Совершенствование деятельности управления главного технолога ЗАО "Авиастар-СП"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Дипломный проект

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ГЛАВНОГО ТЕХНОЛОГА ЗАО «АВИАСТАР-СП»

Оглавление

Введение

1. Организация производственной деятельности предприятия

1.1 Исследование методологий управления производственным процессом

1.2 Организация технологической подготовки производства

1.3 Принципы рациональной организации производственного процесса

2. Анализ работы технологического бюро УГТ НА ЗАО «АВИАСТАР-СП»

2.1 Организационно-правовые аспекты предприятия

2.2 Исследование организации работы технологического бюро с точки зрения процессного подхода

2.3. Анализ системы управления качеством работы

3. Разработка мероприятий по совершенствованию деятельности и улучшению качества работы технологического БЮРО УГТ

3.1 Постановка задачи по улучшению функционирования технологической службы

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию технологической подготовки производства

3.3 Оценка эффективности мероприятий

Заключение

Список используемых источников

Приложение 1: Положение о подразделении

Введение

В решении вопросов развития на промышленных предприятиях, большое значение имеет рациональность организационной структуры объединений и предприятий и разумное распределение численности руководителей, специалистов и служащих по подразделениям управления и цеховым службам.

Таким образом, вопрос деятельности организации является основополагающим и первостепенным в существовании любого предприятия. Невозможно действовать эффективно без рационально организованной структуры управления, не определив сферу деятельности, не поставив перед собой ясной цели, не сформулировав конкретных задач и методов их решения.

В процессе организации деятельности необходимо ответить на вопрос: «как наиболее эффективно усовершенствовать рабочий процесс, чтобы обеспечить его бесперебойность, при этом рационально используя имеющиеся ресурсы?». В связи с этим, тема дипломного проекта, посвященная совершенствованию деятельности управления главного технолога на ЗАО «Авиастар-СП», является актуальной.

Объектом исследования дипломной работы является технологическое бюро отдела клепально-сборочных работ управления главного технолога крупного самолетостроительного предприятия ЗАО «Авиастар-СП».

Предметом исследования является деятельность технологического бюро управления главного технолога на данном предприятии.

Целью дипломного проекта является повышение качества, и эффективности конструкторско-технологического сопровождения производства за счет перераспределения норм рабочего времени.

Для достижения этой цели решаются следующие задачи:

1) исследование технологической подготовки производства с точки зрения системного и процессного подходов;

2) анализ деятельности службы главного технолога;

3) разработка мероприятий по совершенствованию деятельности управления главного технолога и его подразделений;

4) экономическая оценка разработанных мероприятий.

Для решения поставленных задач в работе используются системный анализ, графический и хронометражный методы наблюдения.

1. Организация производственной деятельности предприятия

1.1 Исследование методологий управления производственным процессом

Применение процессного подхода к построению производственной деятельности позволяет выделить факторы, которые наибольшим образом влияют на их эффективность. Задачи, решаемые системами производственного управления,- это, прежде всего методологическая и информационная поддержка процесса управления.

Система управления для промышленного предприятия должна объединить в себе все три уровня управления процессами, происходящими на предприятии:

– управление бизнес процессами;

– управление проектно-конструкторскими разработками;

– управление технологическим процессом производства.

Системы производственного управления охватывают все функции планирования и управления, имеющие отношение к процессу производства, включая управление материалами, машинами, людьми, отношениями с поставщиками. Как сам производственный процесс, так и системы управления должны быть спроектированы так, чтобы способствовать укреплению рыночной позиции предприятия и соответствовать стратегии его развития.

Процессный подход как концепция известен уже давно как в методологии классического менеджмента, так и в различных его техниках. Таких, например, как структурный анализ сложных систем, ре-инжиниринг деловых процессов и др. В основе этого подхода лежит представление о бизнес-процессе, как последовательности действий, шагов, предпринимаемых для достижения целей предприятия.

Деятельность любого крупного промышленного предприятия можно представить в виде совокупности бизнес-процессов. Следовательно, и управление предприятием представимо как управление бизнес-процессами (по англ. BPM - business process management). Соответствующий подход к организации управления называется процессным.

Эффективный менеджмент производства при процессном подходе можно представить условно как совокупность двух элементов:

- хорошо структурированная сеть процессов, определяющая производственный процесс;

- постоянно реализуемые процедуры планирования, обеспечения, управления, улучшения качества в рамках каждого процесса сети процессов.

Процессный подход может использоваться для производства как оперативного, так и стратегического управления промышленным производством. На этом подходе основаны многие современные методики и инструменты стратегического управления с применением ключевых показателей эффективности (КПЭ или KPI - Key Performance Indicators), включая системы сбалансированных показателей (ССП или BSC - Balanced Scorecard).Организация производства на основе процессного подхода позволяет проследить непосредственную цепочку создания продукции. При таком подходе в начале цепочки создания продукции стоит требование заказчика к продукции, а на выходе - заказчик, удовлетворенный продукцией. Уровень этого удовлетворения (качество продукции) - основа процессного подхода.

Качество продукции и услуг промышленных предприятий определяется качеством процессов, результатом которых они являются. Эта идея лежит в основе практически всех систем менеджмента качества (СМК). И все эти системы, ориентированные на различные методики: ISO 9000, Capability Maturity Model (CMM, CMMI), EFQM, 6sigma и т.д., основаны на процессном подходе к управлению. В соответствии с идеологией стандартов ИСО семейства 9000 применение в производстве системы процессов, наряду с их идентификацией и взаимодействием, а также менеджмент процессов могут считаться процессным подходом.

Организация производства должна рассматриваться не как набор отдельных процессов. Очень важно воспринимать производство как систему взаимодействующих управленческих, поддерживающих и производственных процессов. Основное отличие процессного подхода в том, что он ориентирован, в первую очередь, на бизнес-процессы, конечными целями выполнения которых, является создание продукции или услуг, представляющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления производством ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия в целом. При этом система качества производства обеспечивает качество технологии выполнения бизнес-процессов. Процессный подход подводит к переходу на ресурсосберегающую организационную структуру (Lean production)

Основными чертами такой организационной структуры являются:

- широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям;

- сокращение количества уровней принятия решений;

- сочетание принципа целевого управления с групповой организацией труда;

- повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы производства в целом;

- автоматизация технологий выполнения бизнес-процессов.

Искусство управления заключается в разделении основной задачи на подзадачи и контролем над тем, чтобы эти задачи решали основную управленческую задачу. Менеджмент - это скоординированная деятельность по руководству и управлению предприятием. Ключевой целью общего руководства предприятием является представление объекта в виде сети процессов, определяющих его миссию, т.е. управление по целям через процессы.

Процесс - последовательность исполнения работ (функций, операций), направленных на создание результата, имеющего ценность для потребителя. Основой любого процесса является целенаправленность, взаимодействие и последовательность.

Целенаправленность - способность процесса достигать определенного результата (цели), обязательный элемент процессного подхода, основной критерий оценки для выбора процессов, показателей эффективности и оценки на их основе всех мероприятий по улучшению. Взаимодействие (интерфейс) - важная категория, определяющая, насколько соответствует результат, полученный участником процесса, потребностям потребителя этого результата (совсем не обязательно, чтобы он был клиентом организации, это может быть сотрудник соседнего, а иногда и того же отдела).

Последовательность (поток) - представляет собой очередность действий, выполняемых в соответствии со всеми установленными условиями и определяющими направление дальнейшего движения. Правильно выстроенная последовательность позволяет избавиться от ненужных операций, сократить длительность и стоимость процесса, добиться улучшения качества результата.

Любое промышленное предприятие в целом можно рассматривать как систему, потребляющую ресурсы на входе, преобразующую их внутри себя и выдающую на выходе продукцию (работы, услуги). Вся эта система представляет собой процесс, позволяющий достичь целей организации. Цель предприятия определяет содержание и форму процессов. Каждый процесс при этом имеет свою цель. Выполнение целей всех процессов приводит к достижению целей компании. Сколько и каких процессов должно быть в компании определяют цели и стратегии их достижения.

Таким образом, чтобы достичь поставленных целей, организации необходимо управлять своими процессами, организуя их взаимоувязанное исполнение. Для этого необходимо создать процессную структуру организации, которая образуется путем «связывания» процессов с целевой структурой.

Чтобы сформировать процессную структуру, необходимо иметь:

- цели предприятия, которые формируются на этапе разработки стратегии;

- процессы предприятия, которые формируются на этапе бизнес- инжиниринга т.е. их описания и моделирования в целях их последующей оптимизации.

Управление предприятием протекает во времени, поэтому его следует рассматривать как процесс. Структура производственного процесса определяет, в свою очередь, структуру процесса управления. На каждом предприятии можно выделить несколько направлений деятельности (производство, сбыт, снабжение, финансы и т.д.), а в рамках этих направлений - процессы более глубоких уровней, которые также являются объектами управления.

Система управления предприятием - это система управления организационного типа. В таких системах велика роль организации, координации и согласования поведения коллективов людей.

Формализации методов управления связана:

1) с построением системы моделей, отражающих особенности поведения предприятия, моделей бизнес - процессов, представлением предприятия как композиции систем массового обслуживания, моделей данных, используемых на предприятии, и т.д.;

2) с созданием методов определения управляющих воздействий на основе принципа декомпозиции и агрегирования задач. Согласно этому принципу результат решения задачи управления верхнего уровня становится исходным условием для решения задачи построения управляющего воздействия задачи нижнего уровня.

Применение этих подходов позволяет:

выделить ряд задач, к которым можно применить методы теории оптимального управления, конечных автоматов, планирования операций

создать эффективные процедуры принятия управленческих решений

применять эвристические стратегии управления

определить принципы формирования организационных структур предприятий.

Для автоматизации управления используются типы моделей, наиболее полная классификация которых содержится в стандартах IDEF (Integrated Computer Automated Manufacturing DEFinition).

В целом семейство стандартов IDEF охватывает практически все реально используемые в настоящее время подходы к созданию моделей предприятий, применяемые при автоматизации процессов, и методы проектирования (структурный и объектно-ориентированный подходы).

Первые работы по практическому применению ЭВМ в управлении производством были направлены на решение задач, которые были «узким местом» в системе переработки информации. Одной из них, особенно на крупных предприятиях со сложным многономенклатурным производством, является задача расчета материальных потребностей на производственную программу. Цель решения задачи состоит в определении потребностей предприятия во всех материальных ресурсах (деталях и сборочных единицах собственного производства, полуфабрикатах, материалах, покупных изделиях, оснастке и приспособлениях и т. п.), необходимых для выполнения производственной программы. Особую сложность задаче придает ее календарный характер. Все потребности необходимо привязать к требуемым датам выполнения заказов. Ранние системы, решавшие эту задачу, получили название MRP (Material Requirements Planning - «Планирование материальных потребностей»). Постепенно был совершен переход от автоматизации управления производством на уровне локальных задач к интегрированным системам, охватывающим выполнение всех функций управления производством. Итогом этого процесса явились системы, получившие название MRPII (Manufacturing Resource Planning - «Планирование производственных ресурсов»).

MRPII представляет собой методологию, направленную на эффективное управление всеми производственными ресурсами предприятия. Она обеспечивает решение задач планирования деятельности предприятия в натуральном и денежном выражении, моделирование возможностей предприятия, отвечая на вопросы типа «Что будет, если..?». Эта методология базируется на ряде крупных взаимосвязанных функций, среди которых:

бизнес-планирование (Business Planning - ВР).

планирование продаж и деятельности предприятия в целом (Sales and Operations Planning - S&OP).

планирование производства (Production Planning - PP).

разработка графика выпуска продукции (Master Production Scheduling - MPS).

планирование материальных потребностей (Material Requirements Planning - MRP).

планирование производственных мощностей (Capacity Requirements Planning - CRP).

различные системы оперативного управления производством.

Среди них системы, основанные на составлении расписаний работ на цеховом уровне (Shop Floor Control - SFC) и системы поточного производства типа «точно-в-срок» (Just-in-Time - JIT).

Структура MRPII охватывает все основные функции планирования производства сверху вниз. Состав функциональных модулей и их взаимосвязи имеют глубокое обоснование с позиции теории управления.

Они обеспечивают интеграцию функций планирования, в том числе согласование их при различиях времени и пространства.

Для каждого уровня планирования MRPII характерны такие параметры, как степень детализации плана, горизонт планирования, вид условий и ограничений.. Ниже приводится краткая характеристика функциональных модулей MRPII.

Бизнес-планирование. Процесс формирования плана предприятия наиболее высокого уровня. Планирование долгосрочное, план составляется в стоимостном выражении. Наименее формализованный процесс выработки решений.

Планирование продаж и деятельности. Бизнес-план преобразуется в планы продаж основных видов продукции (как правило, от 5 до 10). При этом производственные мощности могут не учитываться или учитываться укрупнено. План носит среднесрочный характер.

Планирование производства. План продаж по видам продукции преобразуется в объемный или объемно-календарный план производства видов продукции. Под видом здесь понимаются семейства однородной продукции. В этом плане впервые в качестве планово-учетных единиц выступают изделия, но представления о них носят усредненный характер.

Формирование графика выпуска продукции. План производства преобразуется в график выпуска продукции. Как правило, это среднесрочный объемно-календарный план, задающий количества конкретных изделий (или партий) со сроками их изготовления.

Планирование потребностей в материальных ресурсах. В ходе планирования на этом уровне определяются, в количественном выражении и по срокам, потребности в материальных ресурсах, необходимых для обеспечения графика выпуска продукции.

Планирование производственных мощностей. Как правило, в этом модуле выполняются расчеты по определению и сравнению располагаемых и потребных производственных мощностей.

Оперативное управление производством. Здесь формируются оперативные планы-графики. В качестве планово-учетных единиц могут выступать детали (партии), сборочные единицы глубокого уровня, детале-(партие) операции и т.п. Период, охватываемый планированием, невелик (от нескольких дней до месяца).

Связь между уровнями в MRPII обеспечивается с помощью универсальной формулы: задача планирования на каждом уровне реализуется как ответ на три вопроса:

1. Что необходимо выполнить?

2. Что необходимо для этого?

3. Что имеется в настоящее время?

В качестве ответа на первый вопрос всегда выступает план более высокого уровня. Этим и обеспечивается связь между уровнями. Структура ответов на последующие вопросы зависит от решаемой задачи.

Дальнейшее развитие MRPII связано с появлением систем управления предприятием в замкнутом контуре, т.е. с обратной связью (Closed-loop MRP). В этих системах появляются такие функциональные возможности, как планирование и учет запуска-выпуска, составление оперативных расписаний, решение задач первичного учета. Перечисленные функциональные возможности не только углубили систему планирования, но и создали условия для эффективного регулирования хода производства, что в конечном итоге способствовало повышению устойчивости планов верхнего уровня. Сегодня под системами типа MRPII, как правило, подразумевают именно системы с обратной связью.

Длительный процесс внедрения MRPII позволил, с одной стороны, достичь роста эффективности предприятий, а с другой стороны, выявил ряд присущих этой системе недостатков, в числе которых:

ориентация системы управления предприятием исключительно на имеющиеся заказы, что затрудняло принятие решений на длительную, среднесрочную, а в ряде случаев и на краткосрочную перспективу;

слабая интеграция с системами проектирования и конструирования продукции, что особенно важно для предприятий, производящих сложную продукцию

слабая интеграция с системами проектирования технологических процессов и автоматизации производства

недостаточное насыщение системы управления функциями управления затратами

отсутствие интеграции с процессами управления финансами и кадрами.

Необходимость устранить перечисленные недостатки побудила трансформировать системы MRPII в системы нового класса - «Планирование ресурсов предприятия» (Enterprise Resource Planning - ERP). Системы этого класса в большей степени ориентированы на работу с финансовой информацией для решения задач управления большими корпорациями с разнесенными территориально ресурсами. Сюда включается все, что необходимо для получения ресурсов, изготовления продукции, ее транспортировки и расчетов по заказам клиентов. Помимо перечисленных функциональных требований в ERP реализованы и новые подходы по применению графики, использованию реляционных баз данных, CASE-технологий для их развития, архитектуры вычислительных систем типа «клиент-сервер» и реализации их как открытых систем.

Системы типа ERP пополняются следующими функциональными модулями - прогнозирования спроса, управления проектами, управления затратами, управления составом продукции, ведения технологической информации. В них прямо или через системы обмена данными встраиваются модули управления кадрами и финансовой деятельностью предприятия.

Ниже поясняются элементы структуры управления ERP, добавленные к системе MRPII.

Прогнозирование. Оценка будущего состояния или поведения внешней среды или элементов производственного процесса. Цель -- оценить требуемые параметры в условиях неопределенности. Недостаток информации связан, как правило, с временным фактором. Прогнозирование может носить как самостоятельный характер, так и, предшествуя планированию, представлять собой первый шаг в решении задачи планирования.

Управление проектами и программами. В производственных системах, предназначенных для выпуска сложной продукции, собственно производство является одним из этапов полного производственного цикла. Ему предшествуют проектирование, конструкторская и технологическая подготовка, а произведенная продукция подвергается испытаниям и модификации. Для сложной продукции характерны: большая длительность цикла, большое количество предприятий-смежников, сложность внутренних и внешних связей. Отсюда следует необходимость управления проектами и программами в целом и включение соответствующих функций в систему управления.

Ведение информации о составе продукции. Эта часть системы управления обеспечивает управленцев и производственников информацией требуемого уровня о продукции, изделиях, сборочных единицах, деталях, материалах, а также об оснастке и приспособлениях. Здесь обеспечивается адекватное представление различных структур изделий, полнота данных, фиксация всех изменений. Особое место среди решаемых задач принадлежит прямой задаче разузлования для многоуровневых изделий.

Она используется также при планировании потребностей в материальных ресурсах.

Ведение информации о технологических маршрутах. Для решения задач оперативного управления производством необходима информация о последовательности операций, входящих в технологические маршруты, длительности операций и количестве исполнителей или рабочих мест, требуемых для их выполнения.

Управление затратами. Этот фрагмент системы оценивает работу производственных и других подразделений с точки зрения затрат. Здесь выполняются работы по определению плановых и фактических затрат. Роль данной подсистемы - обеспечить связь между управлением производством и управлением финансовой деятельностью путем решения задач планирования, учета, контроля и регулирования затрат. Задача, как правило, решается в различных разрезах -- по подразделениям, проектам, типам и видам продукции, изделиям и т. п. Данная информация используется для выработки управляющих решений, оптимизирующих экономические показатели предприятия.

Управление финансами. В этой подсистеме решаются задачи управления финансовой деятельностью. Практически во всех зарубежных системах в нее входят четыре подсистемы более глубокого уровня -- «Главная бухгалтерская книга», «Расчеты с заказчиками», «Расчеты с поставщиками», «Управление основными средствами». Автоматизация управления финансами на предприятии позволяет:

усилить финансовый контроль путем обобщения всей финансовой деятельности;

улучшить оборот денежных средств путем обеспечения полного управления кредитами и счетами дебиторов;

оптимизировать управление денежными средствами путем автоматизации расчетов с поставщиками; максимизировать отдачу от капитальных вложений путем обеспечения более эффективного управления основными средствами, арендованной собственностью, ремонтной базой, незавершенным капитальным строительством.

Управление кадрами. В данной подсистеме решаются задачи управления кадровыми ресурсами предприятия. Задачи, решаемые в подсистеме управления кадрами, связаны с набором, штатным расписанием, переподготовкой, продвижением по службе, оплатой и т.п.

ERP, таким образом, является улучшенной модификацией MRPII. Ее цель -- интегрировать управление всеми ресурсами предприятия, а не только материальными, как это было в MRPII.

Такое расширение системы, повышая эффективность управления, вместе с тем, увеличивает и масштабы формальной системы, что усложняет характер работ по созданию АСУП.

В ERP решения о включении изделия в график выпуска продукции может приниматься не только на основе реально имеющегося спроса, но и на основе прогноза спроса и в связи с выполнением больших проектов и программ.

Это, безусловно, расширяет диапазон применения системы управления и делает ее более гибкой и оперативной к изменениям внешней среды.

Таким образом, необходимым элементом ERP являются системы автоматизации проектно конструкторской деятельности и технологической подготовки производства (САПР/АСТПП - CAD/CAM/CAE/PDM), обеспечивающие снижение времени производственного цикла и повышения качества продукции.

Как механизм, наиболее совершенно обеспечивающий демократизацию общества и отход от диктата чиновников, служит образец Японской теории управления, которая исходит из главной идеи, что «резервы кроются в людях». Используя эти резервы, Япония развила свою экономику. Уникальность этой теории обусловлена духовной основой, которая очень близка для понимания в российском обществе.

Особенности японского управления. Пожизненный найм - скорее способ мышления обеих сторон - и нанимаемого и нанимателя и способ их взаимодействия. Например, когда прибыли фирмы падают, она может принимать самые разные меры по снижению издержек вплоть до сокращения дивидендов, но до последней возможности не будет увольнять работников. Пожизненный найм характерен только для крупных фирм. В мелких фирмах этот метод, естественно, не является доминирующим.

Пожизненный найм дает возможность работнику с первых же дней работы в фирме ощущать стабильность своего положения в жизни. Он проникается уверенностью в том, что, если фирма функционирует, его занятость гарантируется, а когда он выйдет на пенсию, фирма выплатит ему выходное пособие. Кроме чувства уверенности, что само по себе очень важно, человек ощущает и материальные блага пожизненного найма: его заработная плата постоянно растет.

Культивирование корпоративного духа фирмы. Понятие «корпоративный дух» - это показатель единства, преданности идеалам организации и чувства приверженности ей. Корпоративный дух фирмы воспитывается через систему приобщения работника к делам фирмы, ее атмосфере, задачам, миссии. Индивидуум в Японии воспринимают больше по тому в какой организации он работает.

Рабочий день на японских предприятиях, как правило, начинается с построения работников и напутствия руководства. Они играют стимулирующую роль, слушая их, работники концентрируются на способах решения предстоящих задач.

Большое внимание руководство фирмы уделяет мерам по установлению доверительных отношений с работниками. Администрация японских фирм, побуждая работников к самостоятельным действиям, доверяя им, тем самым вызывают у них положительные поведенческие реакции. Это относится и к большому и к малому.

Немалый вклад в культивирование корпоративного духа фирмы является организация досуга работников. Большинство японских фирм практикуют различные развлекательные мероприятия, групповые выезды, всякого рода вечера, способствуют организации семейных торжеств - свадеб, юбилеев, совместных прогулок. За счет фирмы часто проводятся различные спортивные соревнования, посещения театров, массовые встречи. Все это создает у работников ощущение причастности к фирме, и многие не мыслят своей жизни вне ее пределов. Каждая фирма считает своей первейшей обязанностью нести определенные расходы с целью создания у работников определенного настроя.

Отношения в рабочей группе. Одной из основных особенностей японского менеджмента является групповая психология. Повышение или, наоборот, падение производительности труда, снижение или рост брака увязываются со степенью сплоченности рабочей группы, с характером межличностных отношений ее членов.

Японская фирма складывается из множества малых групп. Всюду есть старший и младшие, на каждом, даже самом маленьком участке труда действуют ведущие и ведомые. Первые, как правило, старше по возрасту и стажу, а, следовательно, опытнее. Поэтому они пользуются непререкаемым авторитетом, им подчиняются, их уважают. И так на всех ступенях организационной структуры

Самой важной чертой японской групповой психологии является стремление всех членов группы к тому, чтобы обеспечить непрерывность ее процветания. Перенесение этих устремлений на производство оказывается сильнейшим стимулятором трудовых усилий персонала, направленных на укрепление позиций фирмы. Наличие в группе слабой ее части всегда создавало благоприятную атмосферу для появления сильных личностей, способных вести и опекать слабых.

На японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 человек и более. Оптимальной признается группа в 10-20 человек. В такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций. Из группового взаимодействия японский бизнес извлекает немалую выгоду.

Главное, конечно, это обеспечение высочайшего уровня трудовой дисциплины, так как известно, что дисциплина как интегральное целое воспитывается только в системе коллективных действий.

Коллективные действия дают выход многим дремлющим задаткам людей. Один американский бизнесмен, изучавший обстановку на японских предприятиях, пришел к следующему выводу: “Я глубоко убежден, что каждый из десяти американцев на голову выше каждого из десяти японцев, но десять японцев на голову выше десяти американцев”.

Принятие решений. Управленческие решения являются существенными элементами планирования, организации, мотивации и контроля. Администрация японской фирмы тонко чувствует нюансы человеческой мотивации. Поэтому она всемерно вовлекает рядовых работников в подготовку решений. С учетом ожидаемой от низов инициативы организуется стандартная процедура подготовки, обсуждения и санкционирования управленческих решений.

Отличительной особенностью японской организации является то, что в ней, как правило, не существует достаточно четкого разграничения уровней власти и ответственности. Управляющий, от которого исходит инициатива о принятии решения, составляет специальный документ, известный под названием “рингисе”. В этом документе всесторонне описывается проблема, и предлагаются рекомендации по ее решению. После этого “рингисе” передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то степени затрагивает выдвинутую проблем, в том числе и подразделения, от которых можно получить необходимую информацию по данному вопросу или помощь в осуществлении необходимых мер.

На предварительной стадии идет активная подготовка условий для достижения согласия всех затрагиваемых и заинтересованных руководителей, сотрудников, групп, подразделений. Широкая информированность среднего управленческого состава, кроме того, является дополнительным мотивирующим фактором и приносит свои положительные плоды на стадии реализации решения.

Предварительное обсуждение ведет к углублению понимания проблемы, из множества альтернатив. Причем в японских фирмах обращается особое внимание на высвечивание всех граней проблемы, последствий и принимаемых по ее ликвидации решений.

После того как “рингисе” обойдет всех заинтересованных управляющих того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. Здесь повторяется то же самое: документ рассматривается руководителями и сотрудниками всех подразделений, имеющих даже косвенное отношение к указанной проблеме. Поднимаясь таким сложным путем все выше и выше по иерархической лестнице управления, “рингисе” попадает, наконец, к управляющему высшего ранга (вице-президенту или президенту компании). После того как высший руководитель одобрит документ, решение считается принятым и приобретает характер директивы.

Из краткого рассмотрения формальной процедуры “рингисе” можно видеть,что инициатива принятия решения чаще всего исходит снизу (т.е. оттуда, где рождается “рингисе”, а высшие менеджеры, как правило, мало компетентны в тех конкретных проблемах, которые видны и рождаются внизу). Фактически высший управляющий всегда соглашается с выдвинутым предложением, и его утверждение носит скорее ритуальный характер, тем более что на документе уже стоят подписи расположенных ниже руководителей.

У индивидуумов создается впечатление, что власть создается группой, и они склонны признать ее более действенной. Такая роль руководителя в этой групповой системе подготовки и принятия решений сводится к стимулированию необходимого типа поведения членов группы и созданию нужной атмосферы, социально-психологического климата, который уже сам по себе является залогом правильного решения.

При этом “групповой” подход к решению проблемы, в основе которого лежит идея “рассредоточения ответственности”, незыблем. За решение отвечают все, т.е. группа. Процедуру “рингисе” именуют философией предусмотрительности, осторожности, взаимной ответственности, как средство поддержания мира и гармонии в организации.

Кружки качества. Японцы создали систему добровольных “кружков качества”, которые вовлекают рабочих в деятельность за повышение качества продукции, за ее бездефектность, за снижение уровня производственного травматизма и т.д. Руководство фирм неустанно развивает деятельность кружков, всячески поощряя их участников. На предприятиях используются лозунги: “Борись за искоренение погрешности в 0.1 миллиметра”, “Своди к нулю погрешность в 0.1 секунды”, “Включайся в движение за лучшую технологию в мире” и т. д.

Деятельность кружков качества переросла производственные рамки, начала проникать в сферу повседневной жизни. Кружки “ за качество” и “бездефектность” продукции стали решать задачи, связанные с повышением “качества” и обеспечением “бездефектности” труда. В зону компетентности кружков включаются проблемы повышения производительности труда, снижения затрат, совершенствование технологических процессов.

Кружки качества объединяют, как правило, 6-10 работников одного уровня иерархии, выполняющих сходную работу. Они собираются 1-2 раза в неделю. Каждая группа имеет лидера и докладывает руководству о полученных решениях.

Рационализаторским предложениям, исходящим от рабочих предается важное значение. На каждого рабочего приходится 18-22 рационализаторских предложения в год и служит источником дополнительных доходов.

В настоящее время в Швеции, Дании, Норвегии и Финляндии система управления качеством стала рассматриваться не как автономная, а как составная часть интегрированной системы управления в целом. Благодаря обеспечению качества, а также лучшей организации управления и труда строительные компании этих стран выдерживают конкуренцию с другими фирмами.

Особенности организации систем управления качеством в этих странах состоят в следующем. В Швеции в контрактной документации находят отражения все требования к обеспечению качества. В отдельных фирмах функционируют "кружки качества". Швеция является одной из нескольких стран мира, которая имеет специальный комитет, разрабатывающий методы использования международных стандартов ИСО серии 9000 в строительстве. В Дании основным законом, регулирующим вопросы качества в строительстве, является закон о строительных дефектах, являющийся правовой основой защиты заказчика от возможных строительных дефектов во всех субсидируемых правительством проектах. В Финляндии исторически не было большого интереса к системам управления качеством как самостоятельной сфере управления. Тем не менее, на ряде строительных предприятиях и компаниях такие системы внедрены. В Норвегии еще в 1985 году проводились исследования по разработке руководства системами управления качеством на строительных предприятиях.

В результате деятельности были разработаны три руководства объемом 400 машинописных страниц каждое, основная идея которых заключается в создании своеобразного банка данных о всевозможных процедурах, приемах и правилах управления качеством, к помощи которых может прибегнуть любая строительная фирма. Важным выводом, сформулированного разработчиками, является вывод о необходимости организации внутри каждой строительной фирмы собственного процесса саморазвития системы управления качеством.

Для этого предлагается пятиступенчатая процедура: на первой стадии ведется разработка программы качества, планирование и регулирование, на второй - осуществляется работа по начальному улучшению системы в каждом структурном подразделении, на третьей - регулируются существующие процедуры, и выполняется их анализ, на четвертой - выполняются работы по совершенствованию документации, на пятой - работы по обучению.

1.2 Организация технологической подготовки производства

Технологическая подготовка производства (ТПП) - это совокупность взаимосвязанных процессов, обеспечивающих технологическую готовность предприятия к выпуску продукта в установленные сроки, с заданными параметрами качества, объемом производства и уровнем затрат.

Организация технологической подготовки производства на предприятиях регламентируется требованиями государственных стандартов Единой системы технологической подготовки производства (ЕСТПП). [23, с.87]

В рамках ТПП решаются следующие основные задачи проектирования производства на предприятии:

- обеспечение технологичности конструкции изделия;

- выбор и разработка технологических процессов по всем стадиям производства и составным элементам продукта;

- проектирование и изготовление средств технологического оснащения производственных процессов;

управление процессами технологической подготовки производства.

Решение этих задач может осуществляться как собственными технологическими службами предприятия (внутризаводская подготовка), так и внезаводскими специализированными организациями на основе кооперации. Как и при конструкторской подготовке, в технологическом обеспечении производств большое значение имеет учет конкретных организационно-технических условий предприятия, типизация и унификация технологических процессов и средств технологического оснащения.

По формам организации различают внутризаводскую и внезаводскую технологическую подготовку производства. На предприятии технологическое обеспечение производства осуществляют службы главного технолога. К ним относятся отдел главного технолога. Конструкторское бюро по оснастке, инструментальные производства, нормативно-плановые службы. Планирование и координацию всех работ по подготовке производства осуществляет, как правило. Специальная служба - бюро планирования подготовки производства (БППП), находящееся в подчинении главного инженера предприятия.

Завершается технологическая подготовка проектированием, изготовлением и отладкой технологической оснастки для реализации разработанных технологических процессов.

В рамках ТПП предприятия используют различные виды технологических процессов, в зависимости от организационного типа и масштабов производства, метода организации, уровня механизации и автоматизации основных технологических операций.

По характеру технологические процессы делятся на:

единичный - предназначен для изготовления продукта одного наименования, назначения или типоразмера независимо от количества и типа производства;

типовой - применяется для совокупности однородных по технологическим и конструктивным признакам деталей, сборочных единиц или изделий. Он разрабатывается на типового представителя и содержит максимально возможный перечень операций для всей совокупности деталей данного типологического класса;

групповой - применяется для изготовления предметов с различными конструктивными, но общими технологическими признаками. Разрабатывается на комплексный предмет, содержащий все конструктивные элементы данной группы предметов. Использование групповой технологии, соответствующих средств технологического оснащения и оборудования позволяет применять прогрессивные партионные методы организации в единичном и мелкосерийном производстве.

Глубина проработки технологических процессов и степень их детализации зависят от стадии подготовки и организационного типа производства. В единичном и опытном производстве при высокой квалификации персонала нередко ограничиваются лишь разработкой межцеховых маршрутных технологий. В серийном и массовом производстве маршрутные технологические карты (расцеховки) составляются лишь на первой стадии технологической подготовки и являются основой для последующей детальной пооперационной проработки.

Рабочий процесс - процесс создания товара (выполнения работы, оказания услуги). Результатом рабочего процесса является продукция, которую можно разделить на:

изделия;

интеллектуальная продукция, состоящая из записанной тем или иным способом информации (например, программное обеспечение для компьютеров);

обработанные материалы, к которым относятся поставляемые в таре, не законченные производством полуфабрикаты, а также готовая продукция, еще не прошедшая предпродажной подготовки;

услуги, которые могут быть материальными (например, доставка грузов) и нематериальными (например, консалтинг по организационно-правовым вопросам). [23]

Структура рабочего процесса - это состав частей данного процесса и их взаимосвязи в отношении порядка следования или уровня вхождения. Элементарной составляющей рабочего процесса (нижним уровнем) считается операция.

Операция - это часть рабочего процесса, выполняемая над одним или несколькими предметами труда на одном или нескольких рабочих местах без переналадки средств труда с участием и/или под контролем одного или нескольких работников.

Основными считаются операции, непосредственно связанные с формообразованием и изменением размеров или свойств предметов труда. Выполнение этих операций строго регламентируется технологической документацией (операционная карта, схема инструментальной наладки, маршрутная карта), в которой закреплены основные технологические решения, принятые при разработке технологии изготовления данного предмета.

Операции, связанные с перемещением предметов труда от одного рабочего места к другому или с техническим контролем качества, принято относить к вспомогательным. Обычно они также регламентируются технологической документацией, но в меньшей степени, чем основные операции. Остальные операции, которые обычно не регламентируются технологической документацией, относятся к обслуживающим. К обслуживающим операциям следует отнести складирование предметов труда на рабочем месте для создания страхового или оборотного запаса, получение рабочим комплекта инструментов для выполнения новой работы и т.д. Упорядоченная совокупность технологических операций образует технологический процесс. Выстроенные в порядке следования совокупности технологических операций, составляющих технологический процесс, и прочих операций или действий образуют производственный процесс.

Рабочий процесс включает в себя процессы труда и естественные процессы. Процесс труда - это рабочий процесс, требующий приложение живого и/или овеществленного труда (например, выполнение вычислений компьютером по программе, разработанной программистом). Естественный процесс не требует приложения ни живого, ни овеществленного труда (например, естественная сушка окрашенных предметов).

Рабочие процессы в производстве включают три стадии:

- заготовительная стадия, когда получаются заготовки посредством их закупки или собственного производства из исходных материалов, например, процесс резки металла);

- обрабатывающая стадия, когда из заготовок получаются детали посредством их обработки (механической, термической, гальванической, физико-химической);

- сборочная стадия, когда из деталей получаются сборочные единицы, из которых формируется готовое изделие (сборка на болтовых соединениях, заклепках, пазах, сварка, склеивание и т.д.).

Рабочий процесс можно представить как процесс преобразования некого входа в некий выход с заданным качеством процесса.

При этом за выход можно принять полезный результат, а за вход - затраты на его получение. О качестве рабочего процесса судят по его эффективности (результативности).

Если выходом для рабочего процесса является товар (продукция), то входом служит набор ресурсов, необходимых для создания данного товара. В ходе рабочего процесса эти ресурсы потребляются: полностью или по частям. Например, в производственном процессе при изготовлении каждой детали единовременно и в полном объеме потребляются материалы, выделенные на это в соответствии с нормами расхода, а оборудование и живой труд переносят на нее лишь часть своей стоимости.

По степени охвата выделяют полные и частичные рабочие процессы. Полный процесс охватывает полный комплекс работ, необходимых для получения конечного результата. А частичный процесс - это незаконченная часть полного процесса, охватывающая лишь часть работ, необходимых для получения конечного результата данного процесса. Частичные процессы выделяют с целью наиболее эффективной организации их выполнения в рамках специализированного рабочего центра.

Рабочий процесс осуществляется в рамках материально-вещественной оболочки, которой служит рабочий центр: на вход для переработки подается однократно используемая составляющая набора ресурсов (сырье, материалы, топливо, энергия), на выходе после переработки получается готовая продукция (товар).

Рабочий центр - это виртуальная или физическая структура, имеющая иерархическое строение, технологически и организационно обособленная в пространстве и времени, предназначенная для наиболее эффективного выполнения рабочего процесса и наделенная для этого набором необходимых ресурсов.

В зависимости от того, с точки зрения какого аспекта рассматривать строение рабочего центра можно выделить следующие его составляющие:

1) В элементном аспекте рабочий центр включает:

- предметы труда (объекты рабочего процесса, для создания которых к ним прикладывается живой и овеществленный труд). Различают объекты основного рабочего процесса -сырье, материалы, комплектующие, заготовки, детали, сборочные единицы, готовые изделия. А также объекты вспомогательных обслуживающих рабочих процессов -запасный части, режущий и мерительный инструмент, приспособления, отходы производства и т.д.

Предметы труда принято разделять на материал и информацию. К материальным потокам относятся: комплектующие - покупные изделия, которые не изготавливаются на предприятии; деталь - предмет, который не может быть разделен на части без разрушения его целостности; сборочная единица (узел) - разъемное или неразъемное сопряжение нескольких деталей; комплексы и комплекты - соединенные между собой сборочные единицы и детали; изделие - законченный сборкой комплекс или комплект, подготовленный к продаже;

- средства труда (орудия труда, в которых осуществлен прошлый труд людей, используемые в рабочем процессе для преобразования предметов труда в товар). К ним относятся: земля, здания, сооружения, транспорт, энергосети и установки, технологическое и информационно-управляющее оборудование, средства программного и информационного обеспечения;

- живой труд (целесообразные действия человека по реализации рабочего процесса, связанные с затратами нервно-мышечной энергии при выполнении различных работ, требующих от человека приложения физических и интеллектуальных сил и способностей). При выполнении рабочих процессов требуется приложения как неквалифицированного, так и квалифицированного труда. Квалифицированный труд - это труд специалистов, подготовленных и обученных для выполнения специфических работ, обладающих определенной суммой теоретических знаний и практических навыков в данной области, что находит отражение в принадлежности каждого из них к определенной профессии, специальности, и квалифицированной группе.

2) В функциональном аспекте каждый рабочий центр охарактеризован составом функций (работ). В соответствии с выполняемыми процессами центры делят на основные, вспомогательные и обслуживающие. Каждый центр имеет конкретную специализацию, что позволяет выполнять определенные процессы более эффективно. Разнообразные специализированные структурные элементы выполняют специфические частичные процессы (например, обработка, транспортировка, складирование, поддержка). В зависимости от функционального назначения каждый рабочий центр имеет определенную специализацию.

3) В организационном аспекте выделяют следующие рабочие центры в зависимости от уровня организационной структуры: компания, завод. Цех, участок, рабочее место. Рабочее место - это рабочий центр самого нижнего уровня иерархической структуры. Рабочее место - это часть пространства, включающая участок производственной или служебной площади с необходимыми средствами оснащения (технологического и организационного), предназначенная для осуществления элементарного частичного рабочего процесса (операции) с участием или под контролем персонала.

1.3 Принципы рациональной организации производственного процесса

Для улучшения экономических показателей операционной деятельности рабочие процессы должны быть рационально организованы во времени и пространстве. Основными принципами рациональной организации рабочих процессов являются: [23]

– Специализация. Предполагает ограничение разнообразия элементов рабочих процессов и рабочих центров на основе стандартизации, нормализации, унификации конструкций изделий, нормализации и типизации технологических процессов и средств технологического оснащения. При специализации ограничивается разнообразие технологических функций рабочих центров или обрабатываемых предметов труда. Специализация измеряется коэффициентом закрепления операций, то есть количеством детале-операций, выполняемых на рабочем месте за определенный период.

– Параллельность. Предполагает совмещение во времени - одновременность выполнения различных рабочих процессов благодаря многоместному и многоканальному обслуживанию. Это способствует экономии рабочего времени и сокращению длительности цикла, а также обеспечению надежности при возможных перегрузках в рабочей сети.

– Непрерывность. Предполагает сокращение времени перерывов в ходе рабочего процесса вплоть до их полного устранения. При этом обеспечивается непрерывная работа оборудования и персонала на рабочих местах, сокращается длительность цикла рабочего процесса, улучшается использование оборудования, площадей, персонала, снижается уровень запасов и связанных в них оборотных средств.

– Пропорциональность. Предполагает сбалансированность пропускной способности всех звеньев технологической цепи. Каждая часть рабочего процесса должна иметь пропускную способность (производительность) соответствующую потребностям полного процесса. Число рабочих мест, количество оборудования, численность персонала должны быть пропорциональны трудоемкости соответствующих частей процесса.

– Прямоточность. Организация движения каждого предмета по рабочим позициям технологического процесса должна обеспечивать кратчайший путь, без пересечений с маршрутами других предметов. Достигается за счет расположения рабочих позиций по ходу следования операций технологического процесса, что сокращает объем грузоперевозок, время транспортировки и прослеживания предметов, потребность в транспортных средствах и технологическом оборудовании.