Адаптация персонала в фирме "Грация"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

Глава 1. Особенности кадрового менеджмента в торговых компаниях

1.1 Специфика розничной торговли как вида бизнеса

1.2 Проблемы управления персоналом в торговых компаниях

1.3 Технологии кадрового менеджмента

1.4 Процесс адаптации сотрудников в торговле

Глава 2. Анализ фирмы «Грация»

2.1 Методология исследования

2.2 Общая характеристика организации

2.3 Специфика персонала фирмы

Глава 3 Проект системы адаптация в фирме «Грация»

3.1 Анализ соответствия существующей программы адаптации структуре персонала и потребностям бизнеса организации

3.2 Формирование модели адаптации

3.3 Подготовка к реализации модели, рекомендации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ



ВВЕДЕНИЕ

На сегодняшний день розничная торговля является одной из самых быстро развивающихся сфер в экономике нашей страны. Постоянный потребительский спрос и высокие доходы лишь стимулируют открытие новых фирм и компаний. Прошедший год стал для экономики страны переломным. Введение санкций против России и сильное падение курса рубля заставили представителей розничной торговли искать новые пути развития компаний, которые бы были эффективны и малозатратны. Одним из решений стало развитие кадрового менеджмента на предприятиях.

Ни для кого не секрет, что грамотные и профессиональные кадры - это главный ресурс успешного предприятия. Именно поэтому многие фирмы сделали ставку именно на развитие у себя профессиональных сотрудников, при помощи различных технологий кадрового менеджмента. Одной из наиболее востребованных технологий стала адаптация персонала компании. Именно разработанная система адаптации сотрудников поможет колоссально сократить издержки на поиск и найм персонала и вывести нового сотрудника на точку рентабельности в кратчайшие сроки.

Адаптация сотрудников изучалась и продолжает активно изучаться различными западными и российскими авторами, такими как: Сакс А.М., Фасина Н.Е., Флиппо Е.Б., Богатырева О.Н., Бармина Е.Ю., Ершова М.В., Кибанов А.Я., Лачугин Ю.Н. Научные исследования данных авторов, а также многих других легли в основу теоретического изучения данной работы.

Данное исследование направленно на изучение адаптации работников как современной технологии кадрового менеджмента. Объектом исследования выступает фирма «Грация».

Предметом же является процесс адаптации в фирме и программа, которая регулирует данный бизнес-процесс.

Цель же данного исследования заключается в том, чтобы сформировать программу адаптации персонала в фирме «Грация».

При выполнении данной цели нужно решить следующие задачи:

- Изучить специфику розничной торговли как вида бизнеса;

- Выявить основные проблемы с персоналом в розничной торговле;

- Разобраться с основными технологиями кадрового менеджмента;

- Исследовать процесс адаптации сотрудников розничной торговли;

- Проанализировать деятельность фирмы «Грация» и особенности состава и структуры ее персонала;

- Найти соответствие или несоответствие структуры персонала фирмы и ее бизнес потребностей к существующей программе адаптации;

- Смоделировать новую программу адаптации для фирмы;

- Рассчитать ее экономическую эффективность и дать рекомендации по ее внедрению.

Основными исходными данными для исследования стали данные фирмы «Грация», город Киров, которые были проанализированы различными методами. Данный факт гарантирует практическую важность данной работы для фирмы «Грация» и для других представителей розничной торговли малого бизнеса.

По структуре исследование состоит из введения, трех глав основной части, заключения, списка использованных источников и приложений.

Первая глава посвящена теоретическим аспектам исследования, в которой рассмотрены взгляды отечественных и зарубежных авторов на специфику розничной торговли как вида бизнеса, на кадры как ее основного ресурса, на кадровый менеджмент, его технологии, и в особенности на такую технологию как адаптация сотрудников в фирме.

Во второй главе рассказана методология данного исследования: стратегия, методы и способы анализа. Также уделяется внимание анализу фирмы «Грация» в целом на рынке, на рынке труда и внутреннему анализу работы фирмы, в особенности структуре и составу рабочей силы.

Третья глава является проектной частью. Здесь выявлено несоответствие существующей программы адаптации потребностям бизнеса и структуре персонала, затем разработана новая модель адаптации для фирмы, просчитана ее экономическая эффективность и даны рекомендации по внедрению новой программы в фирму «Грация».



Глава 1. Особенности кадрового менеджмента в торговых компаниях

1.1 Специфика розничной торговли как вида бизнеса

На сегодняшний день в российской экономике приобретает значимость такая сфера деятельности как розничная торговля. Все больше и больше людей стремятся приобретать товары в магазинах, а не на оптовых и мелкооптовых рынках. Вследствие спроса потребителей растет количество федеральных, региональных и малых розничных сетей, которые привлекают в данную сферу все больше инвестиций и совершенствуют инфраструктуру сектора экономики.

Согласно Федеральному закону об основах государственного регулирования торговой деятельности в Российской федерации, далее РФ, розничная торговля - это вид торговой деятельности, связанный с приобретением и продажей товаров для использования их в личных, семейных, домашних и иных целях, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности[1]. Таким образом, при движении товара к потребителю розничная торговля становится последним звеном, так как материальный ресурс становится собственностью потребителя.

Больше внимания уделено непосредственно ценности товара, который тот получает при осуществлении розничной торговли в определении Леви и Вейтца. Согласно этим авторам розничная торговля (ритейл, ритейлинг, ритейлинговый бизнес) - это совокупность видов предпринимательской деятельности, увеличивающая ценность товаров и услуг, продаваемых потребителям и предназначенных для личного или семейного использования [23, с.11].Также данное определение указывает на термин «retailing», который переводится с английского языка как «розничная торговля» и также часто используется в современном бизнес лексиконе.

Таким образом, большое количество взглядов на понятие розничная торговля указывает на потребность в анализе розничной торговли разными авторами в разные временные периоды (см. Таблица 1).

Таблица 1 - Определения розничной торговли

Автор, год	Определение
Online Etymology Dictionary, начало 15 века	продажа товаров или посылок в небольших количествах или во вторые руки[30].
Леви М., Вейтц Б. А, 1999 год	совокупность видов предпринимательской деятельности, увеличивающая ценность товаров и услуг, продаваемых потребителям и предназначенных для личного или семейного использования[23, с.11].
Берман Б., Эванс Д. Р., 2003 год	включает в себя виды экономической деятельности, связанные с продажей товаров и услуг потребителям для использования ими лично или их семьями[5, с.124].
Федеральный закон РФ, 2009 год	вид торговой деятельности, связанный с приобретением и продажей товаров для использования их в личных, семейных, домашних и иных целях, не связанных с осуществлением предпринимательской деятельности[1].
Гндлян К.К., 2013 год	вид предпринимательской деятельности в сфере торговли, связанный с реализацией товаров непосредственно потребителю для личного, бытового, семейного, домашнего использования[50, с.56].

Таким образом, понятие розничной торговли достаточно сильно изменилось спустя 7 веков, однако два основных признака: продажа в небольших количествах и продажа конечному потребителю, остались неизменны. Однако если анализировать более поздние определения можно выделить еще два фундаментальных признака розничной торговли: это вид предпринимательской деятельности в сфере торговли и проданные товары используются только для личных или семейных целей. Таким образом, розничная торговля - это вид предпринимательской деятельности в сфере торговли, при котором продажи происходят в небольших количествах для конечного потребителя, который использует их только для домашних и личных целей.

Определив понятие розничной торговли, можно переходить к специфике ее как вида бизнеса. Можно выделить три особенности, отличающие розничную торговлю от других видов экономической деятельности.

1. Небольшой или средний размер покупки;

2. Импульсивные покупки;

3. Популярность магазинов, рекламная деятельность[5, с. 166].

Каждый из этих факторов влечет за собой требования, предъявляемые к розничной фирме. В среднем объем покупки, совершенной за одно посещение, не превышает 5000 рублей. Столь небольшой размер продажи заставляет розничных продавцов жестко контролировать затраты, связанные с единичной конкретной продажей, стремиться максимально увеличить посещаемость магазина при помощи рекламы и программ по стимулированию сбыта, а также увеличить количество импульсивных покупок при помощи грамотной выкладки товара и непосредственно работы продавца с потребителем.

Немного другие характерные особенности выделяет Костенкова В.Г.[20, с. 33] В них входят такие как:

· Высокий динамизм;

· Большое число покупателей;

· Близкий контакт продавца и клиента;

· Прозрачность рынка;

· Производность спроса.

Данные характеристики постоянно влияют друг на друга. По сравнению с оптовыми компаниями, розничные магазины сталкиваются с гораздо большим количеством потребителей, что обуславливает высокий динамизм и достаточно близкий контакт продавцов с клиентами. Вместе эти факторы влияют на прозрачность рынка, осведомленность, как потребителя, так и продавца о насыщенности рынка, его конкурентах, его изменениях. Однако, часто обратная связь от потребителей до поставщиков доходит медленно или с погрешностями, а спрос часто меняется, поэтому поставщикам сложно выработать конкретное предложение в нужных количествах. Главным недостатком данных характеристик розничной торговли является их общий характер, а также что они характеризуют скорее рынок и потребителей, чем конкретные фирмы. В этой связи нужно рассмотреть специфику розничной торговли, разделив фирмы на малый и большой бизнес.

Распространено мнение, что розничная торговля - это низкие цены и высокий товарооборот. Такие характеристики присущи лишь крупным торговым фирмам. Малый же бизнес может составить конкуренцию, лишь заняв определенную небольшую нишу на рынке. Три главные характеристики успешного малого торгового бизнеса - это:

1. Скорость принятия решений, так как нет необходимости каждый раз согласовывать решения с руководством;

2. Специализация, так как точно знает спрос своего конкретного потребителя;

3. Уровень качества обслуживания, так как разбирается в том, какие услуги необходимы потребителю и оказывает их[9, с. 54].

Крупные фирмы в основном не обладают данными преимуществами, поэтому не могут полностью победить малые фирмы и «выжать» их с рынка. Также наличие такого большого количества фирм большого, среднего и малого бизнеса в торговле можно объяснить такими причинами:

· Низкие барьеры на входе позволяют маленьким фирмам достаточно легко войти на рынок, так как не требуют от них больших затрат;

· Спрос на рынке разнообразен как по товарному, так и по ценовому критерию, что дает возможность существовать большому количеству фирм в различных узких нишах;

· Потребители достаточно жестко ограничены географически, что позволяет маленьким фирмам проникать на узкие участки сбыта продукции, быстро реагировать на смену спроса, лучше ориентироваться в потребностях клиентов, что создает им конкурентное преимущество перед большими фирмами[17, с. 75].

Проанализировав основные характеристики малых представителей розничной торговли, можно сказать, что они обладают своей сильной и слабой стороной перед большим и средним бизнесом (см. Таблица 2).

Таблица 2 - Главное преимущество и недостаток малого бизнеса

Сильная сторона	Слабая сторона
Высокий уровень гибкости и адаптации фирм к внешним условиям, а также концентрация на специфических областях деятельности.	Низкий уровень обеспеченности фирм различными видами ресурсов.

На сегодняшний день из-за нестабильной ситуации на Украине, введения санкций против России, а также снижения ставки рефинансирования сложилась нестабильная ситуация для планомерного развития бизнеса. В январе 2015 года динамика оборота розничной торговли снизилась на 4,4% за исключением фактора сезонности, а платные услуги остались на нулевой отметке[25, с. 63].

Вследствие такой экономической ситуации на рынке будут доминировать такие тенденции как потребительская апатия, рост конкуренции в рыночных нишах и импортозамещение[39]. Данные тенденции приводят к тому, что все больше и больше фирм перестраивают свою бизнес деятельность и пытаются адаптироваться под современные реалии рынка. В розничной торговле происходит смещение интересов от работы с иностранными поставщиками, к поиску специалистов со связями на российском рынке, которые стремятся к высокому качеству и при этом оптимальной ценовой политике.

Согласно статистическим исследованиям за Iквартал 2015 года представителям розничной торговли остается надеяться на «гудвилл» и неосязаемые факторы развития, такие как повышение репутации по сравнению с конкурентами, удобным местоположением, качественным обслуживанием, хорошими кадрами[11, с. 16]. Именно поэтому поиск и адаптация грамотных кадров становится одной из главнейших задач на рынке сегодня.

1.2 Проблемы управления персоналом в торговых компаниях

Из-за непостоянства размера продаж, неустойчивой экономической ситуации, жесткой конкуренции и других причин для большинства розничных торговых фирм на первое место выходит повышение эффективности работы компании или формирование грамотной стратегии розничной торговли. Эффективность работы фирм малого бизнеса в розничной торговле определяется большим количеством показателей, а их управление является весьма сложным процессом и осуществляется с помощью различных методов менеджмента, в первую очередь управление персоналом[12].

Считается, что в XXI веке уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала является основным конкурентным преимуществом любой фирмы на рынке[3, с. 305]. Данное утверждение, по мнению аналитиков, станет для современных успешных компаний законом выживания в бизнесе, так как приспособиться к постоянно меняющемуся состоянию рыночной среды сможет только ориентированный на постоянное развитие и адаптацию персонал. Однако, данный фактор повысит и требования ко всей кадровой политике в целом, и кадровому менеджменту в частности.

Уже сейчас можно наблюдать тенденцию, что именно работа персонала в розничных сетях является ведущим фактором для потребителей, чтобы клиент продолжал оставаться лояльными к фирме. Рассмотрим Рисунок 1 от Accenture Consumer Pulse Research Russia[26].



Рисунок 1 - Ответ на вопрос: Кого из поставщиков услуг вы поменяли за последний год (если поменяли) по причине неудовлетворительного качества обслуживания? [26]

Как видно из диаграммы, именно компании розничной торговли в первую очередь страдают от некачественного обслуживания или неграмотных кадров, и нуждаются в высококвалифицированных специалистах, чтобы сохранить своего потребителя. Согласно данным исследованиям с каждым годом этот процент только растет. В подтверждение данных слов, говорит и обзор розничной торговли от компании Ernst&Young. Рассмотрим Рисунок 2 о наиболее острых проблемах компаний[32].

Рисунок 2 - Наиболее острые проблемы компаний[32]

Из диаграммы видно, что на первый план вышла проблема поиска и найма персонала, и что эта проблема достаточно значительна для российского рынка. Таким образом, на данный момент ситуация такова, что персонал является как главным конкурентным преимуществом фирмы, так и главной проблемой.

Специалисты западных стран уже давно столкнулись с проблемами в управлении персоналом, российский же рынок только сейчас начал выявлять наиболее острые из них. Согласно Чумарину основные негативные особенности работы с персоналом это:

· Постоянная текучесть кадров основного персонала;

· Необоснованные претензии к размеру заработной платы;

· Низкий уровень лояльности персонала;

· Малопрестижная работа в основных областях розничной торговли;

· Предустановка части сотрудников к воровству[31, с. 101].

Проблему воровства также поднимает в своей статье Крамарев. Автор приводит статистику, что 48,8% от общего числа всех потерь компании происходит из-за воровства сотрудников[21].

Главная же и основная проблема с персоналом, по мнению Благоразумовой, это текучесть кадров. На ее взгляд, эта проблема была, есть и будет всегда, а все остальные проблемные вопросы, такие как низкая лояльность персонала, низкая квалификация персонала, нарушение трудового кодекса фирмы и недобросовестная работа вытекают именно из нее[6, с. 322].

В своей статье Канавцева обозначает такие кадровые проблемы как[16, с. 2]:

1. Дефицит профессионалов с хорошим образованием и квалификацией, которые могут освоить и применять новые технологии, а также пользоваться современным оборудованием.

2. При этом сложности с подбором неквалифицированных кадров, выполняющих черновую работу, однако, выполняющих большую часть такой работы. Обычно такая работа низкооплачиваема, но ее много и делать ее нужно постоянно.

3. Неудовлетворенность сотрудников условиями труда и социальным пакетом.

4. Потребность в поддержании высокого уровня заработной платы с учетом инфляции, роста уровня жизни общества и других показателей.

5. Потребность в обучении, переподготовки, повышении квалификации персонала с появлением новых технологий в бизнесе.

Таким образом, можно заметить, что все проблемы с персоналом вытекают как следствия одна из другой. Высокая текучесть кадров приводит к низким уровням заработной платы, так как фирмы пытаются уменьшить свои издержки на поиск и найм персонала. Низкий размер заработной платы приводит к низкой лояльности к фирме, так как на период ориентации в фирме, материальная составляющая является главным мотивом качественной работы. Отсутствие лояльности к фирме приводит к недобросовестной работе, что создает отрицательный образ о работе таких сотрудников в целом, а значит и формирует низкий престиж профессии. Низкая престижность специальности ведет к найму лишь низко квалифицированного персонала или персонала без опыта, что ведет к нарушению трудовой дисциплины, а затем и к воровству. Воровство же приводит к увольнению сотрудников и новому поиску специалистов, следственно высокой текучести кадров. Данный цикл можно рассмотреть на Рисунке 3.



Рисунок 3 - Цикличность проблем с персоналом в розничной торговле

Однако перед руководством по персоналу и по фирме в целом встает новый вопрос, каким же образом решить данные проблемы. Руководству фирм необходимо изменить свое отношение в системе «работодатель - персонал», выбрав стратегию признания ценности человеческого фактора. На практике же это осуществляется при помощи создания и внедрения системы по управлению персоналом или персонал - менеджменту. Главное чтобы эта система учитывала помимо материальной стороны работы или оплаты труда, и нематериальную сторону, такую как мотивация и адаптация сотрудников.

Персонал менеджмент включает три составляющие, по мнению Ерхова[14, с. 39], которые можно рассмотреть на Рисунке 4.

Рисунок 4 - Составляющие персонал-менеджмента[14, с. 39]



В данном случае кадровый менеджмент занимается управлением движением персонала, организационно-трудовой решает задачи по обеспечению условий труда сотрудников, а социальный менеджмент координирует социальные отношения. Однако существует другой подход к кадровому менеджменту, при котором кадровый менеджмент заключает в себе управление человеческими ресурсами в целом по фирме, а не только функцией движения кадров[29, с. 122].

Большинство специалистов формулируют термин «кадровый менеджмент» достаточно широко, подчеркивая в некоторых случаях различия по оценке эффективности, в других случаях по признаку контроля, также могут различать по форме организации и другим характеристикам. В действительности же существует огромное количество определений понятия кадровый менеджмент, и хотя они различны по некоторым критериям, можно обозначить три основных[28]:

I. Отношение к труду как источнику дохода;

II. Развитие инициативы персонала при помощи создания необходимых для них условий;

III. Интеграция кадровой и социальной политики фирмы в общую политику организации.

Однако, для того чтобы в полной степени оценить термин кадровый менеджмент и различные подходы к нему авторов, рассмотрим Таблицу 3.

Таблица 3 - Определения кадрового менеджмента

Источник, автор	Определение
Сайт Академик, словарь	Менеджмент, направленный на развитие и эффективное использование кадрового потенциала организации на оперативном, тактическом, стратегическом и политическом уровнях управления [51]
Льдокова Г. М.	Одно из направлений современного менеджмента, которое нацелено на развитие и максимально эффективное использование кадрового потенциала организации[24, с. 21]
Афанасьева Ю. Г., Дрепа Е. Н.	Новая парадигма управления персоналом в современной компании с точки зрения ценностей человеческих ресурсов, отрицает понятие «управление персоналом» и принимает понятие «управление потенциалом персонала»[4, с. 6]
Кибанова А. Я.	Один из элементов комплексной деятельности по управлению персоналом компании в части формирования кадрового потенциала предприятия[18, с. 377]
Flippo E. B.	Процесспланирования, организации, вознаграждения, интеграции иобслуживанияперсоналас цельювнесения вклада ворганизационные, индивидуальныеи социальныецелипосредством стратегическогоуправления[36]

Проанализировав определения различных русских и западных авторов можно прийти к выводу, что кадровый менеджмент - это персонал-менеджмент, который направлен на формирование и развитие кадрового потенциала организации. Таким образом, кадровый менеджмент выполняет не только такие простые функции как документальное оформление сотрудников, но и такие как формирование и эффективное использование кадрового потенциала фирмы, развитие кадров в соответствии со стратегическими целями фирмы в целом. Для достижения данных функций кадровый менеджмент все чаще и чаще использует различные технологии управления или по-другому пытается сделать технологизацию процесса управления.

1.3 Технологии кадрового менеджмента

Исследователи впервые заговорили о технологизации различных процессов в менеджменте уже в 90-х годах XX века. На данный момент это одно из самых актуальных направлений в развитии менеджмента. Особое значение данные технологии имеют в период нестабильной ситуации на российском рынке из-за положения на Украине и санкций Евросоюза и США. Технологии постепенно все больше и больше используются российскими компаниями на практике, они уже доказали обоснованность их внедрения, но технологизация кадрового менеджмента как любой новый процесс сталкивается с проблемами на стадии реализации и использования.

Для российского бизнеса самой большой проблемой стала некомпетентность субъектов управления, а также их стереотипное мышление и недоверие к организационным сторонам управления[15]. Однако практика лучших организации мира доказывает необходимость использования технологий кадрового менеджмента, так как они являются главным ресурсом высокой эффективности управленческой деятельности и средством оптимизации процессов управления.

Технологии кадрового менеджмента определяются как:

· Способ управления количественными и качественными характеристиками сотрудников, для достижений целей, как всей фирмы, так и отдельных кадров;

· Инструмент управления, то есть совокупность различных методов и способов организации кадровой деятельности по влиянию на систему управления сотрудников и кадровые процессы в фирме.

Одни авторы разделяют технологии на традиционные и инновационные[19, с. 5]. Рассмотри Таблицу 4.

Таблица 4 - Технологии кадрового менеджмента[19, с. 5]

Традиционные	Инновационные
· Планирование	· Коучинг
· Отбор	· Тимбилдинг
· Мотивация и стимулирование	· Стресс-менеджмент
· Адаптация	· Кейс-интервью
· Обучение
· Оценка
· Управление карьерным развитием

Однако Спивак в своей статье выдвигает другую классификацию технологий кадрового менеджмента. В нее входят:

§ Определение потребности в персонале с учетом стратегии продвижения компании;

§ Формирование количественного и качественного состава персонала, то есть набор, отбор и расстановка;

§ Кадровая политика (стандарты набора персонала, условия найма сотрудников и их увольнения, обучение, повышение квалификации кадров, контроль и оценка сотрудников);

§ Система общей и профессиональной подготовки сотрудников;

§ Адаптация работников;

§ Оплата и стимулирование труда (формы оплаты труда и способы повышения производительности и эффективности труда);

§ Оценка деятельности и аттестация персонала;

§ Система развития персонала (обучение, переподготовка, планирование карьеры);

§ Создание кадрового резерва фирмы;

§ Организационная культура компании, кодекс межличностных отношений в фирме, а также отношений между сотрудниками и руководством[27, с. 104].

Как видно из этой классификации автор выделяет базовые технологии кадрового менеджмента, которые необходимы для эффективного существования и развития персонала. Однако каждая кадровая технология имеет свои принципы, специфику и критерии оценки эффективности. Но все технологии должны отвечать определенным критериям:

o социальная направленность, наличие соответствующих условий;

o целесообразность и обоснованный результат;

o возможность достигать целей кадровых технологий;

o экономичность и обеспеченность информацией;

o наличие условий для принятия решения эффективного для кадрового менеджмента;

o наличие нормативной базы;

o отсутствие правовых противоречий;

o согласованность целей фирмы с целями ее сотрудников;

o персонифицированность итогов деятельности при помощи кадровых решений[7, с. 12].

Среди всех критериев можно выделить семь необходимых для эффективного существования и использования кадровых технологий:

1. Научная разработанность и обеспеченность методологией.

2. Правовая и нормативная точность.

3. Готовность субъекта управления к использованию технологий и объектов управления к восприятию.

4. Целесообразность с точки зрения документации фирмы и формализованность обработки информации с аналитической стороны.

5. Принятие во внимание специфики организации в зависимости от условий труда и личных качеств сотрудников.

6. В итоге использования технологий обязательность решений, выводов.

7. Материальная ресурсная база[43, с. 65].

Таким образом, технологии кадрового менеджмента как любые технологии должны быть востребованы организацией, целесообразны, практичны, надежны, экономически выгодны, нормативно обусловлены, обеспечены ресурсами и удобны в применении. И только в таком случае они приведут к таким улучшениям как:

Ш Рост уровня образованности сотрудников;

Ш Становление технологичности процесса управления и производства;

Ш Изменения состава рабочей силы - переориентация ценностей фирмы;

Ш Рост роли технологий охраны труда, здоровья и безопасности профессиональной деятельности;

Ш Изменение роли руководящего состава;

Ш Введение новой трудовой этики бизнеса;

Ш Переориентация служб управления персоналом в сторону стратегического планирования;

Ш Развитие систем оценки работы персонала;

Ш Формирование новой кадровой политики[10, с. 14].

Однако стоит помнить, что избыточное количество технологий кадрового менеджмента может привести к подготовке управленческих решений, а также к переходу к контролю над рутинной деятельностью как к основной функции кадрового менеджмента, возможен риск стагнации организации[49, с. 69]. Для того чтобы избежать отрицательных воздействий технологий и приобрести лишь положительные характеристики в фирме должен существовать четкий алгоритм разработки и внедрения технологий кадрового менеджмента в фирме. Его можно представить следующим образом:

1. Моделирование идеального состояния процесса кадрового менеджмента в фирме;

2. Анализ реального состояния кадрового менеджмента в компании, выявление проблемных зон, уточнение проблемных вопросов функционирования компании, е развития, целей и задач;

3. Процесс разработки предполагаемых стратегий, которые необходимы для достижения идеального состояния кадрового менеджмента в организации, выбор лучшего варианта путем анализа альтернативных решений;

4. Выявление оптимально необходимых компании процедур, механизмов, методов, операций гарантирующих правильное функционирование и развитие кадрового менеджмента;

5. Создание программы технологизации кадрового менеджмента и план внедрения ее на предприятии;

6. Постоянный контроль над процессом внедрения технологизации по ходу его, а также при конечном результате;

7. Оценка эффективности использования технологий, причем анализирует лишь конечный результат, который оценивается по обеспечению устойчивости компании в процессе функционирования, а также по ее конкурентоспособности во внешней рыночной среде[19, с. 6].

Обобщая вышеизложенное можно сделать вывод, что выбор верной кадровой технологии в фирме и ее использование будет способствовать существованию в российских компаниях и предприятиях эффективной системы кадрового менеджмента, что в итоге приведет к высокой эффективности всей деятельности фирмы в целом, повышению конкурентоспособности, улучшению социального состояния фирмы. В сложившейся экономической ситуации на рынке, когда происходит постоянное изменение окружающей среды, адаптация персонала становится наиболее важной технологией эффективного существования компания на рынке.

1.4 Процесс адаптации сотрудников в торговле

На данный момент большое количество фирм активно проводит набор и обучение персонала, но практически, ни одна не уделяет внимание процессу адаптации персонала. Как показывает статистика, большое количество сотрудников увольняются из фирмы впервые дни или месяцы, так и не закончив испытательный срок. Основные причины ухода из компании - это несовпадение действительности с ожиданиями сотрудников, а также сложности с интеграцией в рабочий коллектив[48, с. 388]. Чаще всего новым сотрудником никто не занимается, поэтому он может ощущать себя брошенным, составить отрицательный образ о компании и стать к ней не лояльным. Именно здесь и нужна грамотно сформированная программа адаптации персонала.

Если рассматривать адаптацию в самом общем виде, то это процесс приспособления сотрудника к внешним и внутренним условиям среды[8, с. 96]. Термин адаптация используется в различных областях наук. С точки зрения кадрового менеджмента наибольший интерес представляет производственная адаптация. Именно она занимается решением проблемы формирования у нового сотрудника необходимой производительности и качества труда в кратчайшие сроки.

Определение производственной адаптации дал Штейн. С его точки зрения это процесс осознание связей власти в организации, процесс достижение постулатов организации, процесс обучения, осознания и принятия ценностей организации и ее подразделений[18, с. 175]. Таким образом, адаптация новых сотрудников в фирме - это взаимная интеграция нового сотрудника в фирму и наоборот, основанная на поэтапном процессе принятия новых профессиональных, социальных, организационных и экономических условий труда.

Главной целью создания системы адаптации персонала в фирме является снижение издержек за счет таких факторов как:

1. Повышение скорости процесса вхождения нового сотрудника в должность:

· Достижение высокой эффективности труда в минимальный период времени;

· Минимальное количество ошибок, возникающих при освоении функциональных обязанностей.

2. Уменьшение текучести кадров:

· Снижение количества кандидатов, которые не прошли испытательный срок;

· Уменьшение числа сотрудников, которые покинули компанию в течение года после принятия на работу.

3. Экономичное использование времени как руководителя, так и сотрудника, потому что программа помогает рационально использовать время каждого из работников;

4. Формирование позитивного образа фирмы у сотрудников, а также к самой работе, которую они выполняют[13, с. 515].

В том числе, адаптационная программа для новых сотрудников может активизировать нераскрытый потенциал давно работающих кадров и включить их в корпоративную культуру фирмы. Таким образом, от процесса адаптации получает выгоду не только новый сотрудник, но и сама компания. Чтобы лучше разобраться в выгодах каждого участника адаптации рассмотрим Таблицу 5, которая основанная на исследовании Лачугина[22, с. 35].

Таблица 5 - Выгоды от процесса адаптации[22, с. 35]

Выгоды
Для нового сотрудника	Для компании
· Владение поной информацией, которая нужна для работы в фирме;	· Существование системы оценки персонала по его профессиональным характеристикам и потенциала для будущего развития по итогам испытательного срока;
· Понижение уровня неуверенности, беспокойства, нелояльности в отношении фирмы;	· Нахождение минусов существующей в фирме системы подбора и найма новых сотрудников;
· Высокий уровень удовлетворенности своей деятельностью, хорошее отношение к фирме;	· Развитие управленческих навыков, как руководителей высшего звена, так и наставников;
· Принятие норм корпоративной культуры, ценностей и норм общения;	· Обоснованные решения по поводу нового сотрудника и наставника после прохождения испытательного срока;
· Построение системы взаимодействий в коллективе;	· Высокий уровень лояльности новичка к фирме как к работодателю.
· Присутствие эффективной обратной связи, как от высшего руководства, так и от своего наставника по поводу своих результатов в конце испытательного срока.

Не стоит забывать и о классификации понятия адаптация. Одна из наиболее известных - это классификация по уровню адаптации. Рассмотрим ее на Рисунке 5.

Рисунок 5 - Классификация по уровню адаптации

Первичная адаптация представляет собой процесс, когда сотрудник впервые становится участником трудового процесса на конкретном предприятии. А вторичная адаптация - это процесс адаптации к новому месту работы, то есть после смены места трудовой деятельности. В условиях, в которых сейчас функционирует рынок, существенно возросла роль вторичной адаптации. Однако стоит обратить внимание на опыт западных стран в области первичной адаптации. Абсолютно новый сотрудник без какого-то опыта с одной стороны легче поддается обучению, более мотивирован и заинтересован в работе. Но с другой стороны такой новичок может столкнуться с рядом проблем, которые нехарактерны для уже работавших сотрудников. Здесь важно проконтролировать процесс интеграции сотрудника в коллектив, осознание им норм делового общения в целом и общения в конкретной фирме, его принятие ценностей.

Также существует такая классификация адаптации как классификация по направлениям. Она бывает:

· Производственная;

· Непроизводственная[42, с. 9].

Данная классификация является базой для наиболее широкой классификации, выведенной Кибановым, в которой он указывает как различные виды адаптации, так и факторы, влияющие на каждый вид адаптации персонала. Для того чтобы лучше разобраться с данной классификацией рассмотрим ее на Таблице 6.



Таблица 6 - Классификация адаптации по Кибанову [18, с. 176]

Несмотря на различия между всеми видами адаптации, все они взаимодействуют и влияют друг на друга, поэтому нуждаются в едином механизме управления или по-другому в цельной системе адаптации персонала.

Существует большое количество различных систем адаптации персонала разных авторов, но в данной работе за базовую будет взята модель адаптации от Nekoranec и Nagyova. Они выделяют 4 базовых этапа процесса адаптации.

Первый этап - это оценка уровня подготовки нового сотрудника. На данном этапе определяется, работал ли сотрудник раньше, понимает ли он нормы и ценности фирмы, и на что нужно обратить внимание. Другими словами руководство разрабатывает план адаптации данного сотрудника.

Второй этап - это ориентация нового сотрудника. Здесь новичок знакомится с базовой информацией о компании, с техникой безопасности, с документацией, с его обязанностями и требованиями компании.

Третий этап - это процесс действенной адаптации. Тут проверяется новый сотрудник на практике, оценивается его уровень владения информацией и его умения эту информацию применять. Новичок интегрируется в коллектив, принимает ценности и нормы общения новых коллег.

Четвертый этап - это функционирование сотрудника в фирме. На данном этапе процесс адаптации завершается, здесь происходит окончательная интеграция в коллектив, принятие всех норм, знание всей организационной информации, переход к стабильной и уверенной работе. Если процесс четко контролировать и направлять то полная адаптация может наступить даже в течение нескольких месяцев, в основном же она длится от 1 года до 1,5 лет[41, с. 117].

Однако стоит заметить, что согласно Saks, Uggerslev и Fassina не существует универсального плана для создания идеальной программы адаптации, потому что она полностью зависит от специфики бизнеса фирмы[44, с. 425]. Поэтому необходимо учитывать специфику позиции фирмы на рынке и на рынке труда, а также специфику внутренних процессов в организации и специфику персонала фирмы.

Таким образом, розничная торговля сейчас находится в достаточно нестабильной ситуации из-за санкций и падения курса рубля, поэтому ей необходимо уделить внимание такому аспекту своей деятельности как кадры. Так как именно профессиональные кадры станут конкурентным преимуществом на современном рынке розничной торговли. Но чтобы такие кадры появились в фирме нужно сделать кадровый менеджмент технологичным процессом. Причем главной технологией успешного менеджмента-персонала должна стать адаптация, потому, что именно она помогает новому сотруднику эффективней всего влиться в коллектив, а организации помогает решить проблему текучести кадров.



Глава 2. Анализ фирмы «Грация»

2.1 Методология исследования

Прежде чем начать непосредственно само исследование компании, анализ ее деятельности, персонала, анализ системы адаптации и создание новой необходимой модели адаптации, необходимо сказать о методологии проводимого исследования. Данное исследование основывается на смешанных методах исследования, то есть как на качественных, так и на количественных методах. Это исследование является пояснительным, а его стратегия исследования - это кейс на определенной компании. В данном случае фирмой для исследования была выбрана сеть магазинов «Грация», которая является представителем малого бизнеса в такой сфере как розничная торговля.

Прежде чем перейти непосредственно к исследованию самой компании, нужно сказать о том какие данные были собраны, какие методы и стратегии использованы. Для начала, хотелось бы сказать, что перед написанием исследования была пройдена производственная практика в изучаемой компании, где непосредственно и были получены и изучены необходимые материалы.

Во время прохождения производственной практике в фирме «Грация» было собранно большое количество фактических данных. Во-первых, были рассмотрены и изучены различные официальные документы компании, такие как стандарты обслуживания, аттестационный лист, документы по приему персонала и другие. Во-вторых, была собрана и изучена статистика фирмы, связанная со структурой и составом персонала: уровень образования и стаж. В-третьих, была изучена общая информация о фирме, ее история, позиция на рынке, конкуренты. Таким образом, была изучена общедоступная информация, документация фирмы и статистика. Данные собранные были как качественными, так и количественными методами.

Хотелось бы также сказать, что данные собирались из трех источников:

1. Общая информация о фирме на рынке;

2. Информация о позиции фирмы на рынке труда;

3. Внутренняя документация фирмы.

Данные области были выбраны, чтобы определить главную проблему системы адаптации в фирме, зависит ли она только от внутренних факторов или на нее влияют и внешние факторы. Первый метод анализа - это анализ фирмы на рынке, анализ фирмы на рынке розничной торговли, анализ фирмы относительно ее конкурентов. Второй метод анализа - это метод определения места фирмы на рынке труда, какую позицию она занимает среди других фирм Кировской области, какой уровень зарплаты и требований у нее по сравнению с конкурентами. И третий метод - это анализ внутренней документации фирмы, анализ состава и структуры персонала фирмы, который отражает основную специфику персонала компании.

В итоге, все фактические данные позволяют глубже оценить внутреннюю работу фирмы, а также по-новому взглянуть на позицию организации на рынке. Вся собранная информация позволяет проанализировать состояние фирмы на рынке на данный момент, ее сильные и слабые стороны, конкурентов. Документация о персонале дает возможность оценить уровень работы кадровой службы, занимающейся персоналом, выявить основные характеристики о персонале в фирме, ее стандарты, оценить работу системы адаптации. Также с помощью статистических данных можно проанализировать состав рабочей силы фирмы, а также увидеть недостатки в работе адаптационной системы в фирме.

Для того чтобы проанализировать данные были использованы несколько методов. Во-первых, был использован метод сравнения. Компания сравнивалась как с другими фирмами на рынке, так и сравнивались различные показатели друг с другом за разные временные промежутки. Во-вторых, был опробован такой метод, как типологический анализ. При помощи него был определен определенный тип сотрудников, работающих в фирме. В-третьих, был применен анализ взаимосвязи. Так были выявлены различные взаимосвязи между происходящими процессами в фирме, и сделаны соответствующие выводы. Также был использован метод моделирования, при изучении существующего процесса адаптации, то есть была смоделирована существующая модель, а затем новая модель адаптации для фирмы.

Таким образом, после анализа данных был сделан вывод о необходимости создании модели адаптации и рекомендаций по ее введению, что и затем было сделано. Также были обнаружены недостатки в адаптации персонала, что подтолкнула к созданию новой модели, которая будет учитывать специфику фирмы, но при этом будет технологически верной.

2.2 Общая характеристика организации

адаптация сотрудник кадровый торговля

Фирма «Грация» является торговой компанией, представителем малого бизнеса в городе Кирове. Фирма специализируется на производстве одежды больших размеров для женщин и мужчин, при этом реализует продукцию в собственных сетевых магазинах, а так же с помощью оптовиков.

Фирма «Грация» является самостоятельной коммерческой структурой и осуществляет свою деятельность на основе прямых продаж, договоров с заказчиками, а также ведет расчеты с поставщиками одежды, тканей и фурнитуры. Фирма несет полную ответственность перед финансовыми органами за своевременное перечисление налогов и других платежей, покрывает из собственного дохода все убытки и потери. За счет выручки от реализации одежды и сопутствующих аксессуаров организация производит оплату расходов на функционирование и развитие производства, магазинов, а также на закупку сырья, материалов, на оплату труда и обучение сотрудников.

В структуру фирмы входит:

I. Головной офис, состоящий из руководителя - директора фирмы,

высококвалифицированных менеджеров-заместителей директора;

II. 4 магазина (3 женских и 1 мужской);

III. Производственный участок.

Фирма основана индивидуальным предпринимателем Вербицкой Еленой Глебовной в 1996 году как организация, специализирующаяся на продаже одежды больших размеров. Тогда в регионе данный сегмент рынка пустовал, а потребитель нуждался в специализированной одежде больших размеров. Именно поэтому фирма, немеющая конкурентов, достаточно быстро стала лидером и удерживает эту позицию до сих пор.

Сегодня «Грация» - это целая сеть магазинов одежды больших размеров, расположенных по всему городу. Главной особенностью сети магазинов является атмосфера комфорта и уюта, которую испытывают клиенты. Главное подтверждение этой уникальной характеристики - это большое число постоянных покупателей сети магазинов, их положительные отзывы об уровне качества обслуживания, к тому же количество новых покупателей постоянно увеличивается.

Основной рынок сбыта собственной продукции фирмы - Киров 70 % от общего объема выпускаемой продукции, 20% - соседние регионы, остальные 10% - Москва.

Изначально «Грация» был магазином женской одежды, однако со временем стал продавать и мужскую одежду. Данное обстоятельство позволило фирме укрепить свою позицию на рынке и полностью охватить сегмент специализированной одежды больших размеров в данном регионе. Параллельно с развитием бизнеса в торговле руководителем было принято решение об открытии собственного ателье. В 2001 году фирма стала выпускать наиболее востребованные товары самостоятельно, тем самым, завоевав новую определенную нишу на потребительском рынке. Со временем были докуплены специализированные машины для обработки изделий, что позволило производить современную и уникальную продукцию, которая по качеству не уступает импортным аналогам. Еще одним плюсом и уникальным предложением для клиентов стало то, что теперь любой желающий может в течение одного дня бесплатно подогнать по размеру вещь, которую он купил в магазине. Что касается работы с персоналом, в фирмес 2004 года регулярно проводятся курсы повышения квалификации для руководящего состава и продавцов. На курсах сотрудники организации проходят обучение по следующим программам: техника продаж, мерчендайзинг, тайм менеджмент, коммуникации, стрессоустойчивость.

Также компания «Грация» является членом Вятской торгово-промышленной палаты, неоднократным победителем конкурса «Торговая марка года», имеет различные дипломы и гранты, больше 10 лет подряд участвует в городских социальных и благотворительных проектах.

Если говорить о финансовых и экономических показателях, то фирму «Грация» можно рассмотреть с двух позиций:

1. Клиенты;

2. Поставщики.

Стоит для начала рассмотреть клиентов фирмы. Фирма «Грация» сохраняет положительную динамику роста клиентов (на 15-25% в год), начиная с 2011 года, когда была обновлена база 1С, и стало возможным отслеживать динамику прироста клиентов.

По итогам 2013 года количество клиентов составило 6200 человек, что на 24% больше, чем в 2012 году (см. Таблица 7), а уже в 2014 году по отношению к 2012 году составил 24%, думаю это обусловлено началом санкций против России и снижением покупательской активности.

Таблица 7 - Анализ клиентов фирмы «Грация»

Год	2011	2012	?	%	2013	?	%	2014	?	%	2015 на май
Кол-во клиентов	3500	5000	1500	42,9	6200	1200	24	7000	800	12,9	7800
Кол-во клиентов женщин	2900	4100	1200	41,3	5000	900	21,9	5600	600	12	6000
Кол-во клиентов мужчин	600	900	300	50	1200	300	33,3	1400	200	16,6	1800
Кол-во постоянных клиентов?	1800	2800	1000	55,5	3600	800	28,5	3800	200	5,5	4000
Кол-во VIP клиентов??? ?	300	600	300	100	700	100	16,6	800	100	14,2	1000
Кол-во клиентов городских	3100	4200	1100	35,4	5000	800	19	5900	900	18	6500
Кол-во клиентов областных	400	800	400	100	1200	400	50	1100	-100	-8,3	1300

? -- клиенты, которые совершают покупки хотя бы один раз в 2 месяца;

? ? -- клиенты, обладатели VIP карты со скидкой 7%, покупающие на большие суммы, а так же значимые для фирмы клиенты

Таким образом, по итогам пяти месяцев 2015 года общее количество клиентов составило 7800 человек, что на 100 % больше, чем за аналогичный период 2014 года, это можно объяснить тем, что в 2015 году увеличилось количество рекламы, как в местных печатных изданиях, так и на радио и телевидении. Второй вывод - это прирост количества постоянных клиентов по каждому году говорит о том, что развитие фирмы направленное на улучшение качества обслуживания и представление наилучших производителей одежды себя оправдывает. На Рисунке 6 показана динамика роста количества клиентов фирмы «Грация» за последние годы.



Рисунок 6 - Динамика роста клиентов фирмы «Грация»

Далее рассмотрим поставщиков фирмы «Грация». На сегодняшний момент фирма «Грация» сотрудничает с наилучшими зарубежными и отечественными поставщиками одежды больших размеров, начиная от нижнего белья и заканчивая верхней одеждой. В Таблице 8 представлена статистика по поставщикам за 2011-2015гг.

Таблица 8 - Статистика поставщиков фирмы «Грация»

Год	2011	2012	2013	2014	2015 на май
Кол-во поставщиков	50	60	67	75	100
Кол-во поставщиков отечественных	40	45	49	52	60
Кол-во поставщиков иностранных	10	15	18	23	40
Кол-во поставщиков женской одежды	45	48	53	60	90
Кол-во поставщиков мужской одежды	10	17	20	22	27

Таким образом, за 4 года произошло 2-х кратное увеличение количества поставщиков, что положительным образом сказалось на представленном ассортименте. Также в 4 раза увеличилось количество иностранных поставщиков, большую долю из которых представляют турецкие фирмы, это стало возможным благодаря проведению турецких выставок, посвященным индустрии моды, причем расходы на перелет и проживание берет на себя принимающая сторона. И последний вывод, это то что, к концу 2012 года кол-во поставщиков мужской одежды также удвоилось из-за нового ремонта в салоне мужской одежды, за счет которого увеличились площади.

На Рисунке 7 показана динамика роста количества поставщиков фирмы «Грация» за последние годы.

Рисунок 7 - Динамика роста поставщиков фирмы «Грация»

Специфика бизнеса позволяет очень гибко работать с поставщиками продукции, нет необходимости заключать долгосрочные и обязующие контракты, наоборот фирма «Грация» старается постоянно разнообразить свои коллекции одежды, привлекая все новые и новые торговые марки, которые работают в сегменте одежды больших размеров. На ежегодно проходящих в Москве текстильных выставках компания, сначала пробно отбирая, а затем и выкупая всю коллекцию, знакомится с новыми производителями одежды больших размеров. Однако это совсем не означает, что у фирмы нет постоянных поставщиков, такие фирмы как - «Zrimo», «Silver-String», «TERRA», «VERDA» и другие компании, для которых в магазинах специально выделено место, для того, чтобы наиболее эффектно представить покупателю очередную коллекцию.

Таким образом, видно, что в деловых отношениях с клиентами и поставщиками сеть магазинов «Грация» с каждым годом лишь все больше развивает и улучшает свои отношения. Данный фактор отражается и на основных технико-экономических показателях. Для наглядности рассмотрим их в Таблице 9.



Таблица 9 - Показатели фирмы «Грация» за 2013-2015 г.г.

Показатели	Ед. изм.	2013	2014	Д	%	2015 (5 мес.)
Общий оборот фирмы	Млн. руб.	31,42	29,91	-1,51	-4,81	21,18
Оборот собственного пр-ва: розница опт итого	Млн. руб.	6,34 2,68 9,02	7,58 1,78 9,36	+1,24 -0,9 +0,34	+19,56 -33,58 +3,77	4,38 1,25 5,63
Себестоимость произвед. изд.: розница опт итого	Млн. руб.	3,45 0,67 4,12	3,31 0,51 3,82	-0,14 -0,16 -0,3	-4,06 -23,88 -7.28	1,75 0,48 2,23
Затраты по производству:

Подобные документы

• Технологии адаптации новых сотрудников

  Теоретические аспекты управления процессом адаптации персонала организации, его основные цели и задачи. Характеристика видов адаптации. Сравнительный анализ методик профессиональной адаптации персонала. Организация процесса адаптации в организации.
  
  курсовая работа [78,0 K], добавлен 22.04.2014
  

• Понятия цели и задачи адаптации персонала

  Анализ деятельности управления персоналом и особенностей адаптации в компании. Совершенствование технологий кадрового менеджмента. Социальная адаптация персонала банковской сферы. Повышение квалификации и профессиональной подготовки новых сотрудников.
  
  дипломная работа [683,9 K], добавлен 23.07.2015
  

• Адаптация персонала

  Причины увольнения новых сотрудников. Классификация адаптационных мероприятий. Процесс адаптации. Содержание специализированной программы адаптации. Система поощрений. Основные задачи подразделения или специалиста по организации адаптации. Анкетирование.
  
  реферат [66,4 K], добавлен 19.12.2008
  

• Построение системы адаптации персонала в организации

  Персонал как объект управления организацией. Цели адаптации персонала в организации. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие. Технологии адаптации персонала на различных стадиях развития организации. Управление процессом профессиональной адаптации.
  
  курсовая работа [67,8 K], добавлен 27.03.2013
  

• Способы адаптации к управленческим должностям

  Адаптация персонала на рабочем месте как необходимое звено кадрового менеджмента. Понятие, виды и этапы адаптации персонала. Особенности, стратегии и оценка результатов адаптации к управленческим должностям. Мероприятия для улучшения процесса адаптации.
  
  курсовая работа [772,7 K], добавлен 16.04.2014
  

• Теоретические основы трудовой адаптации

  Понятие адаптации персонала. Разработка системы мер, которые положительно влияют на процесс адаптации. Анализ структуры управления ОАО "Фатан". Анализ хозяйственно-экономической деятельности. Анализ состава персонала. Формирование кадрового резерва.
  
  курсовая работа [164,0 K], добавлен 13.12.2014
  

• Адаптация персонала

  Сущность и основные аспекты адаптации. Основные методы, виды и этапы адаптации персонала на предприятии. Мероприятия по усвоению корпоративной культуры в процессе адаптации персонала. Система адаптации молодых специалистов. Формирование кадрового резерва.
  
  курсовая работа [331,7 K], добавлен 19.11.2014
  

• Управление процессом адаптации персонала в организации

  Сущность, цели и виды адаптации персонала организации. Особенности управления процесса адаптации молодых сотрудников. Анализ деятельности предприятия "Укрставинвест". Оценка системы управления на нем и направления повышения уровня адаптации сотрудников.
  
  дипломная работа [205,6 K], добавлен 19.04.2011
  

• Разработка программы адаптации для персонала ООО ДЦ "Вертикаль"

  Сущность, понятие и задачи адаптации персонала. Организационно-кадровая характеристика ООО ДЦ "Вертикаль". Особенности управления кадрами, основные принципы социальной работы в организации. Мероприятия по совершенствованию программы адаптации персонала.
  
  курсовая работа [167,5 K], добавлен 18.11.2012
  

• Совершенствование системы адаптации сотрудников на примере ООО "Первая дистрибьютерская компания "Оптима"

  Теоретические аспекты адаптации персонала в организации. Анализ деятельности ООО "ПДК "Оптима", а также существующей на предприятии системы управления персоналом. Разработка проекта по совершенствованию процесса управления адаптацией персонала.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 24.09.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам