Главная
База знаний "Allbest"
Менеджмент и трудовые отношения
Управление внутриорганизационными конфликтами в современных российских организациях: социологический аспект
Управление внутриорганизационными конфликтами в современных российских организациях: социологический аспект
Концептуализация феномена организационного конфликта в современной социологии управления. Методы анализа причин возникновения конфликта в организации и динамики его протекания. Конфликтологенные факторы в деятельности современных российских организаций.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 22.07.2017 |
| Размер файла | 159,8 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
В любом случае имеются в виду средства различного закрепления на специальном материале информации о фактах, событиях и мыслительной деятельности человека.
Анализируя изложенное в документальных источниках мы получаем информацию, достаточную для углубленного анализа проблемы. Так, формулируя проблемы и гипотезы исследования, конфликтолог изучает множество письменной документации, такой как научные публикации, отчеты по предшествующим исследованиям, статистическую и ведомственную документацию.
Опросы. Зачастую, когда у конфликтологов возникают какие-либо вопросы или интересующие их проблемы, они часто используют ответы людей.
Указанные данные возможно получить как от стороны, участвующей в конфликте, так и от его очевидцев. Важную вербальную информацию могут дать и специалисты в этой области (эксперты). В частности, для измерения психологии участников конфликта разработано большое количество тестов и опросников.
Наблюдение. Метод наблюдения характеризуется наибольшей распространенностью из-за своей простоты и доступности в применении. Каждый из нас, чаще всего бессистемно, пользуется этим методом в повседневной жизни, поскольку он позволяет оценить многие личностные характеристики как знакомых, так и незнакомых нам людей.
Конфликтолог в зависимости от целей исследования и складывающейся ситуации может наблюдать, являясь либо участником события (включенное наблюдение), либо сторонним наблюдателем (обычное наблюдение).
Существующие способы эффективного управления конфликтом, подразделяют на две категории: структурные и межличностные. Для правильного выбора метода устранения конфликта, способного снизить вероятность возникновения конфликтов в будущем, необходимо проанализировать все имеющиеся фактические причины.
Существует четыре структурных метода разрешения конфликта: разъяснение ожиданий, использование механизмов координации и интеграции, установка соподчиненных целей и использование правильной структуры вознаграждений Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями: Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. - Спб, "Вернера Регена", 2007. С.52..
Разъяснение ожиданий. Указанный метод является одним из лучших для превентивного управления дисфункциональным конфликтом и выражается в подробном разъяснении, чего ожидают от каждого сотрудника и подразделения. Прежде всего, необходимо разъяснить людям об уровне эффективности, о том, кто должен предоставлять и получать информацию, об имеющихся полномочиях и ответственности, их распределении, а также процедурах и правилах. Подчиненные должны четко понимать, чего ожидают от них в той или иной ситуации.
Соподчиненные цели. Следующий эффективный структурный метод управления конфликтом - установление соподчиненных целей. Для достижения указанных целей требуется объединение двух или более сотрудников или отделов. Основная идея данного метода аккумуляция усилий всех сторон на достижение единой цели.
Структура вознаграждений. Управлять конфликтами можно используя вознаграждения, оказывающие влияние на поведение людей, заставляя их действовать так, чтобы избегать дисфункциональных последствий.
Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как единого целого, помогает людям понять, какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент Деркач, А.А., Щербина А.В. Эффективность деятельности руководителей в экстремальных управленческих ситуациях / А.А. Деркач, А.В. Щербина. - М.: МААН, 2012. - С.33.
Существует пять основных межличностных стилей разрешения конфликтов: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблем.
Уклонение. Стиль уклонения характеризуется уходом от конфликта. Как утверждают Р. Блейк и Дж. Мутон, один из наиболее эффективных способов разрешения конфликта является уклонение от ситуаций, способных породить противоречия и способствовать возникновению разногласий46.
Сглаживание. Данный стиль характеризуется поведением, основанным на убеждении, что сердиться не следует, поскольку "мы все - одна счастливая команда, и не следует раскачивать свою лодку". Человек, использующий в качестве основного данный стиль, скрывает проявления недовольства, апеллируя к потребности в солидарности. Вместе с тем, проблема, которая вызывает негативные эмоции, так и остается нерешенной Скотт, Г.Д. Конфликты: пути преодоления. Пер. с англ. / Д.Г. Скотт. - Киев: Изд-во Об-во "Верзилин и КЛТД", 2002. - С.37.
Принуждение. Указанный стиль проявляется в попытках человека любой ценой заставить других принять его точку зрения. Мнение других его не интересует. В общем и целом, такие люди весьма агрессивны, и для влияния на других используют власть через принуждение.
Стиль принуждения эффективен, когда власть и авторитет руководителя над подчиненными неоспоримы. Однако недостатки этого стиля заключаются в подавлении инициативы людей, упущении многих важных факторов (поскольку иные точки зрения остаются без внимания), а также неприятии лидера как человека, особенно со стороны молодого и образованного персонала.
Компромисс. Этот стиль выражается согласием в определенной мере с точкой зрения другой стороны. Особенно ценна способность приходить к компромиссу в управленческих ситуациях, поскольку это позволяет минимизировать недоброжелательность и в кратчайшие сроки разрешить конфликт, удовлетворив обе его стороны Бородкин, Ф.М. Внимание: конфликт / Ф.М. Бородкин, Н.М. Коряк. - Новосибирск: Наука, 2010. - С. 19.
Вместе с тем, если компромисс используется на начальной стадии конфликта, возникшего по важному вопросу, это воспрепятствует диагностике проблемы и увеличит время поиска альтернатив.
Решение проблемы Данный стиль выражается в признании разницы во мнениях и готовности ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и выработать курс действий, приемлемый для всех сторон. Человек, использующий этот стиль, не старается добиться своей цели за счет других, а ищет наилучший способ решения конфликта.
Таким образом, мы можем прийти к выводу, что сложные ситуации, требующие принятия верного решения, нуждаются в разнообразии мнений и возникновении конфликта. Однако всегда нужно уметь управлять им, используя стиль решения проблемы. Другие стили также могут вполне эффективно использоваться для ограничения или предотвращения конфликта, но имеется опасность, что они не дадут оптимального решения, поскольку не учитывают всех точек зрения.
В системе управления организацией конфликты достаточно частое явление, поэтому всегда актуально переосмысление технологии их разрешения. Обычно конфликт понимают как "столкновение, борьбу" и как "противоречие". В практике управления многие конфликты до открытого столкновения и противоборства сторон лучше не доводить. Конфликт всегда может выйти из под управленческого контроля, начать развиваться в деструктивном ключе и по своим законам.
Некоторые конфликты можно предвидеть, так как список возможных их причин ограничен, а управленческая компетентность менеджеров должна включать и понимание того, какие именно управленческие решения несут в себе потенциальные противоречия, способные провоцировать конфликты между участниками, вовлеченными в реализацию этих решений.
В учебных целях в конфликтах часто выделяют позитивные функции и возможность использовать его для развития инновационных процессов, взаимоотношений в социальных группах, личностных качеств. Однако конфликт - это целостное явление, его отрицательная сторона присутствует в нем одномоментно. Зачастую именно этим объясняется уклонение руководителей от разрешения конфликтов. Так проявляются самосохранное поведение и экономия эмоций. В отношении многих мелких конфликтов это правомерно, но не стоит уклоняться от попытки разрешения конфликтов, которые могут породить деструктивные процессы в управлении в целом, демотивировать сотрудников, создать негативный психоэмоциональный фон, вызывать неудовлетворенность работой, тормозить развитие организации Ликсон, Ч. Конфликт: семь шагов к миру / Ч. Ликсон. - СПб.: ПИТЕР, 2012. - 269 с..
Несмотря на то, что давно существует представление о совокупности когнитивных, мотивационных, эмоциональных и волевых компонентов конфликта, в менеджменте и, в частности, в конфликтологии, такой подход в практику разрешения конфликтов не входит. Имеется перекос в акцентировании структурных элементов конфликта, перечислении причин и выяснении ситуаций, в которых оптимально применимы различные стратегии поведения, описывается динамика конфликта и возможные исходы, зачастую неутешительные. Однако стоит вернуться к некоторым исходным представлениям.
Известно, что конфликт и его течение связаны с восприятием ситуации его участниками. Это восприятие может быть неадекватным у обоих участников, либо у одного из них. Оппонентам (личностям, группам или организациям) необходимо начать с того, чтобы индивидуально или коллективно откорректировать восприятие ситуации, и адекватно осознать присутствующий конфликт или понять, что в реальности он отсутствует. Здесь важно наличие у участников:
1. интеллектуальных способностей к переработке информации и принятию решений;
2. самоконтроля, самосознания, самопонимания и объективности в оценке своих возможностей;
3. социального опыта, воображения и интуиции;
4. опыта ведения переговоров.
Если участники на стадии восприятия конфликта взаимно осознают необходимость его разрешения, сумели справиться со своими эмоциями и проявили волевую готовность к обсуждению своих потребностей, а также к дальнейшему ведению переговоров, то эту начальную фазу можно обозначить как готовность к разрешению конфликта. А способности и опыт, обозначенные выше, помогут участникам договориться и продуктивно разрешить конфликт или, на первых порах, хотя бы продвинуться к его разрешению. При разрешении конфликта необходимо также учитывать те его составляющие, которые образуют фон, например, место, время, микроклимат в группе, состояние участников, социальные влияния и др.
В повседневных ситуациях и в межличностных отношениях эта схема срабатывает. Если у самих участников не хватает опыта, способностей или толерантности, они используют посредников, которые стабилизируют ситуацию переговоров и способствуют ее развитию в позитивном ключе. Однако в организации может существовать множество причин, которые "на высшем уровне" препятствуют разрешению конфликтов. Это может быть связано, например, с ценностными искажениями в организационной культуре, отсутствием некоторых традиций и правил или существованием деструктивных традиций и отношений. "Организационная среда ежедневно порождает множество потенциально конфликтных ситуаций. Они вызваны погрешностями в управлении, недостаточностью ресурсов, внедрением инноваций, несовершенством коммуникационных каналов и т.д." Крючков, Г.П. Опыт социально-психологического исследования конфликтов при осуществлении контрольной деятельности / Г.П. Крючков. - М.: МААН, 2013. - 32 с.. Все основные структурные элементы менеджмента могут быть источником конфликтов. При неотработанной технологии разрешения конфликтов на уровне конкретной организации это порождает в ней деструктивные процессы.
В современной системе управления организацией должна быть сформирована культура разрешения конфликтов, которая начинается с придания значимости данному управленческому процессу, это должно стать управленческой ценностью. Качество управленческих отношений можно улучшить посредством налаживания внутриорганизационных коммуникаций, с обеспечением возможности получения обратной связи. Готовность руководителей услышать сотрудников, умение сформулировать проблемы и разрешать их позитивно скажется на социально-психологическом климате. Эмоциональность высказываний подчиненных не угроза статусу и авторитету руководителя, а диагностический критерий живых внутриорганизационных отношений и обеспокоенности сторон за происходящие в организации процессы.
В организации, заинтересованной в своем развитии и развитии своего персонала, должны быть разработаны внутриорганизационные формы работы с конфликтами, которые позволят осуществить конкретные действия по разрешению конфликтов.
Это может быть, например, работа с информацией и информационными каналами, так как именно в этой области возникают искажения, связанные с перегруженностью или недостаточностью информации, что вызывает либо отторжение ее в силу неспособности переварить, либо порождение слухов и ложных интерпретаций. Функционирование системы коммуникации в организации и понятность принятого языка коммуникации для всех участников, своевременное предоставление информации, защищенность информационной среды, оперативная работа с возможными информационными искажениями, неверными интерпретациями, слухами, ? это одна из существенных составляющих профилактики конфликтов в организации.
Хорошее циркулирование информации и получение оперативной обратной связи возможно, если разработаны разнообразные формы внутриорганизационных совещаний, позволяющих распознавать намечающиеся противоречия и разрешать текущие управленческие проблемы Крючков, Г.П. Опыт социально-психологического исследования конфликтов при осуществлении контрольной деятельности / Г.П. Крючков. - М.: МААН, 2013. - 32 с.. Так можно ввести "в управленческую привычку" оперативную работу с потенциальными конфликтами. Нельзя при этом забывать и о толерантности при обсуждении проблем, причем последнее, это тоже ценностный уровень организации работы с конфликтами.
В качестве еще одной составляющей хотелось бы выделить разработку механизма и конкретных форм работы с вертикальными конфликтами, доля которых в организациях значительно превышает все остальные. Для этого возможно привлечение органов самоуправления или создание постоянно действующей комиссии, способной выполнять посреднические функции в конфликтах такого рода. Если в организации присутствует понимание необходимости и важности данной работы, созданная структура может достаточно успешно справиться со своей задачей и частично разгрузить руководителей от необходимости инициировать разбирательства и заниматься всеми конфликтами самостоятельно.
Таким образом, мы можем прийти к следующим выводам:
Во-первых, разрешение конфликтов в организации должно быть возведено в ранг приоритетных ценностей организационной и управленческой культуры, должны быть отработаны формы и алгоритмы урегулирования конфликтов, специфические для конкретной организации.
Во-вторых, для оперативной и профессиональной работы с конфликтами в организации требуются психологическая готовность к работе с конфликтом, а также навыки анализа, моделирования и разрешения конфликта у руководителей, менеджеров, специалистов по работе с персоналом.
В-третьих, требуется качественная профилактика конфликтов на уровне управления, упреждающая отношение к конфликту.
Также мы выяснили, что в современных исследованиях используются следующие методы:
изучение конфликтогенных явлений.
методы анамнеза и самооценки.
техника репертуарных решеток.
эксперимент, исследование документов, опросы, наблюдение.
Каждый из этих методов формирует четкое представление о наличие и характере конфликтов в организации. Для выявления причин конфликтов в организации опрос является эффективным методом, при анкетировании выявляется предрасположенность к конфликтным ситуациям или методы выхода или разрешения конфликтов, при опросе выявляется причина и участники конфликта, а так же метод наблюдения позволит выявить особенности поведения в конфликтной ситуации.
Наиболее часто используются в современной социологии управления методы анкетирования, опроса, наблюдения, анализа документов.
Мы в нашей исследовательской работе будем опираться на метод анкетирования и анализа документов организации, так как исследование приказов, протоколов, распоряжений организации, а так же опрос сотрудников позволяют выявить удовлетворенность работой и уровень конфликтности сотрудников.
Вводы по первой главе
Организационный конфликт - конфликт в организации, вызванный деятельностью самой организации и влияющий на эффективность и достижение цели организации.
Организационные конфликты представляют собой продолжение, субъективное отображение вполне объективных противоречий, не зависящих от воли конфликтующих сторон. Чаще всего трудность вызывает даже обнаружение прямых связей между конфликтом и противоречием, которое его вызвало т.к. между ними стоит множество посредников посредников.
Этапы перехода проблемной ситуации в конфликт:
1 определение целей и предпринятые попытки их достижения одной из конфликтующих сторон;
2 блокирова достижений заданной цели для другой стороны конфликта;
3 идентификация лиц, групп, организационных структур, противостоящих друг другу (ключевой момент перехода объективной проблемной ситуации в ее субъективное отображение в виде конфликта);
4) разрастание и углубление конфликта с учетом субъективных характеристик, т.к. протекание конфликта невозможно без эмоциональной вовлеченности его участников.
В системе управления организацией конфликты достаточно частое явление, поэтому всегда актуально переосмысление технологии их разрешения. Обычно конфликт понимают как "столкновение, борьбу" и как
"противоречие". В практике управления многие конфликты до открытого столкновения и противоборства сторон лучше не доводить. Конфликт всегда может выйти из под управленческого контроля, начать развиваться в деструктивном ключе и по своим законам.
Организационная среда ежедневно порождает множество потенциально конфликтных ситуаций. Они вызваны погрешностями в управлении, недостаточностью ресурсов, внедрением инноваций, несовершенством коммуникационных каналов и т.д.
В организации, заинтересованной в своем развитии и развитии своего персонала, должны быть разработаны внутриорганизационные формы работы с конфликтами, которые позволят осуществить конкретные действия по разрешению конфликтов.
Во-первых, разрешение конфликтов в организации должно быть возведено в ранг приоритетных ценностей организационной и управленческой культуры, должны быть отработаны формы и алгоритмы урегулирования конфликтов, специфические для конкретной организации.
Во-вторых, для оперативной и профессиональной работы с конфликтами в организации требуются психологическая готовность к работе с конфликтом, а также навыки анализа, моделирования и разрешения конфликта у руководителей, менеджеров, специалистов по работе с персоналом.
В-третьих, требуется качественная профилактика конфликтов на уровне управления, упреждающая отношение к конфликту.
Также мы выяснили, что в современных исследованиях используются следующие методы:
изучение конфликтогенных явлений.
методы анамнеза и самооценки.
техника репертуарных решеток.
эксперимент, исследование документов, опросы, наблюдение.
Глава 2. Конфликты в современных российских организациях
2.1 Конфликтологенные факторы в деятельности современных российских организаций
Причин и источников конфликтов много, поэтому разобьем их на группы
Возьмем две большие группы: объективные причины и субъективные. Объективные возникают из-за конкуренции за ресурс или место, различии во взглядах, оценке, расхождении целей. А субъективные причины в большинстве своем основаны на факторе личности, строении организации и организационной культуре. Паниотто, В.И. Структура межличностных отношений: методика и математические методы исследования / В.И. Паниотто. - Киев: Наукова думка, 2008. - С.62
I. Объективные
1. Подразумевает борьбу за ограниченные ресурсы. (можно обзначить как конфликт распределения). Ресурсы ограничены в любой компании, даже если это компаниях-гигантах. Руководитель должен решить вопрос о том, какому конкретно отделу, сотруднику или команде нужно отдавать какие именно ресурсы, кроме того, в каких конкретно долях это необходимо сделать для максимально эффективной деятельности и скорейшего достижения поставленных перед компанией целей. Люди по своей природе хотят большего, а не меньшего. Хотя споры могут возникнуть не только по поводу количества и качества распределения ресурсов, но и по поводу принципов этого распределения. Причиной конструктивные конфликтов является полное или частичное непонимание схемы а также принципа распределения ресурсов, а также недовольство по этому поводу.
2. Изменения (инновации). Большая часть людей так устроена, что не очень хорошо принимают различные перемены. Когда в организации происходят изменения, пусть даже незначительные, это неизбежно приводит к конфликтным ситуациям. Причём изменения могут быть самыми разнообразными: может измениться как организационная структура, так и цель, миссия, полномочия и ответственность отдельных должностей, может произойти внедрение нового оборудования, начаться перераспределение функций и т.п. Все инновации затрагивают личные интересы работников в той или иной степени, и многие хотят принимать эти изменения, происходит отторжение.
3. Позиционные. Они включают конфликты за лидерство и признание и "место под Солнцем" по сути это борьба за должность. Такого рода конфликт возникает из-за повышенной чувствительности сотрудников к благодарности руководителя. В случае, если работники считают, что начальник показывает необоснованную благодарность к какому-то одному сотруднику, то тут же могут возникать различные интриги и борьба за власть. Вместе с обычной трудовой деятельностью, под которой мы понимаем выполнением своих обязанностей, могут возникнуть процессы инициативы и соперничества за признание, лидерство и высшую должность. Любая проблема может как намеренно, так и скрыто использоваться в борьбе за власть. Данные конфликты обычно возникают в линейно-функциональной организационной структуре между менеджерами (работниками) одного уровня
4. Плохое качество информации, коммуникации. Возникают чаще всего в следствие того, что какая-то информация, которая была передана одной из сторон, не удовлетворяет требования другой стороны, или свбивает с толку, что влияет на качество работы и скорость выполнения. Существует масса информационных факторов, которые приводят к конфликту: дезинформация, слухи, неточность информации, временные разрывы, надёжность источников и т.д.
5. Различие в целях группы и отдельного работника. В организациях каждый отдел имеет свои специфические цели и задачи. Иногда, эти цели могут пересекаться, мешают друг другу. Как пример, отдел продаж должен продать как можно больше товара или услуг, но не имеет возможности этого сделать, потому что производство не может произвести большой объём товара, так как основная установка для них - качество, а имеющихся мощности недостаточно, ведь отдел, занимающийся обслуживанием оборудования работает неэффективно, а причиной является то, что отдел кадров нанимает низкоквалифицированные кадры. Отсюда возникают конфликты между отделами. Второй пример: один из членов группы чувствует, что трудится больше других и решает "снизить обороты", группа же придерживается мнения, что если работник не будет прикладывать все свои усилия, то эффективность работы значительно снизится. Это приведёт к конфликту между группой и индивидом.
Вероятность возникновения подобных конфликтов увеличивается, при матричной структуре организации, где принципы единоначалия нарушены. Высока вероятность таких конфликтов и в функциональных структурах, ведь "каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации".
8. Разделение ответственности. Если компания находится в кризисном состоянии, сразу возникает вопрос: "Кто виноват?" И тут могут возникать конфликты. Мало кто захочет принять ответственность на себя и признать свою ошибку, многие решат, что нужно искать изъяны в работе других и обвинять их в кризисе организации.
9. Неудовлетворенность условиями труда. Во многих случаях условия труда работников могут служить причинами конфликтов. Кто-то сидит под кондиционером, ему дует, у кого-то рабочий стол у окна, из него светит Солнце, работнику жарко, неудобно смотреть на монитор и т.п. Такие ситуации наверняка приведут к конфликту среди работников.
10. Несогласованные роли. Все сотрудники и отделы обладают определенным набором ролей, выполняемые каждодневно. "Если пожелания сотрудника, связанные с его собственной ролью, невозможно выполнить, это с большой степенью вероятности приведёт к конфликтам ролей". Пример: сотрудник, одновременно желает быть как уделять достаточно времени семье и быть примерным семьянином, так и хорошим работником. Но для этого ему необходимо как много работать. так и одновременно много времени проводить со своей семьей, одновременно это сделать невозможно, человеку приходится выбирать. Его выбор неизбежно приведёт к конфликту или с начальством, или с семьей. Хода Лейсли. Как разрешить конфликт на рабочем месте. Пер. с англ. - Москва, "HIPPO", 2004. С.74
11. Нормы и правила. Конфликт может возникнуть из-за того, что работники не принимают формальные и неформальные правила или их не знают. Например, если в организации есть правило на ношение дресс-кода или определенной одежды, и какой-то сотрудник не придерживается этого правила, возникает конфликт. Красовский, Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы / Ю.Д. Красовский. - М.: 2011.368с.
II. Субъективные причины
1. Управленческие: ошибки принятия решений, необоснованные решения, чрезмерная опека, контроль, плохая квалификация руководителей.
2. Сложные отношения между людьми. Такие как различия ценностей, характеров людей. Не важно какой характер, робкий, наглый и т.д., каждый хочет общения с теми, чьи ценности бы совпали с его собственными. Когда наблюдается противоречие в ценностях, у многих возникает желание показать другому то, как необходимо вести себя и что ценить. Кроме того, к конфликтам могут привести: повышенная эмоциональность, тревога, желание
"пробиться" любой ценой, низкая культура общения, завышенная (заниженная самооценка).
3. События, меняющие профессиональную карьеру. Бывает, что из-за семейного конфликта или из-за угрозы увольнения, индивиду приходится менять привычки, ценности и своё отношение к делу. Конфликт возникает когда индивид не способен справится с такими трудностями. Тогда, "конфликтное поведение - часто просто отчаянная и малоуспешная попытка справиться с переломом". Сидоренко, Е.В. Технологии создания тренинга. От замысла к результату / Е.В. Сидоренко. - СПб.: Речь, 2008. - С.90
4. Моббинг. "Этим термином обозначается целенаправленное преследование или несправедливое отношение к работнику со стороны коллег или начальства". Моббинг рассматривается как незаконное воздействие на личность во многих развитых странах, но на практике почти невозможно доказать факт наличия такого отношения. Моббинг бывает вертикальным ("руководитель-подчинённый") и горизонтальным (между самими сотрудниками). Причин для использования моббинга много. Некоторые направлены на стимулирование и мотивацию, другие на то, чтобы убрать работника с занимаемой должности, найти подходящий повод к увольнению. Моббируемый работник ощущает дискомфорт, недоверие, пренебрежительное отношение в общении с другими, что влияет на возникновение конфликтной ситуации. Фелау, Эберхард Г. Конфликты на работе: как их распознавать, разрешать, предотвращать.4-е изд., - Москва, " СмартБук", 2011. С.145
5. Дисбаланс рабочего места. Функции рабочего места "должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией". Права и обязанности должны быть уравновешены, степень ответственность должна соответствовать данной власти. Когда на обычного - рядового сотрудника возлагается слишком большая ответственность, не соответствующая его месту, возникает конфликт. Когда у руководителя в непосредственном подчинении слишком большое количество сотрудников, которыми не представляется возможным оперативно управлять, также возникнет конфликт.
6. Сложность адаптации к управленческой должности. Когда происходит переход к управленческой части карьерной лестницы, руководители-новички часто не способны обеспечить себя необходимой информацией в нужном объеме, возникают проблемы с выстраиванием приоритетов и порядком действий, начинается вмешательство в полномочия своих подчинённых, пользуются ми стандарты при оценке работы, вследствие такого подхода возникают конфликты.
7. Расхождение восприятия и оценок. Ситуация: менеджеры выражают своё мнение относительно достижений нового сотрудника. Один характеризует его как умного и энергичного, а другой настаивает на том, что сотрудник работает недостаточно быстро и не обладает необходимым объёмом навыков и знаний. Из-за расхождения в оценке работы могут возникнуть расхождения относительно заработной платы сотрудника. Другая ситуация: те же менеджеры обсуждают труд двух сотрудников, один из них быстро все схватывает, но молод и неопытен, второй не любит нового, воспринимает все нововведения с трудом, но при этом имеет солидный опыт работы. Один менеджер ценит знания выше опыта, второй выше ценит, чем знания. В этом случает оценка таких ресурсов, как знание и опыт будет разной, соответственно и мнение насчет заработной платы разойдутся. Подобным образом эти сотрудники расставляют приоритеты в своих головах: "Чувство несправедливой оценки порождает конфликт". В основном такой конфликт возникает, когда менеджер не желает рассмотреть ситуацию с разных. Ведь для этого нужно намного большее количество информации, чем он имеет. Однако убрав неопределённости критериев оплаты труда и карьерного роста или изменив свои взгляды на ситуацию, можно предотвратить конфликт. Зигерт, В., Ланг, Л. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. - М.: Фане. 2011. - 112с.
Самые эффективные действия, направленные на разрешение конфликтой ситуации руководитель может предпринять на стадии зарождения или же в самом начале конфликта. Конфликты в основном, начинаются с проблемы, которая не всегда может быть открыта для анализа и обнаружения. Выявить конфликт на ранних стадиях или на стадии зарождения является настоящим искусством, "чувство конфликта" - чрезвычайно важное качество для менеджера. Прежде всего, это повышенное внимание к мелочам и незначительным событиям, способность улавливать "нотки конфликтов" в атмосфере и отношениях между работниками. Для выявления напряжённости в коллективе и зарождающегося или уже протекающего конфликта, необходимо знать следующие признаки конфликта:
Частые отсутствия на работе и высокая текучесть кадров. Часто встречающейся реакцией на неблагоприятную атмосферу можно назвать проблемы со здоровьем: боли, нервные срывы и т.п. Работники могут начать уходить от конфликтов с помощью больничных листов (купленных, т.е. без реальных обследований и диагнозов). Работники намеренно не приходят на работу, чтобы не участвовать в спорах и противоречиях. Можно говорить о том, что повышение количества больничных листов сигнализирует о нездоровых отношениях в коллективе. Текучесть кадров и частые смены раб. мест могут быть сигналами, что существуют конфликты.
Излишне пунктуальная продолжительность рабочего времени и "внутренние увольнения". Под излишней пунктуальностью понимается ситуация, когда работник находится на рабочем месте "от и до", не задерживается даже на незначительное время и не приходит на работу раньше времени. Это может означать: сотруднику неинтересна его работа, она воздействует на него угнетающе. Термин "внутреннее увольнение" значит отсутствие включенности в трудовой процесс у индивида.
Страх перед изменениями. Когда сотрудники являются являются скорей конкурентами, чем коллегами, то при внедрении нововведений они чувствуют страх и неуверенность, боятся совершить ошибку опозориться.
Отсутствие коммуникаций. Неустойчивая связь между работниками или отделами в организации - может оказаться нежеланием общаться, а, значит признаком конфликта. Когда сотрудники недостаточно контактируют друг с другом, они недостаточно знают друг друга и начинают доверять слухам.
"Слабые" начальники. Бывают руководители, которые не любят и не хотят брать на себя ответственность, они избегают конфликтов в коллективе, считают, что работники сами разберутся и конфликты сами прекратятся. Такие начальники чаще всего отсиживаются, не выходят из офисов до тех пор, пока конфликт не утихнет.
Образование обособленных групп, борьба за власть. Людей со схожими мнениями, интересами, ценностями часто собираются в группы. Информация не становится общественным достоянием, а циркулирует только лишь внутри таких групп. А работники, которые не являются участниками этих группы, чувствуют себя отчуждёнными. Возникает недовольство. Работа может начать восприниматься как конкурентная борьба, возникают интриги. Сущность и структура производственного конфликта. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://gendocs.ru/v19692page=2
Чтобы своевременно обнаружить назревающий конфликт, нужно получить дополнительную информацию, и систематизация имеющуюся. Нужно внимательно отслеживать эмоции работников при упоминании других сотрудников. "Конфликты могут возникнуть за считанные минуты, а могут "зреть" месяцами или даже годами. Иногда менеджеры пользуются дневниками конфликтов, в них записывается конфликтная ситуация, причина, собственные наблюдения и все эти события раскладываются по датам. В таких записях можно отследить наличие циклов в конфликте". На основании этих данных можно предпринимать шаги к разрешению конфликта. Часто долго назревающие конфликты могут резко усилиться, причём к этому могут привести какие-то мелочные, на первый взгляд, вещи, Например необдуманный поступок или неверное понятое слово. Каждый конфликт может обостриться в любой момент времени. Существует многоступенчатая модель эскалации конфликта, которая включает в себя пять стадий: Зигерт, В., Ланг, Л. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. - М.: Фане. 2011. - 112с Суховершина, Ю.В. Тренингделового (профессионального) общения/Ю.В. Суховершина, Е.П. Тихомирова, Ю.Е. Скоромная. - М.: Академический проект; Фонд "Мир", 2009. - С.78
1. Дебаты и дискуссии. Дает возможность обозначить различные точки зрения и напряженность в разговорах
2. Отчётливо присутствует противоположность позиций. Основная идея - различие мнений, из-за которых рождаются негативные эмоции.
3 . Позиции противодействующих сторон укрепляются, противоречия нарастают, растёт раздражение. Противодействующие стороны становится трудно примирить. Начинается поиск союзников, выдвигаются ультиматумы и требования.
4 . Утрата веры в возможность разрешения конфликта, появление полного недоверия, начинаются санкции.
5 . Конфликт переходит в стадию борьбы, разрешить его мирно нельзя, нужно разрешать проблему в корне. Применяются все доступные способы достижения победы.
Бывают ситуации, когда и на пятой стадии конфликт не замечен руководителем, а из-за этого уже снизилась эффективность труда. Менеджеру необходимо быть в курсе дел, происходящих в отделах и с людьми в его подчинении. После того, как менеджер признал наличие конфликта, необходимо перейти к его анализу.
Стоит заметить, что человек, пытающийся анализировать конфликты, становится интрвентом в большей или меньшей степени, вмешивается и управляет им. Герхард Шварц, профессор теологии и приват-доцент Венского университета, признанный эксперт по управлению конфликтами, пишет по этому поводу: "Нельзя заглянуть в социальную структуру человека как в аквариум и считать, что такое наблюдение ничего не изменит". Анцупов, А.Я., Шипилов, А.И. Конфликтология: теория, история, библиография / А.Я. Анупцов, А.И. Шипилов. - М.: ВУ МО, 2011. С.43 с.
Конфликты существуют в трёх уровнях:
1) рациональный (человек анализирует конфликт, размышляет и действует на основе выводов),
2) эмоциональный (восприятие конфликта на эмоциональном уровне) и социально-структурный уровень (позиция человека, с которой он его воспринимает). На рациональном уровне учитывается большее количество аспектов и факторов, влияющих на конфликт.
На эмоциональном уровне все факторы воспринимаются очень избирательно и часто предвзято. Зато на эмоциональном уровне есть возможность уловить "тонкие ноты", идущие от причины конфликтов. Но общая картина совсем не четкая.
Рациональный уровень пользуется логикой, применением знаний, изучение, и систематизирование полученной извне информации.
Этот уровень позволяет уменьшить вероятность ошибки в определении причин конфликта и виновных лиц. Отбросив эмоции, можно построить полную цепь событий предшествовавших и влияющих на конфликт и здраво оценить его протекание, причины и возможные последствия.
Третий уровень, социально-структурный, является скорее фоном или вторичным двух предыдущих. Он определяет точку, от которой необходимо отталкиваться при анализе ситуации. Руководитель смотрит на проблему отлично от подчиненного. Именно отсюда может появиться предвзятость и ошибочные оценки ситуации. Вывод: необходимо рассматривать ситуацию со всех граней и обстоятельств (если не со всех, то хотя бы с максимально доступных) и постараться максимально не опираться на эмоции.
Для более детального анализа конфликта необходимо изучить историю происхождения. С чего начался конфликт? Прояснить раздражителей. Какие факторы воздействовали на его зарождение неделю, месяц, год назад? Чтобы быстро отвечать на такие вопросы, менеджеру, как уже говорилось ранее, необходимо вести дневник конфликтов. Изучая историю, нужно выявлять закономерности развития событий, типичные реакции на внешние раздражители индивида или группы, создавать модели развития процесса. При этом можно использовать следующие методы, чтобы хорошо понять суть конфликта: графическое изображение процесса, представление в виде динамической системы, задействование других лиц, которые будут выполнять роли конфликтующих сторон.
Когда производим анализ конфликтной ситуации, стоит отметить вопросы, задаваемые участникам конфликта. Необходимо объединять методы опроса, изучать историю конфликта и моделирования, чтобы определить суть. Сущность и структура производственного конфликта. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://gendocs.ru/v19692page=2
Далее за проведением анализа следует диагностика конфликта, определить к какому типу его отнести.
Нужно выделить методы предупреждения конфликтов: структурный, мотивационный, дисциплинарно - культурный.
I. Структурные
1. Создание совокупных целей между руководством и персоналом.
Главные менеджеры отделов должны связывать цели и идей администрирования на нижние уровне. Цели руководства не должны противоречить целям рядовых работников, соответствовать им, а цели работников должны соответствовать целям руководства.
Руководители отделов и служб должны интегрировать цели сотрудников и целевые задачи подразделений, учитывая, что функциональная роль организационной структуры является отражением общей целевой системы организации.
2. Определить виды связей и контроль целстности интегрированности организационной структуры.
Определение оптимальной организационной структуры, её детальная проработка и оптимальное воплощение модели в жизнь является гарантом стабильности работы компании и снижает уровень возникновения конфликтных ситуаций и повышает способность информации эффективно "крутиться" организации, не позволяя тем самым множиться слухам.
3. Соблюдение баланса.
Степень власти должна сбыть сопоставимой мере ответственности. когда на сотрудника возлагают ответственность, но не дают прав на использование нужных ресурсов и возможности проведения мероприятий, то будет возникать конфликт.
4. Правило делегирования полномочий и ответственности.
Уровень подготовки подчиненного является основным критерием степени делегирования полномочий и ответственности. "Руководитель должен чётко представлять, какие функции, полномочия и ответственность он делегирует, чётко объяснить подчинённому его права, возможности и степень ответственности (которая лишь частично ложится на подчинённого)". Зигерт, В., Ланг, Л. Руководить без конфликтов / В. Зигерт, Л. Ланг. - М.: Фане. 2011. - 112с.
Основными причинами конфликта могут служить: непонимание работником делегируемых ему полномочий, недостаточное отделение руководителем полномочий, которые можно передать работнику от тех, которые не стоит или нельзя.
5. Выполнение правил формирования и работы временных подразделений.
У временных организационных подразделений (таких как проектные группы, и т.п.) должны быть четко сформулированы и поставлены цели, обозначены права и обязанности, а также прояснены меры ответственности. Основная задача не допускать пересечение ролей менеджеров в группе (по Белбину и Минцбергу). Так например, в группе не должно быть несколько организаторов работы. Шварц Г. Управление конфликтными ситуациями: Диагностика, анализ и разрешение конфликтов. - Спб, "Вернера Регена", 2007. С.72
II. Мотивационно-образовательные методы
1. Использование разных форм мотивации труда.
Следует использовать монетарные, немонетарные и нематериальные способы поощрения труда. Например, совмещение денежной мотивации, символических подарков от компании и грамот. Главное придерживаться принципов равенства и справедливости в оценке труда, в соответствии с затраченными усилиями и помощи в достижении цели организации.
2. Самовыражение и самореализация работников.
Каждый работник имеет право на творческую деятельность. Необходимо активно поощрять сотрудников, предлагающих нестандартные решения и нововведения, если они повышают эффективность работы, нельзя также препятствовать внесению творческих идей в повседневные, рутинные дела. Стоит поощрять такие идеи.
3. Проведение тренингов по конфликтам для персонала может помочь снизить количество конфликтов в организации. Ппроведение качественных тренингов для работников, которые могут помочь подчерпнуть новые знания о конфликтах и причинах их возникновения и мирных путях их разрешения. Если работники усвоят подобный теоретический материал, то частично конфликты станут саморегулируемыми.
III. Дисциплинарно-культурные методы
1. Контроль над соблюдением формальных правил организации.
Для профилактики конфликтов в организации необходим контроль над соблюдением формальных правил. Правила пишутся для того, чтобы повысить эффективность труда, придать ему весомое значение, обозначить цели и мотивировать сотрудников. Грамотно составленные правила могут помочь избежать конфликтов.
2. Глубокое интегрирование организационной культуры.
Организационная культура стоит чуть ли не на первом месте в управлении организацией и мотивировании сотрудников. Она придаёт большую значимость целям и миссии организации, помогает сплотить коллектив до такой степени, что основным девизом становится выражение: "Один за всех и все за одного". Глубоко интегрированная организационная культура не только повышает уровень доверия, чистоту коммуникаций, но и мотивирует людей на более эффективную работу, которая будет приносить им удовольствие. В ряде японских компаний, таких как Тойота, организационная культура является основным фактором успеха. Она не только повышает производительность труда, но и препятствует возникновению конфликтов в силу того, что уровень сплочённости коллектива и уровень доверия среди работников слишком высоки. "Здесь немаловажное значение имеет не только сама культура, но и философия организации. Если она пропитывает каждого сотрудника, создаёт доброжелательную рабочую атмосферу, то и люди будут работать с удовольствием, не обращая внимания на те вещи, которые обычно вызывают конфликты". Зазыкин, В.Г. Основы акмеологической теории профессионализма в управлении / В.Г. Зазыкин. - М.: МААН, 2014. - 122 с.
Таким образом, мы можем прийти к следующим выводам:
Во-первых, причины конфликтов в организациях типологизируются по двум большим группам - объективным и субъективным причинам. К первым относят борьбу за ограниченные ресурсы, изменения (инновации), позиционные причины, неудовлетворительное качество информации, различие в целях групп и отдельных работников, разделение ответственностей, неудовлетворение условиями труда, несогласованность ролей, нормы и правила. К субъективным относят - управленческие причины, сложные отношения между людьми, события изменяющие профессиональную жизнь, моббинг, дисбаланс рабочего места, сложности при адаптации к управленческой должности, расхождение восприятия и оценок.
Во-вторых, наиболее эффективные действия по разрешению конфликта руководитель может предпринять на стадии зарождения конфликта или же в самом его начале. Любой конфликт, в основном, начинается с проблемы, которые не всегда открыты для анализа или даже для обнаружения. Искусство выявлять конфликты на ранних стадиях, "чувство конфликта" - очень важные качества менеджера.
В-третьих, выделяются несколько характерных признаков по которым можно диагностировать конфликт, зарождающийся в трудовом коллективе: и высокая текучесть кадров, и излишне пунктуальная продолжительность рабочего времени и "внутренние увольнения", страх перед изменениями, отсутствие коммуникаций, образование обособленных групп, борьба за власть.
В-четвертых, существует многоступенчатая модель эскалации конфликта, которая включает в себя пять стадий - 1) дебаты и дискуссии;
2) Отчётливо ощущается противоположность позиций;
3) Позиции укрепляются, противоречие нарастает, растёт раздражение, учащаются вербальные промахи;
4) Вера в возможность разрешения конфликта угасает, устанавливается недоверие, начинается применение различных санкций;
5) Конфликт переходит в борьбу, разрешить его мирными и "наружными" способами нельзя, нужно разрешать в корне, в глубине.
В-пятых, конфликты существуют в трёх измерениях (уровнях): первое - рациональное (когда человек анализирует конфликт, размышляет и действует на основе выводов), второе - эмоциональное (конфликт воспринимается на эмоциональном уровне) и социально-структурный уровень (то, с какой позиции человек воспринимает конфликт).
В-шестых, выделяются три основных метода предупреждения конфликтов: структурный, мотивационный, дисциплинарно - культурный.
Специфика современных российских организаций в том, что особенности протекания конфликтов в организации характеризуются нарушением процесса работы как персонала организации, так и нарушается процесс работы с клиентами.
Далее необходимо представить три вида причин, которые в той или иной степени приводят к конфликту в финансовой сфере:
1 Причины, которые связаны с содержанием совместной деятельности, организацией рабочей деятельности, которые формируют взаимодействие участников производственного процесса.
2 Особенности межличностных отношений, которые могут формировать конфликтные ситуации путем и в процессе взаимодействия различных участников производственного процесса.
3 Личностные особенности участников конфликтной ситуации.
И на основании этого можно выделить основные причинные факторы конфликта.
К ним можно отнести:
1 Информационные. Различное отношение к приемлемости информации.
2 Основанные на поведении. Грубость, непредсказуемость опирается на сформированность норм и правил рабочего процесса.
3 Предметы отношений. А именно удовлетворенность от взаимодействия.
4 Наиболее значимые аспекты и принципы.
5 Структурные факторы. Обстоятельства, которые характеризуют все условия взаимодействия.
2.2 Типология организационных конфликтов
Типология конфликтов - это попытка классификации объектов в науке конфликтологии. В настоящее время существует множество способов структуризации конфликтов по их признакам, однако ученые так и не пришли к общему мнению, которая из классификаций наиболее универсальна и может применяться в любой сфере. В социальных науках типология и классификация весьма затруднительны из-за сложности компонентов, которые имеют разные оттенки значений и зачастую взаимосвязаны между собой. Именно поэтому в данной главе мы рассмотрим несколько вариантов типологии организационных конфликтных ситуаций.
Типология организационных конфликтов по количеству участников. Итак, здесь существует 4 вида конфликтов: Красовский, Ю.Д. Организационное поведение.3-е издание / Ю.Д. Красовский. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. С.27.
1. Межгрупповой. Это такой конфликт, который возникает между двумя или более группами людей. Количество участников здесь не ограничено. Яркий пример межгруппового конфликта - элита и массы или националисты и космополиты. Здесь группы преследуют несовместимые цели, имеют разную систему ценностей и образ жизни, что приводит к противоречию.
2. Конфликт между личностью и группой. Он возникает, когда поведение отдельной личности в группе не соответствует ее правилам, интересам, ценностям и потребностям.
3. Конфликт между личностями. В этом случае люди являются участниками одной группы, однако они имеют противоположные взгляды на какие-либо важные для них явления или процессы.
Также здесь представлен и такой вариант отношений, когда две личности стремятся к достижению цели при условии, что достичь желаемого может только одна из них.
Типология организационных конфликтов по длительности.
1. Кратковременный. Это категория острых конфликтов, которые имеют яркую эмоциональную окраску.
В этом случае люди выражают свое негативное отношение аффективно, что иногда приводит к трагическим результатам. Здесь большую важность имеет не столько радикальность позиций, сколько проявление характера оппонентов.
2. Длительный. Такой тип конфликтов также, как и предыдущий, является острым, однако их отличие в том, что данный тип обладает устойчивым противоречием в позициях оппонентов.
3. Вялотекущий. Это слабовыраженный тип, характерен для ситуаций, в которых между людьми возникает небольшое противоречие. Он часто возникает, если одна из личностей не заинтересована в открытой конфронтации.
4. Быстротекущий. Это одна из самых "удачных" форм конфликтов, поскольку чаще всего ситуация разрешается примирением оппонентов.
Типология организационных конфликтов по причинам возникновения.
1. Идеологический. В его основе лежит противоречие в установках личностей на государственные, коллективные, ценностные и социальные вопросы.
2. Экономический. Здесь присутствует проблема обеспечения, когда одна личность (или группа) заинтересована в материальном обеспечении с помощью другой.
3 Социально-психологические. Здесь причиной конфликта выступает, в первую очередь, психологическая несовместимость личностей, которые могут осознавать причины неприязни либо не иметь уместных аргументов.
Подобные документы
Природа конфликта и условия его возникновения. Управление конфликтом как функция менеджера. Понятие функциональности конфликта. Типология конфликта, его причины. Основные последствия конфликта. Внутриличностные и структурные методы управления конфликтами.
курсовая работа [46,9 K], добавлен 31.03.2011Организационный конфликт, его сущность и особенности. Понятие конфликта в психологии. Типы и причины возникновения конфликтов в организации. Управление конфликтами в организации. Способы разрешения и методы профилактики организационного конфликта.
курсовая работа [47,8 K], добавлен 13.11.2008Сущность конфликта и его виды, подходы и методика управления ими в современных организациях. Общая характеристика деятельности ООО "Охрана+", анализ работы по управлению конфликтами на данном предприятии, пути и перспективы ее совершенствования.
курсовая работа [58,0 K], добавлен 18.10.2013Сущность понятия конфликта в контексте менеджмента, его типы и причины возникновения в организации. Закономерности развития процесса конфликта и его последствия. Методы управления конфликтами. Общие алгоритмы воздействия на конфликтную ситуацию.
курсовая работа [64,2 K], добавлен 09.05.2014Природа возникновения конфликта. Исследование видов, основных стадий протекания и структуры конфликта. Изучение последствий конфликтных ситуаций. Межличностные стили разрешения конфликтов как средство повышения эффективности деятельности организации.
курсовая работа [44,8 K], добавлен 29.05.2014Понятие, функции и классификация организационного конфликта. Исследование проблематики организационного конфликта. Причины возникновения конфликта в трудовых коллективах. Преодоление конфликтных ситуаций. Развитие конфликта на предприятии ООО "НМЗ".
курсовая работа [69,0 K], добавлен 26.02.2011Теоретический анализ природы и сущности конфликта в организации, его классификации, причин и последствий. Особенности методов управления конфликтами в организации. Практическое исследование уровня конфликтности и поиск резервов для управления конфликтами.
курсовая работа [133,9 K], добавлен 31.05.2010Понятие конфликта, его сущность и особенности, причины возникновения в организации. Этапы протекания конфликта и их характеристика. Функции конфликта, признаки его деструктивности и методы ликвидации. Возможные последствия конфликта для организации.
курсовая работа [155,5 K], добавлен 17.02.2009Обзор современных точек зрения на природу конфликта в организации. Особенности столкновений между личностью и группой. Распределение ресурсов и взаимосвязанность задач управления конфликтами. Последствия конфликтов и варианты их решения в коллективе.
реферат [23,3 K], добавлен 22.02.2012Определение причин и исследование структуры конфликта в организации как явления социального противоречия. Характеристика функций конфликта. Особенности, специфика и типология организационного управленческого конфликта. Управление конфликтной ситуацией.
курсовая работа [32,2 K], добавлен 18.12.2010
