Оценка деятельности персонала организации

- организацию управления: организационная структура, система управления; уровень менеджмента, квалификация, способности и интересы высшего руководства; фирменная культура; престиж и имидж фирмы; организация системы коммуникаций;

- маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке; возможность собирать необходимую информацию о рынках; каналы распределения и сбыта; маркетинговый бюджет и его исполнение.

Указанные в таблице 6 недостатки являются минусом организации системы управления персоналом ЗАО «Маслоторг». Устранение этих минусов могло бы привести к решению многих проблем, таких как больничные листы, отпуск.

Руководству необходимо обращать внимание на приведенные выше недостатки, т.к. в итоге они сказываются на конечном результате деятельности ЗАО «Маслоторг».

3.2 Методы, используемые для оценки результатов работы персонала

Набор методов оценки персонала зависит не только от текущих целей, поставленных перед управлением персоналом, но и масштаба организации.

Для небольшой организации как ЗАО «Маслоторг» с численностью персонала до 100 человек основная задача оценки персонала - отбор «правильных» людей в организацию. Причем в этом случае основной акцент делается не столько на профессиональные качества, сколько на умение «вписаться» в коллектив, работать в соответствии с реальными потребностями организации. После приема кандидата на работу менеджер по персоналу наблюдает за его адаптацией в организации и результативностью, что помогает уточнять критерии при оценки других кандидатов.

За 10 лет существования ЗАО «Маслоторг» комплексная оценка персонала никогда не проводилась, в качестве основного метода оценки деятельности персонала нами была предложена аттестация.

В процессе аттестации оценивается реальные результаты деятельности сотрудника. Центральное место в аттестации занимает личное общение сотрудника с непосредственным руководителем и менеджером по персоналу. В ходе такой беседы, проводимой в доброжелательной деловой атмосферы, оцениваются достигнутые результаты, согласуются планы на следующий период, прогнозируются возможные препятствия и пути их преодоления, намечаются планы обучения и профессионального развития на год.

Как и любой проект, аттестация начинается с определения цели. Правильно поставленная цель необходимое условие построение системы и достижения результата.

Каким же условиям должна отвечать цель аттестации?

- цель должна быть четко сформулирована;

- цель должна быть измерима;

- цель должна быть реалистична;

- цель должна учитывать временной интервал;

- цель аттестации должна быть целью именно аттестации, а не подменять недоработки в других областях;

- цель аттестации должна быть согласована и должна разделяться всеми сотрудниками, вовлеченные в процесс аттестации.

Цель оценки персонала в ЗАО «Маслоторг» определение потребности в обучении. Следовательно, в результате должен получиться перечень обучающих программ и список тех, кто по этим программам будет обучаться.

Перед менеджером по персоналу ЗАО «Маслоторг» поставлено две задачи:

- получение обратной связи от сотрудников для планирования программ обучения;

- список тех, кого по этим программам будем обучать.

Рассмотрим основные условия аттестации. Аттестации подлежат все сотрудники отделов сбыта, проработавшие в организации не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года.

Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Подготовительный этап является наиболее ответственным этапом организации аттестации. От того, насколько своевременно и в соответствии с разработанным положением о проведении аттестации выполнена соответствующая подготовительная работа, предусмотренная на этом этапе, во многом зависят конечные результаты аттестации в ЗАО «Маслоторг».

Подготовка к проведению аттестации должна проводиться планомерно и включать в себя следующие этапы:

- организация разъяснительной работы в коллективе о целях, задачах и процедура аттестации персонала в ЗАО «Маслоторг»;

- уточнение круга работников, подлежащих аттестации;

- утверждение графиков и сроков проведения аттестации;

- создания аттестационной комиссии;

- подготовка необходимых документов на аттестуемых (аттестационный отчет сотрудника если есть, и аттестационный лист и представление этих документов в аттестуемую комиссию;

- проверка наличия и ознакомления членов аттестационной комиссии с должностными инструкциями аттестуемых.

Подготовка к проведению аттестации следует начать с издания приказа руководителем организации. С учетом конкретных сроков проведения аттестации, составляется и руководителем организации утверждается график проведения аттестации, в котором должны быть указаны:

- наименование подразделения, в котором работает аттестуемый;

- его фамилия, имя, отчество;

- занимаемая должность;

- дата, время и место проведения аттестации;

- сроки представления в аттестационную комиссию необходимых документов на аттестуемого.

Одним из важных подготовительных этапов проведения аттестации является создания аттестационной комиссии, куда поступают на рассмотрение необходимые документы аттестуемых.

Подготовка необходимых документов, предусматривает, как правило, предоставление отзыва (характеристики). Юридическое значение отзыва (характеристики) выражается в том, что он является одним из главных письменных документов, подтверждающий в значительной степени факт выполнения или невыполнения аттестуемым работником возложенных на него трудовых обязанностей в соответствии с занимаемой должностью.

Отзыв (характеристика) на аттестуемого работника составляется непосредственно руководителем и подписывается руководителем подразделения в котором работает аттестуемый. Отзыв должен содержать, прежде всего, объективные сведения о работе аттестуемого по занимаемой должности, перечень вопросов, в которых он лично или в коллективе принимал участие, мотивированную оценку профессиональных, личных качеств и результатов служебной деятельности. Целесообразно отразить также своевременность выполнения заданий и поручений, относящихся к работе аттестуемого, качество и сложность работы, степень самостоятельности при ее выполнении, инициативность, наличие элементов творчества и использование эффективных методов работы. В отзыве должны быть отмечены также недостатки в работе аттестуемого.

По завершению всей необходимой подготовительной работы аттестационная комиссия в соответствии с утвержденным графиком аттестации приступает к ее проведению, руководствуясь при этом положением. Проведения аттестации следует начать с организации заседания аттестационной комиссии. Оно должно проводиться в дни и часы, установленные в графике проведения аттестации.

Основным документом, содержащим информацию о ходе и результатах аттестации, является протокол заседания аттестационной комиссии. Его ведет в установленном порядке секретарь комиссии. В протоколе указывается:

- дата заседания;

- присутствующие члены аттестационной комиссии;

- фамилия, имя, отчество, занимаемой должности, заданные ему вопросы и ответы на них.

В обязательном порядке в протоколе отражается оценка деятельности аттестуемого и результаты голосования, количество голосов «за» и «против» конкретной оценки работы аттестуемого, а также рекомендации аттестационной комиссии в его адрес. Надлежащий оформленный протокол подписывают председатель и секретарь. Аттестационная комиссия рассматривает представленные на аттестуемого документы, затем заслушивает его сообщение (в случае необходимости и его непосредственного руководителя) о служебной деятельности. Вопросы членов аттестационной комиссии аттестуемого могут относится только к его профессиональной деятельности.

Наиболее ответственной частью заседания аттестационной комиссии является подготовка решении об оценке работы аттестуемого. Оценка профессиональной деятельности должна основываться, прежде всего, на его соответствия квалификационным требованиям по занимаемой должности, определение его роли и степени участия в решении поставленных задач, сложности выполняемой им работы, конкретной ее результативности.

На основании указанных данных и с учетом обсуждения результатов работы и личных качеств аттестуемого комиссия дает соответствующую оценку его деятельности. Решение комиссии по существу является итоговым юридическим действием, так как именно в этом решении в окончательном виде подводятся результаты аттестации. Голосование по результатам обсуждения результатов работы и личных качеств аттестуемого проводится в отсутствии аттестуемого. В голосовании участвуют члены аттестационной комиссии, присутствующие на заседании.

Как в проведении аттестации, так и в голосовании должны участвовать не менее двух третей членов утвержденного состава аттестационной комиссии. Голосование проводится за каждую из оценок отдельно. Члены аттестационной комиссии имеют право голосовать только один раз. Принимается та оценка, за которую подано большее количество голосов. При равном количестве голосов в оценке работы аттестуемого принимается более положительная оценка.

Принятая комиссией оценка и рекомендации заносятся секретарем в аттестационный лист. Результаты аттестации сообщаются аттестуемому непосредственно после голосования. После ознакомления с записями результатов голосования и рекомендаций аттестационной комиссии аттестационный лист подписывает аттестуемый, прошедший аттестацию. Материалы аттестации после ее завершения передаются руководителю организации для принятия соответствующих решений.

Завершающим этапом проведения аттестации является реализация решений, принятых аттестационной комиссией. Для этого комиссия подводят итоги аттестации, в частности:

- из общего числа аттестуемых устанавливается численность работников, призванных соответствующими и не соответствующими занимаемой должности;

- выявляются работники, не прошедшие аттестацию согласно утвержденному графику аттестацию по различным уважительным причинам;

- обобщается учет предложений аттестованных работников по улучшению условий и организации труда, работе с кадрами и т.д.

Руководитель организации на основе представленных аттестационной комиссией материалов и рекомендаций издает приказ (распоряжение), в котором анализируются результаты проведения аттестации, утверждаются мероприятия по выполнению рекомендаций комиссии, направленные на улучшение работы с кадрами.

Мероприятия по выполнению рекомендаций аттестационной комиссии могут предусматривать:

- совершенствование должностных инструкций работников, а также положений об отделах;

- планирование служебной деятельности работников, целенаправленное развитие их профессиональных возможностей;

- разработку эффективной системы материальных и моральных стимулов к труду;

- формирование и совершенствование целостной системы подготовки работников;

- разработку и внедрение в практику методики, предусматривающей оценку качества и возможностей работника, его личного вклада в результаты деятельности трудового коллектива. Исполнение решений аттестационной комиссии завершает процесс аттестации.

3.3 Пути повышения эффективности методов оценки результатов деятельности персонала

Исследовав деятельность отдела кадров в ЗАО «Маслоторг», можно сказать, что система оценки персонала представлена только одним методов - аттестацией.

Прием на работу в организацию в организацию производиться на основании заключенного трудового договора. При приеме менеджер по персоналу проводит собеседование с потенциальным работником с глазу на глаз. От него узнает место предыдущей работы, причину увольнения, стаж работы, образование, почему желает устроиться на работу именно в эту организацию.

От работника требуется наличие следующих документов:

- трудовой книжки, оформленной в установленном порядке, за исключением случаев, когда трудовой договор заключается впервые;

- паспорта или иного документа, удостоверяющего личность;

- страхового свидетельства пенсионного страхования;

- документов воинского учета;

- документа о полученном образовании, о квалификации или наличии специальных знаний - при поступлении на работу, требующую специальных знаний или специальной подготовки;

- других документов согласно требованиям действующего законодательства РФ.

В целях более полной оценки профессиональных и деловых качеств принимаемого на работу лица менеджер по персоналу требует краткую письменную характеристику (резюме) выполняемой ранее работы.

После этого согласовывается кандидатуру с Директором, который может отклонить или одобрить прием того или иного человека. Если кандидат на вакантное место одобрен Директором, заполняются все документы, составляется трудовой договор, работник знакомиться с должностной инструкцией, правилами внутреннего распорядка и документами, необходимыми при выполнении трудовых функций.

Прием на работу в организацию осуществляется, как правило, с прохождением испытательного срока продолжительностью 3 месяца.

Непосредственно в процессе деятельности оценки персонала не проводится. Повышение квалификации проводится только с отдельными сотрудниками, за обучения 50 процентов компания оплачивает.

Проведенная аттестация имеет существенные недостатки:

- достаточно высокая субъективность оценок, которые сильно зависели от отношения непосредственного руководителя к сотруднику;

- малое влияние членов аттестационной комиссии на результаты аттестации, так как члены аттестационной комиссии в основном, опирались на мнение руководителя;

- неоднозначное понимание критериев оценки личных качеств сотрудников их руководителями;

- незначительные возможности сотрудника влиять на результаты аттестации;

- трудоемкость заполнения бланков аттестации, значительное количество времени, которое тратили руководители на оценку сотрудников.

В частности без внимания оставлено такое важное направление оценки персонала, как оценка труда и рабочего места, что приводит к нерациональному планированию и использованию рабочего времени, а также к снижению производительности труда.

Другой важный аспект оценки персонала исследование результатов трудовой деятельности работников - также не используется в ЗАО «Маслоторг», таким образом, сильно ослабляется контроль за деятельностью персонала, снижается его заинтересованность в результатах труда.

В организации отсутствует документация, в которой отражалась бы процедура проведения оценки персонала другими методами.

Директор организации и руководители отделов лишены исчерпывающей информации о деятельности своих подчиненных и неспособны максимально эффективно осуществлять управление организацией в целом.

Для улучшения данной ситуации необходимо принятие действенных мер по внедрению полноценной системы оценки персонала, включающей в себя всю совокупность существующих форм и методов.

Для устранения вышеуказанных недостатков системы аттестации сотрудников предлагается внести следующие изменения:

- новые оценочные бланки;

- введение еще одного аттестационного критерия - характеристика и оценка сотрудником самого себя (аналогичный бланк для сотрудника, с несколько измененными по форме критериями).

Такой подход даст возможность понять - в чем расходятся оценки сотрудника и руководителя, позволит оценивать манеру руководства (становилось очевидным, каких именно сотрудников высоко оценивает руководитель и почему), сотрудник также получал возможность влиять на собственную оценку;

- введение такого компонента, как цели и задачи сотрудника на следующий аттестационный период. Благодаря этому появилась возможность в конце следующего аттестационного периода сравнить планируемые результаты с реальными;

- удаление всех сложных для оценки критерии, оставляя в форме для заполнения только те, которые позволяли, пусть на качественном уровне, но довольно точно отразить отношение руководителя к подчиненному.

внесение такие критерии как: общая удовлетворенность сотрудником, готовность сотрудника к работе в случае необходимости не считаясь со временем и личными планами, отношение к работе и т.п.

Данные критерии, в большей степени характеризуют виды отношений сотрудника и взаимодействие с ним.

Для облегчения оценок, помимо баллов (по 10-балльной шкале) введение «Рейтинга сотрудника в подразделении» (оценку выставляет только руководитель подразделения).

В рамках данной оценки руководителю подразделения необходимо ранжировать всех сотрудников подразделения по заданному критерию. Общий балл вычисляется по формуле учитывающей оценку руководителя, оценку сотрудника, рейтинг сотрудника, а также интегральные оценки некоторых критериев. При этом данная оценка позволит выявить случаи, когда оценка сотрудника руководителем, совпадает с его местом в коллективе, по оценке того же руководителя

Также можно рекомендовать расширить набор методов оценки персонала в организации. Для оценки деятельности сотрудников можно применять метод «Оценка 360°», целью которого является получение данных о действиях человека в реальных рабочих ситуациях и о проявленных им деловых качествах.

Основными задачами оценки на 360° являются:

- формирование кадрового резерва;

- выявление потребности в обучении;

- оценка результатов обучения;

- создание планов индивидуального обучения;

- коррекция поведения.

Оценке по системе 360° в ЗАО «Маслоторг» следует подвергать руководителей среднего звена.

В роли оценщиков выступают:

- непосредственный руководитель - оценка непосредственным руководителем своего подчиненного на соответствие функциональным обязанностям, качества выполнения планов и поставленных задач;

- руководители смежных подразделений - оценка коммуникационных качеств руководителя, интегрированность в управленческую команду, полезность и эффективность выполнения функции для смежных подразделений.

Организацию оценки руководителей «на 360°» можно совершенствовать путем использования информационных технологий при проведении опроса, это позволит сделать опрос анонимным, что в свою очередь даст объективный результат, т.к. подчиненные не будут бояться оценивать своего руководителя. Для этого необходимо провести тендер среди провайдеров с обязательно автоматизированным инструментарием оценки.

В оценке на 360° должны принимать участие: руководитель, которого оценивают, подчиненные, начальство и коллеги по работе.

Использование информационных технологий позволит привлекать к оценке руководителя непосредственных подчиненных. Предлагаемые совершенствования позволят снизить временные затраты на проведение оценки и на обработку результатов, а также дадут более объективный результат.

Следует отметить, что данное совершенствование не лишено недостатков. Главный недостаток - отсутствие невербальной информации. Еще один недостаток - отсутствие возможности дополнения вопросов.

Но главные достоинства перекрывают эти недостатки. Ведь в результате совершенствования организации оценки на 360° возрастет эффективность оценки и ее объективность.

Таким образом, результаты деловой оценки работников ЗАО «Маслоторг» могут быть использованы при решении следующих задач:

- оценка и анализ кадровой ситуации (формирование кадрового резерва);

- выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли конкретного работника;

- сравнительная оценка работников (например, при оптимизации численности персонала - для выявления «лишних» сотрудников»);

- разработка возможных путей совершенствования деловых и личностных качеств работника, развитие его компетенций;

- разработка личностно-ориентированной системы мотивации и оплаты труда.

Таким образом, деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Система оценки позволяет отслеживать, что происходит с работником после поступления в компанию, планировать его развитие и обучение, работать над созданием кадрового резерва на управляющие позиции.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.

При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Заключение

Оценка работы персонала представляет собой целенаправленный процесс определения соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места. На результатах оценки базируются многие управленческие решения относительно кадров организации.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов: стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

На основании вышеизложенного можно сделать ряд выводов.

Оценка персонала - процесс определения эффективности деятельности сотрудников с целью последовательного накопления информации, необходимой для принятия для принятия дальнейших управленческих решений.

Как показывает практика, регулярная и систематическая оценка персонала положительно сказывается на мотивации сотрудников, их профессиональном развитии и росте. Одновременно результаты оценки предоставляют руководству организации возможность принимать обоснованные решения в отношении вознаграждения, продвижения сотрудников по службе, их обучения и развития, а также увольнение.

Цели и задачи системы оценки результатов деятельности персонала организации во многом определяются спецификой деятельности компании, особенностями кадровой политики, принципами кадровой работы в организации. Важно отметить, что цели оценки должны соотноситься с целями организации.

Одним из самых распространенных видов оценки персонала является аттестация персонала. Аттестация - процедура систематической формализованной оценки согласно заданным критериям соответствия деятельности работника стандартам выполнения работы на данном рабочем месте в данной должности за определенный период времени.

В организации может быть использован весь спектр существующих методов оценки результатов деятельности сотрудников. Важно определять их набор к каждой конкретной должности, даже к определенному сотруднику. Такая спецификация позволит учитывать особенности оцениваемых сотрудников и должностей и повысить эффективность оценки.

Оценка деятельности руководителей имеет свою определенную специфику, которая заключается в совмещении оценки результатов деятельности сотрудника и оценки выполнения им руководящих функций. Здесь необходимо учитывать аспект субъективности оценки и того, кто выступает в роли оценщика. Безусловно, в оценке деятельности руководителей большое место отводится мнению экспертов, которые выступают внешними, независимыми оценщиками.

Собеседование является наиболее доступным методом оценки служащего и поэтому используется повсеместно. Отметим, что при всей своей простоте, данный метод имеет свои особенности, специфику и сферу применения. Собеседование должно использоваться в комплексе с другими методами, что позволит повысить эффективность оценки деятельности сотрудников.

Процесс оценивания и критерии оценки должны быть доступны и понятны не узкому кругу специалистов, но и оценщикам, и наблюдателям, и самим оцениваемым. В то же время проведение оценочных мероприятий должно встраиваться в общую систему кадровой работы в организации таким образом, чтобы реально способствовать ее развитию и совершенствованию.

Анализ действующей схемы оценки персонала в ЗАО «Маслоторг» показал, что применяемые традиционные методы оказываются слишком неэффективными, т.к. они не учитывают необходимости оценки не только результатов труда, но и потенциала работника. Кроме того, подобные методы оценки не могут оценивать те качества, которые требуются от работников современных организаций: креативность, инициативность, стрессо устойчивость, гибкость и т.п.

Исследовав деятельность отдела кадров в ЗАО «Маслоторг», можно сказать, что система оценки персонала представлена только одним методов - аттестацией. В организации отсутствует документация, в которой отражалась бы процедура проведения оценки персонала другими методами.

Другой важный аспект оценки персонала исследование результатов трудовой деятельности работников - также не используется в ЗАО «Маслоторг», таким образом, сильно ослабляется контроль за деятельностью персонала, снижается его заинтересованность в результатах труда.

В целях совершенствования системы оценки результатов деятельности персонала в организации следует оптимизировать процесс аттестации сотрудников, применять иные методы оценки, совершенствовать нормативную базу. Нетрадиционные методы являются эффективными методами оценки персонала в условиях нестабильной внешней среды, жесткой конкуренции, необходимости внедрения инноваций, когда от сотрудников требуются креативность, творческий подход, инициативность, гибкость, готовность к изменениям, умение работать в команде.

Таким образом, деловая оценка персонала выступает в качестве обратной связи с руководством, по ее результатам оценивают, в том числе, эффективность реализуемой кадровой политики, системы управления персоналом и т.д.

Система оценки позволяет отслеживать, что происходит с работником после поступления в компанию, планировать его развитие и обучение, работать над созданием кадрового резерва на управляющие позиции.

Выбор методов оценки персонала для каждой конкретной организации является уникальной задачей, решить которую может только руководство самой организации (возможно с помощью профессиональных консультантов). Система оценки должна учитывать и отражать ряд факторов - стратегические цели организации, состояние внешней среды, организационную культуру и структуру, традиции организации, характеристики занятой в ней рабочей силы.

В стабильных организациях с устойчивой иерархической структурой, как правило, могут эффективно использоваться традиционные методы оценки; для динамичных организаций, действующих в условиях изменяющейся внешней среды, более подходят нетрадиционные методы.

При выборе системы оценки необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим системам управления персоналом компенсации, планирования карьеры, профессионального обучения, чтобы добиться синергетического эффекта и избежать конфликтов и противоречий.

Библиография

1. Азанова, Е.А. Роль руководителя в оценке персонала [Текст] /Е.А. Азанова // Справочник по управлению персонала. - 2006. - №2. - С. 24-26

2. Аллин, О.Н., Сальникова, Н.И. Кадры для эффективного бизнеса [Текст]. - М.: Генезис, 2009. - 215 с.

3. Андреева, И.В. Управление персоналом [Текст] / И.В. Андреева. - М.: «Олма - Пресс», 2003 г. - 415 с.

4. Анисимов, В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации [Текст] / В.М. Анисимов. - М.: 2008. - 702 с.

5. Анцупов, А.Я., Ковалев, В.В. Социально-психологическая оценка персонала [Текст] / А.Я Анцупов, В.В. Ковалев. - М.: ЮНИТИ, 2006. - 416 с.

6. Апенько, С.Н. Методология, теория и практика оценки персонала в современной организации [Текст] / С.Н. Апенько. - М.: Информ-Знание, 2009. - 564 с.

7. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами [Текст] / М. Амстронг. - СПб.: Питер, 2007. - 384 с.

8. Борисова, Е.А. Оценка и аттестация персонала [Текст] / Е.А. Борисова. - СПб.; 2002. - 253 с.

9. Борисова, Я.В. Оценка персонала в условиях быстро растущей компании [Текст] / Я.В. Борисова // Справочник по управлению персоналом. - 2006. - №7 - С. 18-24

10. Варламова, Е.П. Как выбрать свою систему оценки персонала [Текст] / Е.П. Варламова // Справочник по управлению персоналом 2008. - №8 -
С. 25-32

11. Верховская, Е.С., Кошелева А.Н. Настольная книга HR - менеджера [Текст] / Е.С. Верховская, А.Н. Кошелева. - М.: «Альпина - Бизнес Букс», 2010. - 272 с.

12. Вязигин, А.В. Подбор, оценка и аттестация персонала в сфере торговли и услуг [Текст] / А.В. Вязигин. - М.: Вершина, 2010. - 312 с.

13. Ганихина, Д.Ю. Оценка профессиональной компетенции [Текст] / Д.Ю. Ганихина // Справочник по управлению персоналом 2008. - №9. - С. 26-32

14. Дятлов, В.А Актуальные вопросы управления персоналом [Текст] / В.А. Дятлов. - М.: 2010. - 577 с.

15. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] / А.П. Егоршин. - М.: 2006. - 714 с.

16. Кабушкин, Н.И., Бондаренко, Г.А. Менеджмент торговых предприятий [Текст] / Н.И. Кабушкин, Г.А. Бондаренко. - М., Новое знание, 2009. - 541 с.

17. Каминг, М.В. Теория и практика менеджмента персонала [Текст] / М.В. Каминг. - М.: Новости, 2005. - 312 с.

18. Карпова, Н.Н. Основные принципы аттестации [Текст]/ Н.Н. Карпова // Справочник по управлению персоналом. - 2008. - №4. - С. 32-36

19. Кибанов, А.Я. Основы управления персоналом [Текст]/ А.Я. Кибанов. - М.: 2009. - 304с

20. Крымов, А.А. Вы - управляющей персоналом [Текст]/ А.А. Крымов. - М.: 2008. - 379 с.

21. Купер, Д., Робертсон, И.Т., Тинлайн, Г. Отбор и найм персонала: технологии тестирования и оценки [Текст]/ Д. Купер, И.Т. Робертсон, Г. Тинлайн. - М.: Вершина, 2005. - 455 с.

22. Курбатова, М.Б., Магура, М.И. Оценка работы персонала, подготовка и проведение аттестации [Текст]/ М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2009 г. - 315 с.

23. Курбатова, М.Б; Магура, М.И. Оценка работы персонала [Текст]/ М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М.:, 2010 - 243 с.

24. Курбатова, М.Б; Магура, М.И. Современные персонал - технологии [Текст]/ М.Б. Курбатова, М.И. Магура. - М.:, 2008. - 376 с.

25. Логинова, А.Ю. Кадры из жизни менеджера по персоналу [Текст]/ А.Ю. Логинова. - М.: 2008. - 235 с.

26. Маслов, Е.В. Управление персоналом предприятия [Текст]/ Е.В. Маслов. - М.: 2008. - 312 с.

27. Мельников, Е.Ф.; Качай, А.В. «Золотой резерв» организации [Текст]/ Е.Ф. Мельников, А.В. Качай // Справочник по управлению персоналом - 2008. - №6 - С. 38-42

28. Морнель, П. Новая система оценки и отбора персонала [Текст]/ П. Морнель. - М.: Добрая книга, 2009. - 413 с.

29. Музыченко, В.В. Управление персоналом [Текст]/ В.В. Музыченко. - М.: 2009. - 524 с.

30. Нессонов, Г.Г Основы управления персоналом [Текст]/ Г.Г. Нессонов. - М.: 2008. - 366 с.

31. Одегов, Ю.Г., Карташова, Л.В. Управление персоналом: оценка эффективности [Текст]/ Ю.Г. Одегов, Л.В. Карташова. - М.: Экзамен, 2009. - 399 с.

32. Полетаев, Ю.Н. Аттестация работников: правовое регулирование, организационные вопросы [Текст]/ Ю.Н. Полетаев. - М., 2010. - 112 с.

33. Рак, Н.Г; Медведев, А.В. Оценка персонала [Текст]/ Н.Г. Рак, А.В. Медведев. - М.: 2010. - 243 с.

34. Резник, Р.Д., Игошина, И.А., Резник, В.С. Менеджмент организации [Текст]/ Р.Д. Резник, И.А. Игошина, В.С. Резник. - М.: Логос, 2009. - 466 с.

35. Романов, П.В. Социология менеджмента и организаций [Текст]/ П.В. Романов. - Ростов-на-Дону, 2004. - 312 с.

36. Скопылатов, И.А. Управление персоналом [Текст]/ И.А. Скопылатов. - СПб, 2010. - 399 с.

37. Соколова, М.И., Дементьева, А.Г. Управление человеческими ресурсами [Текст]/ М.И. Соколова, А.Г. Дементьева. - М.: Проспект, 2006. - 486 с.

38. Стадник, А.К. Оценка персонала: путеводитель по кадровому менеджменту [Текст]/ А.К. Стадник - М.: ООО «Бегин групп», 2009. - 182 с.

39. Технология управления персоналом / Под. ред. Журавлева П.В. [Текст]/ П.В. Журавлев. - М.: 2010. - 575 с.

40. Травин, В.В; Дятлов, В.А. Менеджмент персонала предприятия [Текст]/ В.В. Травин, В.А. Дятлов. - М.: 2008. - 270 с.

41. Управление процессами организации трудовой деятельности на предприятии / Под ред. Базарова Т.Ю. [Текст]/ Т.Ю. Базаров - М.: Академический проект, 2008. - 312 с.

42. Уткин, Э.А. Инновации в управлении человеческими ресурсами предприятия [Текст]/ Э.А. Уткин - М.: Теис, 2009. - 288 с.

43. Уткина, М.А Как организовать систему оценки персонала [Текст]/ М.А. Уткина // Справочник кадровика. - 2004 г. - №8. - 25-32 с.

44. Федорова, И.О. Как преодолеть сопротивление аттестации [Текст]/ И.О. Федорова // Справочник по управлению персоналом. - 2007. - №6. - С. 28-34

45. Федосеева, В.Н Управление персоналом организации [Текст]/ В.Н. Федосеева. - М.: 2008. - 366 с.

46. Цыпкин, Ю.А.; Люкшин, А.Н. Управление персоналом [Текст]/ Ю.А. Цыпкин, А.Н. Люкшин. - М., 2010. - 406 с.

47. Чижов, Н.А. Управление корпоративными кадрами [Текст]/ Н.А, Чижов. - СПб.: Питер, 2009. - 379 с.

48. Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации [Текст]/ С.В. Шекшня. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез» М.: 2010. - 512 с.

49. Шнайдер, Б., Шмитт, Н. Персонал для организаций: научный подход к поиску, отбору, оценке и удержанию сотрудников. [Текст]/ Б. Шнайдер, Н. Шмитт. - Спб.: Экономическая школа, 2009. - 355 с.

Размещено на Allbest.ru