Управление персоналом на ОАО "Волгоградоблгаз"

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.

Постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов (уровень жизни, оплата труда, потребность в жилье, условия труда и др.) и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов обеспечивает социальное планирование.

Социологические методы исследования, являясь научным инструментарием в работе с персоналом, предоставляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем - в ходе диалога с собеседником - получение необходимой информации. Интервью - идеальный вариант беседы с руководителем, политическим или государственным деятелем - требует высокой квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе. Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка, стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи [42, с. 24].

Психологические методы играют важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации.

Психологическое планирование составляет новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. Оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов [38, с. 12]. Целесообразно, чтобы психологическое планирование выполняла профессиональная психологическая служба организации, состоящая из социальных психологов. К наиболее важным результатам психологического планирования следует отнести: формирование подразделений («команд») на основе психологического соответствия сотрудников; комфортный психологический климат в коллективе: формирование личной мотивации людей исходя из философии организации; минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов); разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников; рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования; формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов идеальных сотрудников [83, с. 18].

Методы управления персоналом можно также классифицировать по признаку принадлежности к функциям управления (нормирования, организации, планирования, координации, регулирования, мотивации, стимулирования, контроля, анализа, учета) [41, с. 112]. Более подробная классификация методов управления персоналом по признаку принадлежности к конкретной функции управления персоналом позволяет выстроить их в технологическую цепочку всего цикла работы с персоналом. По этому признаку выделяются методы: найма, отбора и приема персонала; деловой оценки персонала; социализации, профориентации и трудовой адаптации персонала; мотивации трудовой деятельности персонала; организации системы обучения персонала; управления конфликтами и стрессами, управления безопасностью персонала, организации труда персонала, управления деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; высвобождения персонала [45, с. 20].

Общая схема методов управления персоналом представлена на рисунке 1.2 (приложение 3).

· Итак, чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, это исключает упрощение системы управления персоналом в ущерб производству. Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления, с учетом изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях. Методы управления персоналом - способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Наука и практика выработали три группы МУП: административные, экономические и социально-психологические.

Уникальное профессиональное ядро кадрового потенциала - таково основное конкурентное преимущество любой компании, стремящейся упрочить свои позиции на глобальных рынках. В ХХI в. это положение обрело силу непреложного закона для успешного предпринимательства, поскольку приспособиться к непредсказуемым и нередко хаотическим переменам в рыночной среде может только высокомобильный, ориентированный на постоянное развитие персонал. Но, в свою очередь, это обстоятельство резко повысило требования ко всей кадровой работе в корпорациях.

Сущность управления персоналом организации заключается в том, что работники имеют возможность удовлетворить свои личные потребности, работая в организации. Иначе говоря, созданы условия для справедливых, равноправных, открытых, доверительных взаимоотношений в организации; каждый сотрудник может полностью использовать свои навыки: каждый работник имеет возможность играть активную роль в принятии важных производственных решений; работники пользуются адекватными и справедливыми компенсациями; созданы безопасные и здоровые условия груда. Такой ценой администрация завоевывает преданность персонала организации и затраты на создание таких условий непременно окупаются. В организациях, где администрация не заботится о повышении качества трудовой жизни, она не способна управлять своим персоналом.

2. Технология Управления персоналом ОАО «Волгоградоблгаз»

2.1 Краткая характеристика предприятия ОАО «Волгоградоблгаз»

ОАО «Волгоградоблгаз» образовано 6 февраля 1963 г. с целью развития газификации сельских районов Волгоградской области.

В 1994 г. производственное объединение было преобразовано в акционерное общество, в управление которому были переданы акции газораспределительных организаций Волгоградской области [58].

Полное наименование: Открытое акционерное общество «Волгоградоблгаз».

Сокращенное наименование: ОАО «Волгоградоблгаз».

ИНН: 3443013847.

Код эмитента: 45398-E.

Место нахождения: 400048, г. Волгоград, ул. Лесогорская, 74.

Сегодня ОАО «Волгоградоблгаз» входит в группу компаний ОАО «Газпромрегионгаз» и осуществляет управление 16 газораспределительными организациями, каждая из которых отвечает за большое газовое хозяйство. Таким образом, ОАО «Волгоградоблгаз» обеспечивает координацию работы всей газораспределительной системы региона, вносит весомый вклад в поддержание энергетической безопасности Волгоградской области.

Учредителем ОАО «Волгоградоблгаз» является Комитет по управлению государственным имуществом Администрации Волгоградской области.

Управляемые ОАО «Волгоградоблгаз» компании имеют лицензии, выданные государственными органами на эксплуатацию объектов газового хозяйства, на строительство (монтаж), пуск-наладку газовых объектов, изготовление (ремонт) газового оборудования, на осуществление деятельности по эксплуатации инженерных систем городов и населенных пунктов (выполнение эксплутационно-ремонтных работ внешних систем теплоснабжения, внутренних систем: водоснабжения и водоотведения, теплоснабжения, электроснабжения), на осуществление образовательной деятельности в сфере дополнительного профессионального образования.

К основным видам деятельности предприятия относятся:

· транспортировка природного газа от магистральных газопроводов до газопотребляющего оборудования населения, промышленных и коммунально-бытовых предприятий;

· развитие газораспределительной системы региона в соответствии с генеральной схемой газификации и применением новых технологий;

· эксплуатация, ремонт и восстановление газопроводов, сооружений и иных объектов газораспределительной инфраструктуры;

· ремонт средств измерений (переносных и стационарных газоанализаторов, сигнализаторов довзрывных концентраций газа, тягонапорометров, манометров электроконтактных и технических);

· проверка и ремонт бытовых приборов учета газа;

· техническое обслуживание и ремонт промышленных счетчиков.

В целях расширения спектра услуг, предоставляемых населению и организациям, ОАО «Волгоградоблгаз» развивает дополнительные виды деятельности, в числе которых газификация частных домовладений, проверка технического состояния вентиляционных и дымоотводящих систем, установка и обслуживание внутридомового газового оборудования.

Газораспределительная инфраструктура Волгоградской области в настоящий момент характеризуется следующими показателями:

· объем транспортируемого газа - 5 706,6 млн. м³,

· протяженность газовых сетей превышает 17 тыс. км,

· газифицировано - 850 тыс. квартир, 5 403 коммунально-бытовых и 360 промышленных предприятий, 144 сельскохозяйственных объекта,

· находятся в эксплуатации 986 ГРП и 4 026 ШРП, 1 114 котельных.

Сейчас все 33 территориально-административные района Волгоградской области газифицированы природным газом.

Газифицирован 1431 населенный пункт, а также газифицировано большое количество промышленных предприятий, объектов жилищно-коммунального и социально-культурного назначения по всей области, введены в эксплуатацию сотни километров газопроводов среднего и низкого давления. Сжиженный газ становится все более популярным видом топлива у автомобилистов. История производственного объединения - это сотни газифицированных предприятий и тысячи счастливых семей, получивших в свои квартиры и дома голубое топливо, во всех уголках Волгоградской области.

Для повышения надежности и безопасности эксплуатации газовых сетей особое внимание уделяется строительству газопроводов из полиэтиленовых труб.

Как специализированное предприятие, имеющее квалифицированных специалистов и необходимое материально-техническое оснащение, производит на договорной основе обслуживание внутридомового газового оборудования. Понимая всю важность этого вопроса, и исходя из соображений безопасности населения, ОАО «Волгоградоблгаз» стремится расширить зону своей ответственности на всех абонентов региона.

Численность работающих в ОАО «Волгоградоблгаз» - 2008 г. - 587, 2009 г. - 609 человек.

Основные средства ОАО «Волгоградоблгаз» на начало 2009 г. - 819 537 тыс. руб., на конец 2009 г. - 855 411 тыс. руб. Другие показатели за 2009 г.: выручка - 1 603 588 тыс. руб.; валовая прибыль - 378 319 тыс. руб.; прибыль от продаж - 229 406 тыс. руб.; чистая прибыль - 38 725 тыс. руб. Затраты на оплату труда - 2008 г. - 123 502 тыс. руб.; 2009 г. - 160 862 тыс. руб. Отчисления на социальные нужды - 2008 г. - 28 292 тыс. руб.; 2009 г. - 36 237 тыс. руб.

· Итак, в настоящее время ОАО «Волгоградоблгаз» функционирует как единый мощный механизм, основная задача которого сводится к обеспечению бесперебойного и безопасного газоснабжения как области в целом, так и каждого конкретного дома, школы, больницы. ОАО «Волгоградоблгаз», уверенно отстаивая интересы газораспределительной системы нашего региона, предоставляет возможность жителям нашей области использовать самое дешевое, многофункциональное и удобное топливо даже в самых отдаленных уголках.

2.2 Особенности управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

Приведем важнейшие элементы философии управления персоналом ОАО «Волгоградоблгаз», которая может служить образцом передового опыта [58].

1. Приоритет в подборе персонала и продвижении кадров отдается жителям города Волгограда, в котором находится предприятие, хотя ОАО «Волгоградоблгаз» привлекает трудовые ресурсы нескольких административных районов.

2. Формируются семейные династии, когда несколько поколений работают в ОАО «Волгоградоблгаз». При расстановке персонала делается акцент на семейные династии.

3. Поддерживается высокий имидж ОАО «Волгоградоблгаз» в средствах массовой информации, администрации области и на российском рынке.

4. В ОАО «Волгоградоблгаз» высокая трудовая и исполнительская дисциплина, доля прогулов в общем фонде отработанного времени составляет всего 0,2%, что немного для России.

5. Идет непрерывное повышение квалификации и рост профессионального мастерства работников.

6. Формирование требований к таким деловым и нравственным качествам работников ОАО «Волгоградоблгаз», как дисциплинированность, организованность, исполнительность, хозяйственность, трудолюбие, доброжелательность, преданность, честность, скромность, отраженных в нормативных документах. Стремление коллектива воспитывать эти качества в каждом. Поддержание работоспособности и здоровья.

7. Гибкая политика в оплате труда, обеспечивающая материальное благосостояние работника. Удельный вес зарплаты в себестоимости товарной продукции составляет 16%, а уровень средней заработной платы - выше прожиточного минимума в регионе.

8. Превращение работников в собственников организации началось после акционирования завода в 1994 г. Практически все работающие и пенсионеры стали акционерами.

9. Предоставление социальных благ для работников ОАО «Волгоградоблгаз»: материальная помощь к отпуску, компенсация расходов на питание, бесплатное пользование спортивно-оздоровительными учреждениями, подарки к дням рождения и юбилеям, оплата детских учреждений, строительство и предоставление бесплатного жилья.

10. Социальные гарантии выполняются строго в соответствии с законодательством России: оплата отпусков, больничных листов, дополнительные пенсии, оплата расходов в случае смерти сотрудника и др.

11. Поддержание культурных и производственных традиций ОАО «Волгоградоблгаз». В ОАО «Волгоградоблгаз» функционируют Дом культуры, музей, совет ветеранов, женсовет, профком.

Все это обеспечивает организацию квалифицированным персоналом, который работает в ОАО «Волгоградоблгаз» семьями десятки лет.

Затраты на оплату труда - 2008 г. - 123 502 тыс. руб.; 2009 г. - 160 862 тыс. руб. Отчисления на социальные нужды - 2008 г. - 28 292 тыс. руб.; 2009 г. - 36 237 тыс. руб.

Показатели движения персонала ОАО «Волгоградоблгаз» представлены в табл. 2.1 (приложение 4).

В ОАО «Волгоградоблгаз» имеется большое количество документов, регламентирующих основные функции управления персоналом. Основными являются: Положения об оплате труда работников, о премировании руководителей, специалистов и служащих за результаты производственной деятельности, о Тарификационных комиссиях и о порядке тарификации работников, внутренние документы, регламентирующие деятельность в области охраны труда и промышленной безопасности.

Разработаны должностные инструкции для всех категорий работников. Пример одной из должностных инструкций (бухгалтера по заработной плате 1-й категории)

Большое значение в процессе управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз» играет коллективный договор. Коллективный договор заключен в целях обеспечения соблюдения трудовых и социальных гарантий работников, создания благоприятных условий деятельности ОАО «Волгоградоблгаз»; направлен на обеспечение стабильности и эффективности работы организации, на повышение жизненного уровня работников, а также на обеспечение взаимной ответственности сторон за выполнение трудового законодательства, иных актов, содержащих нормы трудового права.

В разделе II коллективного договора ОАО «Волгоградоблгаз», который носит название «Обязательства сторон», закреплено, что договаривающиеся стороны обязуются:

Ш Решение всех экономических и социальных проблем, связанных с выполнением обязательств коллективного договора, осуществлять на принципах социального партнерства и разумного сотрудничества (ст. ст. 24, 352, 370-373 ТК РФ [1]).

Ш Обеспечивать выполнение установленных законодательством и данным коллективным договором прав, социальных гарантий и льгот работникам и их семьям и не ограничивать права трудового коллектива в расширении этих гарантий (ст. ст. 9, 41 ТК РФ).

Ш Принимать совместные меры, направленные на:

- обеспечение достойной жизни работников;

- повышение эффективности производства;

- создание здоровых и безопасных условий труда;

- совершенствование организации и оплаты труда;

- обеспечение роста заработной платы;

- охрану окружающей среды;

- реализацию в полном объеме программ социальной защиты работников и пенсионеров;

- повышение профессионального уровня работников (ст. 22 ТК РФ).

Ш Обеспечивать упреждающие меры по предотвращению конфликтных ситуаций, а также принимать оперативные меры по рассмотрению возникших коллективных трудовых споров (ст. ст. 21, 22, 400 ТК РФ).

В отношении рабочего времени и времени отдыха работодатель и профком обязуются:

1. Устанавливать и соблюдать нормальную продолжительность рабочего времени для работников организации в соответствии с Правилами внутреннего трудового распорядка. Вести учет времени, фактически отработанного каждым работником (ст. 91 ТК РФ).

2. Устанавливать конкретную продолжительность ежедневной работы (смены) для работников организации. Продолжительность рабочего дня или смены, непосредственно предшествующих нерабочему праздничному дню, уменьшать на один час. Продолжительность работы (смены) в ночное время (с 22 до 6 часов) сокращать на один час без последующей отработки (ст. ст. 94-96 ТК РФ, Правила внутреннего трудового распорядка).

3. Устанавливать отдельным категориям работников, предусмотренным ТК РФ режим неполного рабочего дня или неполной рабочей недели, по соглашению с работником (ст. 93 ТК РФ).

4. Запретить работу в выходные и нерабочие дни, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ (ст. 113 ТК РФ). Привлекать работников к работе в выходные и нерабочие праздничные дни только с их письменного согласия в случае необходимости выполнения заранее непредвиденных работ, от срочного выполнения которых зависит в дальнейшем нормальная работа организации в целом или её отдельных структурных подразделений, предусмотренных ст. 113 ТК РФ. В других случаях привлечение к работе допускать с письменного согласия работника и с учетом мотивированного мнения профкома организации. Привлечение работников к работе в выходные и праздничные нерабочие дни производить по письменному распоряжению работодателя.

5. Привлекать работников к работе за пределами нормальной продолжительности рабочего времени (сверхурочная работа) в случаях предусмотренных законодательством Российской Федерации. Продолжительность сверхурочной работы не должна превышать для каждого работника 4 часов в течение двух дней подряд и 120 часов в год (ст. 99 ТК РФ).

6. При сменной работе производить работу в течение установленной продолжительности рабочего времени в соответствии с графиком сменности. При составлении графиков сменности, учитывать мнение профкома организации. Графики сменности доводить до сведения работников, не позднее, чем за один месяц до введения их в действие (ст. 103 ТК РФ).

7. При выполнении отдельных видов работ устанавливать суммированный учет рабочего времени. Порядок введения суммированного учета рабочего времени устанавливать Правилами внутреннего трудового распорядка организации (ст. 104 ТК РФ).

8. Разрабатывать и прилагать к коллективному договору перечень должностей работников с ненормированным рабочим днем, с указанием дополнительных дней отпуска (не менее 3-х календарных дней) (ст. ст. 101, 119 ТК РФ).

9. Предоставлять всем работникам ежегодный основной оплачиваемый отпуск продолжительностью 28 календарных дней с сохранением места работы (должности) и среднего заработка. Очередность предоставления оплачиваемых отпусков определять ежегодно в соответствии с графиком отпусков, утверждаемым работодателем с учетом мнения профкома организации, но не позднее, чем за две недели до наступления календарного года (ст. ст. 115, 123 ТК РФ).

10. Работодатель предоставляет ежегодный оплачиваемый отпуск в удобное для следующих категорий работников время:

одному из работающих в организации родителей (опекуну, попечителю, приемному родителю), имеющему двух и более детей в возрасте до 14 лет, ребенка-инвалида до достижения им возраста 18 лет;

одиноким родителям, воспитывающим детей в возрасте до 14 лет;

инвалидам 1 и 2 группы;

работникам в возрасте до 18 лет;

участникам Великой Отечественной войны и приравненным к ним лицам;

участникам ликвидации Чернобыльской аварии и приравненным к ним лицам (Закон Российской Федерации от 15 мая 1991 г. №1244-1 «О социальной защите граждан, подвергшихся воздействию радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС» с последующими изменениями и дополнениями [2]);

ветеранам труда (Федеральный закон от 12 января 1995 г. №5-ФЗ «О ветеранах» с последующими изменениями и дополнениями [3]);

в других случаях, предусмотренных законодательством.

11. Разделять ежегодный оплачиваемый отпуск на части по соглашению между работником и работодателем, при этом хотя бы одна из частей этого отпуска должна быть не менее 14 календарных дней. Отзыв работника из отпуска допускается только с его согласия. Неиспользованная в связи с этим часть отпуска должна быть предоставлена по выбору работника в удобное для него время в течении текущего рабочего года или присоединена к отпуску за следующий рабочий год (ст. 125 ТК РФ).

12. Предоставлять работнику отпуск без сохранения заработной платы по его письменному заявлению; продолжительность отпуска определяется по соглашению между работником и работодателем (ст. 128 ТК РФ).

13. Предоставлять дополнительный оплачиваемый отпуск следующим работникам:

- женщинам, воспитывающим трех и более несовершеннолетних детей - 2 рабочих дня;

- одному из работающих в организации родителей, имеющему ребенка-инвалида до достижения им возраста 18 лет - 2 рабочих дня.

14. Замена ежегодного оплачиваемого отпуска денежной компенсацией производится в порядке, предусмотренном статьей 126 ТК РФ.

Модель внутриорганизационного стратегического управления персоналом ОАО «Волгоградоблгаз» имеет циклический характер и включает 8 элементов (рис. 2.1, приложение 8).

Кадровая политика является частью общей политики ОАО «Волгоградоблгаз» и полностью соответствует концепции ее развития.

Разработка и внедрение социально-ориентированной кадровой политики экономически целесообразны для ОАО «Волгоградоблгаз». Методики оценки эффективности технологий управления персоналом разрабатываются на основе различных подходов:

1. Оценка эффективности проектов и технологий управления персоналом / затрат на персонал.

2. Оценка производительности.

3. Стоимость человеческого капитала.

4. Взаимосвязь с конкурентной стратегией ОАО «Волгоградоблгаз».

Социально-ориентированная кадровая политика ОАО «Волгоградоблгаз»:

1. Миссия, цели и базовые ценности организации.

Наша первоочередная задача - наладить эффективную работу в интересах акционеров, сотрудников, партнеров, потребителей и общества в целом.

Базовые ценности организации:

­ знания,

­ эффективность,

­ сотрудничество,

­ ответственность.

2. Профессиональная этика сотрудников организации.

Организация должна формировать единую этику и корпоративную культуру, распространяя лучший опыт и традиции. Они определяют вклад и ответственность каждого за все, что происходит в организации, за ее развитие, за деловой и нравственно-психологический климат в коллективе. Мы формулируем четкие требования к профессионализму и нравственности сотрудников. В нашем коллективе мы хотим видеть тех, кто честно и ответственно делает свое дело.

3. Стратегия управления персоналом.

Стратегическое управление ориентировано на достижение долгосрочных организационных целей на основе использования ключевого ресурса организации - конкурентоспособного персонала, готового к своевременным качественным изменениям в процессе реализации миссии и достижения стратегических целей организации. Мы устанавливаем четкие, ясные и стабильные корпоративные правила взаимоотношений. В них отражены цели, задачи и базовые ценности организации.

4. Задачи и функции Службы по управлению персоналом:

4.1. Определение потребности в кадрах, отбор, расстановка и перемещение работников.

4.2. Обучение, переподготовка и повышение квалификации, оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала, формирование резерва и планирование карьеры.

4.3. Мотивация работников к высокопроизводительному труду, организация труда и заработной платы, моральное и материальное стимулирование.

4.4. Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов.

2.3 Стимулирование труда персонала в ОАО «Волгоградоблгаз»

Коллективным договором ОАО «Волгоградоблгаз» принято Положение об оплате и стимулировании труда работников (далее - Положение). Положение направлено на стимулирование повышения исполнительской, служебной и производственной дисциплины и ответственности, профессионального и творческого подхода работников к исполнению своих должностных обязанностей и предполагает обеспечение зависимости между количеством и качеством труда каждого работника и финансовыми результатами всего трудового коллектива ОАО «Волгоградоблгаз».

Положением устанавливается система оплаты и материального стимулирования труда работников, предусматривающая:

- повременно-премиальную, повременно-индивидуальную и сдельно-премиальную оплату труда работников;

- механизм формирования и дифференцирования должностных и месячных окладов по категориям персонала;

- перечень, размеры и порядок установления стимулирующих и компенсационных выплат (надбавок и доплат);

- показатели, условия и размеры премирования за текущие результаты финансово-хозяйственной деятельности и за общие итоги работы за год;

- условия и размеры единовременных выплат.

Все виды оплаты труда, надбавок, доплат, премий, вознаграждений и выплат предусмотренные настоящим положением, выплачиваются из средств на оплату труда, относимых на себестоимость работ и оказанных услуг.

Оплата труда работников производится по действующим в ОАО «Волгоградоблгаз» системам оплаты труда. На момент заключения коллективного договора в ОАО «Волгоградоблгаз» действуют повременно-премиальная, сдельно-премиальная и повременно-индивидуальная системы оплаты труда.

Должностные оклады, тарифные ставки устанавливаются схемой должностных окладов и штатным расписанием.

Повременно-индивидуальная система оплаты труда предусматривает выплату месячной заработной платы без применения системы премирования за результаты производственно-хозяйственной деятельности ОАО «Волгоградоблгаз». Перевод работников на повременно-индивидуальную систему оплаты труда осуществляется с их согласия по решению генерального директора ОАО «Волгоградоблгаз». Месячная заработная плата работников формируется из постоянной и переменной частей - месячного оклада и персональной надбавки. К месячным окладам (без учёта персональной надбавки) может быть установлена доплата за исполнение обязанностей временно отсутствующего работника в размере до 20% месячного оклада по занимаемой должности. В исключительных случаях отдельным особо квалифицированным категориям работников Общества к месячным окладам (без учета персональной надбавки) может быть установлена надбавка за высокие достижения в труде в размере до 30% месячного оклада.

Доплаты и надбавки, предусмотренные Положением, устанавливаются и отменяются персонально каждому работнику приказом генерального директора Общества на основании служебных записок руководителей соответствующих структурных подразделений по согласованию с заместителем генерального директора, курирующим данное направление. В Обществе устанавливаются следующие виды и размеры компенсационных доплат за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных:

- доплата за работу в ночное время производится в размере 40% от оклада (тарифной ставки) работника (ТК РФ, ст. 154) за каждый час работы в ночное время;

- доплата за работу в выходные и нерабочие праздничные дни, в том числе по графику сменности, производится в соответствии со ст. ст. 153 и 290 ТК РФ. Привлечение работников к работе в выходные дни и компенсация за работу в эти дни производятся с соблюдением требований ст. ст. 111-113, 259, 264, 268, 290 ТК РФ. Работа в выходной день и нерабочий праздничный день оплачивается в денежной форме в двойном размере:

Ш сдельщикам - по двойным сдельным расценкам;

Ш работникам, получающим месячный оклад (повременщикам) - в размере одинарной дневной или часовой ставки сверх оклада, если работа в выходной и нерабочий праздничный день производилась в пределах месячной нормы рабочего времени, и в размере двойной часовой или дневной ставки сверх оклада, если работа производилась сверх месячной нормы рабочего времени.

По желанию работника, работавшего в выходной или нерабочий праздничный день, ему может быть предоставлен другой день отдыха. В этом случае работа в выходной или нерабочий праздничный день оплачивается в одинарном размере, а день отдыха оплате не подлежит;

- доплата за работу за пределами нормальной продолжительности рабочего времени по инициативе работодателя (сверхурочную работу);

- при временном переводе на другую работу в случае производственной необходимости, в соответствии со ст. 72.2 ТК РФ, работнику производится доплата до среднего заработка по прежней работе, если по фактически выполняемой работе заработок ниже;

- доплата за работу в тяжёлых и вредных условиях труда устанавливается на основании результатов аттестации рабочих мест и начисляется за время фактической занятости на таких местах в соответствии с перечнем профессий и работ с тяжёлыми и вредными условиями труда, утверждаемых приказом генерального директора;

В ОАО «Волгоградоблгаз» устанавливаются многочисленные виды и размеры стимулирующих и компенсационных выплат (надбавок и доплат).

Порядок и условия премирования за результаты финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Волгоградоблгаз» предусмотрен в Положении о премировании за результаты финансово-хозяйственной деятельности.

Выплата гарантий, компенсаций и социальных благ производится работодателем в пределах имеющихся источников финансирования и является правом, а не обязанностью работодателя. Источником финансирования данных выплат являются:

- прибыль ОАО «Волгоградоблгаз», определённая собранием акционеров ОАО «Волгоградоблгаз» на выплаты социального характера;

- внереализационные расходы, утверждённые Советом директоров на выплаты социального характера.

Работник имеет право обратиться за материальной помощью (социальной поддержкой) к руководству ОАО «Волгоградоблгаз», в случае сложной жизненной ситуации. Руководитель имеет право оказать материальную помощь на эти цели, даже если это не предусмотрено коллективным договором.

Вознаграждение по итогам работы за год выплачивается работникам, состоящим в штате ОАО «Волгоградоблгаз» и для которых данная работа является основным местом работы. Вознаграждение выплачивается в полном размере работникам, которые проработали полный календарный год. Вознаграждение выплачивается за фактически отработанное время работникам, не проработавшим полный календарный год по уважительным причинам:

1. увольнение с работы в связи с призывом на службу в Вооруженные силы;

2. рождение ребенка;

3. поступление в высшее (среднее профессиональное) учебное заведение;

4. увольнение в связи с уходом на пенсию (по старости, инвалидности);

5. ликвидация Общества, сокращение численности.

В стаж работы, учитываемый при выплате вознаграждения, включается время непрерывной работы на предприятии. В этот стаж засчитывается время отпуска по уходу за ребенком до достижения им возраста 3-х лет, а также включаются другие периоды, если им предшествовала и за ними непосредственно следовала работа на предприятии.

Высококвалифицированным специалистам, поступившим на работу в порядке перевода с других предприятий, непрерывным стажем работы, дающим право на получение вознаграждения считать весь непрерывный стаж работы.

ОАО «Волгоградоблгаз» оказывает помощь в улучшении жилищных условий работников путем предоставления беспроцентного займа на оплату части стоимости приобретаемого жилья.

Дополнительным мотивирующим фактором в ОАО «Волгоградоблгаз» является система морального стимулирования. Сотрудникам, внесшим исключительный вклад в производственное, экономическое, организационное и социальное развитие при реализации крупных корпоративных программ, вручается Почетный значок, Почетная грамота, Благодарственное письмо ОАО «Волгоградоблгаз». Корпоративные награды вручаются работникам в день отраслевого профессионального праздника.

В результате социологического опроса работников структурных подразделений ОАО «Волгоградоблгаз» исследованы вопросы трудовой мотивации, социально-психологического климата, социальной защищенности.

Наивысшую степень удовлетворенности оплатой труда продемонстрировала администрация - 74 чел. или 91% (опрос проводился в марте 2010 г., выборка составила 202 человека среди сотрудников ОАО «Волгоградоблгаз»). Степень удовлетворенности сотрудников цеха переработки газа №1 (ЦПГ №1) занимает промежуточное положение - 36 чел. или 66%, еще ниже показатели у сотрудников базы производственного обслуживания (БПО) - 16 чел. или 58%, цеха транспортировки газа №2 (ЦТГ №2) и цеха капитально-подземного ремонта сетей (ЦКПРС) - 34 чел. или 55%, транспортного цеха - 42 чел. или 52%.

Устойчивость и эффективность деятельности организации зависят от состояния социально-психологического климата.

Результаты опроса демонстрируют, что внутриколлективные отношения выстраивают члены коллектива, в некоторых структурных подразделениях - непосредственный руководитель, роль которого признают сотрудники администрации, БПО, цехов №1 и №2, ЦКПРС. Работники транспортного цеха уверены, что социально-психологический климат складывается стихийно.

При наличии риска потери работы под давлением трудовой конкуренции важным фактором социального комфорта в трудовых коллективах является ощущение социальной защищенности.

Социальную защищенность ощущают 98% сотрудников администрации, 45% сотрудников БПО, ЦТГ №2, ЦКПРС и 24% сотрудников ЦПГ №1 и транспортного цеха.

· Итак, для менеджмента ОАО «Волгоградоблгаз» одной из важнейших задач является определение политики в сфере оплаты труда. Она учитывает ситуацию, сложившуюся на рынке труда, соответствует целям инновационного развития ОАО «Волгоградоблгаз» и обеспечивает высокую эффективность процессов формирования и функционирования человеческого капитала, которым ОАО «Волгоградоблгаз» располагает. Главное, эта политика способствует поддержанию необходимого баланса между основным, оборотным и человеческим капиталом. Также на предприятии активно используются нематериальные стимулы мотивации персонала. Именно это и является основной предпосылкой эффективного использования и, что немаловажно, условием нормального развития персонала ОАО «Волгоградоблгаз».

Мы рассмотрели управление персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз».

Численность работников ОАО «Волгоградоблгаз» в 2009 г. составила 609 человек.

Процесс управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз» учитывает необходимость:

1) создавать конкурентные преимущества ОАО «Волгоградоблгаз» путем повышения уровня ответственности ее работников, используя для этого средства управления корпоративной культурой. Сильная корпоративная культура позволяет привлекать и удерживать таланты, а плоды их труда создают высокую репутацию ОАО «Волгоградоблгаз», притягивают новых потребителей и высококвалифицированных работников. Обновление и постоянная адаптация корпоративной культуры к динамичным условиям внешней среды нацелены на повышение качества условий труда, обеспечение обратной связи с работниками и потребителями. Вовлечение работников в маркетинговую деятельность ОАО «Волгоградоблгаз» способствует повышению у них инициативности и уровня профессиональной самооценки;

2) обеспечивать конкурентные преимущества ОАО «Волгоградоблгаз» путем наращивания его человеческого потенциала, всемерно обеспечивая роcт профессиональной компетентности работников. Развитие человеческих способностей, центрация на уровне профессиональной компетентности работников становится лейтмотивом деятельности не только кадровых служб, но и линейных руководителей. При этом ОАО «Волгоградоблгаз» рассматривает эту проблему как возможность реализации специальной инициативной стратегии, органично дополняемой другими конкурентными стратегиями ОАО «Волгоградоблгаз».

3. Совершенствование управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

3.1 Рекомендации по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

персонал стимулирование управление предприятие

Для развития рекрутинга предлагается:

Ш определить набор базовых вузов и колледжей и заключить соглашения о сотрудничестве;

Ш начать интернет-рекрутинг: доработать сайты, регулярно размещать ссылки на вакансии в местных баннерообменных сетях и прессе;

Ш сотрудничать с кадровыми агентствами;

Ш участвовать в межрегиональном обмене сведениями о вакансиях.

При замещении вакансий при прочих равных условиях ОАО «Волгоградоблгаз» должно отдавать предпочтение «внутренним» кандидатам, в первую очередь, молодым специалистам, расширяя карьерные возможности работников различных подразделений.

Необходимо формировать мобильный персонал, в состав которого войдут высококвалифицированные сотрудники, готовые и способные реализовывать стратегию ОАО «Волгоградоблгаз» в любом регионе его деятельности, развивая и поддерживая бизнес ОАО «Волгоградоблгаз» в любом регионе, обеспечивая необходимые стандарты качества и продвижение корпоративной культуры.

Для молодых специалистов необходимы специальные программы адаптации - социальной и профессиональной под руководством наставника.

Система непрерывного внутриорганизационного профессионального образования должна быть сформирована и зафиксирована в кадровой политике и ориентирована на все категории работников. Необходима комплексная подготовка кадров, которая включает:

Ш программу обучения молодых специалистов;

Ш обучение мобильного персонала и кадрового резерва;

Ш обучение специалистов с творческим и лидерским потенциалом;

Ш проведение производственной практики студентов;

Ш интернет-образование.

Подготовка руководящих кадров должна осуществляться в рамках системы непрерывного обучения посредством формирования кадрового резерва на замещение вакантных должностей, - от мастера до первого руководителя, для наиболее перспективных и способных работников сроком на 3-5 лет [54, с. 34].

При оценке деятельности руководителей, состоящих в кадровом резерве, и при назначении на новую должность необходима комплексная оценка результатов деятельности претендента. Целесообразно разработать специальную программу аттестации кадров. Для обеспечения объективности оценку должна проводить комиссия, состоящая из независимого внешнего эксперта, непосредственного руководителя, вышестоящего руководителя, представителя Службы по управлению персоналом, коллеги одного уровня иерархии, подчиненного [57, с. 32].

Эффективное использование персонала предполагает планирование карьеры и активное управление ею. Карьерный рост необходимо координировать с оплатой труда, системой обучения и развития персонала, «вертикальной» и «горизонтальной» ротацией, возможностью получения нового опыта в понимании смежных областей бизнеса для поддержания заинтересованности и мотивации сотрудников, удовлетворения потребностей ОАО «Волгоградоблгаз» в заполнении существующих вакансий и преемственности руководящего звена.

Непрерывное организационное развитие требует создания условий для свободного и своевременного обмена информацией и знаниями, как по вертикали, так и по горизонтали.

ОАО «Волгоградоблгаз» должно создать эффективную систему мотивации, целью которой являются привлечение, удержание и побуждение к эффективному труду работников, квалификация и результативность которых обеспечивают успешное выполнение миссии и достижение целей с минимальными затратами [53, с. 90].

В целях повышения эффективности использования персонала необходимо разработать гибкую систему, которая будет включать:

­ материальное поощрение эффективного труда на основе различных доплат к заработной плате;

­ конкурсы на замещение вакантных руководящих должностей и заключение индивидуальных контрактов с победившими конкурсантами на определенный срок с усложненной системой расторжения контракта;

­ ежегодную аттестацию руководящих кадров и специалистов с присвоением соответствующей квалификации.

Рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов предполагает эффективное использование персонала, обладающего необходимыми характеристиками, целесообразное разделение функциональных обязанностей, интенсивную и производительную деятельность на протяжении всей трудовой жизни. Смена стадии жизненного цикла ОАО «Волгоградоблгаз» требует своевременной корректировки типа управления ОАО «Волгоградоблгаз» и, следовательно, способов реализации кадровой политики. Для обеспечения эффективности существующей системы управления персоналом, ее соответствия этапу развития ОАО «Волгоградоблгаз» и степени ее готовности к стратегическим потребностям бизнеса необходим внешний кадровый аудит. Его цели - получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом и ее соответствии стратегии организации, объективная оценка кадрового потенциала. Только внешний аудит персонала может эффективно справиться с этим [62, с. 40].

Автором предложено скорректировать структуру и основные функции Службы по управлению персоналом ОАО «Волгоградоблгаз»: ввести дополнительную штатную единицу и периодически привлекать внешнего кадрового аудитора по трудовому договору (рис. 3.2, приложение 15). Автором разработана система показателей, характеризующих эффективность деятельности Службы по управлению персоналом ОАО «Волгоградоблгаз». Данные показатели работы Службы по управлению персоналом ОАО «Волгоградоблгаз» в 2008-2009 гг. являются индикаторами его вклада в достижение целей организации.

Эффективное формирование и развитие интегрированных структур ОАО «Волгоградоблгаз» предполагает, с одной стороны, достижение высокой управляемости в условиях тесного кооперирования производств, обеспечивающего получение максимальной прибыли, с другой - согласование интересов предприятий, входящих в ОАО «Волгоградоблгаз», их работников и управленцев. Что касается последних, то от их усилий в значительной степени зависит результативность интеграции.

На материальное стимулирование работников управленческого звена влияют [56, с. 108]:

Ш характер структуры управления, уровень организации труда;

Ш выделение групп по оплате труда в соответствии с нормативными показателями;

Ш выбор форм и систем оплаты труда;

Ш установление критериев оценки результатов труда в зависимости от его количества и качества;

Ш оптимальность разрабатываемых локальных премиальных положений.

В соответствии с осуществляемыми преобразованиями необходимо формирование перечня должностных лиц, входящих в состав номенклатурных работников компании, который утверждается Советом директоров ОАО «Волгоградоблгаз» по представлению генерального директора.

В отношении номенклатурных работников должен действовать специальный режим назначения, перемещения и увольнения, применения поощрений и наложения дисциплинарных взысканий. Премирование управленческих работников ОАО «Волгоградоблгаз» должно осуществляться на основе локальных положений, разрабатываемых в соответствии с нормативными документами и государственными актами.

Премии управленцам рекомендуется устанавливать, если фактические результаты их труда достигают запланированных показателей, которые выше нормативных или превосходят их [55, с. 20].

При премировании данной категории работников учитываются основные и дополнительные показатели (выполнение плана по объемам производства и продаж, уровень рентабельности и фондоотдачи, увеличение выпуска продукции высшей категории качества в общем объеме производства, рост прибыли, снижение издержек производства, освоение производственных мощностей в соответствии с нормативными сроками).

Локальные положения о премировании должны включать и перечисление факторов депремирования: их наличие ведет к уменьшению или невыплате премии. Речь идет о невыполнении бюджетных показателей (ФЗП, материальные, энергетические и транспортные затраты, командировочные расходы, оплата телефонных переговоров), несоблюдении коэффициента качества, который учитывает снижение потерь от брака, отсутствие рекламаций от потребителей, культуру производства, своевременное решение вопросов, связанных с сертификацией продукции.

Надбавки рекомендуется назначать только в случае достижения показателей, характеризующих качество процесса труда работника (сложность выполняемых работ, напряженность и интенсивность труда). Критерии для установления надбавки должны отражать основные стороны научно-производственной деятельности и обеспечивать согласование эффективности труда управленцев с эффективностью работы коллектива подразделения и предприятия в целом.

Предоставление поощрений, дополнительных льгот и гарантий, наложение дисциплинарных взысканий за нарушение трудовой и производственной дисциплины, применение мер материальной ответственности за причиненный ущерб в соответствии с трудовым законодательством осуществляется дирекцией материнской компании по представлению генерального директора в отношении номенклатурных работников, состоящих в ее штате, и по согласованию директора с председателем совета директоров дочернего общества в отношении лиц, состоящих в его штате [65, с. 25].

Оплата труда номенклатурных работников производится в соответствии с Положением об оплате труда соответствующего хозяйственного общества; в качестве системной составляющей предполагается надбавка за выполнение централизованных функций в ОАО «Волгоградоблгаз».

Для повышения эффективности работы управленцев в ОАО «Волгоградоблгаз» представляется целесообразным систему вознаграждений выстраивать, ориентируясь на конечный результат.

Под «поведением» подразумеваются определенные усилия руководителей, способствующие достижению поставленной цели. Например, проведение с менеджерами отдела сбыта занятий, повышающих их квалификацию, несомненно приведет к совершенствованию навыков общения с клиентами; если задача состоит в увеличении уровня объема продаж, то проведение таких занятий - также существенный шаг к реализации намеченной цели. В качестве количественно измеряемого результата можно использовать показатели, на которые оказывают влияние действия руководителя.

Качественные параметры, не являющиеся показателями финансового состояния ОАО «Волгоградоблгаз» и непременными индикаторами его успешной работы, демонстрируют степень удовлетворения запросов клиентов ОАО «Волгоградоблгаз» и уровень удовлетворенности его работников. Соответствующую информацию позволяет получать проведение опросов потребителей продукции ОАО «Волгоградоблгаз», а также его работников, которые могут высказывать свои пожелания, связанные с работой [52, с. 144].

Одним из важных моментов в контексте рассмотрения темы вознаграждения является разделение целей на оперативные и стратегические, которым присваиваются заданные веса: их диапазон колеблется от 0 до 1 и устанавливается экспертами предприятия. Например, увеличение объема производства за счет улучшения процессов при неизменной машинной мощности оценивается в 0,3; весовое значение показателя, связанного с уменьшением доли брака, варьирует от 0,1 до 0,2; введение новой системы вознаграждения работников производственного сектора - 0,1 и т.д. Достижение результата измеряется в двух вариантах: «выполнено» и «не выполнено». Данная модель одноуровневая. Более информативным является многоуровневое измерение результата.

Многоуровневое измерение результата позволяет подразделениям ОАО «Волгоградоблгаз» выбрать наиболее подходящую для них модель мотивации. Взвешенное измерение результата заключается в наделении каждого процента выполнения плана процентом премии или вознаграждения. Балльное измерение в принципе повторяет взвешенное измерение результата, но предполагает в отличие от первого наделение каждого этапа выполнения плана определенным баллом, в соответствии с которым выплачивается премия [76, с. 205].

Автор настоящей работы предлагает использовать третий вариант измерения: думается, он является оптимальным, так как дает возможность собственнику предприятия, мотивирующему менеджера, устанавливать коэффициенты, позволяющие учитывать вероятность ошибки при планировании и неустойчивость конъюнктуры. Данная модель предполагает, что премия будет выплачиваться в соответствии с отклонениями от плана.

Алгоритм таков: полученный результат сравнивается с планируемым (или заданным) показателем.

Если результат > плана, то премия = a (результат + n ((результат - план);