Исследование формирования корпоративной культуры в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

ВВЕДЕНИЕ

Основным вопросом менеджмента во все времена выступал вопрос, каким образом повысить эффективность деятельности организации, что является ключевым фактором успеха организации во внешней среде? При изучении управленческой мысли в зависимости от стадии развития общественного производства и уровня научно-технического прогресса акцент в исследованиях эффективности перемещался от технико-технологических факторов (технократический подход) до социально-психологических и человеческих факторов (гуманистический подход). В последние десятилетия на острие подобных исследований находятся социально-культурные, поведенческие факторы, а феномены корпоративной (организационной) культуры и организационного поведения являются предметом пристального рассмотрения и изучения.

В современной России проблема корпоративной культуры становится весьма актуальной вследствие вступления страны в стадию развитой рыночной экономики. Проблемы корпоративной культуры стали завоевывать всё большее внимание в связи с активным вовлечением России в процессы глобализации, созданием совместных предприятий, выходом на конкурентные рынки, уплотнением контактов, ускорением темпов общения. Процветающие западные предприятия имеют развитую корпоративную культуру, используемую как важный фактор экономической эффективности, они создали и поддерживают у себя ярко выраженные корпоративные культуры, наиболее соответствующие их целям и ценностям, и четко отличающие одну фирму от другой. С другой стороны, низкая экономическая эффективность многих российских фирм, помимо других проблем, обусловлена также игнорированием факта существования корпоративной культуры и, как правило, её спонтанным формированием.

Наличие в трудовых коллективах слабой корпоративной культуры вызывает, как правило, появление депрессивных настроений, чувства беспомощности и даже бессмысленности существования персонала, низкой оценки профессиональной компетентности, что, в конечном счете, сказывается на работоспособности человека и приводит к снижению продуктивности деятельности. Синдром слабой корпоративной культуры провоцирует нарушения трудовой дисциплины, а также часто приводит к иным негативным последствиям для функционирования предприятий. Интерес к социальным факторам корпоративной культуры со стороны психологов обусловлен мощным позитивным эффектом, который корпоративная культура оказывает на профессиональную деятельность. Как ученые, так и консультанты в области бизнеса пришли к выводу о том, что корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на производственные показатели трудового коллектива.

Тема корпоративной культуры вызывает все больший интерес исследователей не только в силу особого, междисциплинарного положения, но и в силу высокой практической и экономической значимости для жизнедеятельности компаний, фирм, других организаций в условиях рыночной экономики.

Целью данной работы выступает исследование формирования корпоративной культуры в организации, анализ современного состояния корпоративной культуры в России.

Теоретической основой исследования явились труды зарубежных и российских специалистов в области менеджмента по изучаемой проблеме, материалы периодической печати и глобальной сети Интернет, данные опубликованные в статьях, монографиях, публикациях, проанализированные и обобщенные в работе.



ГЛАВА 1. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА КАК ИНСТИТУТ РЫНОЧНОЙ ЭКОНОМИКИ

1.1 Понятие и история формирования корпоративной культуры

Корпоративная культура (для описания этого понятия пользуются различными терминами, близкими по смыслу: "культура предпринимательства", "организационная культура", "деловая культура", "внутренняя культура компании") - это сложное понятие, фиксирующее самостоятельное явление, отражающее процесс и результат взаимовлияния и взаимодействия двух других понятий - организации и культуры.

Специалисты в области менеджмента организации считают, что организации, как и нации, имеют свою культуру. Процесс формирования организационной культуры интересен для организации, в первую очередь, возможностью регулирования поведенческих установок персонала на основании тех ценностей, которые приемлемы для организации, но не являются приоритетными, а иногда и отходят от ценностей, сложившихся в обществе.

В современной литературе существует довольно много определений понятия «корпоративная культура». Как и многие другие термины организационно-правовых дисциплин он не имеет единого толкования. В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий данного термина.

Проблема корпоративной культуры активно исследовалась и исследуется как зарубежными (И. Ансофф, М. Бурке, Т. Дил, А. Кеннеди, Н. Крылов, Г. Лэйн, Дж. Дистефано, Р. Блейк, Д. Моутон, Р. Рюттингер, У. Оучи, С. Ханди, Г. Хофстед, С. Иошимури, Э. Шейн, Р. Лайкерт и др.), так и отечественными (О.С. Виханский, А.И. Наумов, П.В. Забелин, Н.К. Моисеева, В.Т. Шипунов, Т.Ю. Базаров, Л. Константин и др.) учеными. В научных исследованиях достаточно полно представлены особенности, признаки, условия формирования корпоративной культуры и корпоративных традиций как ее важнейшего элемента.

Термин «корпоративная культура» появился в XIX веке. Он был сформулирован и применен немецким фельдмаршалом Мольтке, который применял его, характеризуя взаимоотношения в офицерской среде. В то время взаимоотношения регулировались не только уставами, судами чести, но и дуэлями: сабельный шрам являлся обязательным атрибутом принадлежности к офицерской «корпорации». Правила поведения, как писаные, так и неписаные, сложились внутри профессиональных сообществ еще в средневековых гильдиях, причем нарушения этих правил могли приводить к исключению их членов из сообществ.

Таким образом, многие «узловые» вопросы, связанные с организационной культурой, сами по себе новыми не являются. Об этом свидетельствует поток публикаций, лишь определённая часть которых имеет сугубо научный аспект. Кроме того, существуют предметные исследования, практические руководства для анализа подхода к организационной культуре, сообщения о проектах «культурных изменений» и изложения более или менее понятных моделей поведения. За последние 15-20 лет пёстрая смесь до этого довольно разрозненных идей, теорий и моделей была собрана воедино «под крышу» одного, достаточно ёмкого и универсального понятия «корпоративная культура».

Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоторнского эксперимента в компании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок «классической» теории менеджмента, и «виноваты» в этом были ранее не оценивавшиеся, «скрытые» психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У.Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мэйо можно считать своеобразными «пионерами» исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости «осмысленной жизни для индивидуума в компании», развития «чувства групповой сопричастности» на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге «Человек, который управляет».

Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: «Теория Z» преподающего в США японца У. Оучи и «В поисках эффективного управления» (Питерс и Уоттерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди «Корпоративные культуры». Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг.

Как отмечалось ранее, при более или менее одинаковом контексте понятия «корпоративная культура», у разных авторов возникают существенные разночтения в определениях и комментариях этого явления.

Согласно мнению немецкого исследователя Л. Розенштиля, понятие «корпоративная культура» в значительной степени отражает усвоенные нормы, которые определяют поведение работников данной фирмы. А американские экономисты Р. Пэскэйл и Э. Этос понимают под этим «высшие цели» и «духовные ценности», которые в Японии, например, имеют корни, уходящие в дзен-буддизм. Американец японского происхождения У. Оучи по образу известной теории «Х» и «У», разработанной Макгрегором, создал теорию «Z». Для Оучи культура состоит из собрания символов, церемоний и мифов, которые сообщают членам организации важные представления о ценностях и убеждениях. Антрополог М. Мид характеризует культуру, в том числе корпоративную, как основу усвоенного поведения, которую группа людей, имеющих общее прошлое, передает новым членам коллектива.

И, тем не менее, главными элементами корпоративной культуры, большинство авторов называет: человеческий фактор, лояльность работника к фирме, набор традиций, призванных укреплять внутреннюю структуру организации.

Таким образом, корпоративную культуру можно определить как комплекс разделяемых членами организации мнений, эталонов поведения, настроений, символов, отношений и способов ведения бизнеса, обуславливающих индивидуальность компании.

Часто в отечественной литературе по менеджменту определяют следующие компоненты корпоративной культуры:

корпоративную идеологию;

корпоративный имидж;

историю, мифы и легенды компании;

корпоративные ритуалы и традиции;

корпоративную символику;

внутреннюю и внешнюю системы коммуникаций;

корпоративный язык общения;

поведение и взаимоотношения в рамках организации;

ценности и ценностные ориентации.

1.2 Классификация корпоративной культуры

Существуют многочисленные точки зрения и подходы к определению критериев классификации корпоративной культуры и выделению ее различных типов. Это вполне естественно и закономерно, с учетом сложности и многогранности рассматриваемой материи.

За основу классификации могут приниматься самые разнообразные критерии (стиль руководства, сфера деятельности организации, ценностные ориентации и стратегические установки организации, особенности взаимоотношения с внешней средой и пр.) и, соответственно, формироваться различные типологические группы корпоративной культуры.

Рассмотрим некоторые из классификаций корпоративных культур.

Э. Шейн предложил исследовать корпоративную культуру по трем уровням: поверхностному, подповерхностному и глубинному.

Поверхностный, или «символический», уровень включает в себя планировку и дизайн помещений, наблюдаемое поведение, язык, лозунги, стиль одежды, жаргон, юмор, истории, легенды и мифы, психологический климат, т.е. внешние факты, связанные с жизнью организации.

Подповерхностный уровень включает в себя ценностные ориентации, убеждения, веру, поведенческие нормы, характер коммуникаций, стиль решения проблем и принятия решений.

Глубинный уровень: базовые предположения (ценностно-смысловые установки - отношения с природой, к человеку и т.п.) - принимаются подсознательно и бездоказательно. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения, которые направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты корпоративной культуры.

Одной из наиболее полных и широко известных является модель Т. Дила и А. Кеннеди, которые в качестве консультантов могли наблюдать некоторые аспекты организационной культуры ряда действующих компаний.

По их мнению, каждая компания вырабатывает свою собственную культуру в ответ на различные условия окружения. Среди всей совокупности признаков авторами типологии выделяются два основополагающих - насколько велик риск деятельности и насколько быстро компания получает обратную связь.

Интересное описание типов организационной культуры было предложено в модели Р. Рюттингера, разработанной им на основе классификации Дила и Кеннеди. По мнению Рюттингера, многообразие типов организационной культуры обусловлено многообразием отраслей производства и сфер человеческой деятельности.

В соответствии с критериями Дила и Кеннеди, Рюттингер выделяет четыре разновидности организационной культуры:

Культура мелких успехов, или культура торговли. Эта культура характеризуется быстрой обратной связью и относительно малым риском. Она развивается в первую очередь в торговых организациях, организациях по сбыту, в розничной торговле и отчасти в политике. Успех зависит от количества контактов с покупателями и от настойчивости в поиске сделок.

Административная культура характеризуется низкой степенью риска и медленной обратной связью. Проявляется в системе государственной службы, в образовании, крупных административных фирмах, на предприятиях в хорошо налаженных и защищенных отраслях, в политике и частично в банках и в системе страхования.

Инвестиционная культура, или культура перспектив. Инвестиционная культура встречается в инвестиционных банках, строительстве, отчасти в науке и армии, в тяжелой промышленности, в оборонной и добывающей промышленности, отчасти в политике. Она характеризуется главным образом тем, что имеет ярко выраженную ориентацию на будущее, и тем, что в условиях высокой степени риска, когда делаются крупные капиталовложения, длительное время нет подтверждения о правильности решения.

Спекулятивная культура, или культура мгновенных побед. Эта культура, на которую накладывает отпечаток быстрая обратная связь успешного или неуспешного предприятия и финансовый риск средней и высокой степени, преимущественно встречается там, где заключаются выгодные сделки с ценными бумагами. Однако элементы этой культуры можно распознать и в таких областях, как политика, мода, косметика, биржа, профессиональный спорт, реклама и финансирование рискованных предприятий. Быстрое использование предоставляющихся шансов - вот основная стратегия носителей этой культуры.

Наиболее крупные исследования в области национальных культур, влияющих на тип корпоративной культуры, были осуществлены голландским ученым, профессором антропологии организаций в университетах Лимбурга и Маастрихта Г. Хофстеде.

Он с группой исследователей изучил особенности национальных культур более чем 50 стран мира. На основании анализа результатов исследований Г. Хофстеде пришел к выводу, что индивид получает из национальной культуры в форме фундаментальных ценностей серию установок. Эти установки действуют во всех сферах жизнедеятельности индивида, в том числе и в производственных организациях.

В ходе исследований Хофстеде определил общие проблемы, решение которых отличалось в зависимости от страны, а именно:

социальное неравенство, включающее взаимоотношения с властью;

взаимоотношения индивида и группы;

понятия мужественности и женственности;

отношение к неопределенности, включающее контроль агрессии и выражение эмоции.

При рассмотрении проблематики корпоративной культуры у исследователей неизбежно возникает потребность в некой «объединяющей» теоретической схеме, в которую бы укладывались основные подходы к изучению феномена корпоративной культуры. Причём такая схема ни в коем случае не должна подрывать целостность каждой позиции, подталкивать к их ассимиляции.

Очень интересной в этой связи представляется схема четырех типов корпоративной культуры.

1. Клановая культура. Очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и, возможно, даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока обязательность организации. Она делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату.

Успех определяется в терминах доброго чувства к потребителям и заботы о людях. Организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

2. Адхократическая культура. Динамичное предпринимательское и творческое место работы. Люди готовы подставлять собственные шеи и идти на риск. Лидеры считаются новаторами и людьми, готовыми рисковать. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству. Подчеркивается необходимость деятельности на переднем рубеже. В долгосрочной перспективе организация делает акцент на росте и обретении новых ресурсов. Успех означает производство-предоставление уникальных и новых продуктов и/или услуг. Важно быть лидером на рынке продукции или услуг. Организация поощряет личную инициативу и свободу.

3. Иерархическая культура. Очень формализованное и структурированное место работы. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие координаторы и организаторы. Критически важно поддержание плавного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные заботы организации состоят в обеспечении стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения операций. Успех определяется в терминах надежности поставок, плавных календарных графиков и низких затрат. Управление наемными работниками озабочено гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

4. Рыночная культура. Организация, ориентированная на результаты, главной заботой которой является выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры - твердые руководители и суровые конкуренты. Они неколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех являются общей заботой. Фокус перспективы настроен на конкурентные действия, решение поставленных задач и достижение измеримых целей. Успех определяется в терминах проникновения на рынки и рыночной доли. Важно конкурентное ценообразование и лидерство на рынке. Стиль организации - жестко проводимая линия на конкурентоспособность.

Следует отметить, что ни одну организацию нельзя безоговорочно отнести к какому-либо типу, в большинстве организаций черты различных типов сочетаются.

Создание корпоративной культуры, если этим не заниматься специально, происходит стихийно, она складывается из "обломков" культур, привнесенных разными людьми из предыдущих коллективов.

Наличие противоположных субкультур порождает противоречия между сотрудниками и направляет их усилия в разные стороны. На предприятии можно условно выделить несколько групп: топ-менеджеры, рядовые сотрудники управления и руководители среднего звена, рабочие. В этих группах сформировались своеобразные субкультуры, сильно отличающиеся друг от друга. Как правило, отсутствие внимания со стороны руководства превращает эти различия в противоречия и открытые конфликты, препятствующие эффективной работе и достижению корпоративных целей.

В становлении культуры первостепенную роль играет руководитель предприятия. Дальновидные руководители преуспевающих предприятий рассматривают корпоративную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и отдельных сотрудников компании на общие цели и ценностные установки, мобилизовывать инициативу коллектива, обеспечивать преданность делу и компании, облегчать общение и достигать взаимопонимания. Данные, приводимые Питерсом и Уоттерманом, свидетельствуют о том, что сильные корпоративные культуры создают общность основополагающих принципов. Эта общность не может возникнуть на основе централизованного управления, в результате циркуляров, директив и указаний, или путем массированного давления и постоянного контроля. Несколько упрощая итоги исследования американских социологов, можно свести их к следующему: сильная и мотивированная культура более эффективна, чем демотивированная регламентация. Можно выразить эту мысль еще короче: лучше творческий хаос, чем упорядоченная пассивность.

Кадровая политика является базисным компонентом для корпоративной культуры. Однако он должен быть "одухотворен", "оживлен" корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.

В условиях глобализации бизнеса и усиления процессов его интернационализации огромное значение приобретает изучение различий национальных культур. Не останавливаясь подробно на этом важном аспекте проблемы, стоит заметить, что культура предпринимательства в той или иной стране не может строиться без учета национальной специфики.

К сожалению, национальные различия не всегда принимаются во внимание. Вот почему, например, шведская корпоративная культура зачастую оказывается несостоятельной в США. Те же различия несут на себе специфические методы управления процессом делового развития, которые применяются в той или иной стране, так же как и принятый там стиль деятельности предпринимателей. Так неприемлемо управлять крайне децентрализованным процессом хозяйственного развития в рамках культуры, основанной на точной информации. В Японии и Скандинавии, где распространена и пользуется уважением коллегиальность управления, процесс развития в долгосрочной перспективе может принести лучшие результаты, чем в США, где одинокий, сильный, талантливый и находчивый герой является идеалом корпоративного развития.



1.3 Элементы корпоративной культуры

Корпоративная культура организации складывается из ее элементов, которые подобно «кирпичикам» будучи грамотно подогнанными, друг к другу, создают прочный фундамент, на котором держится все здание. Если же каждый из элементов не находится в увязке с другими, то нарушается принцип системности и корпоративной культуры не получается, а выходит простая совокупность мероприятий, не имеющих общей цели. Кроме того, для каждой компании набор элементов корпоративной культуры должен быть индивидуализированный. Скажем введение строгого делового дресс -- кода в компании, работники которой в основном занимаются креативом, однозначно приведет к уменьшению производительности труда и появлению внутрифирменных конфликтов.

Необходимо учитывать специфику организации. Для компании специализирующейся на управленческом консалтинге строгий деловой костюм для сотрудников весьма желателен, в то время как для творческих личностей рекламного агентства вряд ли столь необходим.

В то же время, несмотря на необходимость индивидуального подбора элементов корпоративной культуры для каждой компании есть и некоторый стандартный набор, который в одинаковой мере подходит всем организациям. К таковым элементам можно отнести:

корпоративные издания (журнал, газета, бюллетень);

внутрифирменное обучение;

наставничество;

корпоративный музей;

наличие праздничных и знаменательных дат компании;

корпоративные праздники и вечеринки;

встречи руководства с коллективом, в том числе с рядовыми сотрудниками.

Любой элемент корпоративный культуры, который предполагается использовать должен быть осмыслен с тем, что бы иметь четкое представление о целях его включения в систему корпоративной культуры и ожидаемом эффекте. Отсутствие конкретной цели проведения корпоративного праздника, равно как и его сценария с привязкой к компании быстро превращает данный элемент корпоративной культуры в простые «посиделки», после которых в сознании сотрудников останется только мысль о хорошо проведенном времени. При этом не будет ни малейшей связи с компанией, которая предоставила такую возможность и профинансировала мероприятие.

1.4 Задачи корпоративной культуры

Традиционно выделяют две основные задачи, решаемые с помощью корпоративной культуры. Первая - внешняя адаптация организации к требованиям и условиям окружающей среды. Вторая - внутренняя интеграция усилий подразделений организации, руководства и персонала для достижения поставленных целей.

К задачам внешней адаптации относится все, что связано с выживанием организации во внешнем окружении: поиск и определение своей рыночной ниши, установление контактов с партнерами и потребителями, выстраивание отношений с властями, характер конкурентной борьбы.

К задачам внутренней интеграции относится формирование единого коллектива сотрудников: распределение власти, полномочий и ответственности, преодоление конфликтов между людьми и группами, «притирка» личностей, стилей работы, поведения и общения.



1.5 Функции корпоративной культуры

Среди присущих корпоративной культуре функций можно выделить следующие:

охранную, предотвращающую проникновение в организацию нежелательных тенденций и отрицательных ценностей из внешней среды;

нормативную, определяющую формирование и поддержание в организации системы идеалов, ценностей, норм и стандартов;

регулирующую, заключающуюся в создании неформальных правил, предписаний и запретов, определяющих характер рабочих контактов в организации, последовательность действий в определенной ситуации и т.д., а также соответствующей системы стимулов и санкций как рычагов управления поведением персонала;

воспитательную, предполагающую изменение мировоззрения человека, превращение ценностей и норм организации и группы в личные;

диагностическую, позволяющую проводить сравнение реального и желаемого «нормативного» поведения персонала; декларируемых и действующих идеалов, ценностей, норм и правил;

интегрирующую, позволяющую объединять усилия руководства и персонала, создающую чувство общности, принадлежности, причастности к достижению целей проекта;

адаптивную, позволяющую: а) облегчить взаимное приспособление организации, социальных групп и отдельных ее работников друг к другу путем познания и усвоения организационной культуры; б) создать наиболее благоприятные внешние условия для развития организации путем подстройки корпоративной культуры к ценностям, нормам и правилам внешней среды;

ориентирующую, предполагающую формирование у персонала определенного отношения к организации, ее целям, взаимодействию, качеству и результатам деятельности, другим группам, потребителям и т.д.;

заменяющую, предполагающую возможность замещения корпоративной культурой формальных методов воздействия;

развивающую, позволяющую создать условия, обеспечить поддержку необходимых организационных преобразований и развития.

1.6 Значение организационной (корпоративной) культуры

Корпоративная культура оказывает непосредственное влияние на все производственные показатели компании. Это мнение сложилось в результате следующего.

Произошли изменения в структуре и характере организаций. Сегодняшний организационный мир значительно отличается от того, каким он был в начале 80-х: процессы деструктуризации и децентрализации, возникновение самоуправляемых бригад на различных организационных уровнях уменьшили важность и необходимость ежедневного контроля руководством компании и увеличили значимость корпоративной культуры - того, что скрепляет и удерживает организацию как единое целое. Стало очевидным, что организации с сильной корпоративной культурой просто не нуждаются в развитой бюрократической иерархии и системе контроля. Когда люди имеют единые ценности и нормы поведения, нет необходимости указывать им, как они должны поступить в каждой конкретной ситуации: организация может быть «уверена», что ее члены примут правильное решение, руководствуясь своими культурными нормами и ценностями.

Все изменения в организационном мире в последнее время указывают на важность не просто сильных корпоративных культур, а гибких, способных приспосабливаться к новым условиям. При этом второе качество часто оказывается важнее первого. Анализируя процессы слияния компаний или приобретения одними компаниями других, можно сделать вывод о том, что во многих случаях именно корпоративная культура послужила причиной неудачных слияний.

Исследования показали, что политика всех процветающих компаний, которые хорошо знают свое дело и имеют ясные цели и четко выраженные принципы, обязательно включает в себя представление о корпоративной культуре как залоге успеха организации. Так, кредо компании «Джонсон и Джонсон» с 1943 г. отражает ее ответственность перед заказчиками, служащими, менеджерами, населением тех городов, где располагается компания, и ее акционерами. Один из руководителей высшего уровня компании Хьюлетт-Паккард Лью Платт в своей речи в Йельском университете сказал: «Нам не нужна толстая книга правил. Вместо этого мы опираемся на ценности, принятые в компании, и на способность людей действовать наилучшим образом при любых обстоятельствах».

Коллинз и Поррас в книге «Built to Last» проанализировали истории развития 18 успешных компаний, пытаясь понять, что отличает процветающие компании от их менее удачливых конкурентов. Авторы пришли к выводу, что во всех успешных компаниях наблюдалась тенденция к сильной корпоративной культуре: идеология компании горячо пропагандировалась, сотрудники строго подчинялись основным идеологическим принципам, новые члены компании должны были идеально вписываться в организацию, в сотрудниках развивалось и поддерживалось ощущение элитарности. Авторы также заметили, что такие компании легче адаптировались к изменениям, диктуемым временем.

Появились количественные, эмпирические свидетельства связи между культурой компании и ее производственными показателями. Успешные компании всегда фокусировали свое внимание на акционерах, покупателях и служащих. С другой стороны, менеджеры компаний с низким уровнем результативности вели себя самонадеянно, были уверены, что знают ответы на все вопросы; они враждебно относились к руководству, особенно тогда, когда в компании намечались изменения.

Ряд исследований, проведенных Т. Питерсом и Р. Уоттерманом, предоставляет достаточно подтверждений неопровержимой связи между высокими производственными показателями компании и ее корпоративной культурой. Конечно, культура - не единственная составляющая успеха; очень важны такие аспекты, как стратегия компании, ее структура, организация производственных процессов и система оплаты, состояние рынка, конкуренция и многое другое. Но корпоративная культура является определяющим фактором успешного функционирования корпораций в условиях рынка, и именно это до недавнего времени совсем не принималось во внимание.

Таким образом, корпоративная (организационная) культура - это сложившаяся в организации и разделяемая персоналом система ценностей, принципов, норм и правил поведения, определяющих как внутренние отношения в организации, так и ее взаимоотношения с внешней средой. Она имеет свои элементы, задачи, функции и является ключевым компонентом на пути к успеху компании в условиях рыночной экономики.

ГЛАВА 2. КОРПОРАТИВНАЯ КУЛЬТУРА СОВРЕМЕННОГО РОССИЙСКОГО БИЗНЕСА

2.1 Развитие корпоративной культуры в России

Понятие «корпоративная культура» пришло в российскую бизнес-среду с Запада. Миссия компании, корпоративный кодекс, базовые ценности, корпоративные мероприятия стали неотъемлемой частью деятельности западных фирм.

В России эта тема рассматривалась с других теоретических позиций и в другом общественно-экономическом контексте. Советская социология труда формировала свое предметное поле и методический инструментарий на базе исследований трудовых отношений на крупных промышленных предприятиях, процедуры и техники получения эмпирической информации основывались на количественной методологии. Начиная с 1930-х годов, появляются во многом идеологизированные работы по истории отдельных предприятий. Информация о персонале предприятий была закрытой, человеческий фактор в деятельности организаций фактически не учитывался. Выборочные исследования были призваны поддерживать веру в единую и «правильную» рациональность советских людей, носителей разума, власти и технократизма. Лишь в 1980-х годах появляются публикации в русле качественной методологии, обнажающие повседневную деятельность людей, вовлеченных в выполнение различных трудовых обязанностей на предприятиях (С.А. Беланский и др.).

В 1990-х годах, в связи с активным вовлечением России в процессы глобализации и международной экономической интеграции, созданием совместных предприятий и выходом на зарубежные рынки идея культуры применительно к теории организаций и практике эмпирических исследований процессов производства и управления уже прочно вошла в российский научный лексикон. В отечественной школе организационных исследований центральным сюжетом стала национальная специфика управления и взаимодействие зарубежных моделей администрирования с теми, которые сложились в местных условиях.

Однако, на данном этапе, российские фирмы и предприятия, еще не достаточно ясно осознают, что проблемы настоящего и будущего больше не могут решаться с помощью рецептов прошлого. Представления о ценностях пришли в движение. Не ясно осознают наши предприниматели и то, что на смену прошлым общепризнанным ценностям, таким как дисциплина, послушание, иерархия, власть, приходят другие: участие, самоопределение, коллектив, раскрытие личности, творчество.

Но постепенно этот вопрос дополняется осознанием узости и односторонности данного подхода, становится очевидным, что помимо изменения экономико-организационного базиса, подлинное реформирование корпораций возможно только при условии овладения ими новой культурой, предлагающей формирование отличной от прежней системы ценностей. Культурные аспекты все чаще рассматриваются как важное «тонкое» средство, с помощью которого корпорации могут обеспечить себе стабильность и процветание.

Совершенствование корпоративной культуры, превращение ее в мощное побуждающее и объединяющее начало может стать одним из рычагов повышения эффективности функционирования корпораций. В условиях рынка корпоративная культура выступает мощным конкурентным преимуществом предприятия, повышая его эффективность функционирования во внешней среде, как правило, за счет увеличения внутренней эффективности.

Только в последние годы в российской бизнес-среде корпоративную культуру стали признавать основным показателем, необходимым для правильного понимания управления компанией. Можно выделить три типичных ситуации, иллюстрирующих актуальность проблемы корпоративной культуры: слияние, поглощение одних предприятий другими; стремительное развитие предприятий новых сфер бизнеса; создание и функционирование зарубежных фирм на российском рынке. Однако взрыв интереса к этой проблематике не объясняется ее новизной, это свидетельство накопленного понимания основ и закономерностей социальных структур.

На Западе давно поняли, что основой жизненного потенциала организации является корпоративная культура: то, ради чего люди стали членами одной компании; то, как строятся отношения между ними; какие устойчивые нормы и принципы жизни и деятельности организации они разделяют; что, по их мнению, хорошо, а что, плохо. Все это не только отличает одну организацию от другой, но и существенно предопределяет успех ее функционирования и выживания в долгосрочной перспективе.

Многие западные и российские предприниматели пришли к выводу, что процветает та фирма, в которой создан сплоченный коллектив, где сломлены иерархические перегородки, где каждый кровно заинтересован в общем успехе, ибо от этого зависит его материальное благополучие. Быстрее всех поднимается и развивается та фирма, коллектив которой имеет хорошо развитую корпоративную культуру.

На первых этапах преобразований, в силу неразвитости конкурентной среды, руководители предприятий могли не обращать внимание на проблемы, связанные со слабостью корпоративной культуры, но процессы деструктуризации и децентрализации, возникновение самоуправляемых бригад на различных организационных уровнях, уменьшающих необходимость ежедневного контроля руководством, увеличивают значимость корпоративной культуры.

корпоративный культура адаптация реинжиниринг

2.2 Этапы формирования корпоративной культуры

Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс, проходящий в несколько этапов, причем этапы построения корпоративной культуры, их содержание и хронология определяются контекстом развития каждой отдельно взятой компании. Можно выделить три этапа построения корпоративной культуры в компании.

Первый этап - определение миссии компании: ценностные ориентации, внутренняя мораль и философия, определение основных базовых ценностей. Понять, какие ценности компании разделяют сотрудники, как это соотносится с тем, что декларирует руководство, позволяет мониторинг корпоративной культуры. Как правило, он проводится посредством анонимного анкетирования персонала, интервью с ключевыми людьми организации, наблюдения за тем, как проходят совещания, публичные мероприятия.

К этому этапу относятся как реальные, так и декларируемые ценности. На сегодняшний день большинство крупных российских компаний свою миссию и ценности определило («Комус»: «Мы вместе, чтобы быть первыми!»; «Высшая Лига»: «Трудолюбие, новаторство, стремление к лидерству, командная работа и взаимопомощь, демократизм в общении»; ИКЕА: «Изменить к лучшему повседневную жизнь многих людей»).

На данном этапе важно донести до сотрудников компании, что именно они являются носителями этой культуры. Для этого многие фирмы практикуют тактику «погружения» сотрудников в корпоративную культуру компании.

На втором этапе, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации. К ним относятся: деловая этика при общении между сотрудниками и с клиентами, установление норм, регулирующих неформальные отношения внутри организации, и выработка оценок, устанавливающих, что в поведении желательно, а что нет.

Как правило, на этом этапе формируется отношение руководства к атмосфере в коллективе, например, решается, как будут обращаться друг к другу коллеги - на «ты» или на «вы», определяется политика внесений предложений. Представители многих российских компаний говорят о своей открытости, демократичности, царящей в коллективе.

На завершающем этапе происходит формирование традиций организации и ее символики, отражающих все вышеперечисленное. Традиции, принятые в компании, нередко становятся поводом для проведения корпоративных праздников и вечеринок. Во многих российских сетях принято отмечать дни рождения супермаркетов. Эти мероприятия не только формируют лояльность работников к компании, но и способствуют укреплению командного духа, сплоченности в коллективе.

Несмотря на стройность теории об этапах построения корпоративной культуры на практике российские компании сталкиваются со множеством проблем, с сожалением осознавая, что не всегда корпоративную культуру можно построить быстро и по-научному. В условиях динамично развивающейся компании этот процесс не всегда идет гладко.

Большинство руководителей понимают, что корпоративная культура заключается не только в фирменной одежде линейного персонала и в календариках с символикой компании. Корпоративная культура многогранна и сложна. Это и способы делегирования полномочий, система мотивации и карьерного роста, а также личные отношения как один из ее элементов. Корпоративная культура делится на два аспекта - внешний (единая форма сотрудников, обязательные бэджи даже для сотрудников центрального офиса и т.п.) и внутренний (традиции, единые корпоративные ценности, осознанные и поддерживаемые сотрудниками компании).

Безусловно, каждая компания по-своему претворяет в жизнь корпоративные принципы. Тем не менее российские эксперты сходятся в одном: начав внедрять и развивать корпоративную культуру, нельзя останавливаться на достигнутом, оставлять что-то на завтра, ведь в условиях динамично развивающейся бизнес-среды завтра начинается сегодня.

Большинство руководителей российских компаний находятся в начале пути формирования корпоративной культуры. На первых порах им мешает недостаток знаний о технологиях создания или повышения корпоративной культуры и ее связи с национальными культурами сотрудников. В результате исследований был выявлен ряд противоречий и слабых мест, мешающих российским организациям создать сильную корпоративную культуру:

* в российских организациях до сих пор не принято формулировать корпоративные нормы и ценности и подбирать новых сотрудников на основании соответствия этим нормам и ценностям;

* в течение долгих лет при социализме сложилась система продвижения сотрудников на основе так называемой «выслуги лет». Уважение к возрасту - важнейший элемент корпоративной культуры многих восточных компаний, в то время как для деловой культуры западного типа скорее характерен учет конкретного вклада в успешную работу организации. Эти два подхода сейчас пришли в противоречие в российском бизнесе и требуют разрешения;

* еще одно противоречие касается карьерного роста сотрудников. Скромность, желание «не выпячиваться», характерные для россиян, вряд ли могут сегодня помочь продвижению, особенно в западной компании;

* многие руководители российских компаний подчеркивают дистанцию власти: отдельные места в столовых и на парковочных площадках, кабинеты, секретари, процедура записи на прием и т.д. Иногда это возводится в ранг организационной политики на всех уровнях руководства, и через какое-то время критерии эффективности в оценке реальных достижений сотрудников подменяются критериями принадлежности к должности;

* как следует из результатов проведенного анкетирования, в российских компаниях необходимо изменить адресат привилегий и поощрять низовых сотрудников, от которых непосредственно зависит качество работы, а также воссоздать систему нефинансового стимулирования, подобную той, которая существовала в социалистическом обществе (доски почета, переходящие вымпелы или знамена, медали и звания «героев труда»).

Таким образом, задача, стоящая перед руководителями современных российских компаний заключается в том, чтобы сознательно и целенаправленно формировать и поддерживать корпоративную культуру, используя все лучшее, что уже накоплено в зарубежном и российском научном и практическом опыте, и опираясь на идеи и основополагающие ценности, которые разделяются всеми членами организации. Лишь осознание и учет воздействия культуры на поведение человека, использование того, что имеется в каждой из разнообразных национальных культур, а также умелое сочетание национальных и корпоративных ценностей позволит выйти на принципиально новый уровень взаимодействия бизнеса и культуры в нашей стране.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

На смену прежнему жесткому иерархическому «механическому» устройству компаний приходит новая культура, основанная на системе корпоративных ценностей - своего рода навигационном инструменте, который помогает сохранить моральный дух компании и позволяет ей процветать в сложных условиях современного бизнеса.

Казалось бы, в данном факте, как таковом, нет ничего особенно любопытного. Однако, все, что нам известно о принципах реинжиниринга - перестройки компаний, то есть перепланирования и организации их на новых началах, - заставляет прийти к одному весьма существенному выводу: для того, чтобы современный бизнес был эффективным, управление (и самоуправление в том числе) должно определяться не организационной структурой предприятия, а сложившейся в ней культурой.

«…Корпоративная культура - это идеи, интересы и ценности, разделяемые группой. Сюда входят опыт, навыки, традиции, процессы коммуникации и принятия решений, мифы, страхи, надежды, устремления и ожидания, реально испытанные вами или вашими сотрудниками. Ваша организационная культура - это, как люди относятся к хорошо сделанной работе, а также и то, что позволяет оборудованию и персоналу работать гармонично вместе. Это клей, который держит, это масло, которое смягчает... Это то, почему люди занимаются различной работой в рамках компании. Это то, как одни части компании видят другие ее части и какие формы поведения выбирает для себя каждое из подразделений в результате этого видения. Она проявляет себя открыто в шутках и шаржах на стенах, либо держится взаперти и объявляется только своим. Это то, о чем знают все…» (Б.Феган).

Подводя итоги, необходимо еще раз отметить, что корпоративная культура - это тонкий инструмент в руках менеджера (руководителя), с помощью которого можно привести корпорацию к успеху, процветанию и стабильности, но при неумелом или неуместном использовании возможны прямо противоположные результаты. Поэтому корпоративную культуру необходимо изучать, следить за ее формированием, совершенствовать и регулировать ее изменения. Она должна стать органичной частью всей организации, быть адекватной современным требованиям, продиктованными экономическим и технологическим развитием, спецификой российского законодательства и менталитета, а также спецификой конкретной компании и содействовать достижению поставленных целей, а, следовательно, и повышению эффективности деятельности организации.

На основе вышесказанного считаю, что цель данной работы, которой являлось исследование формирования корпоративной культуры в организации, анализ современного состояния корпоративной культуры в России решена.

Считаю, что работа будет представлять интерес для студентов экономических специальностей, т.к. в ней отражены все основные вопросы данной проблемы.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: "Экономика", 2003.

2. Капитонов Э.А., Зинченко Г.П., Капитонов А.Э. Корпоративная культура: теория и практика. М.: Альфа-Пресс, 2005. 352 с.

3. Козлов В.В. Корпоративная культура. М.: Альфа-Пресс, 2009.

4. Межкультурная коммуникация и корпоративная культура. Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Лингвистика и межкультурная коммуникация». «Логос». Москва, 2002.

5. Менеджмент: учебник / кол. авторов; под ред. М.Л. Разу. - 2-е изд., стер. - М.: КНИРУС, 2009.

6. Персикова Т.Н. Корпоративная культура: учебник. Издательская группа "Логос". 2011. 286 с.

7. Понятие корпоративной культуры и его значение в современном мире. Дискуссионный клуб FLT. Сборник научных статей «Межкультурная коммуникация. Теория и практика» Выпуск 2. Москва, 2000.

8. Потемкин В.К., Спивак В.А., Покровская Н.Н. Организационная культура. СПб.: СПбАУП, 2006.

9. Спивак В.А. Корпоративная культура. - СПб.: Питер, 2001. - 352с.

10. Шейн Э.Х. Корпоративная культура и лидерство. Пер. с англ. под ред. В.А. Спивака. СПб:Питер, 2002. 336 с.

11. Журнал «Управление корпоративной культурой». 2011: № 1.

Размещено на Allbest.ru