Однако, как показал анализ, наблюдается снижение выплат стимулирующего характера, при этом единовременные (разовые) премии в 2005 году не выдавались, то есть уменьшились на 21 091 тыс. руб., при этом премии и вознаграждения снизились до 8 369 тыс.руб. с 22 274 тыс.руб., то есть почти в три раза.

При этом нематериальные методы стимулирования практически не использовались. Поэтому неудивительно, что большинство сотрудников увольняется по собственному желанию.

Об эффективности использования мотивации и стимулирования труда управленческих работников на предприятии ЗАО «Патио» для выполнения производственных целей и задач можно судить по результатам теста. Тестирование было проведено для оценки качества организации с использованием теста «Пульсар» и бланка для ответа тестируемых, которые приведены в приложении 4.

Данный тест предусматривает 12-ти бальную оценку качества по таким направлениям деятельности группы управленческих работников, как: подготовленность к деятельности; направленность; организованность; активность; сплоченность; интегративность и референтность.

Подготовленность к деятельности рассматривается и оценивается с точки зрения профессиональной подготовки работников, позволяющей им добиваться высоких результатов.

Направленность оценивается с позиции понимания работниками стоящих перед ними общих целей и задач, существования своих индивидуальных целей и ценностей и стремления удовлетворить свои интересы в рамках решения общей задачи.

Организованность предполагает способность работников самостоятельно управлять своей работой на принципах сотрудничества, взаимопомощи и доброжелательности.

Активность предполагает оценку работников по их энергичности, сплоченности и заинтересованности в эффективной работе.

Сплоченность оценивается по степени сработанности друг с другом, желанию трудиться совместно и сплоченности по принципу «Один за всех, все за одного».

Интегративность оценивается с точки зрения совместной выработки и принятия согласованного решения путем активного участия всех работников группы.

Референтность отражает оценку доброжелательности, доверия, взаимопонимания, сопереживания и другие.

Результаты тестирования управленческих работников в баллах приведены таблице 2.10.

Таблица 2.10 Результаты тестирования управленческих работников по тесту «Пульсар» (округлены до целого числа).

Качества	Средний балл
1. Подготовленность к деятельности	12
2. Направленность	11
3. Организованность	11
4. Активность	11
5. Сплоченность	10
6. Интегративность	11
7. Референтность	10

Как видим, согласно результатам тестирования оценка управленческим персоналом подготовленности их к деятельности характеризуется высокопрофессиональной, позволяющей добиваться высоких результатов в труде, и оценена в 12 баллов.

Направленность, организованность, активность и интегративность деятельности управленческих работников оценены 11 баллами и отражают общую, четкую для всех цель, которая осознается и понимается каждым как его собственная, все работники энергичны, активно участвуют в процессе выработки и принятии согласованных решений, решении общих задач, сотрудничают. В группе выработаны взаимоприемлемые нормы поведения, работники принципиальны, добросовестны к работе.

Относительно более низким баллом оценены такие направления деятельности, как сплоченность и референтность, хотя все тестируемые подчеркнули справедливое отношение друг к другу, ровное настроение и желание трудиться совместно.

Таким образом, суммарный результат оценки качества основных направлений деятельности управленческих работников ЗАО «Патио» очень высокий. Достижение такого результата обусловлено такими направлениями деятельности, как:

стимулирование и мотивация труда;

создание благоприятных отношений в коллективе путем обеспечения на работе климата взаимного доверия, уважения и поддержки;

предоставление каждому работнику интересной работы, побуждающей его развивать свои знания и навыки;

определение четких целей и задач путем коллегиального обсуждения и принятия решения;

предоставление возможности для профессионального роста и равных возможностей при продвижении по службе, а также компенсация усилий работников путем повышения заработной платы и премирования по итогам работы за год.

Применение мотивации на предприятии способствует, как было выявлено в процессе изучения и анализа экономического механизма мотивации управленческих работников ЗАО «Патио», повышению эффективности труда, определяемой степенью достижения основных экономических и социальных целей. Поэтому механизм мотивации труда управленческих работников должен быть направлен на формирование такого комплекса мотивов, который обеспечивал бы реализацию внутренних личных целей и поведения людей в процессе труда с общими целями всего предприятия. Эффективность мотивации можно оценить индикатором «удовлетворенность персонала своей работой».

Однако степень удовлетворения работой может быть различна у многих работников в зависимости от их целей, уровня организации производственной, экономической, социальной и мотивационной деятельности. Различная степень личной удовлетворенности работника отражает разный уровень достижения социальных целей предприятия. Социальную эффективность в виде стимулов можно реализовать только тогда, когда существование предприятия стабильно и надежно, если оно получает необходимую прибыль и является платежеспособным и кредитоспособным как в отношении оплаты и стимулирования труда своих работников, так и всех внешних компаньонов.

С точки зрения мотивационного воздействия на управленческих работников предприятия и основные результаты их трудовой деятельности наибольший интерес должны представлять такие главные личные факторы, как работоспособность, условия труда, стиль руководства, четкое осознание цели работы, атмосфера в коллективе, стабильность работы и другие.

Для определения эффективности мотивации управленческих работников на исследуемом предприятии и степени значения мотивационных факторов, способствующих повышению эффективности их труда, в процессе изучения и анализа личной мотивации труда управленческих работников в повышении его эффективности использовалась разработанная Ф. Герцбергом анкета, позволяющая выявить такие факторы (приложение 5).

Анкетирование проводилось в форме анонимного опроса, в процессе которого были опрошены все 7 человек управленческого персонала, включая директора и исполнительного директора.

Ответы работников управления на предлагаемые в анкете вопросы позволили установить наиболее важные мотивационные факторы и степень их ранжирования для удовлетворения потребностей.

Анкета предусматривала возможность получения ответов по степени важности для работников управления на такие основные вопросы, как:

возможность получения большего материального вознаграждения;

уважение и признание со стороны руководителей;

желание проявить творчество в работе;

хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;

возможность приобрести профессиональный опыт;

возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять

поставленные кем-то задачи;

возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;

стремление к продвижению по службе.

Результаты анкетирования распределились согласно данным, приведенным в таблице 2.11.

Таблица 2.11 Результаты анкетирования

Вопросы	Работники управления
	1	2	3	4	5	6	7
1) возможность получения большего материального вознаграждения	1	2	4	1	3	2	1
2) уважение и признание со стороны руководителей	2	3	5	3	1	1	2
3) желание проявить творчество в работе	5	4	7	6	2	3	4
4) хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе	8	5	8	4	5	6	8
5) возможность приобрести профессиональный опыт	3	8	1	5	6	5	7
6) возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи	7	6	2	7	8	7	6
7) возможность быть максимально самостоятельным в своей работе	6	7	3	8	7	8	5
8) стремление к продвижению по службе	4	1	6	2	4	4	3

Сумма рангов по вопросам приведена в таблице 2.12.

Таблица 2.12 Сумма рангов по результатам изучения и анализа личной мотивации труда управленческих работников в повышении его эффективности

Вопросы	Сумма рангов
1) возможность получения большего материального вознаграждения;	3
2) уважение и признание со стороны руководителей;	2
3) желание проявить творчество в работе;	-
4) хорошее отношение товарищей и микроклимат в коллективе;	-
5) возможность приобрести профессиональный опыт;	1
6) возможность быть отличным исполнителем, хорошо выполнять поставленные кем-то задачи;	1
7) возможность быть максимально самостоятельным в своей работе;	-
8) стремление к продвижению по службе.	-

По результатам анкетирования выявлено, что три из семи работников управления ЗАО «Патио» или 42,86% всей их численности на первое место поставили удовлетворенность заработной платой и методами стимулирования труда.

Два управленческих работника или 28,57% предпочтение отдали стилю, методам управления и отношению с руководством, т.е. уважение и признание со стороны руководителей.

Возможность приобрести профессиональный опыт и стремление к продвижению по службе в качестве первостепенного мотивационного фактора отметили по одному работнику соответственно.

Помимо приведенных вопросов были получены ответы и на другие вопросы. Так, по вопросу наличия возможности профессионального роста 4 работника или 57,14 % из числа опрошенных отметили, что такая возможность имеется, однако переход на другую работу даже при той же заработной плате отвергли все.

При ответе на вопрос, что является стимулом в работе, работники управления ЗАО «Патио» ответили, что это получение большего материального вознаграждения за труд, чем на других аналогичных по профилю деятельности предприятиях, получение социальных выплат, уважение и признание со стороны руководителей и хороший микроклимат в коллективе, а также возможность приобретения профессионального опыта.

По вопросу, каким формам стимулирования на предприятии уделяется большее внимание, большинство работников управления отметили, что такими формами являются рост материального вознаграждения, признание руководителей, творчество в работе, максимальная самостоятельность. Следовательно, руководством предприятия первостепенное значение придается формированию высококвалифицированных творческих специалистов и увеличению материального вознаграждения за результативность труда.

Решение возникающих проблем на исследуемом предприятии осуществляется, по мнению 75% опрошенных, коллегиально, то есть руководители советуются с сотрудниками и принимают решение с учетом их мнения.

Все управленческие работники исследуемого предприятия уверены в стабильности своей работы, чувствуют себя частью коллектива. Они отметили, что в коллективе наличествует атмосфера дружелюбия, сотрудничества, взаимной поддержки, согласия и продуктивности.

Таким образом, анализ личной мотивации труда управленческих работников ЗАО «Патио» на основе анонимного анкетирования методом самооценки показал, что работники удовлетворены действующей системой мотивации и стимулирования их труда и даже при той же заработной плате не использовали бы возможность перехода на другую работу. Это свидетельствует о том, что на предприятии работает высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив управленческих работников.

В процессе изучения мотивации труда управленческих работников на предприятии последним была предложена анкета по самооценке мотивации, которая позволила определить степень удовлетворенности работников действующей системой мотивации. Анкета по самооценке мотивации приведена в приложении 6.

По результатам проведенного анонимного анкетного опроса выявлено, что все 7 человек, т.е. 100 % работников управления уверены, что предприятие застраховано от кризисов и они удовлетворены проводимой социальной политикой. Кроме того, если они замечают, что их работа нужна предприятию, то лучше работают и ежедневно стараются выполнять работу наилучшим образом. 71,45% работникам управления из числа опрошенных не безразлично, когда их хвалят, а 57,16% довольны тем, что у них есть перспектива сделать карьеру.

Результаты опроса сотрудников по самооценке мотивации приведены в таблице 2.13.

Таблица 2.13 Результаты самооценки мотивации

Вопросы	I	II	III	IY	Y
1	100% нет	100% нет	100% нет	71,45% да	100% нет
2	100% нет	100% нет	100% нет	100% да	100% да
3	100% нет	100% нет	100% нет	100% нет	85,71% да
4	100% нет	100% нет	42,87% да	57,16% да	100% нет
5	100% нет	100% нет	28,58% да	28,58% да	100% нет
6	100% нет	100% нет	100% нет	100% нет	100% нет
7	100% нет	100% да	100% нет	100% нет	100% нет
8	100% нет	100% нет	100% нет	-	100% нет

Что касается других вопросов анкеты, то почти все респонденты на все вопросы ответили отрицательно, что свидетельствует о хороших отношениях и благоприятном микроклимате в коллективе, об удовлетворенности работников заработной платой и мотивацией труда, отношением руководителей к работникам и другими условиями.

3 ОСНОВНЫЕ НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА НА ЗАО «ПАТИО» В УСЛОВИЯХ ФОРМИРОВАНИЯ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

3.1 Совершенствование форм мотивации труда на предприятии

Изучение и анализ системы мотивации труда управленческих работников ЗАО «Патио» показали, что в условиях рыночных отношений в республике проблема стимулирования и мотивации труда приобретает первостепенное значение и требует от руководителей предприятия пристального внимания, так как основным мотивом к определенным как позитивным, так и негативным действиям человека служат его потребности.

Спектр мотивирующих воздействий широк, а их знание помогает руководителям ЗАО «Патио» верно найти средства мотивации деятельности работников, способствующих повышению эффективности труда и производства и удовлетворению потребностей работников. Поэтому центральным звеном в системе эффективного управления на предприятии должен быть механизм стимулирования и мотивации труда, поскольку именно он служит надежной основой управления по результатам и способствуют повышению трудовой отдачи всех работников, то есть служит экономической базой высокой эффективности производства.

Оценка качества организации основных направлений деятельности управленческих работников ЗАО «Патио», проведенная с использованием теста «Пульсар», показала очень высокий его уровень, который достигнут благодаря активному использованию руководителями предприятия при управлении персоналом различных форм стимулирования и мотивации труда.

Изучение и анализ личной мотивации труда управленческих работников предприятия на основе анонимного анкетирования методом самооценки позволил выявить удовлетворенность работников действующей системой мотивации и стимулирования их труда. Ими отмечено, что даже при той же заработной плате они не использовали бы возможность перехода на другую работу. Следовательно, на ЗАО «Патио» достаточно успешно решаются проблемы мотивации и оплаты труда, о чем свидетельствует стабильный, высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив управленческих работников, высокий уровень заработной платы и рентабельная деятельность предприятия в 2004 году.

Вместе с тем, результаты изучения и анализа мотивации труда управленческих работников на исследуемом предприятии позволяют предложить отдельные направления по дальнейшему совершенствованию мотивации их труда, поскольку на трудовую мотивацию влияют различные стимулы, основным из которых является заработная плата, а система мотивации и стимулирования должна быть в постоянном развитии.

Представляется целесообразным повышение заработной платы производить в прямой зависимости от роста объемов производства и реализации продукции, а также повышения эффективности хозяйствования.

Состав заработной платы работников необходимо совершенствовать путем увеличения доли оплаты труда по тарифным ставкам и окладам не менее 60% в ее составе, а также расширить применение повременной формы оплаты труда, как более простой и удобной.

В связи с использованием контрактной системы оплаты труда предлагается установить, что основной формой оплаты труда руководителей, специалистов должна быть контрактная система, в связи с чем, в ней должны быть определены принципы и порядок оплаты труда управленческих работников, установлена прямая зависимость величины оплаты труда от достигнутых конечных результатов.

Оклады управленческим работникам на предстоящий год целесообразно устанавливать в зависимости от достигнутого уровня чистой прибыли по итогам работы за отчетный период. Например, при повышении чистой прибыли, остающейся в распоряжении предприятия, на 10%, оклады работников могут быть повышены на 10-20% от суммы увеличения чистой прибыли.

При заключении контракта с работниками необходимо предусматривать дополнительные меры стимулирования труда, в том числе предоставление дополнительного поощрительного отпуска с сохранением заработной платы до пяти календарных дней и повышение тарифной ставки до 50%.

Материальное стимулирование руководителей должно быть увязано с показателями максимизации прибылей, которые являются более приоритетными, чем объем товарной продукции или валовой объем реализации, а их заработная плата должна быть поставлена в прямую зависимость от среднего уровня заработной платы работников УП ЗАО «Патио».

В качестве показателей премирования целесообразно использовать выполнение объемов продукции в натуральных показателях, тем самым поставить заработную плату руководителей в зависимость от прироста объемов продукции в натуральном выражении, а также ее качества и поставок по договорам.

Учитывая, что для основной массы работников мотивационное ядро основано на высокой заработной плате, оклады оправдано устанавливать на достаточно высоком уровне, что позволит привлечь, при необходимости, наиболее компетентных и энергичных работников, отличающихся высокой культурой и профессионализмом. Однако уровень окладов не должен превышать уровень оплаты, который они могли бы получить с учетом различных доплат, надбавок, премий и других выплат.

Значительными факторами повышения эффективности материального стимулирования могут служить различные доплаты: за работу во вредных условиях труда, за ненормированный рабочий день, а также за продолжительный стаж работы на предприятии. Введение таких доплат в размере 20-30% тарифной ставки или должностного оклада с дифференциацией по стажевым группам явится определенной предпосылкой эффективности функционирования материального стимулирования.

Целесообразно ввести систему вознаграждения «за выслугу лет».

Совершенствование системы предоставления внутрифирменных льгот должно быть направлено на предоставление займов работникам управления на строительство или приобретение квартир не на десять лет, поскольку это достаточно малый срок для погашения таких больших займов, а на 15-20 лет. Это позволит закрепить высококвалифицированные кадры на предприятии и создать условия для преемственности.

Страхование работников управления можно производить за счет средств предприятия, а больничные листы оплачивать сверх установленного уровня.

Активных работников целесообразно стимулировать путем премирования за рациональные предложения, реализация которых обеспечивает более высокие темпы работы и эффективность труда.

В качестве премирования можно использовать не только денежное вознаграждение, но и продукцию, выпускаемую предприятием.

Кроме того, в качестве мотивационных факторов работников ЗАО «Патио» целесообразно использовать:

полную или частичную оплату расходов на проезд к месту работы и обратно;

предоставление путевок для туристических поездок для всех членов семьи, в том числе за пределы республики;

организацию отдыха работников объединения и членов их семей путем разнообразных мероприятий с выездом за город в выходные и праздничные дни, экскурсионных поездок и других развлекательных и познавательных программ в выходные и праздничные дни;

улучшение условий труда, в том числе путем оснащения рабочего места управленческих работников компьютерной техникой.

Предлагается предоставлять работникам ЗАО «Патио» дополнительный отпуск за ненормированный рабочий день, а также за продолжительный стаж работы длительностью, превышающей установленную Трудовым кодексом Республики Беларусь соответственно 14 и 4 календарных дней.

Кроме того, предлагается осуществлять планирование карьеры управленческих работников, а в качестве совершенствования системы мотивации их труда предлагается расширить их обязанности, повысить личную ответственность и заинтересованность.

При планировании карьеры должны решаться задачи по:

- обеспечению направленности на определенного сотрудника с целью учета его специфических потребностей и ситуаций;

обеспечению открытости процесса управления карьерой;

повышению качества процесса планирования карьеры;

формированию наглядных и воспринимаемых критериев служебного роста, используемых в конкретных карьерных решениях;

изучению карьерного потенциала сотрудников.

Совершенствование нематериальных льгот и привилегий может предусматривать и такие меры, как:

привлечение работников к управлению производством;

продвижение работников по службе;

возможность получения второго образования в учебных заведениях и повышения квалификации путем прохождения стажировок на аналогичных предприятиях, в том числе в странах ближнего зарубежья, в качестве обмена опытом и другие. Это могут быть мероприятия, повышающие содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника, стимулирующие его квалификационный рост: создание благоприятной социальной атмосферы, устранение психологических барьеров между отдельными группами работников, развитие доверия и взаимопонимания внутри коллектива, моральное поощрение работников, а также предотвращение конфликтных ситуаций.

Кроме того, при мотивировании труда подчиненных руководители ЗАО «Патио» должны обращаться со своими подчиненными как с личностями, быть искренними, хваля их, привлекать подчиненных к активному участию в делах организации, поощрять сотрудничество и групповую работу, давать работникам возможность роста, определять поощрения, значимые для каждого подчиненного, и связывать их с результатом, то есть не поощрять всех работников одинаково.

Учитывая, что на трудовую мотивацию в первую очередь влияет уровень заработной платы, а также премирование, которые является основными формами стимулирования труда, рассмотрим возможные основные направления их совершенствования на ЗАО «Патио».

3.2 Совершенствование оплаты труда и премирования управленческих работников ЗАО «Патио»

Следует отметить, что материальные интересы работников являются могучим фактором общественного прогресса. Действенность материального стимулирования определяется многими факторами, но одним из основных является механизм формирования фонда оплаты труда, обеспечивающего установление прямой зависимости между достигнутыми конечными результатами труда и размерами средств на его оплату.

В условиях рынка проблема материального стимулирования тесно связана с вознаграждением за результаты труда и за уровень квалификации, поэтому, прежде всего, необходимо не допускать уравниловки в оплате результатов труда, что подрывает стимулирующие возможности зарплаты. Оценку работы каждого работника должны давать не руководители, а работники.

Целесообразно использовать систему оплаты труда за квалификацию, которая устанавливает уровень оплаты труда не только от сложности выполняемой работы, но и от знаний, которые работник способен использовать в своей деятельности. При такой форме оплаты труда оплачиваются не только фактические трудовые усилия, но и профессиональный рост, выражающейся в количестве приобретенных знаний. Оплата за квалификацию означает, что при совершенствовании своих знаний работник получает прибавку к зарплате, причем приобретенные знания должны в какой-то мере использоваться в работе. Преимуществами такой системы оплаты труда являются:

мобильность работников внутри предприятия;

удовлетворенность трудом;

снижение уровня текучести кадров ввиду наличия больших возможностей для реализации своих способностей и повышения уровня оплаты труда;

снижение потерь от брака вследствие высокого уровня подготовки и знаний работников и постоянного контроля этого уровня;

снижение издержек производства как результат совместного действия перечисленных факторов.

На ЗАО «Патио» возможно применение «бестарифного» варианта организации заработной платы, который также способствует повышению материального стимулирования работника. «Бестарифный» вариант оплаты труда устанавливает определенный квалификационный уровень без соответствующего ему оклада и предусматривает наличие двух коэффициентов - постоянный, характеризующий квалификационный уровень и определяющий трудовой вклад работника в общие результаты труда, и коэффициент трудового участия в текущей деятельности предприятия, что дополняет оценку квалификационного уровня работника.

Бестарифный вариант организации заработной платы на ЗАО «Патио» ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива.

Данную систему целесообразно применять на ЗАО «Патио» потому, что на предприятии:

имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;

есть условия для общей заинтересованности и ответственности за

конечные результаты работы трудового коллектива;

· члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;

· относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников, включая руководителей, специалистов и служащих.

Учитывая все эти условия, бестарифная система оплаты труда для изучаемого мной производства подходит идеально.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;

каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню.;

· каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Таким образом, предложенные мероприятия призваны оздоровить ситуацию с оплатой труда на ЗАО «Патио» укрепить социальную защищенность работников, привлечь специалистов с высокой квалификацией, повысить производительность труда, что создаст предпосылки для более устойчивого финансового положения предприятия, обеспечивая его выживаемость в конкурентной среде.

В целом материальное стимулирование работников ЗАО «Патио», выражающееся в заработной плате, должно быть таким, чтобы они были заинтересованы в наращивании темпов роста объема продукции, улучшении использования производственных ресурсов, повышении эффективности производства, конкурентоспособности продукции.

Поэтому необходимо на уровне ЗАО «Патио» предусмотреть увязку заработной платы с итогами его хозяйственной деятельности и эффективностью производства.

Материальное стимулирование руководителей исследуемого предприятия должно связываться с показателями максимизации прибылей, которые являются более приоритетными, чем валовой объем реализации. Этот показатель отражает конечный результат хозяйственной деятельности руководителей, в соответствии с которым организуется премирование, и на его долю приходится довольно существенная часть доходов.

Заработная плата руководителей должна напрямую зависеть от среднего уровня заработной платы работников предприятия.

Следует совершенствовать состав заработной платы работников.

Одним из таких направлений может быть увеличение доли оплаты труда по тарифным ставкам и окладам свыше 60% в ее составе, а также более широкое применение повременной формы оплаты труда, как более простой и удобной.

Наряду с совершенствованием оплаты труда, огромная роль в повышении мотивации и стимулировании труда, а, следовательно, и повышении эффективности производства принадлежит премированию, совершенствование которого на ЗАО «Патио» рассмотрено ниже.

Повышение стимулирующей роли премий необходимо осуществлять на основе премирования работников за те показатели, от выполнения которых зависят общие результаты деятельности ЗАО «Патио».

В условиях роста цен целесообразно шире использовать в качестве показателя премирования выполнение объемов продукции в натуральных показателях, тем самым поставить заработную плату руководителей в зависимость от прироста объемов продукции в натуральном выражении, а также ее качества и поставок по договорам.

С целью установления непосредственной связи премии с эффективностью хозяйствования и повышения ее стимулирующей роли следует устанавливать показатели премирования, влияющие на конечный результат производственно-финансовой деятельности ЗАО «Патио»:

рост объемов производства и реализации продукции и работ;

рост производительности труда;

увеличение балансовой и чистой прибыли;

повышение рентабельности производства;

повышение качества продукции;

снижение затрат на производство продукции и работ;

экономия всех видов материальных и трудовых ресурсов и другие.

В целях создания более гибкой системы премирования, а также для стимулирования перевыполнения установленных показателей, целесообразно устанавливать премию за каждый процент улучшения показателя по сравнению с нормативным уровнем или уровнем, достигнутым в предыдущем периоде.

Формирование фонда премирования должно основываться на соблюдении экономических пропорций роста заработной платы, прибыли, производительности труда и других показателей.

В современных условиях в качестве стимулирующего фактора, играющего значительную роль в повышении эффективности труда работников и закреплении их на предприятии, с целью сокращения текучести кадров и создания условий для преемственности, целесообразно на льготных условиях предоставлять работникам, нуждающимся в улучшении жилищных условий, займы на строительство или приобретение жилья.

Кроме того, необходимо постоянно совершенствовать нематериальные льготы и привилегии работникам, заключающиеся в предоставлении права:

на скользящий, гибкий график работы;

на получение отгулов;

на увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за определенные достижения и успехи в работе;

на сокращение рабочего дня и более раннего выхода на пенсию и другие.

Значительным мотивационным фактором является продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации.

Реализация предложенных мероприятий по повышение стимулирующей роли заработной платы и мотивации труда позволит более эффективно использовать трудовой потенциал ЗАО «Патио», обеспечить дальнейшее повышение эффективности производства и экономических показателей его деятельности, что повысит его конкурентоспособность на рынке.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Изучение вопросов мотивации и стимулирования труда работников управления ЗАО «Патио» позволило ознакомиться с системой мотивации и стимулирования их труда, выявить сущность, изучить структуру, виды и направления стимулирования труда.

В процессе изучения было выявлено, что мотивация труда - это одна из важнейших функций менеджмента, представляющая собой стимулирование работника или группы работников к деятельности по достижению целей предприятия через удовлетворение их собственных потребностей. Главные рычаги мотивации - стимулы и мотивы. Под стимулом подразумевается материальная награда определенной формы, например заработная плата. В отличие от стимула мотив является внутренней побудительной силой: желание, влечение, внутренние установки и др.

В процессе работы изучены современные теории мотивации, которые в значительной степени основаны на результатах психологических исследований и направлены в первую очередь на определение перечня и структуры потребностей людей, которые служат основным мотивом к определенным их действиям.

Выявлено, что существуют два подхода к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на изучении потребностей человека, которые и являются основными мотивами их поведения, а, следовательно, и деятельности. К сторонникам такого подхода можно отнести американских психологов Абрахама Маслоу, Фредерика Герцберга, Дэвида МакКлелланда, а также Клейтона Альдерфера.

Второй подход к мотивации базируется на процессуальных теориях. В них говорится о распределении усилий работников и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. К таким теориям относятся теории ожиданий, или модель мотивации по В.Вруму, теория справедливости и модель Портера-Лоулера, а также мотивационная модель самоактуализации Д.Мак-Грегора.

Изучение вопросов мотивации и стимулирования труда работников управления ЗАО «Патио» показало, что путь к эффективному управлению проходит через понимание мотивов работника к трудовой деятельности, в основе которых лежит заработная плата, которая как стимулирующий и мотивационный фактор повышения эффективности труда и производства в целом, регулируется тарифной системой.

Тем не менее, величина заработной платы, как основная форма материального стимулирования, зависит от конечных результатов деятельности предприятия.

Анализ технико-экономических показателей деятельности ЗАО «Патио» позволяет положительно оценить работу предприятия за 2006 год. По итогам работы за указанный отчетный период предприятие имеет прибыль, а деятельность рентабельна, что свидетельствует об эффективном управлении персоналом.

Отметим, что центральным звеном в системе эффективного управления на ЗАО «Патио» является механизм стимулирования и мотивации труда, поскольку именно он служит надежной основой управления по результатам и способствуют повышению трудовой отдачи всех работников, то есть служит базой эффективности производства.

Материальное стимулирование работников предприятия, выражающееся в заработной плате, таково, что работники заинтересованы в производительной деятельности, способствующей повышению эффективности производства в целом.

Основные принципы оплаты труда работников ЗАО «Патио» закреплены в коллективном договоре. Как приложение к коллективному договору утверждены тарификация для рабочих и штатное расписание для служащих, которые вводятся в действие с целью создания в коллективе необходимых условий для установления зависимости заработной платы от количества и качества труда работников, конечных производственных результатов, усиления заинтересованности рабочих, руководителей, специалистов и служащих в повышении эффективности использования имеющихся ресурсов, выполнении конкретных задач.

На ЗАО «Патио» применяются следующие доплаты и надбавки:

-за работу в вечернюю смену в размере 20 % тарифной ставки (оклада) присвоенного разряда за каждый час работы в данной смене;

-за работу в ночное в размере 40 % тарифной ставки.

Надбавки устанавливаются в соответствии с разработанными положениями:

за высокое профессиональное мастерство;

классность;

высокие достижения в труде.

На основании анализа данных ЗАО «Патио» наблюдается снижение практически всех форм оплаты труда, кроме оплаты по сдельным расценкам, выплат компенсирующего характера, что естественно негативно сказывается на работе персонала и его численности. Как показал анализ наблюдается снижение выплат стимулирующего характера, при этом единовременные (разовые) премии в 2006 году не выдавались, то есть уменьшились на 21091 тыс.руб., при этом премии и вознаграждения снизились до 8369 тыс.руб. с 22274 тыс.руб., то есть почти в три раза. Поэтому неудивительно, что большинство сотрудников увольняется по собственному желанию. Соответственно на предприятии ЗАО «Патио» необходимо срочно разработать меры по стимулированию персонала, чтобы не только сохранить его, но и привлечь новых сотрудников.

Изучение показало, что на предприятии придается особое значение внешней мотивации по результатам, при которой происходит удовлетворение желаний и потребностей работника через систему его материального и морального стимулирования. Основные формы мотивации, используемые на ЗАО «Патио» - это: заработная плата, премии, доплаты, надбавки, множество внутризаводских и нематериальных льгот и привилегий, привлечение работников к управлению, создание благоприятной социальной атмосферы и микроклимата в коллективе, продвижение работников по службе, планирование их карьеры, оплата обучения и повышения квалификации и другие.

Оценка качества организации основных направлений деятельности управленческих работников ЗАО «Патио», проведенная с использованием теста «Пульсар», показала очень высокий его уровень, который достигнут за счет активного использования руководителями предприятия при управлении персоналом различных форм стимулирования и мотивации труда, явившихся залогом успешной работы предприятия.

Изучение и анализ личной мотивации труда управленческих работников предприятия на основе анонимного анкетирования методом самооценки позволил выявить удовлетворенность таких работников действующей системой мотивации и стимулирования их труда. Ими отмечено нежелание перехода на другую работу даже при имеющихся возможностях такого перехода. Следовательно, на ЗАО «Патио» достаточно успешно решаются проблемы мотивации и стимулирования труда, в том числе посредством совершенствования оплаты труда, о чем свидетельствует стабильный, высокопрофессиональный, хорошо организованный и достаточно мотивированный трудовой коллектив управленческих работников, высокий уровень заработной платы и рентабельная деятельность предприятия.

Изучение и анализ основных форм мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала на ЗАО «Патио» позволили выявить резервы их совершенствования. Так, в целях дальнейшего совершенствования мотивации и стимулирования труда управленческого персонала предприятия предлагается ряд мер, которые подробно изложены в третьей главе настоящей работы.

И в качестве возможного варианта совершенствования организации и стимулирования труда я предлагаю ввести бестарифную систему оплаты труда. Бестарифный вариант организации заработной платы ставит заработок работника в полную зависимость от конечных результатов работы трудового коллектива.

При этом данную систему рекомендуют применять там, где:

- имеется возможность точно учесть эти конечные результаты;

- есть условия для общей заинтересованности и ответственности за

конечные результаты работы трудового коллектива;

- члены трудового коллектива достаточно хорошо знают друг друга и полностью доверяют своим руководителям;

- относительно небольшой коллектив с устойчивым составом работников, включая руководителей, специалистов и служащих.

Предлагаемый вариант бестарифной системы имеет следующие характеристики:

- уровень оплаты труда работника полностью зависит от фонда заработной платы, начисленного по коллективным результатам труда;

- каждому работнику присваивается постоянный (относительно постоянный) коэффициент, комплексно характеризующий его квалификационный уровень и определяющий в основном трудовой вклад работника в общие результаты труда. При этом учитываются данные о предыдущей трудовой деятельности работника или группы работников, относимых к этому квалификационному уровню;

- каждому работнику присваивается коэффициент трудового участия в текущих результатах деятельности, дополняющий оценку его квалификационного уровня.

Предложенные мероприятия призваны оздоровить ситуацию с оплатой труда на ЗАО «Патио»укрепить социальную защищенность работников, привлечь специалистов с высокой квалификацией, повысить производительность труда, что создаст предпосылки для более устойчивого финансового положения предприятия, обеспечивая его выживаемость в конкурентной среде.

Основные из предлагаемых мер по совершенствованию мотивации и стимулирования труда управленческого персонала ЗАО «Патио» приведены ниже:

Установление в качестве основной формы оплаты труда руководителей и специалистов контрактной системы, в которой должны быть определены принципы и порядок оплаты труда управленческого персонала, установлена прямая зависимость величины оплаты труда от достигнутых конечных результатов.

Установление окладов управленческому персоналу на предстоящий год производить в зависимости от достигнутого уровня чистой прибыли по итогам работы за год.

Установление окладов на достаточно высоком уровне, что позволит привлечь, при необходимости, наиболее компетентных и энергичных работников, отличающихся высокой культурой и профессионализмом.

Уровень окладов не должен превышать уровень оплаты, который управленческий персонал мог бы получить с учетом различных доплат, надбавок, премий и других выплат.

Введение систему вознаграждения «за выслугу лет».

Предоставление возможности работы по сокращенному рабочему дню за счет взаимозаменяемости.

Осуществление планирования карьеры управленческих работников.

8. Предоставление возможность получать второе образование и повышать квалификацию с использованием средств предприятия.

9. Расширение обязанностей управленческих работников, повышение личной ответственности и заинтересованности.

10. Совершенствование премирования путем выплаты премии помесячно по результатам работы предприятия по двум показателям:

1) рост объемов производства работ и услуг в натуральных измерителях и в сопоставимых ценах и условиях к соответствующему периоду прошлого года - 40% должностного оклада.

2) выполнение плана по прибыли - 10% должностного оклада.

11. Совершенствование системы внутрифирменных льгот путем предоставления ссуды на строительство или приобретение квартир на 15-20 лет.

12. Премирование работников за рациональные предложения, реализация которых обеспечивает более высокие темпы работы и эффективность труда.

13. Страхование работников за счет средств предприятия, оплата больничные листы сверх установленного уровня.

14. Разработка мероприятий, предусматривающих привлечение работников к управлению, продвижение их по службе, планирование карьеры, получение второго образования в учебных заведениях и повышение квалификации путем прохождения стажировок на аналогичных предприятиях, в том числе в странах ближнего зарубежья в качестве обмена опытом.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Трудовой кодекс Республики Беларусь. Мн.: Амалфея, 1999. - 236с.

Александрёнок М.С. Мотивация труда в системе управления предприятием и организационно-экономический механизм её развития. Мн.: ИООО «Право и экономика», 2005. 112с.

Базылева М.Н. Мотивация труда и трудовые отношения: системный анализ. Мн., 2001. - 286с.

Базылева М.Н. Трудовые отношения: проблемы теории и особенностей национальных моделей. Монография. Мн.: БГЭУ, 2002. - 178с.

Беляцкий Н.П., С.Е.Велесько, Питер Ройш. Управление персоналом. Мн.: ООО «Интерпрессервис», УП «Экоперспектива», 2002. - 387с.

Богдашиц Е.А Модель тарифной системы оплаты труда // Веснiк Беларускага дзяржаунага эканамiчнага унiверсiтэта. - 2002. - N6.- С.41-44.

Булаш Л. Труд и заработная плата. // Экономика, финансы, управление. 2000. № 2. С.109-114.

Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учеб. пособие. М., 2001. - 426с.

Владимирова Л.П. Экономика труда: М.: Дашков и К, 2000. 234c.

Возможности материального стимулирования рабочих при внедрении и освоении прогрессивных норм труда // Главный бухгалтер, 2002 №33. С.75,76.

Ворожейкин И.Е. Управление социальным развитием организации.М.:ИНФРА-М, 2002.174с.

Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов по экон. спец. / Б. М. Генкин. - 3-е изд., доп. - М.: НОРМА (ИНФРА-М), 2001. - 431 с.

Головачев А. Зарубежный опыт решения проблемы заработной платы // Экономика. Финансы. Управление. - 2005. - N6.-С.18-30.

Дульзон А.А. Мотивация персонала. Томск, ООО «Чародей», 2003. - 168с.

Жуков А. Заработная плата: пути реформирования и резервы повышения // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №5.-С.58-63.

Инструкция о порядке применения единой тарифной сетки работников Республики Беларусь, утвержденная постановлением Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от 20 сентября 2002 г. № 123 (в редакции постановления от 30 марта 2004 г. № 31).

Колос Е. Эффективность труда и качество жизни. // НЭГ, 2001.21 нояб. С.5.

Лебедева С. Н. Реформирование фонда заработной платы в Беларуси: концептуальные мифы и реальность переходной экономики // Экономист. -- 2000. - №4. - С. 36-39.

Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. - 388с.

Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда. М.: «Финансы и статистика», 2001. - 368с.

Маслоу Абрахам. Мотивация и личность / А. Маслоу; Пер. с англ. Т. Гутман, Н. Мухина и др . 3-е изд. СПб..: Питер, 2004.351с.

Мишурова И.В. Управление мотивацией персонала: Учебно-практическое пособие / И. В. Мишурова, П. В. Кутелев. - 2-е изд., испр. и доп. - М.; Ростов н/Д.: МарТ, 2004. - 237 с.

Муталимов М.Г. Мотивация труда и распределительные отношения. Мн.: БГЭУ, 2000. - 346с.

Новиков Д.А. Стимулирование в организационных системах. М. Синтег, 2003. - 357с.

Социально-экономическое положение Республики Беларусь. Министерство статистики и анализа Республики Беларусь. Мн.: янв.2007.

Статистический бюллетень. Министерство статистики и анализа Республики Беларусь. Мн.: янв.-июнь. 2006.

Титович А.А., В.С.Коржов. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности персонала. Гомель, 2003. - 149с.

Травин В.В. Мотивационный менеджмент. М.: Дело, 2004. - 96с.

Управление персоналом: Учеб. пособие / Под ред. Б.Ю. Сербиновского и С.И. Самыгина. М., 1999. - 431с.

Управление персоналом организации: Учебник для студентов вузов / Под ред. А.Я. Кибанова. - 2-е изд., доп. и перераб. - М.: Инфра-М, 2004. - 637 с.

Уткин Э.А. Мотивационный менеджмент. М.: ТАНДЕМ: ЭКМОС, 1999. 255с.

Хрипач В.Я. Материальное стимулирование. Мн.: ООО «Мисанта», 1992. 115с.

Хрипач В.Я., Суша Г.З., Андросович Е.И. и др. Экономика предприятия. Мн.: Экономпресс 2001. - 447с.

Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. М.: НОРМА-ИНФРА-М», 1998. - 527с.

Экономика предприятия: Учеб. / Под ред. О.И.Волкова. М.: ИНФРА-М, 2002. - 415с.

Экономика предприятия: Учебное пособие/ В.П. Волков, А.И. Ильин, В.И. Станкевич и др.; Под общ.ред. А.И. Ильина. - М.:Новое знание, 2005. - 672с.

Экономическая теория: Учебник / Под ред. Н.И. Базылева, С.П. Гурко. - Мн.:БГЭУ, 2005. - 752с.

ПРИЛОЖЕНИЕ 3

Балансы предприятия ЗАО «Патио» за 2005г., 2006г.

Таблица П.3.1 Баланс ЗАО Патио за 2005г.

АКТИВ	Код стр.	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства (01, 02)	110	364,4	461,1
Нематериальные активы (04, 05)	120	0,3	0,7
Доходные вложения в материальные ценности (02, 03)	130	-	-
Вложения во внеоборотные активы (07, 08)	140	0,7
Прочие внеоборотные активы	150	-	-
ИТОГО по разделу I	190	365,4	461,8
II. ОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Запасы и затраты	210	10,4	37,7
В том числе:
сырье, материалы и другие ценности (10, 14, 15, 16)	211	5,1	28,2
животные на выращивании и откорме (11)	212	-	-
незавершённое производство (издержки обращения) (20, 21, 23, 29, 44)	213	5,3	9,5
прочие запасы и затраты	214	-	-
Налоги по приобретенным ценностям (18, 76)	220	47,4	209,6
Готовая продукция и товары (40,41, 43)	230	325,9	623,0
Товары отгруженные, выполненные работы, оказанные услуги (45, 46)	240	155,2	1 064,6
Дебиторская задолженность	250	-	0,2
В том числе:		-	-
расчеты с покупателями и заказчиками (62, 63)	251	-	-
расчеты с учредителями по вкладам в уставный фонд (75)	252	-	-
расчеты с разными дебиторами и кредиторами (76) ,60	253	-	-
прочая дебиторская задолженность 68	254	-	0,2
Финансовые вложения (58, 59)	260	-	-
Денежные средства (50, 51, 52, 55, 57)	270	32,2	102,0
Прочие оборотные активы	280	-	-
ИТОГО по подразделу II	290	571,1	2 037,1
БАЛАНС	390	936,5	2 498,9
ПАССИВ	Код стр.	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
III. ИСТОЧНИКИ СОБСТВЕННЫХ СРЕДСТВ
Уставный фонд (80)	510	3,5	3,5
Собственные акции (доли), выкупленные у акционеров (учредителей) (81)	515	-	-
Резервный фонд (82)	520	-	-
Добавочный фонд (83)	530	372,8	452,7
Нераспределённая прибыль (84)	540	-	-
Непокрытый убыток (84)	550	-84,1	-66,6
Целевое финансирование (86)	560	-	-
ИТОГО по разделу III	590	292,2	389,6
IV. ДОХОДЫ И РАСХОДЫ
Резервы предстоящих расходов (96)	610	-	-
Расходы будущих периодов (97)	620	-526,1	-151,4
Доходы будущих периодов (98)	630	-	-
Прибыль отчетного года (99)	640	-	-
Убыток отчетного года (99)	650	-	-
Прочие доходы и расходы	660	-	-
ИТОГО по разделу IV	690	-526,1	-151,4
V. РАСЧЕТЫ
Краткосрочные кредиты и займы (66)	710	508,6	779,1
Долгосрочные кредиты и займы (67)	720
Кредиторская задолженность	730	661,8	1 481,6
В том числе:
расчеты с поставщиками и подрядчиками (60)	731	473,1	1 456,4
расчеты по оплате труда (70)	732	4,0	11,5
расчеты по прочим операциям с персоналом (71, 73)	733	-	-
расчеты по налогам и сборам (68)	734	13,7	-
расчеты по социальному страхованию и обеспечению (69)	735	1,5	4,2
расчеты с акционерами (учредителями) по выплате доходов (дивидендов) (75)	736	-	-
расчеты с разными дебиторами и кредиторами (76)	737	169,5	9,5
Прочие виды обязательств	740	-	-
ИТОГО по разделу V	790	1 170,4	2 260,7
БАЛАНС	890	936,5	2 498,9
СПРАВКА о наличии ценностей, учитываемых на забалансовых счетах	На конец отчетного периода
Арендованные основные средства (001)
Товарно-материальные ценности, принятые на ответственное хранение (002)	-
Материалы, принятые в переработку (003)	-
Товары, принятые на комиссию (004)	13,1
Оборудование, принятое для монтажа (005)	-
Бланки строгой отчетности (006)	-
Списанная в убыток задолженность неплатежеспособных дебиторов (007)	-
Обеспечения обязательств и платежей полученные (008)	-
Обеспечения обязательств и платежей выданные (009)	-
Амортизационный фонд воспроизводства основных средств (010)	53,4
Основные средства, сданные в аренду (011)	-
Нематериальные активы, полученные в пользование (012)	-
Амортизационный фонд воспроизводства нематериальных активов (013)	0,5
Потеря стоимости основных средств (014)	-

Таблица П.3.2 Баланс ЗАО Патио за 2006г.

АКТИВ	Код стр.	На начало отчетного года	На конец отчетного периода
1	2	3	4
I. ВНЕОБОРОТНЫЕ АКТИВЫ
Основные средства (01, 02)	110	461,1	472,0
Нематериальные активы (04, 05)

Страница:

•  1 
•  2 
•  3 
•  4 

дипломная работа "Мотивация труда управленческого персонала" скачать

Подобные документы

• Управление стимулированием труда и мотивацией персонала

  Определение, сущность, функции, принципы и формы стимулирования труда. Основные правила стимулирования и мотивации персонала предприятия. Понятие стратегии стимулирования и мотивации труда персонала, их характеристика и статистика производительности.
  
  курсовая работа [594,8 K], добавлен 28.07.2010
  

• Методы мотивации и стимулирования персонала на примере ОАО "ВПЗ"

  Аспекты совершенствования системы стимулирования труда персонала предприятия. Анализ эффективности деятельности ОАО "ВПЗ" в области стимулирования и мотивации труда. Пути совершенствования системы стимулирования труда и их экономическое обоснование.
  
  дипломная работа [655,5 K], добавлен 17.06.2011
  

• Формы мотивации и демотивации персонала

  Понятие и сущность мотивации и стимулирования труда персонала; основные мотивационные теории; формы демотивации. Характеристика трудовых ресурсов предприятия ТПП "ЛУКОЙЛ-Ухтанефтегаз", анализ системы мотивации и стимулирования труда; факторы демотивации.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 04.12.2011
  

• Мотивация персонала и создание системы стимулирования труда

  Сущность и типы мотивации персонала. Виды мотивов труда и потребности. Сущность вознаграждения и классификация стимулов. Основные принципы и формы стимулирования работников. Система стимулирования труда, этапы создания и требования, применяемые к ней.
  
  реферат [1,1 M], добавлен 19.05.2012
  

• Совершенствование системы мотивации персонала (на примере ООО "Ралли Плюс")

  Роль, значение и методы мотивации и стимулирования персонала. Проблемы стимулирования высокопроизводительного труда на предприятии. Разработка системы управления деловой карьерой как фактор стимулирования персонала. Применение новых форм оплаты труда.
  
  дипломная работа [310,3 K], добавлен 16.12.2013
  

• Принципы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала предприятия

  Составляющие кризиса труда. Активность человека в трудовой деятельности. Принципы мотивации. Модель мотивации трудового поведения через потребности. Мотивационный менеджмент в организации. Функции стимулирования труда. Модель управленческого воздействия.
  
  реферат [124,7 K], добавлен 15.10.2008
  

• Исследование теоретико-методологических основ и практических методов формирования системы мотивации и стимулирования персонала

  Роль мотивации и стимулирования труда в управлении персоналом предприятия. Существующие системы мотивации труда. Формирование устойчивой заинтересованности работников в высоком уровне результативности деятельности. Анализ состава и структуры персонала.
  
  дипломная работа [199,8 K], добавлен 06.09.2010
  

• Анализ системы оплаты труда и мотивации персонала на примере Городского Узла Телекоммуникаций

  Теоретические аспекты мотивации персонала, учета, анализа и расчетов по оплате труда. Понятие, сущность и основные принципы организации категории заработной платы. Анализ и оценка состояния оплаты и стимулирования труда Городского Узла Телекоммуникаций.
  
  дипломная работа [1,3 M], добавлен 10.10.2010
  

• Система стимулирования труда на ООО "ТД "Талосто"

  Сущность технократического подхода к управлению персоналом. Роль и значение мотивации персонала. Виды стимулирования в организации. Анализ социально-экономического состояния ООО "ТД "Талосто". Совершенствование системы стимулирования труда персонала.
  
  дипломная работа [3,4 M], добавлен 27.11.2012
  

• Совершенствование системы мотивации и стимулирования труда персонала предприятия на примере компании НОУ "Best Teach"

  Понятие и оценка значения мотивации персонала в деятельности предприятий. Описание основных методов стимулирования труда. Общий анализ деятельности и структуры управления компании НОУ "Best Teach". Пути совершенствования мотивации персонала организации.
  
  дипломная работа [228,6 K], добавлен 18.12.2012
  

Другие документы, подобные "Мотивация труда управленческого персонала"

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам