Управление персоналом на ОАО "Волгоградоблгаз"

результат < плана, то премия = a (результат - m ((план - результат),

где a - коэффициент вознаграждения; n - коэффициент дополнительного вознаграждения; m - коэффициент штрафования.

Таким образом, используются еще два параметра - дополнительное вознаграждение за перевыполнение заданного показателя и возможность штрафования за недовыполнение.

Все чаще перед ОАО «Волгоградоблгаз» встает задача, связанная с повышением квалификации работающих у них менеджеров по продажам. При этом в организации, у ее лучших работников, «костяка» компании уже имеется значительный опыт проведения результативных переговоров с клиентами. Уже отработаны на практике методы и приемы, позволяющие договориться с таким сложным сектором российского газового рынка, как сети.

Особенно актуальным этот вопрос становится с приходом в ОАО «Волгоградоблгаз» новых менеджеров, когда ощущается разница в умениях, навыках «старых» и «новых» сотрудников. Как продуктивнее использовать уже имеющийся положительный опыт достижения договоренностей с закупщиками в сетях, как сделать в этом отношении взаимодействие между сотрудниками ОАО «Волгоградоблгаз» эффективным?

Одним из решений обозначенной выше проблемы является внедрение в компании эффективной системы наставничества. Рассмотрим подготовку и проведение тренинга, адаптированного под бизнес-задачи организации и реконструирующего положительный переговорный опыт собственных работников.

Используется опыт компании A-T Trade Food & Beverages, которая хорошо известна на российском рынке [69, с. 115]. Эффективность работы с перспективной категорией клиентов определяется умением сотрудников компании эффективно взаимодействовать между собой в процессе переговоров с представителями других компаний.

Ведущие менеджеры ОАО «Волгоградоблгаз», развивающие продажи в регионе, обучались в группах с дифференцированным уровнем обучения. Трехуровневая система обучения позволяла охватить весь персонал. Результатом такого 3-летнего обучения стало появление «взращенных» менеджеров из числа «костяка» компании, способных к наставничеству.

В 2009 г. в компании A-T Trade Food & Beverages разработана и поэтапно реализуется годовая Программа обучения персонала, в рамках которой взаимодействию уделяется важная роль.

Сначала, на этапе диагностики и подготовки, уточняется заявка в ходе двух предварительных встреч с топ-менеджерами, HR-руководителем и директором по маркетингу компании. Чтобы проанализировать ситуацию (не только с точки зрения руководства компании, но и сотрудников - будущих участников обучения), менеджеры ОАО «Волгоградоблгаз» дополнительно интервьюируют управляющих региональными продажами.

При проведении интервью в августе 2009 г. выяснилось следующее: существует ряд проблем как на функциональном, так и личностном уровне.

Наиболее очевидными оказались проблемы функционального уровня. Не все менеджеры имели необходимый объем знаний, умений и навыков для проведения переговоров и заключения взаимовыгодного соглашения с сетевыми клиентами. Зачастую общение с розничным закупщиком строилось по схеме продажи, но не переговоров. Уступки использовались ими как аргумент в процессе убеждения. Практически отсутствовал этап подготовки к переговорам, формулирования целей, параметров переговоров и предварительного варианта «пакетного соглашения» для «входа» к клиенту.

Для того чтобы переговоры с сетью состоялись, необходимо их тщательно подготовить:

- проанализировать интересы свои и партнера;

- определить параметры переговоров и цели по каждому из параметров;

- определить область торга - диапазон шагов-целей между «целевой точкой» и «точкой сопротивления» по каждому из важных параметров;

- проранжировать уступки и продумать процесс обмена уступками;

- составить варианты соглашений (как минимум три).

На личностном уровне, как отмечали топ-менеджеры ОАО «Волгоградоблгаз», проблемы проявлялись в том, что у ряда сотрудников компании сформировался «барьер страха» в общении с сетевыми закупщиками, ведущими жесткую переговорную политику. Некоторые продавцы были не готовы отказаться от сложившегося стереотипа восприятия самого процесса переговоров с сетью как навязывания себя клиенту - отсюда установка: «Мой товар им все равно не нужен». В результате давались необоснованные скидки, менеджеры легко уступали напору сети. Требовались преодоление стереотипа и переход к более естественному (свободному, активному, творческому, «коммуникативно-раскованному»), но вместе с тем четко продуманному поведению.

В результате были определены следующие задачи:

1) проработать подготовку к процессу торга, в первую очередь для придания уверенности переговорщикам;

2) отработать технику ведения торга как поэтапного обмена уступками для обеспечения большего «выхода» из контактов с сетевыми клиентами и решения проблемы затягивания переговорного процесса продавцами. При этом необходимо реконструировать в рамках тренинга, «встроить» в него результативные переговорные практики, накопленные в компании;

3) скорректировать отношение менеджеров к процессу переговоров с сетевыми клиентами как взаимовыгодному партнерскому взаимодействию. На примере моделирования трудных переговоров из материала участников разобраться с «ловушками», в которые чаще всего попадает продавец в переговорных ситуациях, разрушить стереотипы о невозможности достичь соглашения с сетью, о жесткой позиции закупщиков;

4) усовершенствовать коммуникативные навыки участников, научить формулировать аргументы при преодолении возражений по продукту.

Было решено:

1) разработать структуру и содержательные блоки предстоящего тренинга в соответствии с выявленными проблемами (стандартная тренинговая программа по переговорам для поставленных задач не подходила);

2) определить входящие в тренинг продукты (методики, ролевые игры, упражнения), в частности ролевые игры предстояло прописать по уже реализованным проектам с сетевыми клиентами. В тренинговой практике данный подход известен как метод конкретной ситуации, моделирующий реальное положение организации (либо менеджера в ситуации переговоров), которая является имитацией реального случая из жизни или же искусственно созданной, но отражающей типичные проблемы;

3) согласовать структуру тренинга и сценарии ролевых игр с руководителями ОАО «Волгоградоблгаз».

Сформулировать ожидаемые результаты.

При разработке методики и сценариев ролевых игр были проанализированы наиболее успешные и уже осуществленные соглашения с семью ключевыми сетевыми клиентами:

- изначальные позиции и «входные» условия обеих переговаривающихся сторон;

- как происходил процесс уступок;

- какие аргументы использовались;

- как считалась прибыль;

- как и за счет чего в итоге удалось достичь взаимовыгодного соглашения и т.д. Большую помощь в сборе необходимого материала для адаптации тренинга и составления ролевых игр оказало руководство: топ-менеджеры и руководитель ОАО «Волгоградоблгаз».

На основе полученной информации было написано пять сценариев с типичными вариантами переговоров (вход в ассортиментную матрицу, ввод нового SKU, расширение SKU и др.). Для того чтобы в полной мере приблизить ситуацию к реальной, участники тренинга могли «сыграть» свои роли, отработав навык торга, для обеих сторон были заданы области торга - выделены разные диапазоны целей по каждому из параметров: «точки сопротивления» и «целевые точки». Области торга частично совмещались, и достигнутые в действительности условия сделки находились в арене торга, о чем стороны, естественно, не знали заранее. «Целевые точки» совпадали с исходными, озвученными в реальности позициями сторон. В процессе игры стороны могли добавлять новые и изменять по ситуации параметры переговоров.

Таким образом, в рамках тренинга были созданы условия для того, чтобы участники смогли повторить путь достижения реальной договоренности с сетевым клиентом либо найти свой вариант соглашения, при этом активно взаимодействуя с коллегами.

По ходу тренинга каждая группа участников получила готовые сценарии и задания. Предстояло подготовиться к переговорам с противоположной стороной:

1) продумать варианты соглашений, которые будут выгодны обеим сторонам, просчитать прибыли и представить это противоположной стороне. Обозначить уступки, на которые они готовы пойти, определить их ценность для себя и партнера, расставить их по приоритетам;

2) предвидеть возражения партнеров и подготовить аргументы, ответы на них. Чтобы научить правильно использовать в ходе переговоров финансовую и аналитическую информацию о состоянии газового рынка, деятельности конкурентов, в задании была дана небольшая вводная часть с описанием текущего положения дел и цифровым материалом;

3) подготовить сам процесс проведения переговоров по этапам.

Затем происходило проигрывание переговорных сессий. По окончании каждой из ролевых игр участники просматривали видеозапись, получали обратную связь от наблюдателей (своих коллег) и оценку качества своих переговоров по заранее разработанным таблицам с критериями и шкалой.

После этого группе давалась информация о реальном варианте соглашения с сетевым клиентом и называлось имя представителя, который смог провести переговоры с сетью и достичь взаимовыгодного соглашения.

Таким образом, сотрудники отрабатывали не только приемы взаимодействия со своими коллегами, но и общие правила ведения переговоров (за что получали соответствующие баллы), но и анализировали и сравнивали результаты собственных переговоров (что получилось, что нет и почему) с «эталоном», уже состоявшимися и успешными переговорами, в одной и той же деловой ситуации с сетевым клиентом.

Итак, определение путей повышения эффективности управления персоналом предполагает всестороннее изучение индивидуально-психологических особенностей, свойств личности каждого работника, его соответствия требованиям, предъявляемым профессией, а также его коммуникативным качествам. Эффективная реализация человеческих ресурсов фирмы связана с организацией и управлением ее социальным потенциалом, оптимизацией условий его использования. Если у руководства фирмы не выработаны критерии оценки социальной эффективности деятельности персонала, то оно не может мотивировать работников на эффективное выполнение своих функциональных обязанностей.

3.2 Оценка эффективности разработанных мероприятий по совершенствованию управления персоналом в ОАО «Волгоградоблгаз»

Для расчета полученного экономического эффекта построим таблицу потока реальных денег. В практических ситуациях эта таблица, в известном смысле, является завершающей. При ее создании должен учитываться весь план осуществления проекта, зависящий от результатов маркетинговых исследований (объем реализации и условия продаж: в кредит, с авансовыми платежами и т.д.), расчетов производственных и иных издержек, приобретения и изменения активов, условий образования средств для осуществления проекта и т.д. [16, с. 20].

Таблица потока реальных денег состоит из трех частей:

· потока реальных денег от операционной или производственной деятельности;

· потока реальных денег от инвестиционной деятельности;

· потока реальных денег от финансовой деятельности.

В разделе «Поток реальных денег от инвестиционной деятельности» отображаются платежи за приобретенные активы, а источником поступлений служат поступления от реализации активов, которые не используются в производстве. В этом разделе должны быть указаны не только затраты на вновь приобретаемые активы, но и балансовая стоимость имеющихся в собственности предприятия активов на дату начала проекта. Затраты на приобретение активов в будущие периоды должны быть указаны с учетом инфляции на основные фонды [6, с. 98].

Основным условием осуществимости проекта является положительность сальдо реальных денег на любом шаге расчета. Если на некотором шаге сальдо реальных денег становится отрицательным, это означает, что проект в данном виде не может быть осуществлен независимо от значений интегральных показателей эффективности.

Строка 1 = ф+ (t) = (2) - (3) - (4) - (5) - (6)

Строка 7 = ф1 (t) = - Кt = (8) - (9)

Строка 10 = ф3 (t) = (11) + (12) + (13) - (14) - (15)

Строка 16 = (1) + (2) + (3)

(1) + (2) + (3), если эта сумма отрицательна

Строка 17 = < 0 в противоположном случае

Число в строке 18 на данном шаге равно сумме значений в строке 18 на предыдущем шаге и в строке 16 на данном шаге.

Интегральные показатели эффективности:

Для расчета принимаем норму дисконта Е = 200% (Е = 2,0).

Формула для чистого дисконтированного дохода имеет вид:

ЧДД = S - K, где

S = SUM4t=0 -; K = - SUM4t=0 - (3.1)

(1 + 2,0) t (1 + 2,0) t

Слагаемые в первой сумме представляют собой значения дисконтированного эффекта, в котором из состава затрат исключены капиталовложения; слагаемые второй суммы - дисконтированные капиталовложения, взятые с обратным знаком.

Таким образом, и по чистому дисконтированному доходу, и по индексу прибыльности проект является выгодным (прибыльным).

Метод определения рентабельности инвестиций ориентирован на оценку не денежных поступлений, а дохода фирмы. Показатель рентабельности инвестиций, называемый также расчетной нормой прибыли или средней нормой прибыли, рассчитывается как отношение среднего дохода фирмы к среднегодовой стоимости инвестиций. Формула расчета рентабельности инвестиций имеет следующий вид:

R = Е/(С₂-С₁)/2, (3.2)

где R - рентабельность проекта;

Е - величина дохода;

С₁ - учетная стоимость активов на начало периода;

С₂ - учетная стоимость активов на конец периода;

(С₂-С₁)/2 - среднегодовая стоимость инвестиций, рассчитываемая как среднее между учетной стоимостью активов на начало и конец периода.

Экономический смысл показателя рентабельности инвестиций заключается в том, что он характеризует долю чистого приведенного дохода, приходящуюся на единицу дисконтированных к началу жизненного цикла проекта инвестиционных вложений.

Определим рентабельность разработанных мероприятий:

R = 900000 /448000 = 2,009 или 2

Таким образом, показатель рентабельности разработанного проекта равен 2. Это означает, что без учета фактора времени и упущенной выгоды, страховки и минимально установленной доходности проекта рентабельность проведенных мероприятий составит примерно 200%, т.е. ОАО «Волгоградоблгаз», затратив на проект 100 денежных единиц, получит от его реализации доход в размере 200 денежных единиц. Это достаточно высокий показатель, что свидетельствует о значительной эффективности проведенных мероприятий.

· Итак, проект является высокоэффективным. Следовательно, проведенные мероприятия по совершенствованию управления персоналом окажет положительное воздействие на все финансово-экономические показатели деятельности ОАО «Волгоградоблгаз», а также позволит достичь более устойчивого финансового положения и повышения конкурентоспособности.

С целью совершенствования управления персоналом ОАО «Волгоградоблгаз» необходимо, прежде всего, оптимизировать систему мотивации персонала.

В ОАО «Волгоградоблгаз» следует выработать более четкую мотивационную политику, включающую в себя стимулирование труда работников, проводимую службой управления персоналом, и направленную на повышение эффективности и самоотдачи работы. Служба управления персоналом должна выбрать такой тип кадровой политики, чтобы оперативно решать неизбежные в любой организации конфликтные ситуации, обращая исход конфликта к пользе всего коллектива.

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует проводить следующие мероприятия:

1) давать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в процессе трудовой деятельности;

2) проводить с подчиненными периодические совещания;

3) стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

4) создать условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Для удовлетворения потребностей в самоуважении у работников можно применить следующие меры:

1) предлагать подчиненным более содержательную работу;

2) высоко оценивать и поощрять достигнутые подчиненными результаты труда;

3) делегировать подчиненным дополнительные права и полномочия;

4) обеспечивать обучение и переподготовку, которые повышают уровень компетентности.

Среди иных мер, необходимых для совершенствования управления персоналом ОАО «Волгоградоблгаз», можно назвать: использование необходимых процедур отбора работников; обеспечение выполнения менеджерами задач, связанных с кадрами; анализ качества работы сотрудников; анализ кадровой политики и зарплаты; совершенствование обучения; совершенствование коммуникаций; максимально возможное улучшение условий труда; усиление получения удовлетворения от работы.

На работников воздействует совокупность факторов внешней производственной среды. Каждый из факторов следует учитывать отдельно, но при этом нужно твердо усвоить, что неблагоприятные условия по одному из факторов усиливают вредное воздействие других факторов.

Заключение

Управление персоналом - понятие комплексное, охватывающее широкий спектр вопросов: от разработки концепции кадрового менеджмента и мотивации работников до организационно-практических подходов к формированию механизма ее реализации в конкретной организации. Современные концепции управление персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Утверждение рыночных отношений сопровождалось отходом от принципов иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, созданием новой организационной культуры, возникновением специфических ценностных установок. В западных компаниях кадровая политика всегда находилась в поле зрения их руководства и сегодня она остается одним из управленческих приоритетов. Главная цель системы управления персоналом - создание результативных мотиваций, обеспечение компании высококлассными кадрами, их продуктивное использование, профессиональное и социальное развитие.

Чтобы эффективно управлять персоналом организации, компания должна иметь четкую цель и продуманную стратегию своего развития. В зависимости от выбранных целей вырабатываются стратегия - программа действий, определяющая развитие организации (расширение производства основной продукции и дальнейшее продвижение ее на уже освоенные рынки; разработка новых товаров и продажа их на тех же рынках; поиск новых рынков сбыта; диверсификация производственно-сбытовой деятельности и т.д.) и соответствующая модель управления. Сегодня общепризнано, что ее реализация в значительной степени зависит от кадровой составляющей. Оптимальная кадровая политика с точки зрения перспективных задач компании, подбор персонала и его мотивация создают условия для принятия решений, удовлетворяющих и руководство предприятия, и его работников. Причем если тактические шаги могут (и даже довольно часто) приводить к столкновению интересов руководства и рядового состава (выплаты дивидендов, решение социальных вопросов), то стратегические планы, наоборот, их объединяют.

Процесс управления персоналом можно разделить на три составляющие: привлечение персонала; задействование персонала; управление мотивацией работников.

Задействование персонала как одна из составляющих работы по управлению трудом включает: а) распределение сотрудников; б) контроллинг и развитие персонала; в) ротацию и меры обогащения работы; г) планирование карьеры; д) оценку работы; е) руководство сотрудниками; ж) учет влияния мер по управлению мотивацией труда.

Методы управления персоналом в зависимости от принятой стратегии условно можно сгруппировать следующим образов:

- административные (ориентированные на определенные мотивы человеческого поведения - осознание необходимости трудовой деятельности и дисциплины труда, чувство долга, культуру труда и т.п., напрямую воздействующие на персонал с помощью норм, распоряжений, регламентирующих актов, подлежащих обязательному исполнению);

- экономические (косвенно воздействующие, основанные на материальном стимулировании коллективов и отдельных работников);

- социально-психологические, базирующиеся на использовании «формальных факторов мотивации - интересов, потребностей личности, группы, коллектива.

Кадровая политика (механизм выработки целей и задач, направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала, создание ответственного, высокопроизводительного сплоенного коллектива, способного адекватно реагировать на постоянного меняющиеся требования рынка) преуспевающих западных компаний, которая носит комплексный характер, включает множество направлений. Имеются в виду: организация новых рабочих мест с учетом внедрения передовых технологий; подготовка программ развития персонала, обеспечивающих решение не только сегодняшних, но и будущих задач организации путем совершенствования систем обучения и служебного продвижения работников; формирование мотивационных механизмов повышения заинтересованности и удовлетворенности трудом; создание современных систем подбора персонала; проведение маркетинга персонала; разработка программ занятости, социальных программ и т.д.

Список литературы

1. Трудовой кодекс Российской Федерации от 30 декабря 2001 г. №197-ФЗ (ред. от 25.11.2009) [Текст] // Собрание законодательства РФ. - 2002. - №1 (ч. 1). - Ст. 3; 2009. - №48. - Ст. 5717.

2. О социальной защите граждан, подвергшихся воздействию радиации вследствие катастрофы на Чернобыльской АЭС [Текст]: закон Российской Федерации от 15.05.1991 г. №1244-1 (ред. от 24.07.2009, с изм. от 10.11.2009) // Российская газета. - 1991. - 20 мая; 2009. - 29 июля; 12 нояб.

3. О ветеранах [Текст]: федер. закон от 12.01.1995 г. №5-ФЗ (ред. от 06.05.2010) // Российская газета. - 1995. - 25 янв.; 2010. - 7 мая.

4. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебник [Текст] / ред. В.Я. Поздняков. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 615 с.

5. Бельчикова, Е.Н. Кадровый потенциал предприятия [Текст] / Е.Н. Бельчикова. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 245 с.

6. Бизюкова, И.В. Кадры управления: подбор и оценка [Текст] / И.В. Бизюкова. - М.: Экономика, 2007. - 150 с.

7. Бойделл, Т. Как улучшить управление организацией [Текст] / Т. Бойделл // Человек и труд. - 2007. - №11. - С. 12-14.

8. Борисова, Е. Компетенции и критерии оценки [Текст] / Е. Борисова // Служба кадров и персонал. - 2006. - №2. - С. 10-12.

9. Бусыгин, А.В. Эффективный менеджмент [Текст] / А.В. Бусыгин. - 4-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 456 с.

10. Валюженич, Н.Е. Организационная культура и трудовая мотивация как факторы лояльного отношения персонала к организации [Текст] / Н.Е. Валюженич // Управление персоналом. - 2007. - №16. - С. 67-74.

11. Василенко, Н.В. Институциональная среда организаций: характеристики и уровни регулирования [Текст] / Н.В. Василенко // Проблемы современной экономики. - 2008. - №3. - С. 34-41.

12. Верхоглазенко, В. Система мотивации торгового персонала [Текст] / В. Верхоглазенко // Консультант директора. - 2008. - №20. - С. 13-15.

13. Витвицкий, Е. Управление персоналом и развитие человеческого капитала [Текст] / Е. Витвицкий, И. Пустосветова // Человек и труд. - 2010. - №3. - С. 20-24.

14. Воробьев, А.Д., Жданов, С.Б., Кузьмина, Ю.А. Стратегическое управление персоналом [Текст] / А.Д. Воробьев и др. // Управление персоналом. - 2008. - №15. - С. 48-54.

15. Воротынцева, Т. Строим систему обучения персонала [Текст] / Т. Воротынцева, Е. Неделин. - СПб.: Речь, 2008. - 345 с.

16. Гаврилова, О. Типичные ошибки в проведении оценки персонала. Как их избежать? [Текст] / О. Гаврилова // Новости менеджмента. - 2010. - №3. - С. 19-22.

17. Генкин, Б.М. Основания экономической теории и методы организации эффективной работы. 2-е изд. [Текст] / Б.М. Генкин. - М.: Норма, 2009. - 700 с.

18. Глушанок, Т. Качество рабочей силы и конкурентоспособность предприятия [Текст] / Т. Глушанок // Человек и труд. - 2009. - №1. - С. 33-38.

19. Гостяева, И., Вукович, Г. Повышение мотивации к труду на основе управления трудовым поведением работника [Текст] / И. Гостяева и др. // Человек и труд. - 2009. - №12. - С. 31-34.

20. Гошкова, Л. Варианты оптимизации численности персонала на промышленных предприятиях в условиях кризиса [Текст] / Л. Горшкова, В. Поплавская // Человек и труд. - 2009. - №3. - С. 20-29.

21. Губенко, М. Влияние экономического кризиса на кадровую стратегию [Текст] / М. Губенко // Человек и труд. - 2010. - №1. - С. 35-39.

22. Дзасохова, Б. В построении карьеры все средства хороши? Снижаем количество конфликтов и повышаем лояльность в коллективе [Текст] / Б. Дзасохова // Управление персоналом. - 2008. - №14. - С. 22-27.

23. Довлетханова, Р. Мотивация вне штата [Текст] / Р. Довлетханова // Новости менеджмента. - 2010. - №3. - С. 27-28.

24. Долинина, Т. Внутрифирменная политика оплаты труда [Текст] / Т. Долинина // Человек и труд. - 2009. - №4. - С. 34-39.

25. Дятлов, Е.В. Современные методы управления персоналом: Учебник для вузов [Текст] / Е.В. Дятлов. - М.: «ОЛБИС», 2005. - 289 с.

26. Ежов, Г.П. Управление персоналом в условиях демократизации управления [Текст] / Г.П. Ежов // Актуальные проблемы современной науки. - 2008. - №1. - С. 39-44.

27. Зарецкий, А. Разделение и разложение труда в контексте повышения его производительности [Текст] / А. Зарецкий // Человек и труд. - 2009. - №6. - С. 27-33.

28. Захаров, Д. Целевые задачи маркетинга персонала [Текст] / Д. Захаров // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №11. - С. 44-52.

29. Зварич, Э. Обучение как мотивация [Текст] / Э. Зварич // Новости менеджмента. - 2010. - №3. - С. 23-26.

30. Зиновьев, В.Н. Менеджмент [Текст] / В.Н. Зиновьев, И.В. Зиновьева. - 3-е изд. - М.: Дашков и К, 2010. - 477 с.

31. Иванов, Р. Оценить играючи или особенности оценки персонала в новой экономической ситуации [Электронный ресурс] / Р. Иванов // www.midural.ru/midural-new.

32. Иванов, С.И., Белый, С.А. Управление персоналом: обзор успешного ИТ-проекта [Текст] / С.И. Иванов // Газовая промышленность. - 2009. - №11. - С. 52-53.

33. Ижбулатова, О.В. Формирование и реализация кадровой стратегии предприятия [Текст] / О.В. Ижбулатова // Управление персоналом. - 2007. - №1. - С. 34-39.

34. Каштанова, Е. Подготовка кадров при внедрении стандартов менеджмента качества [Текст] / Е. Каштанова // Кадровик. Кадровое делопроизводство. - 2008. - №9. - С. 19-25.

35. Кибанов, А., Ушакова, М. Концепции стратегии кадровой службы [Текст] / А. Кибанов и др. // Кадровик. Кадровый менеджмент. - 2008. - №10. - С. 21-28.

36. Киселева, А. Гибкость персонала - одно из условий повышения конкурентоспособности организации [Текст] / А. Киселева // Человек и труд. - 2009. - №7. - С. 30-39.

37. Комарова, Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы менеджеров по продажам [Текст] / Н. Комарова // Человек и труд. - 2007. - №10. - С. 12-15.

38. Кусакин, В. Системы мотивации и методы управления персоналом: как добиться большей ответственности от своих помощников [Текст] / В. Кусакин // Новости менеджмента. - 2010. - №1. - С. 12-18.

39. Линге, Д. Принципы эффективного управления персоналом при проведении инноваций [Текст] / Д. Линге // Человек и труд. - 2009. - №9. - С. 25-29.

40. Лобанова, А.М. Управление операциями, процессами, производительностью и качеством [Текст] / А.М. Лобанова // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2010. - №2. - С. 18-23.

41. Логинов, А.А., Шухман, П.У. Современные методы управления компанией: организационное развитие и управление персоналом [Текст] / А.А. Логинов и др. // Управление развитием персонала. - 2008. - №2. - С. 112-121.

42. Магура, М. Управление персоналом в обучающейся организации [Текст] / М. Магура // Управление персоналом. - 2009. - №18. - С. 24-31.

43. Маковская, Н. Квалификационная диагностика [Текст] / Н. Маковская // Служба кадров и персонал. - 2006. - №5. - С. 36-40.

44. Манаев, В. Стимулирование персонала на малых предприятиях [Текст] / В. Манаев, С. Митченко // Человек и труд. - 2010. - №1. - С. 39-44.

45. Маркозашвили, А. Управление персоналом - основа эффективной деятельности региональных газовых компаний [Текст] / А. Маркозашвили // Человек и труд. - 2006. - №11. - С. 19-21.

46. Минченкова, О.Ю. Управление персоналом: система бюджетирования [Текст] / учебное пособие / О.Ю. Минченкова. - М.: КНОРУС, 2006. - 467 с.

47. Михайлова, А.Е. Управление персоналом в банке: действия субъекта управления [Текст] / А.Е. Михайлова // Труд и социальные отношения. - 2007. - №2. - С. 119-123.

48. Михайлова, Л.Л. Причина конфликта - ключ к решению (Школа психологической безопасности) [Текст] / Л.Л. Михайлова // Справочник секретаря и офис-менеджера. - 2010. - №3. - С. 28-33.

49. Моисеев, В. Оплата труда: социальный аспект [Текст] / В. Моисеев // Человек и труд. - 2009. - №3. - С. 22-24.

50. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом [Текст] / Е.Б. Моргунов. - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2007. - 254 с.

51. Набоко, С. Формирование системы вознаграждения с ориентацией на конечный результат [Текст] / С. Набоко // Человек и труд. - 2009. - №11. - С. 29-34.

52. Окунев, Д.В. Организационные конфликты на промышленных предприятиях [Текст] / Д.В. Окунев, С.Э. Майкова // ЭКО. - 2010. - №5. - С. 144-150.

53. Организация труда персонала [Текст] / учебник / А.П. Егоршин, А.К. Зайцев. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 318 с.

54. Подвербных, О. Кадровое обеспечение инвестиционных проектов [Текст] / О. Подвербных // Человек и труд. - 2009. - №11. - С. 34-39.

55. Поленова, С.Н. Оплата труда: организация, документальное оформление, учет численности персонала и отработанного времени [Текст] / С.Н. Поленова // Все для бухгалтера. - 2007. - №20. - С. 20-26.

56. Пошерстник, Н.В., Мейксин, М.С. Заработная плата в современных условиях [Текст] / Н.В. Пошерстник. - СПб.: Герда, 2008. - 451 с.

57. Ренард, А. Менеджер и конфликты: избегать нельзя участвовать [Текст] / А. Ренард // Профессия - директор. - 2010. - №12. - С. 31-35.

58. Сайт ОАО «Волгоградоблгаз» [Электронный ресурс] // http://www.34gaz.ru/section.

59. Саликов, Ю.А., Сироткина, Н.В., Саликова, Е.Ю. Анализ функциональной картины современного менеджмента [Текст] / Ю.А. Саликов и др. // Управление персоналом. - 2008. - №17. - С. 40-45.

60. Самоукина, Н.В. Теория поколений и управление персоналом в условиях кризиса [Текст] / Н.В. Самоукина // Мотивация и оплата труда. - 2009. - №2. - С. 94-101.

61. Свирина, И. Управление персоналом организации как научная категория и практическая задача [Текст] / И. Свирина // Власть. - 2006. - №11. - С. 26-30.

62. Селин, И. Рационализация численности персонала на промышленном предприятии [Текст] / И. Селин // Человек и труд. - 2009. - №11. - С. 39-46.

63. Сидоренко, И.В. Управление активностью персонала предприятия [Текст] / И.В. Сидоренко // Проблемы современной экономики. - 2009. - №4. - С. 34-41.

64. Смирнова, К. Почему в организации возникают конфликты и плохо ли это? [Электронный ресурс] / К. Смирнова // http://shkolazhizni.ru/archive/0/n-7929/. - С. 1-2.

65. Соболевская, А.А., Попов, А.К. Производительность и оплата труда в постиндустриальной экономике [Текст] / А.А. Соболевская и др. // Труд за рубежом. - 2007. - №2. - С. 24-43.

66. Стратегический менеджмент [Текст] / учеб. пособие / Под ред. А.Н. Петрова. - СПб.: Питер, 2007. - 496 с.

67. Сысоева, А. Забег на длинную дистанцию. Как избежать синдрома эмоционального выгорания сотрудников [Текст] / А. Сысоева // HRMagazine. - 2010. - №3. - С. 20-25.

68. Третьякова, О. Назначения в компании: как сгладить острые углы? [Текст] / О. Третьякова // Управление развитием персонала. - 2008. - №1. - С. 29-34.

69. Удалов, Ф.Е. Опыт, темперамент и эффективность работы руководителя [Текст] / Ф.Е. Удалов, О.Ф. Алехина // ЭКО. - 2009. - №9. - С. 115-127.

Размещено на Allbest.ru