Диагностика и разработка программы адаптации структуры организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

на тему: «Диагностика и разработка программы адаптации структуры организации»

Введение

Любая компания, будь то маленький магазин или крупная корпорация, начало свое существование постольку, поскольку ее существование было кем-то придумано, спланировано. Ее существование также обязано планам его создателей (или приемников). В длительной перспективе всегда необходимо представлять, чего может достигнуть компания и какого курса ей придерживаться, так как развитие рыночных отношений требует от руководителей умения видеть перспективы и принимать обоснованные стратегические решения. И в первую очередь это относится к деятельности, определяющей перспективы развития предприятий.

Развитие и рост организации усложняет все управленческие процессы внутри компании: стиль управления, отношения персонала, взаимодействие разросшихся подразделений, стратегические планы становятся неэффективными и требуют дальнейших преобразований в структуре организации. И здесь очень важно иметь в виду некоторые тонкости: недостаточно приказов и директив «сверху» для того, чтобы персонал организации не сопротивлялся изменениям и сразу воспринял новое устройство организации; недостаточно улучшать существующее положение дел в отдельных сферах, вместо того чтобы реформировать систему управления в комплексе; недостаточно решить проводить структурные изменения, необходимо найти достаточно ресурсов: интеллектуальных, финансовых, правовых для их осуществления. Кроме того, влияние изменений необязательно требует изменения оргструктуры. Существует или отсутствует необходимость проводить оргпреобразования, необходимым остается одно, - адаптация этой структуры к происходящим изменениям. Это может быть мотивация персонала, пересмотр отдельных функций или процессов, реструктуризация и др.

Предприятие действует всегда в условиях влияния внешней среды и постоянно развивается, поэтому способность адаптировать организацию и в частности, организационную структуру является стратегически важным умением руководства организации. Поэтому тема курсового проекта является актуальной для сегодняшнего времени.

Предметом исследования дипломного проекта является структура организации и стратегические изменения, воздействующие на нее на материалах предприятия ООО «Сталепромышленная компания - Красноярск» (далее «СПК-Красноярск»). Цель проекта заключается в оценке и анализе структур организации, их сущности, эффективности для того состояния, в котором находится компания, и намеченных стратегических целей, в выявлении различных проблем и вопросов, в поиске методов улучшения функционирования предприятия, в повышении результативности его деятельности. Для достижения поставленных целей необходимо решить следующие задачи:

1. Обобщить и проанализировать теорию по теме исследования дипломного проекта;

Провести анализ предприятия с оценкой существующей орг. структуры и современных факторов (изменений), влияющих на нее.

Разработать программу адаптации структуры организации к стратегическим изменениям

В первой части дипломного проекта рассмотрены понятия стратегических организационных изменений, виды структур организации с их преимуществами и недостатками, сущность адаптации структуры организации к стратегическим изменениям. Вторая часть содержит краткую организационно-правовую характеристику ООО «СПК-Красноярск», а также анализ деятельности и анализ стратегических изменений, воздействующих на структуру организации.

1. Концепция организационных структур

1.1 Стратегические организационные изменения как необходимый элемент развития организации

Изменения в сложных социальных системах - крайне непростая задача, которую, тем не менее человечеству приходится решать регулярно. Хотя в истории существуют примеры культур, пытавшихся намертво зафиксировать существующий порядок вещей (средневековая Япония, эпоха Мейдзи), - выигрывали историческое соревнование все же цивилизации, которые обучались меняться быстрее других. В наше время сформировалась такая ценностная система, где умение менеджера проводить сложные организационные преобразования считается главной вершиной его управленческих навыков.

Любая организация в процессе стратегического развития находится в состоянии непрерывных изменений. Так как в противном случае ее способность выживать в условиях жесткой конкуренции и динамичной обстановке становится под угрозу. Изменения в организациях в одних случаях происходят целенаправленно (стратегические преобразования) на базе систематически разрабатываемых концепций и запланированных усовершенствований, в других - носят скорее неформальный адаптивыный характер, когда организация оперативно приспосабливается к внешней среде путем модификации своего поведения (как реакции на текущие события). Кроме того, изменения в организации могут быть и комбинированными - вследствие стратегических преобразований возникает необходимость адаптации предприятия к деятельности с учетом факторов внешней среды.

Что же мы будем подразумевать под изменением? Изменение - это действие, в процессе которого происходят различные преобразования в организации. [45, с. 41]

Изменения являются основой выполнения выбранной стратегии организации, так как решают задачи, возникающие при осуществлении стратегии, поэтому изменение, которое проводится в процессе реализации стратегии организации, называют стратегическим изменением [13, с. 113].

Простой метод для описания изменений был первоначально предложен Куртом Левиным, который исследовал поведение групп людей. Он предложил рассматривать любую организацию или любую ситуацию как существующую при равновесии двух сил: сил, вызывающих изменение, и сил, сдерживающих его.

Анализ сил, вовлеченных в осуществление изменений, является простым способом понять то, какие силы являются движущими и сдерживающими в текущей ситуации, и выяснить, как можно усилить или уменьшить действие этих сил, чтобы способствовать осуществлению этого изменения.

На первом этапе анализа изменения при помощи поля сил Левина определяются любые сдерживающие и движущие силы, затем осуществляется оценка относительного влияния этих сил. Графическое отображение данного этапа анализа изменения при помощи сил Левина осуществляется за счет изменения толщины и длины стрелок.

Проведение изменений в организации приводит к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется приведение изменений, бывают же ситуации, когда выполнение стратегии предполагает проведение очень глубоких преобразований. В зависимости от состояния задающих необходимость и степень изменения основных факторов, от состояния отрасли, организации, продукта и рынка выделяют пять типов изменений.

Стратегические изменения могут быть вызваны, в свою очередь, изменением во внешней среде. Можно выделить три уровня изменений во внешней среде по степени их влияния на цели деятельности фирмы.

Стратегические изменения могут возникать, например, при макроэкономических изменениях - это изменения конкурентной структуры рынка, диверсификация деятельности фирмы. Примером тактических изменений могут служить проблемы во взаимоотношениях с основными поставщиками ключевых ресурсов, крупнейшими потребителями, органами государственного регулирования. К оперативным изменениям можно отнести рутинные проблемы, последствиями которых является, как правило, корректировка сроков реализации оперативных целей деятельности фирмы.

1.2 Организационные структуры: понятие, виды, принципы построения

организационный адаптация программа

Любая организационная структура предприятия - результат компромисса между тем, как «надо бы» строить, и тем, как построить возможно. «Надо бы» определяется стратегией: собственно структура, - это инструмент для эффективного достижения поставленных целей. «Возможно» определяется комбинацией ресурсов и технологий, имеющихся в распоряжении руководителя.

Организационная структура предприятия включает:

· Формальную схему распределения полномочий (которая отражает иерархию подчиненности и описывает номинальные сферы ответственности работников).

· Систему управления (принципы и механизмы принятия решений, прохождения информации, планирования, систему мотивации и материального стимулирования).

Первая часть несет минимальную нагрузку, и неудивительно, что на некоторых предприятиях нарисованная «от фонаря» менеджером по кадрам схема даже не затрудняет работу организации - ее там просто не знают. Таким образом, говоря об изменениях в структуре организации, подразумевается фактическая корректировка управленческих алгоритмов - планирования, координации, мотивации и контроля [14].

Логика построения здесь следующая:

1. Информация (как основа УР и средство их реализации).

2. Цели и стратегии (или системная идея изменений в ответ на полученную информацию).

3. Структура (как средство эффективного достижения целей).

Таким образом, под структурой организации мы будем понимать следующее. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации [12, с. 115].

Следовательно, эффективность управления во многом зависит от структуры управления предприятием (его организационной структуры).

Выбор той или иной структуры зависит от целого ряда факторов. Наиболее значимыми являются следующие факторы (прил 1.1):

· размер и степень разнообразия деятельности, присущие организации

· географическое размещение организации

· технология

· отношение к организации со стороны руководителей и сотрудников организации

· динамизм внешней среды

· стратегия реализуемая организацией.

Задача менеджеров состоит в том, чтобы выбрать ту или иную структуру, которая лучше всего отвечает целям организации.

Выделяют следующие виды организационных структур [33]:

· Линейная структура

· Функциональная (дивизиональная) структура

· Линейно-функциональная структура

· Матричная структура

Виханский О.С. выделяет пять типов организационных структур: элементарная, функциональная, дивизональная (также в литературе дивизионная), структура по стратегическим единицам бизнеса, матричная структура.

В литературе по менеджменту широкое отражение нашли так называемые штабные организационные структуры управления и их разновидности (линейно-штабные, функционально-штабные и пр.), относимые многочисленными авторами к классическим [42].

Структуры описаны в таблице 1.1

Таблица 1.1. - Виды организационных структур

Вид	Характеристика	Преимущества	Недостатки
Линейная (элементарная по Виханскому)	· построение аппарата управления только из взаимоподчиненных органов в виде иерархической лестницы · строится на принципе единоначалия · структура, ориентированная на малые предприятия, занимающиеся одним бизнесом	· очень четкая система взаимосвязей типа «начальник - подчиненный»; · явно выраженная ответственность; · быстрая реакция на прямые приказания; · простота построения самой структуры; · высокая степень «прозрачности» деятельности всех структурных единиц.	· чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; · отсутствие вспомогательных служб; · отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; · высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.
Функциональная	· возникает там, где появляется разделение труда и специализация · создание подразделений для выполнения определенных функций на всех уровнях управления · возможность активного включения различных обслуживающих служб. · Наличие функц. связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга.	· снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; · стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; · уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; · как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции; · появляется возможность создания штабных подструктур.	· значительное усложнение связей внутри предприятия; · появление большого количества новых информационных каналов; · появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; · затруднение координации деятельности организации; · появление тенденции к чрезмерной централизации.
Линейно-функциональная	· руководители сохраняют за собой право отдавать распоряжения и принимать решения при помощи функциональных руководителей · сохраняется принцип единоначалия · линейный руководитель устанавливает очередность в решении комплекса задач, определяя тем самым главную первоочередную задачу. · линейный руководитель координирует деятельность функционального руководителя	· снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления · при диверсифицированной деятельности концентрация внимания одного руководителя на специализированной задаче · улучшение качества выпускаемой продукции · относительная простота построения самой структуры.	· отсутствие гибкости и динамичности, руководители и специалисты разных отделов просто не могут понять проблемы друг друга; · постоянная необходимость в согласовании приводит к замедлению принятия решений и росту управленческих расходов; · качество решений на высшем уровне определяется не столько компетентностью самих руководителей, сколько надежностью и достоверностью поступившей к ним информации.
Дивизионная	· разделение всей структуры фирмы на дивизионы · Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб · дивизионы могут принимать форму дочерних предприятий фирмы, юридически оформляясь как отдельные юридические лица.	· наличие тенденций к децентрализации; · высокая степень самостоятельности дивизионов; · разгрузка менеджеров базового звена управления; · высокая степень выживаемости в условиях современного рынка; · развитие у управляющих дивизионов предпринимательских навыков.	· появление дублирующих функций в дивизионах: · ослабление связей между сотрудниками различных дивизионов; · частичная потеря контроля над деятельностью дивизионов; · отсутствие одинакового подхода к управлению различными дивизионами Генеральным директором предприятия.
Матричная	· два направления руководства: вертикальное (управление структурными подразделениями) и горизонтальное (управление отдельными проектами или программами, для реализации которых привлекаются люди и ресурсы различных подразделений) · работа постоянно ведется по нескольким направлениям одновременно · проектные группы непостоянны, образуются для быстрого внедрения нескольких новшеств одновременно	· Лучшая ориентация на проектные цели и спрос. · Более эффективное текущее управление, возможность снижения расходов и повышение эффективности использования ресурсов. · Более гибкое использование кадров организации. · Относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хоз. операций, принятия решений, организации и профессиональных. · Улучшения контроля за отдельными задачами проекта. · Возможность применения эффективных методов планирования и управления. · Работа организационно оформляется, назначается одно лицо, служащее центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевого направления. · Время реакции на нужды проекта и желания заказчиков сокращается, ибо созданы коммуникации и единый центр решения.	· Необходимость постоянного контроля за «соотношением» сил между задачами управления по целям и другими подразделениями. · Трудность установления четкой ответственности за работу по созданию подразделения и выполнение функций по решению целевой задачи (наличие негативных явлений, связанных с двойным подчинением). · Возможность нарушения установленных правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях из-за длительного отрыва сотрудников, участвующих в реализации проекта, от «своих» подразделений. · Сотрудники обычно с трудом приобретают навыки, необходимые для эффективной работы в коллективах рабочих групп. · Между менеджерами функциональных подразделений организации и управляющими проектов возникают конфликты.

Исторически в России наибольшее распространение получила линейно-функциональная структура управления, при которой структурные подразделения наделены только организационными функциями, а функции управления реализуются на верхнем уровне, в результате чего возникают противоречия интересов подразделения и предприятия.

На Западе линейно-функциональные структуры присущи лишь мелким и средним фирмам. Крупные компании используют функциональную (дивизиональную) структуру управления, при которой компании делятся на самостоятельные бизнес-единицы, наделенные управленческими функциями. Это вызвано, прежде всего, растущей диверсификацией бизнеса, усилением специализации и трудностями управления географически удаленными структурными звеньями из одного центра.

Эффективность организационной структуры управления является показателем степени реализации принципов организации, которые и определяют реальную практику функционирования предприятия. Поскольку система принципов формирования организационных структур еще не сложилась, на базе законов организации систем выделяют следующие три группы принципов (прил. 1.2) [45, с. 66]:

1) группу основных принципов, характеризующих форму хозяйствования («принципы формы»), на основе которых выделяются наиболее важные экономические объекты, формирующие результаты деятельности фирмы;

2) структурно-функциональные принципы формирования организационных структур управления, определяющие максимально возможную согласованность функций и всех относящихся к ним частных процедур;

3) принципы развития организационных структур управления как выражение закономерностей развития управления, определяющие его вектор.

1.3 Адаптации организационных структур к стратегическим организационным изменениям

Необходимым условием эффективного управления любой организацией, а производственной прежде всего, является непрерывная адаптация его к внешним условиям функционирования. Но адаптироваться (приспосабливаться) можно только к тому, что хорошо знаешь. Внешняя среда не только создает угрозы предприятию, но и предоставляет возможности, которые нужно уметь выявлять. Какие бы цели предприятие себе ни ставило: выживание, стабилизация, рост - оно вынуждено быть маневренным (обходить препятствия) и гибким (легко поддаваться изменениям). Но при этом угрозы внешней среды не только нужно уметь обходить, но и иметь внутренний потенциал, чтобы им противостоять. Первые два свойства (маневренность и гибкость) суть адаптивности, последнее - устойчивости, под которой понимается способность предприятия как системы противостоять воздействиям внешней среды, сохраняя при этом качественную определенность [45, с 43].

Пунктирные стрелки обозначают информацию, поступающую в организацию: из внешней среды (о рынке поставщиков, потребительском рынке, конкуренции, экономических, технологических и политических тенденциях) и о состоянии самой организации (финансовое положение, производство, маркетинг, персонал и пр.). В соответствии с полученной информацией разрабатывается адекватная стратегия, корректируются цели (формируются стратегические изменения). Так как существующая структура организации должна способствовать реализации стратегии, то, если она не соответствует этому, ее необходимо скорректировать, - адаптировать к стратегическим изменениям (сплошные стрелки означают оказываемое влияние). В первую очередь, структурные изменения касаются системы управления: принципов и механизмов принятия решений, прохождения информации, планирования, системы мотивации и материального стимулирования. Иногда такие изменения (в зависимости от типологии стратегических изменений, см. п. 1.1) в системе управления отражаются и на формальной структуре (должности, подчиненности, смена типа структуры). Обратная связь - это информация о том, насколько структура соответствует стратегии организации. Она может выражаться в финансовых и экономических и неэкономических показателях (критерии выполнения стратегии: увеличение оборота, прибыли, коэффициентов рентабельности и ликвидности, доли рынка сбыта, уменьшение затрат на персонал, уменьшение конфликтов, текучести персонала, имидж организации и пр.)

Руководителям организации важно правильно распознать направление оказываемого влияния фактора и принять соответствующие меры, в том числе и для адаптации организационной структуры. Кроме того, при проведении кардинальных стратегических изменений организационной структуре также требуется адаптация, или даже преобразование.

Отмечается, что иерархические формы организации (линейные, линейно-функциональные, линейно-штабные структуры) отвечают установившимся технологическим процессам и стабильным внешним условиям, а новые формы (матричные структуры) предусматривают быструю реакцию на изменения, работу в условиях резких изменений обстоятельств и испытывают необходимость в высококвалифицированном персонале.

Следовательно, развитие горизонтальных связей в организационной структуре фирмы является важным условием ее успешной адаптации к изменяющимся условиям внешней среды.

В таблице 1.2 приведено влияние трех рассмотренных ранее (рис. 1.3) типов внешней среды на организационные структуры.

Следовательно, в рамках используемых в настоящее время организационных структур изменение стратегических целей фирмы обусловливает необходимость полной или частичной реорганизации ее структуры управления. Однако, как следует из таблицы, развитие горизонтальных связей смягчает эту проблему. Поэтому одним из условий успешной адаптации организационной структуры к изменениям во внешней среде является развитие горизонтальных связей и, соответственно, перенос акцентов в управленческой деятельности от планирования изменений организационной структуры фирмы к скоординированному планированию изменений внутрифирменных процессов, согласованному с изменениями внешней среды [51].

Таблица 1.2 - Влияние изменения внешней среды на организационные структуры фирмы

	Типы организационных структур
Типы изменений внешней среды	Иерархические: линейно-функциональные, линейно-штабные	Неиерархические: матричные, дивизиональные внешней среды (нежесткая иерархия)
Стратегические	Необходима коренная перестройка деятельности фирмы, реорганизация структуры	Разработка новых стратегических программ, частичная реорганизация структуры
Тактические	Изменение количественных характеристик элементов структуры	Корректировка ресурсного обеспечения программ
Оперативные	Усиление контрольных механизмов	Корректировка сроков выполнения программ

Вероятный эффект изменений структуры организации (которые, в большинстве, охватывают все области управления) - падение, а затем рост эффективности предприятия на этапе внедрения новых технологий, долгий пологий спад на этапе адаптации. Если все сделано на достаточном профессиональном уровне (информация, опыт, здравый смысл), результативная эффективность может значительно превышать исходную, хотя и не достигнет «идеальной». [13].

Для менеджеров, в чьих компаниях структура организации настолько громоздка (иерархичные структуры), что делает ее неповоротливой и препятствует обучению, существуют различные подходы для ее оптимизации. Эти подходы представлены в табл. 1.3 [34].

Таблица 1.3 - Подходы к построению альтернативных структур

Автор Подход	Суть подхода
Применение одного или более из четырех «D»	4 D - demerger (процесс, обратный слиянию), delayering (удаление слоев, делающее структуру более плоской, «горизонтальной»), downsizing (уменьшение размеров организации), decentralisation (децентрализация). Важно помнить, что главное при удалении части структур - не потерять важные компетентности, при разделении на составляющие - не утратить важные коммуникационные каналы, по которым идет обмен знаниями, инновациями и т.д., или продумать новые механизмы взаимодействия.
Уомек и Джонс; Lean production («Бережливое (гибкое) производство»)	В основе lean production лежит устранение «ненужных» видов деятельности; новая, «линейная» логистика; межфункциональные команды сотрудников, которые могут переключаться с одних видов деятельности на другие, и «постоянное стремление к совершенствованию». Данный метод с успехом использовался в ряде крупных западных компаний.
Куинн; starburst organisation («звездная организация»)	В центре структуры находится родительская компания, создающая новые «дочерние» фирмы и сразу же отделяющая их от себя. Эти «звезды», иначе «дочерние» фирмы, частично управляются материнской компанией, частично автономны. Материнская компания воспитывает ключевые навыки / компетенции, корпоративную культуру, после чего отделяет «дочек» от себя, осуществляя впоследствии распределение ресурсов.
Нонака, Такеучи; Гипертекстовые структуры	Структуры чем-то схожи с популярными матричными, так как в них есть классическая иерархия и проектные команды. Но, помимо этого, есть и специально продуманный компонент, роль которого состоит в аккумулировании и распространении баз данных, технологий, корпоративного видения и культуры.

Вышеперечисленные подходы сложны, если применять их именно в авторском видении - без команды консультантов осуществить проблематично. Для самостоятельного создания структуры предприятия можно воспользоваться аналитической схемой Саламана (рис. 1.5) [34].

На схеме представлены спектр структур - от бюрократии до деструктурированных организаций и соответствующий им спектр стилей управления - от командного до полной самостоятельности. Стиль управления во многом обусловливается размером организации и, в свою очередь, определяет ее способность к изменениям, влияет на управляемость. Существует подобная же аналитическая схема для определения структуры / политики организации по отношению к возможности привлечения к бизнесу других фирм.

Попытка сосредоточить все необходимые структуры внутри собственной организации ощутимо снижает ее эффективность, гибкость и т.д. Поэтому некоторые виды деятельности необходимо отдавать на аутсорсинг. Но насколько далеко заходить в этом процессе, - только нанять бригаду для ремонта офиса или тренера по продажам; или руководство готово отдать внешним поставщикам ключевые бизнес-операции, - это стратегический вопрос. Можно пытаться сосредоточить внутри фирмы все основные операции, а можно использовать цепочку поставщиков, которые будут достаточно зависимы от компании, но, тем не менее, будут самостоятельными фирмами.

Все, что уменьшает размер организации, по мнению Саламана, повышает ее гибкость. Можно прибегнуть к стратегическому аутсорсингу, но необходимо быть готовым не только к возможности заменять неэффективных аутсорсеров, но и к их оппортунизму - уходам, повышению цен. То есть «мониторить» «рыночную власть» надо будет постоянно. Совместные предприятия и сетевые взаимодействия почти неизбежны для компании, стремящейся стать глобальной. Эти структуры очень удобны, так как уменьшают ресурсную нагрузку, но необходимо что-то (например, сильный международный бренд), чтобы эти альянсы не распадались.

Изменения - вынужденная мера. Созревают такие проблемы, которые можно решить только организационными методами. Задача проведения структурных изменений включает проектирование новой структуры и осуществления перехода к ней. Дело это обычно оказывается непростым, опасным (можно сломать действующую структуру, а новой не построить). Поэтому принципиально важно, как проводить изменения организационной структуры (как процесс ее адаптации), чтобы они были успешны. Как правило, самые серьезные ограничения находятся внутри самой компании и связаны с двумя ключевыми ресурсами: финансовыми и кадровыми (табл. 1.4) [20, с. 119].

Таблица 1.4 - Внутрифирменные ограничения проведения организационных изменений

Финансовые ограничения	Кадровые ограничения
Объем финансовых ресурсов для развития организации	Сопротивление персонала
Лавинообразный рост издержек в процессе развития организации, наличие «акселераторов» затрат (вследствие роста иерархических уровней; неоправданное увеличение численности персонала и пр.) [27]	Квалификация персонала (решение вопроса, с помощью каких сил - внешних консультантов или внутреннего персонала, проводить преобразования (планировать и осуществлять программу адаптации структуры) [20, с. 119]

Финансовые ресурсы довольно легко поддаются оценке, на основе которой рассчитываются максимально возможные темпы роста оборота или максимальные темпы расширения «географического присутствия» компании. При проведении изменений следует сделать акцент на упрощении структуры и сдерживании затрат. Если компания развивается, то, как правило, ее оргструктура становится сложнее и, соответственно, растут издержки. При этом появляются новые направления, открываются новые проекты, под которые создаются подразделения и нанимается персонал. Часть проектов оказывается успешным, другая - нет, однако набранный персонал, в котором уже нет необходимости, как правило, остается в компании. Это не только приводит к лавинообразному росту издержек, но и запутывает деятельность, формирует почву для внутренних конфликтов и интриг. Основа успешной оптимизации структуры - в первую очередь, это «выбрасывание из организации лишнего» и сдерживание затрат [27].

Бесконфликтная реализация стратегических преобразований (изменений) в условиях сотрудничества всего коллектива является скорее исключением, чем правилом. Слишком по-разному оцениваются стратегические изменения со стороны руководства предприятия (для него это новые шансы) и со стороны персонала организации (для него перемены чреваты опасностью) Сопротивление изменениям может иметь разную силу и интенсивность. Оно проявляется как в форме пассивного, более или менее скрытого неприятия перемен, выражающегося в виде абсентизма, снижения производительности труда или желания переходить на другой более качественный уровень работы, так и в форме активного, открытого выступления против перестройки (например, в виде забастовки, явного уклонения от внедрения новшеств)

На помощь приходит современная практическая психология. Технология состоит в том, что изменения надо проводить не на сознательно-логическом уровне, а на подсознательном (на нем обычно происходит сильное сопротивление изменениям, которое часто не поддается проявлению и разумному пониманию). Лучше не апеллировать сразу к сознательному мышлению, а менять миссии, ценности и убеждения, опыт и умения. Психотехнология предлагает два способа проведения изменений:

1. «Шоковое» изменение (подсознание изменяется за счет перегрузки эмоционально-психологических каналов)

2. «Подстройки» и «ведения» (подсознание изменяется за счет присоединения к нему через эмоционально-психологические каналы).

К любому из этих изменений надо заранее готовиться. Но во втором случае само изменение происходит постепенно (возможно долго, зато менее рискованно) - люди должны быть подведены к этим изменениям и как бы самостоятельно их хотеть и предлагать. Фактические же изменения структуры (изменение штатных расписаний и должностей персонала, бизнес-процессов, учетной системы) должны проводиться максимально быстро и прозрачно, при массированной информационно-разъяснительной работе и психологической поддержке. [19, с. 82-83]

Руководству также следует выбрать - верную по отношению линию между двумя крайними полюсами: решение сверхзадач бизнеса силами имеющегося персонала или замена ключевых специалистов менеджеров более сильными и адекватными кандидатурами. Выбор делается с учетом как минимум следующих моментов:

· Позиция владельцев; ценность сохранения имеющегося коллектива или отдельных сотрудников.

· Профессиональный уровень и потенциал роста ключевых менеджеров и специалистов компании, их соответствие уровню поставленных задач;

· Наличие кадрового резерва (сотрудники, занимающие второстепенные должности, но способные занять ключевые позиции компании;

· Отделимость от людей-носителей, документированность и «человеконезависимость» важнейших бизнес-технологий компании;

· Возможность в разумные сроки найти на рынке труда и интегрировать в компанию новых ключевых сотрудников;

· Готовность сотрудников и менеджеров к принятию предлагаемых изменений и активному участию в их реализации.

Как правило, проекту системных организационных изменений предшествует достаточно тщательная диагностика персонала компании, деловых качеств и мотивации ключевых сотрудников, их готовности к изменениям. Однако граница допустимых изменений, задаваемая «человеческим фактором», нередко уточняется по ходу выполнения проекта организационных изменений.

Адаптация организационной структуры должна проводиться на основе анализа стратегических изменений, самой организационной структуры предприятия, финансового состояния предприятия, а также анализа возможной реакции персонала на изменения и изменения орг. структуры (если это понадобится).

Таким образом, на основании вышеизложенного, можно сформулировать непосредственно этапы адаптации структуры организации:

1. Анализ стратегической позиции;

2. Определение стратегии развития организации;

3. Разработка проекта развития организации;

4. Внедрение;

5. Контроль исполнения.

Вывод

Любое предприятие находится постоянно под воздействием внешней среды, что требует от него постоянного развития для успешного осуществления своей деятельности. И чаще всего развитие подразумевает изменения в самой организации. В первой части дипломного проекта были рассмотрены причины и виды организационных изменений. Изменения могут быть совершенно незначительные, - добавление или ликвидация должности, средней значимости, - создание отдела или смена руководства, и крупные изменения - реструктуризация организации, требующая пересмотра всех элементов системы, в результате которой образуется новое подразделение, служба, филиал, или смена организационно-правового статуса. Также были рассмотрены понятие и основные виды структур организации: линейная, линейно-функциональная, матричная, дивизиональная и проектная структуры, изучены недостатки и преимущества каждой из структур. Успешное функционирование и проведение любых изменений (адаптация) в организационных структур должно опираться на принципы построения структур организации.

Понятие адаптивность включает в себя два основных свойства: маневренность (способность обходить препятствия) и гибкость (способность изменяться. В дипломном проекте были рассмотрены подходы изменения структур организации в зависимости от целей руководства. Исследование организации на предмет необходимости адаптации орг. структуры проводится через анализ эффективности орг. структуры, жизненного цикла организации, анализ возможного сопротивления персонала проходящим изменениям. Результаты этих исследований выявляют потребность предприятия в преобразованиях и проведении той ли иной стратегии, а также помогают разобраться в том, как лучше их провести.

2. Диагностика стратегических изменений в ООО «Сталепромышленная компания - Красноярск»

2.1 Организационно-правовые аспекты функционирования ООО «Сталепромышленная компания - Красноярск»

Предприятие ООО «Сталепромышленная компания - Красноярск» (сокращенно ООО «СПК-Крсноярск») является обществом с ограниченной ответственностью, созданным в соответствии с Гражданским кодексом Российской федерации и Федеральным законом Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью» №14-ФЗ от 08.02.98 г., Единственным участником общества является ЗАО «Управляющая компания СПК» в г. Екатеринбурге. Красноярская СПК вместе с открытыми ею филиалами на Востоке составляет Восточный Дивизион Управляющей компании. К преимуществам данной организационно-правовой формы (ООО) можно отнести «цену» ее организации: минимальный уставной капитал составляет 10 000 руб. Кроме того, ответственность общества ограничивается его уставным капиталом и имуществом, числящемся на балансе общества.

Краткий исторический экскурс существования общества представлен в табл. 2.1.

Таблица 2.1 - Краткая историческая характеристика общества

Дата события	Характеристика события
1999 г., 16 апреля	3 человека (теперь Директор общества, зам. директора по безопасности,) арендовали на базе «Крайснабсбыта» (ст. Бугач) территорию и помещения
1999 г., 2 июня	Поставка первого вагона с сырьем (металлозаготовки)
2001 г., июль	Покупка в собственность современной базы (на ул. Свердловской), производство в собственном цехе, доставка сырья на собственном тепловозе.
2001 г., июль-август	Назначение должности директора по безопасности (в штатном расписании зам директора по общим вопросам)
2002 г	Открытие филиала «СПК-Красноярск» в Иркутске
2003 г	Открытие филиала на Сахалине
2005 г	Филиалы в Абакане и Хабаровске
2006 г.	Начало производства сетки «Рабица»
2006 г	Филиал в Якутске

На современном этапе компания реализует металлопрокат, производя кладочную сетку, сетку «рабицу» («Рабицу» за Уралом производят всего 2 компании, вторая - в Тюмени, также принадлежит ЗАО «Управляющая компания СПК»), по заказу клиента сварка листового железа в емкости, печи, изготовление металлических лестниц, перил, оград и пр. Продукцию личного производства, а также сырье предприятие реализует оптом и в розницу. С поставщиками договора может заключать «Управляющая компания СПК», по этим договорам во все структурные подразделения (дивизионы) производится доставка сырья, а также перераспределение недостающего сырья и изделий между «СПК». Продукцию, предлагаемую компанией, ежемесячно приобретают более 700 разовых и постоянных покупателей и клиентов. Преимущественно это юридические лица. Это строительные компании, производственные предприятия различного профиля и заводы, ГРЭС, Железные дороги, торговые организации (от супермаркетов до магазинов изобразительного искусства), администрация г. Красноярска, изыскательские и учебные учреждения, и пр., как в городе Красноярске, так и далеко за его пределами (Например, сетку «рабица» завод поставляет на предприятия в Иркутске и Сахалине, различные агрегаты, трубы - Березовской ГРЭС). Кроме основной деятельности компания сдает в аренду здания на своей территории, предоставляет станцию для разгрузки вагонов другим организациям.

Компания, являясь структурным подразделением ЗАО «Управляющей компании СПК» (в дальнейшем «УК-СПК»), входит в дивизиональную организационную структуру СПК и является ее Восточным Дивизионом. Кроме этого Управляющая компания имеет дивизионы по всей России (Поволжский, Уральский, Западный дивизионы) и даже в Казахстане (Южный дивизион охватывает часть казахской территории, в т.ч. открыт филиал в Астане). Если рассматривать структуру компании в Красноярске, то увидим, что она состоит из функциональных подразделений (блоков), в которых присутствуют линейные связи. В структуре не отражены филиалы, подчиненные непосредственно ООО «СПК-Красноярск».

В своей деятельности предприятие руководствуется Конституцией Российской Федерации, Гражданским, Налоговым и трудовым кодексами РФ, Федеральным законом РФ «Об обществах с ограниченной ответственностью», Федеральным законом «О защите прав потребителей», «Правилами торговли» и иными нормативно-правовыми актами РФ и Красноярского края.

Основной внутренний документ на уровне предприятия - Устав, на основании которого компания осуществляет свою деятельность. В Уставе компании представлены две цели: выполнение работ и услуг, производство продукции в целях удовлетворения общественных потребностей, а также извлечение прибыли.

Кроме Устава компания полагается на документ «Стратегия компании». На территории организации висит изречение из «Стратегии»: «Мы соединяем интересы потребителей и производителей металлопродукции, создавая сервисные металлоцентры и укрепляя партнерские отношения. Мы создаем металлокомфорт, самореализуемся, зарабатываем и развиваемся». Однако, чтобы полнее представить задачи работы всех функциональных элементов компании построим дерево целей (прил. 2.3).

Миссия компании подразумевает стремление компании завоевать позиции лидера, имидж надежного партнера с целью максимизации прибыли. Цели направлены на широкую экспансию территориальных рынков в России, и в более долгосрочной перспективе выход за границу. На данном этапе наиболее приоритетной задачей компании является привлечение иностранных инвесторов. Сложность заключается в том, что из-за сложной структуры организации (В каждом дивизионе обособленное название, а также наличие филиалов, относящихся непосредственно к дивизионным центрам, а не к головной компании) инвесторы опасаются вкладывать средства. В ближайшее время компания планирует реорганизацию структуры всех дивизионов.

2.2 Анализ рыночных факторов, оказывающих влияние на развитие ООО «СПК - Красноярск»

Внешняя и внутренняя среда организации предопределяют успешность функционирования компании, накладывают определенные ограничения на операционные действия и в какой-то степени, каждое действие компании возможно только в том случае, если среда допускает его осуществление.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами, необходимыми для поддержания ее внутреннего потенциала на должном уровне. Но ресурсы внешней среды не безграничны. И на них претендуют многие другие организации, находящиеся в этой же среде. Поэтому всегда существует возможность того, что организация не сможет получить нужные ресурсы из внешней среды. Это может ослабить ее потенциал и привести ко многим негативным последствиям.

Для изучения макроокружения целесообразно провести СТЭП-анализ, подразумевающий анализ косвенных факторов влияния, - социальных, технологических, экономических и политических (или прочих).

Степень влияния состояния макроокружения на ООО «СПК-Красноярск» очень велика, что связано со спецификой деятельности предприятия. Таблица с оценкой факторов макроокружения, которые оказывают воздействие на организацию, представлена в приложении 2.5. На основе оценки влияния статистических данных (прил. 2.4 и 2.5) можно сделать вывод о том, что среди экономических факторов наибольшую силу влияния оказывают уровень номинальных и реальных денежных доходов населения, индексы цен на железнодорожные перевозки, услуги для коммерческих организаций, уровень инвестиций в металлургическое производство. Среди социальных факторов наибольшее влияние оказывают уровень образования и изменение соотношения возрастных групп (трудоспособного и старше трудоспособного возраста). Перечисленные социально-экономические факторы формируют финансовую среду существования организации и социально-психологический климат существующих и потенциальных покупателей. В технологическом аспекте выделяют использование автоматизированных операций и производственно-информационных систем, которые говорят о развитии передовых технологий, поддерживающих производственный процесс (автоматизация). Политические факторы являются качественными. Наиболее значимыми для организации являются следующие факторы: ценовая и протекционная политика правительства, особенно остро встающая в свете возможности вступления России в ВТО, так как это может снизить конкурентоспособность вследствие подорожания ресурсов и появления более сильных конкурентов; предстоящий процесс реорганизации компании (рассматривается как внешний для «СПК-Красноярск»), что является, с одной стороны возможностью инвестиции в реструктурированную СПК, с другой стороны означает потерю самостоятельности компании, рост волнений персонала в связи с возможным сокращением.

Анализ микроокружения, как подсистемы внешней среды, с которой организация находится в непосредственном взаимодействии, предполагает анализ компонент, которые имеют наибольшее влияние на деятельность предприятия в целом. Такими компонентами являются поставщики (сырья, рабочей силы, информации), покупатели, конкуренты. Среди статистических показателей важное значение имеют объем реализуемой металлургической продукции (объем отгруженной металлургической продукции и метизов), показатели развития строительства (как сферы основного потребления продукции), число организаций металлургического производства, уровень рентабельности продукции (показатели конкуренции), производство чугуна и стали (объем рынка поставщиков сырья), численность безработных, зарегистрированных в службах, среднегодовая численность занятых в металлургическом производстве и производстве метизов (показатели рынка рабочей силы).

В таблице 2.2 представлена характеристика микроокружения, с которым взаимодействует компания.

Таблица 2.2 - Микроокружение ООО «СПК-Красноярск»

Компоненты	Характеристика
Поставщики	Сырья	· С поставщиками заключает договора УК-СПК. · Возможность работать напрямую с крупнейшими производителями металлопроката России, Украины, Казахстана (возможность получения металлопродукции нужного профиля, непосредственно от производителя, является конкурентным преимуществом). · Некоторые поставщики: Магнитогорский, Нижнетагильский, Новолипецкий и Западно-Сибирский металлургические комбинаты, Первоуральский, Челябинский и Северский трубные заводы и др.
	Рабочей силы	· Одной из существенных проблем рынка труда является структурная безработица (81,4% спроса на рабочих, 24,5% предложения - инженерно-технические работники и служащие). · В Красноярске рынок рабочей силы представлен кадровыми агентствами (по г. Красноярску действует более 70 кадровых центров и агентств), различными консалтинговыми фирмами (в т.ч. и рекрутские услуги, около 40 фирм), центром занятости. · ООО «СПК» персонал набирает с помощью кадровых агентств и знакомства рабочих (рабочие специальности, хотя работников с технической специальностью и опытом работы довольно трудно найти), через знакомства менеджеров, в т.ч. с менеджерами др. компаний (персонал на высшие руководяще должности, экономические специальности)
	Информации	· Практически не развитая сфера в Красноярске. · Компания пользуется следующими источниками: Интернет-ресурсы (о ценах, ассортименте, ассортиментной и ценовой политике конкурентов); различные рейтинги; клиенты, руководство УК, связи руководителей и менеджеров (торговая информация, о приходе на рынок новых участников)
Покупатели	· Более 700 разовых и постоянных клиентов. Преимущественно это юридические лица: строительные компании, производственные предприятия различного профиля и заводы, ГРЭС, Железные дороги, торговые организации (от супермаркетов до магазинов изобразительного искусства), администрация г. Красноярска, изыскательские и учебные учреждения, и пр., как в городе Красноярске, так и далеко за его пределами. · Активное строительство и благоустройство в городе благоприятно влияет на расширение и поддержание клиентской базы. · Наиболее перспективными (крупными) клиентами на сегодняшний момент являются Богучанская ГЭС, Назаровская ГРЭС, ТЭЦ г. Красноярска и Красноярского края.
Конкуренты	· развитие рынка металлопроката набирает темпы, увеличение емкости рынка Красноярска (активное жилое и нежилое строительство) привлекает все больше конкурентов (прил. 2.4), красноярским рынком заинтересовались даже федеральные крупные компании («Феррум», «Красо», «СибПромСнаб», «Белон», «Стройсервис») · также появилось много трейдеров, - непроизводящих предприятий, торгующих металллопрокатом Трейдеры металлопроката / Алексей Хитров / Деловой квартал Красноярск №24 2007 с. 16-20. · в Красноярске работает порядка 20-25 средних и крупных металлоторгующих компаний (наиболее сильные: «СПК», «Красмет», «Сибметаллсервис», «УралСибТрейд», «ЕвразМеталл-Сибирь» и «СибПромСнаб», - занимают около 70% рынка. · Конкурентным преимуществом обладают металлоторговцы широкого профиля - универсальные поставщики · Конкурентное преимущество «СПК-Красноярск» - продавец широкого профиля с развитой металлобазой, отлаженным сервисом.

Построим конкурентный профиль ООО «СПК-Красноярск», отражающий конкурентные преимущества компании в данной отрасли. Для этого оценим эффективность работы предприятия в четырех сферах: эффективность производства, Эффективность маркетинга, эффективность финансов, эффективность трудовых ресурсов. Для оценки этих комплексных показателей построим таблицу 2.3 с необходимыми показателями:

Таблица 2.3 - Оценка конкурентных преимуществ ООО «СПК-Красноярск»

Сфера	Показатели	Вес	Формула, ед. изм	2005	2006	2007
Эффективность производства	1. Фондоотдача	0,2	Табл.3* стр. 1/стр9	134,06	4	140,72	4	17,07	3
	2. Производительность труда производственного персонала	0,45	Табл.3 стр. 1 / стр. 18	11742,42	5	15384,47	5	2168,39	3
	3. Рентабельность продукции	0,35	Табл.3 стр. 3 / стр. 2	0,10	3	0,07	3	3,89	5
Эффективность маркетинга	4. Рентабельность продаж	0,3	Табл.3 стр. 3 / стр. 1	0,09	3	0,06	3	0,80	4
	5. Коэффициент маневренности	0,05	Табл.3 стр. 13 / стр. 14	Отриц. знач.	1	Отриц. знач.	1	Отриц. знач.	1
	6. Ежемесячный остаток на складе	0,1	Экспертный метод**	4	4	2
	7. Наличие (удобство) подъездных путей	0,2	Экспертный метод**	5	5	5
	8. Наличие дополнительного сервиса (доведение металлопроката до готовности)	0,25	Экспертный метод**	4	4	5
Эффективность финансов	9. Коэффициент текущей ликвидности	0,3	Табл.3 стр. 12 / стр. 16	0,92	3	0,95	3	0,97	4
	10. Коэффициент платежеспособности	0,3	Табл.3 (стр. 10 + стр. 11)/стр. 16	0,02	3	0,01	3	0,03	3
	11. Оборачиваемость оборотных средств	0,2	Табл. 3 стр. 1 / стр. 12	17,73	4	14,41	4	0,89	3
	12. Коэффициент автономии	0,1	Табл.3 стр. 15 / стр. 14	0,04	3	0,04	3	0,02	3
	13. Уровень рентабельности собственного капитала	0,1	Табл.3 стр. 8 / стр. 15	1,44	4	0,08	3	0,15	3
Эффективность трудовых ресурсов	14. Производительность труда (общая)	0,4	Табл.3 стр. 1 / стр. 8	4613,10	4	5748,04	5	804,01	3
	15. Доля затрат на управление	0,1	Табл.3 стр. 7 / стр. 6	-	4***	-	4	-	3
	16. Соотношение темпов роста производительности труда и зарплаты

Подобные документы

• Построение системы адаптации персонала в организации

  Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.
  
  курсовая работа [67,8 K], добавлен 27.03.2013
  

• Разработка программы адаптации для персонала ООО ДЦ "Вертикаль"

  Сущность, понятие и задачи адаптации персонала. Организационно-кадровая характеристика ООО ДЦ "Вертикаль". Особенности управления кадрами, основные принципы социальной работы в организации. Мероприятия по совершенствованию программы адаптации персонала.
  
  курсовая работа [167,5 K], добавлен 18.11.2012
  

• Развитие организации как средство адаптации к изменениям внешней среды

  Сущность организационного развития, понятие жизненного цикла. Анализ факторов внешней среды организации, условия ее преобразования. Оценка глобального макроокружения отрасли, структуры и стратегии конкуренции. Адаптация организации к внешней среде.
  
  курсовая работа [37,3 K], добавлен 26.05.2015
  

• Разработка проекта совершенствования процесса адаптации работников ЗАО ИСК "Метаприбор"

  Понятие и роль адаптации в организации. Модель включения человека в организационное окружение. Процедура, основные виды и этапы адаптации персонала. Динамика кадрового состава организации. Совершенствование процесса адаптации работников на предприятии.
  
  дипломная работа [381,9 K], добавлен 25.01.2012
  

• Особенности адаптации персонала на предприятии

  Сущность адаптации работников в организации, ее виды и факторы. Разработка программы адаптации работников. Особенности управления адаптацией персонала на примере предприятия ООО "Foma". Общая характеристика предприятия, основные приемы адаптации кадров.
  
  контрольная работа [37,3 K], добавлен 25.12.2011
  

• Адаптация персонала

  Причины увольнения новых сотрудников. Классификация адаптационных мероприятий. Процесс адаптации. Содержание специализированной программы адаптации. Система поощрений. Основные задачи подразделения или специалиста по организации адаптации. Анкетирование.
  
  реферат [66,4 K], добавлен 19.12.2008
  

• Организационные структуры управления

  Элементы организационной структуры и их взаимодействие, разновидности и отличительные черты. Критерии выбора той или иной организационной структуры для предприятия. Контроль как элемент управленческого труда, его задачи. Внутренняя среда организации.
  
  контрольная работа [32,1 K], добавлен 20.05.2009
  

• Адаптация персонала в фирме "Грация"

  Специфика розничной торговли как вида бизнеса. Технологии кадрового менеджмента. Процесс адаптации сотрудников в торговле. Анализ соответствия существующей программы адаптации структуре персонала и потребностям организации, разработка новой модели.
  
  дипломная работа [998,0 K], добавлен 07.11.2015
  

• Оценка организационной структуры управления ЗАО КПК "Хрустальный звон" и разработка стратегических направлений по улучшению работы предприятия

  Стратегические задачи и миссии ЗАО КПК "Хрустальный звон". Анализ организационной структуры управления в данной организации. Построение SWOT-анализа и матрицы решения, с целью совершенствования структур управления и перспектив развития предприятия.
  
  контрольная работа [104,6 K], добавлен 13.10.2014
  

• Процесс адаптации как важнейший элемент системы управления персоналом предприятия

  Теоретические аспекты и методы анализа, основные направления совершенствования системы профессиональной и организационной адаптации персонала. Характеристика сотрудников организации "Автоваз", разработка сценария приспособления молодых специалистов.
  
  курсовая работа [935,4 K], добавлен 25.02.2011
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам