременно во многих направлениях. Разносторонняя направленность бизнеса является гарантией устойчивости компании, как для Клиентов, так и для сотрудников.

На сегодняшний день Банк развивается в следующих основных направлениях:

· Розничный бизнес

· Потребительское кредитование

· Автокредитование

· Ипотечное кредитование

· Инвестиционный банк

· Корпоративный банк

ЗАО «Райффайзенбанк» является универсальным банком, осуществляющим все основные виды банковских операций, представленных на рынке финансовых услуг, включая обслуживание частных и корпоративных клиентов, инвестиционный банковский бизнес, торговое финансирование и управление активами.

В ходе проектной работы был проведен анкетный опрос среди 19 сотрудников ДО «Аврора» ЗАО «Райффайзенбанк». Его результаты представлены в дипломе в Таблице №1: Результаты анкетирования.

Были выделены основные инструменты, влияющие на мотивационный механизм сотрудников ДО «Аврора» ЗАО «Райффайзенбанк». Среди них:

· Материальное вознаграждение;

· Условия труда;

· Психологический климат;

· Обучение персонала;

· Продвижение по службе;

· Моральное стимулирование;

· Корпоративная культура.

Правильная постановка целей и понимание ее сотрудником позволит выполнить работу и достигнуть целей организации.

Поэтому постоянное изучение и анализ потребностей, желаний, ориентиров каждого сотрудника является главной задачей руководителя, чтобы смотивировать его на эффективную работу для достижения целей организации, а тема мотивации персонала остается актуально

мотивация кадровый труд сотрудник

Список литературы

1. Базарова Т.Ю. Еремин Б.Л. Управление персоналом. - М.: ЮНИТИ, 2009.

2. Гурьянов С.Х. Поляков И.А. Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду. - М.: Экономика, 2010

3. Зайцева О.А., Радугин А.А., Радугин К.А., Рогачева Н.И. Основы менеджмента / Науч. редактор А.А. Радугин. - М.: Центр, 2009. - 432с.

4. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 512с.

5. Литвинюк А.А. Организационное поведение. Учебное пособие. М.: Изд-во МГУК, 2008. - 100 с.

6. Кокорев В.П. Мотивация в управлении. - Барнаул, 2009. 320 с.

7. Менеджмент: учеб. пособие для студентов вузов / Под. ред. В.В. Лукашевича, Н.А. Астаховой. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2011. - 255 с.

8. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., - 2009.

9. 9.Смолкин А.М. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М, 2010. - 248 с.

10. Хекгаузен Х., Дернберг Р. «Мотивация и деятельность»: краткий пер. с немецкого под ред. Величковского Б.М. Москва, Издательство «Прогресс», 2005. 307 С.

11. Шлихтер А.А. Современные методы организации производства и стимулирования труда на предприятиях США, Японии и ЕС // Нормирование и оплата труда в промышленности. - 2010 - № 9. - С.9-16.

12. Журнал «Raiffeisen Life»

Размещено на Allbest.ru