Адаптация персонала в фирме "Грация"

розница

опт

итого

Млн. руб.

1,01

0,43

1,44

0,89

0,21

1,1

-0,12

-0,22

-0,34

-11,88

-51,16

-23,61

0,37

0,11

0,48

Валовая прибыль по производству:

розница

опт

итого

2,89

2,01

4,9

4,27

1,27

5,54

1,38

-0,74

0,64

+47,75

-36,82

+13,06

2,63

0,77

3,4

Чистая прибыль по производству:

розница

опт

итого

1,88

1,58

3,46

3,38

1,06

4,44

+1,5

-0,52

+0,98

+79,79

-32,91

+28,32

2,26

0,66

2,92

Оборот магазинов

Млн. руб.

28,74

28,13

-0,61

-2,12

19,93

Стоимость проданного товара

Млн. руб.

14

14,01

+0,01

+0,07

11,72

Затраты по магазинам

Млн. руб.

5,16

5,19

+0,03

+0,58

4,32

Валовая прибыль по магазинам

Млн. руб.

14,74

14,12

-0,62

-4,21

8,21

Чистая прибыль по магазинам

Млн. руб.

9,58

8,93

-0,65

-6,78

3,89

Общая чистая прибыль

Млн. руб.

11,16

9,99

-1,17

-10,48

4,55

Рентабельность продаж в маг.

%

33,33

31,74

-1,59

-4,77

19,51

Рентабельность производства

%

1,19

1,45

+0,26

+21,85

1,52

Торговая площадь в магазинах

мІ

148

157

+9

+6,08

182

Прибыль с квадратного метра/мес

Тыс. руб.

5,39

4,74

-0,65

-12,06

3,56

Выпуск продукции

Шт.

8280

6925

-1355

-16,36

4384

Численность портных

Чел.

15

15

-

-

14

Производительность труда (по кол-ву изделий на 1 раб.)/мес

Шт.

46

38

-8

-16,33

52

Общая численность сотрудников

Чел.

40

43

+3

+7,5

46



Как видно из таблицы, в 2014 году обороты фирмы упали по сравнению с 2013 годом на 1,51 млн.руб. Этот спад можно объяснить общим падением спроса на рынке из-за санкций против России, а также ростом цен на импорт. Но при этом можно видеть увеличение объемов продаж по производству с 9,02 до 9,36 млн.руб., которое удалось достичь благодаря уменьшению издержек и расходов, несмотря на меньшее количество произведенных изделий, по сравнению с предыдущим годом, 6925 шт. против 8280 шт.

В 2014 году открылся магазин «Грация» в новом торговом центре с площадью сорок квадратных метров. Решение об открытии данного магазина было спланировано и обдумано, рассчитывалось привлечь новых клиентов, которые приезжают из ближайших районов на местный рынок, который располагается в непосредственной близости от торгового центра и так же охватить определенный спальный район города. Но ожидания не оправдались, во-первых, произошла задержка открытия самого торгового центра на несколько месяцев, во-вторых, в местных средствах массовой информации было не достаточно рекламы об его открытии, по сути, торговый центр стал с форматом «Торгового центра выходного дня». И даже спустя полгода после открытия магазин так и не стал приносить прибыль для компании, в связи с этим, сейчас вырабатывается идея сделать данный магазин стоковым. Естественно все это сказалось негативным образом на общую рентабельность, так как при увеличении торговых площадей со 148мІ до 182мІ и, соответственно, увеличении товарных остатков и затрат (ежемесячная арендная плата, зарплата продавцам, поиск нового персонала, открытие самого магазина) практически не увеличились объемы продаж. Однако, фирмы достаточно сильный игрок на рынке больших размеров, что позволяет ей справляться с данной проблемой.

Что касается конкурентов, на данный момент в городе Кирове работает еще порядка 5 фирм, которые торгуют одеждой больших размеров. Для того чтобы сравнить фирму «Грация» с ее основными конкурентами рассмотрим Таблицу 10, в которой представлен анализ по размеру заработной платы и требованиям к такой должности в фирме как продавец-консультант или продавец-кассир, в зависимости от компании.

Таблица 10 - Конкурентный анализ фирмы «Грация» на рынке труда

Название фирмы:	Размер заработной платы:	Требования к персоналу:
Чародейка	17000-20000 рублей	Опты работы от 1 года на продажах, Пунктуальность, ответственность, хороший внешний вид Возможен карьерный рост в фирме Желание работать и профессионально расти в сфере розничной торговли
Полная гармония	10000 рублей	Опыт работы не требуется, среднее образование. Гражданство РФ; Ориентация на потребителя, консультирование покупателей; Подготовка торгового помещения (выкладка, маркировка товара, размещение ценников, поддержание чистоты в зале); Работа на кассе.
Леди икс	7000-8000 рублей	Опты работы не требуется, среднее образование.
Дом мод	15000 рублей	- Ты любишь моду и следишь за последними новинками и тенденциями? - Ты не сидишь на месте, любишь постоянно быть в движении и можешь делать несколько дел одновременно? - Ты ищешь работу, где ты можешь реализовать свои самые смелые карьерные надежды? - Тогда мы ищем именно тебя!
Грация	18000 рублей и выше	- знаете 5 этапов розничных продаж и умеете применять свои знания в ежедневной работе с покупателями; - с любовью относитесь к людям и каждый день стремитесь сделать хотя бы одного человека счастливым. - умеете красиво и модно одеваться, и являетесь специалистом по продаже одежды.



Таким образом, из анализа видно, что фирма «Грация» предоставляет достаточно высокий размер заработной платы по сравнению со своими конкурентами. Ее требования обоснованные, не завышенные. Из анализа видно, что фирма будет при сравнении выбрана первой для устройства на работу.

Если говорить в целом о конкуренции на рынке розничной торговли одежды больших размеров, то позиция руководства фирмы «Грация» поэтому поводу такова, что «наличие конкурентов - это хорошо, это заставляет всегда держать руку на пульсе». Анализируя ситуацию на рынке путем сравнения цен и ассортимента у конкурентов всегда можно предложить наиболее выгодные условия покупки для клиентов. Происходит постоянный процесс поиска уникального торгового предложения, в конечном счете, в выигрыше остается всегда клиент.

Остается сказать только о перспективах развития фирмы. Экономическая ситуация в России на данный момент нестабильная, и вряд ли такой была, поэтому делать долгосрочные прогнозы очень сложно. Однако стоит сказать, какие планы существуют.

На сегодняшний день в России принято считать, что качественный товар - это импортный товар. Поэтому потребитель стремится приобретать одежду иностранных марок и брендов, а не поддерживать местного производителя. Однако сейчас из-за политики импортозамещения, и сложных отношений с Евросоюзом и США, наметилась смена этой тенденции. Уже видны появления на рынке российских компаний с высоким качеством товара. Фирма «Грация» не исключение. Уже сейчас компания активно выпускает собственную продукцию, недавно зарегистрировала собственную торговую марку и желает в ближайшем будущем провести обновление швейного оборудования, а также увеличить выпуск собственной продукции. Так же к перспективе развития можно отнести -- оптимизацию всего производственного процесса, минимизацию расходной части, поиск новых уникальных предложений.

2.3 Специфика персонала фирмы

Основной ресурс любой организации - это ее персонал. На данный момент численность персонала фирмы «Грация» составляет 46 человека, в том числе: директор - 1 чел., менеджеров - 4 чел., продавцов - 17 чел., специалистов на производстве - 4 чел., портных - 14 чел., непроизводственный персонал - 3 чел., наемный персонал или персонал аутсорсинговых организаций - 3 чел.

Организационная структура управления фирмы «Грация» построена по линейно-функциональному типу и представлена в Приложении 1. Общая численность фирмы составляет порядка 50 человек, поэтому она относится к предприятиям малого бизнеса.

В структуру фирмы входит:

Генеральный директор -индивидуальный предприниматель, который единолично возглавляет фирму «Грация», принимая решения по управлению всей фирмой и выполнению стратегических целей и тактических задач в жизнь. Директор руководит в соответствии с действующим законодательством производственно-хозяйственной и финансово-экономической деятельностью предприятия, неся при этом всю ответственность за результаты принятых решений, сохранность, безопасность и эффективное использование имущества фирмы, а также финансово-хозяйственные итоги его деятельности.

Заместители директора осуществляют:

-- руководство финансово-хозяйственной деятельностью организации в области материально-технического обеспечения, административно-хозяйственного обслуживания, обеспечивают эффективное и целевой использование материальных и финансовых ресурсов. Контролируют правильное применение форм заработной платы и материальное стимулирование;

-- эффективное взаимодействие структурных подразделений и сотрудников отдела продаж. Взаимодействие с сотрудниками средств массовой информации. Деятельность направлена на совершенствование работы компании с учетом рыночных интересов. Реклама;

-- выполнение заданий по вводу нового оборудования в эксплуатацию в установленные сроки, выполнение графиков их ремонта. Обеспечивают безопасные и здоровые условия труда. Обеспечивают соблюдение технологической последовательности работ;

-- ведут учет личного состава компании, его отделов, в соответствии с унифицированными формами первичной документации. Подготавливают необходимые материалы и представления работников к поощрениям и награждениям. Заполняют, учитывают и хранят трудовые книжки, производят подсчет трудового стажа.

-- оформляют прием, перевод и увольнение работников в соответствии с трудовым законодательством и приказами руководителя, ведут другую документацию по кадрам.

Продавец - реализация товара в магазинах, ведение клиентской базы, отслеживание остатков, контроль качества товара, выкладка товара, рекламные съемки в СМИ.

Модельер-конструктор ? разработка лекал, градация, технология обработки изделия, подбор фурнитуры.

Лаборант - пошив экспериментальных моделей, их доработка.

Закройщик - контроль качества изделия, их раскрой по размерному ряду.

Портной - массовый пошив изделий, ремонты, в том числе одежды из магазинов.

Завхоз - техническое обслуживание офиса, магазинов и производства.

Уборщица - уборка производственного помещения и офиса.

Бухгалтер - в установленные сроки составляет бухгалтерскую отчетность. Предоставляет отчетность в налоговые органы.

Механик - установка и наладка нового оборудования в производстве, его обслуживание.

Тренинг менеджер - проведение обучающих программ для персонала, проверка у продавцов качества обслуживания покупателей при помощи системы «тайный покупатель».

Программист - установка, настройка и обслуживание программ и оргтехники.

Все структурные части фирмы связаны между собой с помощью системы управления, которая является ее главным органом. Система управления выполняет как общие функции управления, которые свойственные практически всем звеньям организации: определение направленности деятельности, планирование деятельности, организация и регулирование деятельности, ее финансовое обеспечение, учет и контроль результатов, так и специфические функции, или конкретные функции управления, характерные каждой службе в зависимости от ее функционального предназначения.

Для более глубокого анализа персонала фирмы, проведем анализ его численности и структуры. Для начала рассмотрим численность персонала фирмы в Таблице 11.

Таблица 11 - Структура численности персонала фирмы «Грация» на 2013-2014 г.г.

Категория персонала	Выполняемые функции	Численность человек	Д
		2013 г.	%	% по кат.	2014 г.	%	% по кат.	Кол-во	%
Руководители	Директор	1	2,5	12,5	1	2,325	11,62	-	-
	Заместители директора	4	10		4	9,3		-	-
Специалисты	Продавец-консультант	10	25	37,5	11	25,58	37,21	1	10
	Модельер конструктор	1	2,5		1	2,325		-	-
	Лаборант	1	2,5		1	2,325		-	-
	Закройщик	3	7,5		3	6,98		-	-
Рабочие	Портной	15	37,5	37,5	15	34,89	34,89	-	-
Внештатный персонал	Уборщица	0		12,5	2	4,65	16,28	2	200
	Завхоз	1	2,5		1	2,325		-	-
	Бухгалтер	1	2.5		1	2,325		-	-
	Механик	1	2,5		1	2,325		-	-
	Тренинг менеджер	1	2,5		1	2,325		-	-
	Программист	1	2,5		1	2,325		-	-
Итого:	40	100	100	43	100	100	3	7,5

Стоит отметить, что уже на май 2015 год численный состав немного изменился, стало работать гораздо больше продавцов-консультантов, однако это не помешает оценить общую тенденцию, связанную с персоналом в фирме. Большую часть персонала составляют продавцы и портные. От общего количества персонала 12,5% составляют руководители, 37,5%- специалисты. 37,5%- рабочие и 12,5% - внештатный персонал. Проведя анализ структуры численности персонала на предприятии видно, что общая численность персонала возросла на 3 человека, а на май 2015 года увеличилась еще на 3 сотрудника, что говорит о развитии и росте компании.

Теперь стоит рассмотреть состав и структуру фирму по уровню образования, для этого изучим Таблицу 12.

Таблица 12 - Состав и структура фирмы «Грация» по уровню образования на 2013-2014 г.г.

Показатели	Численность, чел.	Д
	2013 г.	%	2014 г.	%	+/-	%
Образование: Среднее	1	2,5	1	2,33	- -
Средне специальное	15	37,5	17	39,53	+2 +13,3	+13,33
Неполное высшее	2	5	2	4,65	- -
Высшее	22	55	23	53,49	+1 +4,5	+4,5
Численность работников всего по предприятию	40	100	43	100	+3 +7,5	+7,5

По данным таблицы можно сделать вывод, что показатели уровня образования при сравнении отчетного года с базовым повысились. Фирма «Грация» существует на рынке уже долгое время и пронимает, что профессиональные кадры - это один из важных ресурсов компании. Именно поэтому большинство кадров имеет высокую квалификацию, которая необходима для высокого уровня качества и для дальнейшего успешного развития организации.

Далее рассмотрим персонал по таким характеристикам как пол и возраст, для этого изучим Таблицу 13.

Таблица 13 - Состав и структура персонала фирмы «Грация» по полу и возрасту за 2013-2014 г.г.

Показатели	Численность, чел.	Д
Возраст:	2013 г.	%	2014 г.	%	+/-	%
от 18 до 24 лет	0		0		-	-
от 24 до 30 лет	5	12,5	6	13,95	+1	+20
от 30 до 40 лет	28	70	31	72,1	+3	+10,71
от 40 до 50 лет	7	17,5	6	13,95	-1	-14,29
Из них: мужчин женщин	5 35	12,5 87,5	5 38	11,63 88,37	- +3	- +8,57
Численность работников всего по предприятию	40	100	43	100	+3	+7,5

Как видно из таблицы в компании доминируют женщины, что связанно со спецификой работы фирмы - это розничная торговля в основном женской одеждой(3 магазина из 4 предлагают ассортимент для женщин). А по возрасту, это в основном люди от 30 до 40 лет. Обусловлено это тем, что полные женщины потребители фирмы «Грация» - это в основном взрослые женщины, которым легче довериться своим ровесницам, а не молодым девушкам. Осталось оценить персонал по стажу работу, для этого рассмотрим Таблицу 14.

Таблица 14 - Состав и структура персонала фирмы «Грация» за 2013-2014 г.г.

Показатели	Численность, чел.	Д
Стаж работы:	2013 г.	%	2014 г.	%	+/-	%
от 1 года до 5 лет	9	22,5	13	30,23	+4	+44,4
от 5 до 10 лет	25	62,5	24	55,81	-1	-4
Свыше 10 лет	6	15	6	13,96	-	-
Общая численность работников	40	100	43	100	+3	+7,5

Таким образом, из таблицы видно, что в компании работаю, люди с опытом работы, что дает им более четкое понимание того, какой должна быть рабочая обстановка, уровень зарплаты, отношения в коллективе, так как им есть с чем сравнивать.

В итоге хотелось бы сказать о движении и текучести кадров в фирме «Грация». Для этого рассмотрим Таблицу 15.

Таблица 15 - Движение и текучесть кадров в фирме «Грация»

№ стр.	Показатели	2013 г.	2014 г.	Абс. отклонение	Отклонение %
1	Состояло работников на начало, чел.	39	40	+1	+2,6
2	Принято всего, чел.	1	5	+4	+400
3	Выбыло всего, чел, в т.ч.:	-	2	-2	-200
4	-по собственному желанию;	-	-	-	-
5	-уволено за нарушение трудовой дисциплины;	-	2	-	-200
6	Состояло работников на конец, чел.	40	43	+3	+7,5
7	Среднесписочная численность, чел.	40	43	+3	+7,5
8	Количество работников, проработавших год, чел.	39	40	+1	+2,6
9	Коэффициент оборота по приёму, %	5	11,6	+6,6	+132
10	Коэффициент оборота по выбытию, %	-	4,6	-	-
11	Коэффициент общего оборота, %	5	16,3	+11,3	+226
12	Коэффициент текучести кадров, %	-	4,6	-	-
13	Коэффициент постоянства кадров, %	97,5	93	-4,5	-4,6

Проанализировав данные Таблицы 15 можно выявить, что достаточно высок коэффициент постоянства кадров и наоборот небольшой коэффициент текучести кадров, он составлял 4,6% в 2014 году, что говорит о стабильности компании. Следует отметить, что увольнение 2 сотрудников производилось не по собственному желанию, в первом случае было вызвано неудовлетворительными оценками на аттестации - не соответствие занимаемой позиции, во втором случае - регулярные прогулы и выходы на работу в нетрезвом состоянии.

Сегодня текучесть кадров -- одна из многочисленных проблем, с которыми сталкиваются современные компании. Следует различать естественный уровень текучести кадров, который варьируется в пределах от 3 до 5 % от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери. Естественный уровень способствует обновлению производственных коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. В рассматриваемой фирме уровень текучести соответствует естественному.

Таким образом, разобрав методологию исследования фирмы, обозначив стратегию и методы исследования и анализа данных, была проанализирована фирма «Грация». Компания является представителем розничной торговли в малом бизнесе в Кировской области и занимает такую узкую нишу как продажа одежды больших размеров для женщин и мужчин. Фирма имеет устойчивое положение, как на рынке розничной торговли, так и на рынке труда среди своих конкурентов. При анализе внутренней структуры и состава персонала было определено, что сотрудники фирмы - это в основном женщины, с высшим или средним специальным образованием, со стажем работы от 5 до 10 лет. Было определенно, что текучесть кадров в фирме имеет естественный характер. Однако при этом в фирме существуют такие проблемы как постоянный поиск нового персонала и вторая проблема, это то, что многие сотрудники уходят из фирмы, не пройдя испытательный срок или в течение первого года. Для того чтобы разобраться откуда появились данные проблемы будет рассмотрена система адаптации в фирме «Грация».



Глава 3. Проект системы адаптация в фирме «Грация»

3.1 Анализ соответствия существующей программы адаптации структуре персонала и потребностям бизнеса организации

На данный момент в фирме «Грация» практически отсутствует как таковая программа адаптации персонала. Та программа, которая есть сейчас, учитывает лишь первый месяц ориентации нового сотрудника и никак не отслеживает его дальнейшую интеграцию в фирму. Однако прежде, чем разработать новую модель нужно проанализировать существующий бизнес-процесс или адаптацию, выявить ее недостатки, определить ее соответствие или несоответствие структуре персонала фирмы и потребностям фирмы.

Начать следует с тех, кто организовывает и управляет процессом адаптации в фирме «Грация». Процессом адаптации сотрудников в фирме занимается в основном управляющий сетью магазинов, однако часть функциональных обязанностей, связанных с работой с персоналом, переложено и на других заместителей директора и самого директора (см. Рисунок 8).

Рисунок 8 - Функциональная организационная структура отдела по работе с персоналом в фирме «Грация»



Как видно из Схемы 4 многие функциональные обязанности в фирме дублируются разными менеджерами, что отрицательно сказывается на эффективности компании в целом. Данные процессы увеличивают трудоемкость, объем избыточной информации, время на принятие управленческих решений. Таким образом, существует проблема четкого разделения функциональных обязанностей между менеджерами фирмы.

Итак, рассмотрим такой бизнес-процесс как адаптация персонала более подробно. Для этого стоит взглянуть на него в том виде, в котором он происходит сейчас в фирме «Грация» на примере продавцов. За последний год на данной позиции произошли и происходят значительные изменения с кадровым составом. Во-первых, из-за неудовлетворительных результатов аттестации была уволена одна сотрудница и на данный момент по той же причине находится под вопросом еще один продавец. Во-вторых, в ближайшее время планируют уйти в декретный отпуск еще две сотрудницы. В-третьих, уже в течение 2-3 месяцев идет постоянный поиск новых сотрудников, так как ни одна кандидатура не может подойти фирме по различным причинам: не могут пройти собеседование, получают отрицательные отзывы от продавцов в пробный день, сами кандидаты понимают, что не справятся и.т.д.

На сегодняшний день подбор и адаптация персонала на вакансию «продавец» в фирме «Грация» происходит так: прежде чем пригласить претендентов на собеседование, они высылают свои резюме по факсу или электронной почте, для того, чтобы управляющий сетью магазинов мог ознакомиться с ними, и не тратил время на собеседование с теми претендентами, которые не подходят на данную должность по каким-либо критериям. Фирма «Грация», при размещении вакансии в местных средствах массовой информации, в основном это газеты или интернет-сайты с объявлениями, предъявляет достаточно высокие требования к данной должности, такие как: высшее или профильное образование, приветствуется опыт работы на данной должности от одного года, знание пяти этапов продаж, стрессоустойчивость, коммуникабельность, грамотная речь, приятная внешность, предпочтения так же отдаются полненьким девушкам.

Далее после отбора подходящих резюме претенденты приглашаются на собеседования, которые проводятся в офисе фирмы. Вовремя собеседования управляющий просит рассказать соискателя о предыдущем опыте работы, его достижениях, что он знает о фирме «Грация», ее историю, какие у фирмы есть конкуренты и чем она от них отличается, почему он хочет работать именно в нашей компании и почему мы должны взять именно его. Так же проводится небольшая ролевая игра, на которой кандидату дается возможность показать себя в роли продавца и продать определенную вещь покупателю, в роли которого выступает один из менеджеров. Как правило, собеседование проводит управляющий сетью магазинов, но при этом в офисе находится еще несколько менеджеров, которые не вмешиваясь в сам процесс наблюдают и слушают ответы соискателя, для того чтобы после собеседования можно было принять по нему объективное решение. Если кандидат подходит под основные требования, и хорошо проявил себя на собеседовании, то ему предлагается выйти на один день(обычно это несколько рабочих часов) в один из магазинов на пробный день.

Пробный день проводиться для того чтобы соискатель непосредственно на месте работы осознал, подходит ли ему самому подобная работа, а руководитель по персоналу в свою очередь при помощью своих личных наблюдений и отзывов продавцов смог принять окончательное решение о данном претенденте: оставлять ли его дальше на испытательный срок или искать другого сотрудника. При положительном результате кандидата приглашают на прохождение испытательного срока в течение одного месяца.

В течение данного месяца новый сотрудник занимается тем, что знакомится со структурой фирмы, ассортиментом товара, должностной инструкцией, работой с кассовым оборудованием, техникой безопасности и труда. Однако конкретная разработанная программа ориентации по введению нового работника в курс дел отсутствует. Нового сотрудника просто знакомят с некоторыми материалами, а большую часть работы ему приходится осваивать самостоятельно методом проб и ошибок. Новичок все узнает от своих коллег по магазину, поэтому часто информация, которую он получает, может быть искажена, а порой и не верна. Такие попытки заставить нового сотрудника качественно работать, не вводя его в курс дел, приводят к ошибкам, и могут принести фирме ненужные издержки. В конце испытательного срока проводится финальное собеседование, на котором принимается окончательное решение о постоянном трудоустройстве кандидата. На этом процесс адаптации персонала в фирме «Грация» завершается.

Чтобы глубже понять структуру адаптации персонала, рассмотрим схему бизнес-процесса, существующую на данный момент в фирме «Грация», которая представлена в Таблице 16.



Таблица 16 - Структура бизнес-процесса адаптации в фирме «Грация»

№ п/п	Наименование функции	Исполнители	Трудоемкость операции
		Опытный сотрудник	Управляющий сетью	Директор
1	Собеседование				1 час
2	Оформление на испытательный срок				0,5 час
3	Вводный инструктаж				0,5 час
4	Работа в магазине под руководством опытного сотрудника в данной смене				1 месяц
5	Финальное собеседование				1 час
6	Прием на работу или увольнение				0,5 час

Из схемы бизнес-процесса видно, что как таковой адаптации нового персонала в фирме «Грация» практически нет, а в работе фирмы адаптация учитывается лишь как формальность. Адаптация в компании длиться в течении месяц, потом в фирме принято считать, что новый сотрудник стал полноценным членом коллектива и что дальше контролировать его процесс интеграции в коллектив не нужно. Хотя известно, что адаптация продавца длиться от 1,5 месяца до 3 месяцев для получения 100 % отдачи от сотрудника. Однако, можно заметить среди положительных характеристик процесса адаптации, что в фирме есть адаптационные экскурсы, сотрудника знакомят с правилами труда и безопасности, ценностями компании. Таким образом, фирма нуждается в разработке программы адаптации сотрудников, которая бы длилась не месяц как сейчас, а от 3 месяцев до 1 года.

Подводя итоги по потребностям бизнеса и особенностям структуры и состава персонала, нужно сказать, что фирма «Грация» имеет стабильное положение на рынке. Проанализировав динамику выручки, сопоставляя ее с динамикой валовой и чистой прибыли можно констатировать следующее, что вся динамика является положительной и разрыв ее в 2014 году обусловлен привлечением большого количества средств для закупок товара, связанных с падением рубля и ростом цен на транспортировку, вследствие этого некоторым падением выручки и прибыли компании.

В целом же наблюдается заметный рост доходов предприятия, рост производительности труда, также наблюдается аналогичная динамика фондоотдачи. Рассматривая рентабельность собственного капитала, можно однозначно констатировать ее рост, обусловленный обновлением парка основных фондов и повышением их эффективности.

Что касается рентабельности продаж, то ее небольшое падение может быть обусловлено некоторым ростом себестоимости, связанным с увеличением доли затрат на транспортировку и закупку товара.

Кроме того высоки конкурентные преимущества фирмы «Грация» по сравнению с другими фирмами города Кирова занимающимися одеждой больших размеров. Эти преимущества состоят в высоком качестве обслуживания клиентов, индивидуальном подходе, качестве информационного обслуживания, широком ассортименте, подгонке по фигуре и бесплатном укорочении изделия, удобном графике работы, удобном расположении магазинов. Итоговое значение конкурентоспособности предприятия значительно выше, чем у других магазинов.

Анализ численности персонала показал, что большую часть персонала составляют продавцы и портные, средний возраст сотрудников 30-40 лет, в компании работают преимущественно женщины, у руководителей и специалистов высшее образование. Текучесть кадров находится на естественном уровне и не превышает 3-5%.

При этом данные характеристики бизнеса и структуры персонала не соответствуют существующей системе адаптации сотрудников. Как такова по себе система адаптации отсутствует. Продолжительность адаптационного периода в компании составляет всего лишь 1 месяц, в то время как практика и исследования доказывают, что сроки интеграции сотрудников в компанию, в ее коллектив, когда от новичка можно требовать 100% результат гораздо больше у продавцов от 1,5 до 3 месяцев. Так же хочется заметить, что большую часть информации, находясь на испытательном сроке, сотрудники получают из немногочисленных распечатанных источников и со слов продавцов, что приводит к неполноте информации, искажениям и ошибкам. К положительным тенденциям в области организации исследуемого процесса можно отнести то, что в компании проводятся адаптационные экскурсы, правила информационной безопасности, режим труда и отдыха.

Анализ процесса адаптации персонала показал его недостаточную проработанность. В фирме не разработаны регламентирующая процесс документация, методы сбора и анализа информации о новых сотрудниках, не определены сроки этапов проведения адаптации и ответственные лица.

Именно поэтому дальнейшее изучение вопросов адаптации сотрудников в коллективе, на примере фирмы «Грация», должно быть направлено на разработку новой модели адаптации сотрудников, ее этапов и документации, а также необходимо ввести рекомендации по ее внедрению и экономическое обоснование такого проекта.

3.2 Формирование модели адаптации

При разработке модели адаптации можно выделить такие этапы как:

Этап 1: Необходимо определить факторы, которые оказывают влияние на успешную адаптацию нового персонала, а также разработать критерии оценки эффективности процесса адаптации.

Этап 2: Определить ряд мер и функций, которые необходимы, для осознания и успешного принятия сотрудниками новых существующих в фирме норм и правил.

Этап 3: Назначить ответственных сотрудников, руководителей, которые будут проводить, и контролировать данные мероприятия, определить сферы деятельности различных подразделений и их функционал.

Итак, выделим следующие факторы, влияющие на процесс адаптации сотрудника в коллективе:

· организационный;

· социально-психологический;

· профессиональный.

В фирме «Грация» больше внимания стоит уделить организационной адаптации персонала, который проходит процесс первичной адаптации, то есть работникам, для которых данное место работы является первым. Чаще всего, работники, которые не имеют никакого опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения в коллективе. Для таких сотрудников обычно является большой проблемой обратиться к своим коллегам по вопросу о получении какой-либо организационной информации, необходимой ему для успешной работы, также у них отсутствует опыт работы со служебной документацией и т.п. Менеджерам по работе с персоналом необходимо разъяснить новым работникам информацию о существующей корпоративной культуре фирмы, системе работы с документами компании, принципах взаимоотношениях между коллегами. Для каждой фирмы существует свой, сложившийся с течением времени стиль общения и служебных взаимоотношений между работниками. Если новый работник не информирован об этом, то у него на первоначальном этапе работы, могут быть проблемы в взаимоотношениях с коллегами, что уменьшит скорость его процесса адаптации.

Для проведения в фирме «Грация» успешной организационной и профессиональной адаптации сотрудников целесообразно внедрить и развивать в компании институт наставничества, чтобы новый работник на первом этапе работы не ощущал себя "брошенным". Наставником для новичка обычно является либо его линейный руководитель, либо опытный работник данного подразделения, в котором работает новичок, при этом наставником должен быть сотрудник положительно зарекомендовавший себя.

На наставника возлагаются такие функции как проведение профессиональной адаптации нового работника, а также частично проведение организационной адаптации. Конечно, при этом менеджеры по работе с персоналом обязательно должны контролировать и направлять деятельность наставника. Для наставников в фирме необходимо ввести дополнительные материальные поощрения при успешной адаптации подшефного им сотрудника в коллективе.

Для успешной социально-психологической адаптации новичков в фирме отделу по работе с персоналом нужно проводить плановые мероприятия, такие как опросы персонала, общие сборы и тренинги, плюсом ко всему этому нужен и регламент взаимоотношений "новый сотрудник - наставник". Данный регламент необходим для того, чтобы ограничить деятельность наставника от превышения своих полномочий и для избегания манипулирования новичком. А в случае с новичком определить области его деятельности, в которых он может и должен быть проинформирован своим наставником.

При создании новой модели адаптации новых работников необходимо учитывать такой факт, что суммарные затраты на процесс адаптации работника, должны быть гораздо меньше, чем суммарные затраты на процесс поиска нового работника. По существующему опыту других компаний, оптимальное принятое соотношение затрат на адаптации сотрудника к затратам на его поиск равно 1 к 3.

В деятельности по проведению адаптации новых сотрудников управляющий сетью магазинов «Грация» должен применять специальную разработанную для компании программу или модель. Данная модель адаптации должна быть разделена на две части: общую и специализированную. Общая часть программы адаптации касается всей фирмы в целом и решает такие проблемные вопросы как:

1. Общее полное впечатление или представление о фирме - это приветственная речь, направления развития компании, операционные и стратегические цели, ее приоритеты, проблемные зоны фирмы, ее традиции, устои, нормы поведения и взаимоотношения, товар и его целевая аудитория, потребители и клиенты, виды основной деятельности, организация процесса труда, структура и состав фирмы, внешние и внутренние связи, информация о менеджерах и высшем руководстве, внутренние регламенты, миссия и видение организации.

2. Существующая система оплаты труда в фирме.

3. Различные дополнительные льготы, виды страхования сотрудников и их семей, выходные пособия, пособия по болезни и смерти близкого родственника, пособия по болезням детей или в семье, пособия по материнству, а также размер пенсионных выплат и возможности переподготовки, повышения квалификации и обучения в фирме.

4. Охрана труда и техника безопасности на рабочем месте, в нее входят: меры предосторожности, правила поведения при чрезвычайных ситуациях, правила противопожарной безопасности и его контроля, правила поведения при несчастных случаях в компании, система здравоохранение и места оказания первой медицинской помощи.

5. Служба быта в фирме, в которую входят такие моменты как: питание сотрудников, места отдыха и перерывов, а также другие службы быта.

После проведения общей части программы адаптации сотрудников проводится специализированная часть программы адаптации. Она включает в себя такие аспекты, как информация связанная конкретно с тем подразделением, участком, в данном случае магазином, в данном случае магазином, где будет проводиться сама адаптация новичка. Данную часть программы должны проводить непосредственно сам управляющий сетью магазинов вместе с наставниками. Эта часть программы адаптации включает в себя такие моменты как:

1. Функционал магазина: его цели и ориентиры, процесс организации работы, структура и состав подразделения, функции данного магазина, его взаимоотношения с другими подразделениями и нормы взаимоотношений.

2. Обязанности сотрудников, ответственность, детальное объяснение текущей работы и ожидаемых от нее результатов, необходимые объяснения, почему данная конкретная работа важна для фирмы, каким образом она соотносится с другими видами деятельности в подразделении или магазине и в фирме в целом, длительность одного рабочего дня и расписание сотрудников, система смен, требования к уровню качества выполняемой работы сотрудником.

3. Правила-предписания или некоторые обязательные нормы в фирме: правила, которые характерны только для определенного вида работы или конкретного подразделения или магазина, правила техники безопасности и охраны труда, взаимоотношения с сотрудниками других подразделений или магазинов, режим питание, телефонные разговоры личного характера в рабочее время и другое.

4. Осмотр подразделения или магазина, в него входит: расположение кнопки пожарной тревоги, входы и выходы из магазина, места оказания первой помощи, разделение рабочего и складского пространства и т.д.

5. Знакомство с коллективом подразделения или магазина.

Совершенствование, введение улучшений процесса адаптации сотрудников в ближайшем будущем будет разработано для всех категорий персонала в фирме «Грация», но в первую очередь модернизация процесса будет направлено на адаптацию сотрудников, которые имеют как наибольший удельный вес в общем количестве персонала фирмы, так и представляющего наибольший интерес для дальнейшего развития фирмы на сегодняшний день - продавцов-консультантов.

Как уже говорилось раньше, в фирме отсутствуют какие-либо нормативные документы по процессу адаптации, поэтому в первую очередь должен быть создан необходимый документ.

Положение об адаптации персонала - это нормативно-правовой акт, который регламентирует процесс адаптации сотрудников и действия должностных лиц данного бизнес-процесса, ответственных за ее проведение, в фирме «Грация».

Данный документ необходим для оптимизации технологии процесса адаптации и введения поэтапного алгоритма процесса адаптации сотрудников в фирме «Грация».

Данный документ содержит такие разделы как:

1. Общее положение о фирме;

2. Программа работы с новичком в течение испытательного срока;

3. Порядок прохождения процесса адаптации в фирме;

4. Аттестация нового сотрудника и оценка его деятельности по итогам испытательного срока.

Первый раздел включает такие характеристики как: определение процесса адаптация сотрудников, должностные лица, в компетенцию которых входят адаптация сотрудников в фирме «Грация», в каких подразделениях или магазинах фирмы данная программа будет использована, ее направленность деятельности, а также продолжительность адаптационной деятельности в фирме по времени.

Помимо этого, данный раздел обозначает круг ответственных работников, для которых предназначено данное Положение. Новым Положением при проведении адаптации сотрудников должны руководствоваться такие лица как: директор, управляющий сетью магазинов, сотрудники компании, которые выбраны наставниками новых сотрудников.

Второй раздел или программа работы с новичком в течение испытательного срока определяет критерии оценки эффективности самого процесса адаптации сотрудников в фирме «Грация».

Чтобы определить критерий оценки эффективности прохождения испытательного срока новичком будут использоваться такие три показателя как:

· Критерий эффективности проведенной работы;

· Критерий эффективного процесса адаптации;

· Результат социометрии нового сотрудника.

Критерий эффективности проведенной работы и критерий эффективного процесса адаптации выявляется выполнение плана работы для новичка в течение испытательного срока, который прорабатывает и проверяет его исполнение управляющий сетью магазинов «Грация». Составляется календарь организационных встреч нового сотрудника с управляющим сети -- один раз в конце рабочей недели. Цель данных встреч заключается в координирование деятельности работника, выявление его сильных и слабых качеств в рабочей деятельности, мотивированиенового работника на высокий результат, помощь новичку быстрее и легче интегрироваться в фирму, определение его личностных качеств, а также таких качеств сотрудника, которые нужно развивать для его успешной трудовой деятельности в фирме, определение его мотивации и потенциала.

Далее поговорим о социометрии. Персонал фирмы, с которыми новичок работал и общался в период прохождения им испытательного срока, анонимно оценивают и характеризуют его по предложенной схеме, которую можно подробнее рассмотреть в Приложение 2. Целью социометрии является понимание того насколько новый сотрудник легко заводит отношения, интегрируется в коллектив, адаптируется и справляется с возникающими проблемами.

Третий раздел модели адаптации или порядок прохождения процесса адаптации в фирме регламентирует данный бизнес-процесс в фирме «Грация» подробно разъясняя каждый этап адаптации и круг ответственных за него лиц.

Программа адаптации персонала, просчитанная на весь испытательный срок, состоит из трех основных частей:

· Общей части;

· Технической части;

· Индивидуальной части.

Общая часть включает в себя формирование общего представления о фирме в целом, особенностях взаимоотношений фирмы и нового сотрудника. Проводится данная часть в первый день работы новичка и состоит из трех этапов, таких как:

1. Оформление документов о приеме сотрудника на работу. Основной целью данного этапа является оформление фирмой трудовых отношений с работником. Для этого работник заполняет и подписать в свой первый рабочий день такие документы как: личную анкету, личную карточку сотрудника, заявление о приеме на работу в фирму, трудовой договор, а также договор о материальной ответственности, если такой необходим. Документы в фирме оформляются только в том случае, если у работника есть при себе его трудовая книжка, паспорт РФ, копия диплома об окончании обучения или аттестата, ИНН, его свидетельство из пенсионного фонда РФ, военный билет при приеме мужчины-сотрудника, копия свидетельства о рождении у сотрудника детей, справки о доходах с последнего места работы нового работника.

2. Введение в работу организации. В течение данного этапа внедрения в работу организации новый персонал должен быть проинформирован об организационной структуре и составе фирмы, о правилах и нормах внутреннего трудового распорядка фирмы, о других существующих локальных нормативных актах, которые имеют непосредственное отношение к трудовым функциям и обязанностям сотрудника, о способах оплаты и стимулирования труда персонала фирмы, о порядке оплаты отпускных и больничных листов и документов, об истории создания фирмы, об основных пунктах корпоративной культуры фирмы «Грация». Для того чтобы новичок ознакомился с данной информацией ему выдается пакет основных документов с презентацией фирмы.

В презентацию должна входит следующая информация:

* Основная информация о фирме «Грация»;

* Структура и состав фирмы «Грация »;

* Адреса и телефоны офиса и магазинов компании;

* Список всех работников компании с указанием их служебных телефонов;

* Корпоративные правила поведения и нормы;

* Правила использования локальной сети фирмы, пользование Интернетом, междугородной и мобильной связью со служебных номеров.

3. Знакомство и внедрение в подразделение или магазин фирмы. После процесса ознакомления с фирмой в целом, управляющий сетью магазинов «Грация» представляет нового работника всему коллективу фирмы и показывает ему главные рабочие помещения офиса и магазина. Управляющий обязан объяснить новому работнику функции и рабочий состав магазина, порядок взаимодействия данного магазина с другими подразделениями фирмы, его должностными обязанностями как нового принятого работника, определить цели и задачи работника на период прохождения им испытательного срока в фирме, степень его ответственности, его обязанности и критерии оценки результатов успешности прохождения сотрудником процесса адаптации в фирме, показать новичку его рабочее место, оснащение фирмы, места содержания и хранения документов, различных актов и других рабочих материалов, которые находятся в общем пользовании всего персонала организации.

Техническая часть состоит из максимально подробного изучения услуг фирмы, специфики фирмы в оказании тех или иных услуг, ее цен и тарифов, характерных особенностей процесса работы каждым из заказчиков или клиентов и т.д. Данный этап проходит в несколько первых дней адаптационного периода и может проводиться в течение от 1 до 3 рабочих дней сотрудника.

Индивидуальная часть состоит из более детального знакомства с работой фирмы, более полного ознакомления с должностной инструкцией, обязанностям и спецификой предстоящей деятельности в фирме, приобретения конкретных умений и навыков, которые специфичны для данной рабочей позиции. Индивидуальная программа процесса адаптации рассчитана на оставшийся период прохождения сотрудником испытательного периода в фирме. Она определяется управляющим сетью магазинов «Грация», и состоит из двух этапов:

1. Закрепление наставника за новым сотрудником. Для правильной организации процесса адаптации в фирме новому сотруднику из числа работников подразделения, в котором будет проходить испытательный срок новичок, по указанию управляющего сетью магазинов, назначается наставник. После окончания прохождения испытательного срока данный наставник оценивает деятельность новичка в прошедший период, заполняет отзыв о прошедшем адаптацию сотруднике и передает управляющему сетью магазинов.

2. Вхождение нового сотрудника в должность. Данный этап включает в себя полное освоение и принятие работником своих должностных обязанностей, норм взаимоотношений в коллективе, успешную ориентацию в фирме, ее деятельности на рынке и структуре компании.

Четвертый раздел или аттестация нового сотрудника и оценка его деятельности по итогам испытательного срока регламентирует процесс подведения результатов процесса адаптации сотрудником. Примерно за 5 рабочих дней до окончания прохождения испытательного срока у работника управляющий сетью информирует новичка и его наставника о дате проведения аттестации по основным итогам испытательного срока, а также выдает работнику такой документ как анкету для заполнения -- «Карту обратной связи», а сам руководитель заполняет анкету -- «Карту оценки прохождения адаптации», которое можно подробнее изучить в Приложение 3 и Приложение 4.

Далее управляющий сетью магазинов на основании таких документов как: «Карты обратной связи», «Карты оценки прохождения адаптации», отзыве наставника о прошедшем адаптацию сотруднике и результатах социометрии о работнике, формирует общий отчет по новому сотруднику.

После написания общего отчета о новом работнике управляющий сетью магазинов отдает его на рассмотрение директору фирмы «Грация».

В последний день испытательного срока нового сотрудника проводится собрание или итоговая аттестация, на которой присутствуют: директор, управляющий сетью магазинов и наставник. На данном собрании решается важный вопрос о дальнейшем трудоустройстве новичка и определяется план дальнейшего развития потенциала сотрудника, формируются критерии оценки его работы в фирме.

Адаптация считается успешно пройденной, если сотрудник освоил и закрепил необходимый ему для дальнейшей работы объем знаний, навыков и умений, которые необходимы для трудовой деятельности. Если новичок принят коллективом подразделения и всем коллективом фирмы в целом, если он принимает и разделяет ценности и нормы фирмы.

На основании данных отчета об успешном прохождении новым сотрудником испытательного срока директор фирмы принимает решение об увеличении его заработной платы в соответствии с окончанием испытательного срока либо о продлении сроков прохождения испытательного срока без увеличения заработной платы работника.

Если новый сотрудник, который проходит первичную адаптацию, не справляется со своими должностными обязанностями во время прохождения срока испытания и соответственно периода адаптации, то по ходатайству управляющего сетью магазинов сотрудник может быть уволен, как не прошедший испытательного срока.

Управляющий сетью магазинов обязан в течение двух рабочих дней сообщить новичку итоги прохождения испытательного срока и рекомендации по его дальнейшему вхождению в его должность.

Однако, на этом процесс адаптации не заканчивается. Если сотрудник принят на работу, то в течение года он продолжает считаться закрепленным за наставником, у которого может консультироваться по любому вопросу. Наставник же продолжает отчитываться перед управляющим сетью о процессе интеграции новичка в коллектив. Если у новичка возникают проблемы управляющий и наставник смогут вовремя скорректировать его действия. Таким образом, модель процесса адаптации разработана, но нужно ввести некоторые рекомендации по ее внедрению в фирму «Грация».

3.3 Подготовка к реализации модели, рекомендации

Итак, что касается основных рекомендаций по внедрению новой программы адаптации, то стоит сказать, что данную программу можно использовать в разных направлениях: как для первичной, так и для вторичной адаптации. Так как адаптация молодых работников, которые еще не имеют профессионального опыта, характеризуется тем, что она включает в себя не только усвоении информации о фирме, но и в обучении самой работе, в программу адаптации обязательно должно входить обучение. Особые потребности в адаптации испытывают сотрудники старшего возраста. Они также нуждаются в процессе обучении, который может длиться даже дольше чем у молодых сотрудников, и их потребности в некотором роде схожи с потребностями молодых работников, но им часто труднее влиться в коллектив фирмы. Свои особенности имеет адаптация женщин, которые вернулись на работу после отпуска по беременности или уходу за детьми, работников, которые вернулись после прохождения учебных курсов. Все это нужно держать под контролем и необходимо учитывать при формировании программы по адаптации персонала в фирме.

Первое что необходимо сделать - определить ответственное лицо, которое будет заниматься не только поиском и приемом на работу новых сотрудников, но и ведением сотрудников во время испытательного срока, адаптационного периода и обучения, а также осуществлять контроль над наставниками. Второе - в каждом магазине определить опытного сотрудника, по которому нет серьезных нареканий в работе, и который прошел аттестацию на положительную оценку, для представления его на позицию наставника. Это необходимо для того, чтобы новые сотрудники всегда знали, что по любому вопросу в любое время они смогут получить квалифицированную помощь у наставника. Третье - это подготовить вместе с специалистами консалтингового агентства некоторый блок базовых тренингов для сотрудников и помимо новых работников включить в процесс обучения тех, сотрудников, которые не проходили до этого данное обучение.

Для более четкого выполнения функций управляющим, наставниками и сотрудниками магазинов предлагается усовершенствованная операционная программа процесса адаптации персонала, которую можно рассмотреть в Таблице 17. Данная Таблица объясняет работу бизнес-процесса адаптации сотрудников после его доработки.



Таблица 17 - Операционная программа адаптации персонала

№ п/п	Наименование операции	Исполнители	Необходимая информация
		Наставники	Консалтинговое агентство	Управл. сетью магазинов	Дир-р
1.	Назначение наставников					Приказ
2.	Проведение адаптационной экскурсии и тренингов для продавцов					Положение об адаптации
3.	Оценка прохождения Основного периода адаптации новых сотрудников					Положение об адаптации Карты обратной связи Карты оценки прохождения адаптации
4.	Формирование корпоративной культуры труда и системы трудовых отношений
5.	Совершенствование системы нематериального стимулирования наставников
6.	Проведение обучения наставников					Положение по наставничеству
7.	Проведение конкурса «Лучший наставник»					Положение по наставничеству



Теперь необходимо изучить логико-информационная схему решения задач адаптации (см. Таблица 18), чтобы четко определить обязанности, исполнителей и временные ограничения.

Таблица 18 - Логико-информационная схема решения задач адаптации

Наименование блоков схемы

Содержание блоков схемы

Шкала времени (с разбивкой по мес.)

1 мес.

2 мес.

3 мес.

Поставщики исходной информации

директор

управляющий

заместители директора

Входная информация

данные о текучести кадров

данные о конфликтах

данные о материальном стимулировании

Исполнители

управляющий

Наставники

Задачи

Создание плана мероприятий по адаптации, положения об адаптации, наставничестве

Проведение мероприятий по внедрению адаптации

Проведение мероприятий по оценке адаптации и ее совершенствованию

Выходная информация

Положение об адаптации, план мероприятий по внедрению системы адаптации, план подготовки работников к внедрению системы адаптации, план мероприятий по адаптации

План потребности в кадрах

Потребители

директор

управляющий

заместители директора



Для того чтобы успешно реализовать новую модель адаптации необходим план по ее внедрению. Данный план поможет максимально быстро и при этом эффективно внедрить новую программу адаптации, при этом детально проработать и согласовать ее как с высшим руководством, так и с остальным персоналом. План можно рассмотреть в Таблице 19.