Анализ обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами на примере МУП ПТК "Орскгортранс"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

Достаточная обеспеченность предприятий работниками, обладающими необходимыми знаниями и навыками, их рациональное использование, высокий уровень производительности труда имеют большое значение для увеличения объемов продукции и повышения эффективности производства. В частности, от обеспеченности предприятия персоналом и эффективности его использования зависят объем и своевременность выполнения всех работ, степень использования оборудования, машин, механизмов и как результат объем производства продукции, ее себестоимость, прибыль и ряд других экономических показателей.

Основными задачами анализа являются:

-изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений персоналом в целом, а также по категориям и профессиям;

-определение и изучение показателей текучести кадров;

- выявление резервов персонала более полного и эффективного использования.

Источниками информации для анализа служат план по труду, статистическая отчетность «Отчет по труду», данные табельного учета и отдела кадров.

Объектом исследования выпускной квалификационной работы является МУП «ПТК «Орскгортранс», которое занимается пассажирскими перевозками.

Предметом исследования является анализ обеспеченности трудовыми ресурсами

Цель выпускной квалификационной работы - анализирование обеспеченности предприятия трудовыми ресурсами для повышения эффективности работы организации, анализ финансово-хозяйственной деятельности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

- раскрыть сущность и принципы анализа обеспеченности трудовыми ресурсами;

-предложить мероприятия по совершенствованию управлением трудовыми ресурсами на предприятии;

- выполнить оценку экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий на МУП «ПТК «Орскгортранс».



1. Теоретическая часть. Сущность и методология планирования трудовых ресурсов

1.1 Понятие, состав и структура трудовых ресурсов предприятия

Трудовые ресурсы представляют собой трудоспособную часть населения страны, которая в силу психофизиологических и интеллектуальных качеств способна производить материальные блага или услуги. К трудовым ресурсам относятся люди как занятые в экономике, так и не занятые, но способные трудиться.

Понятие «трудовые ресурсы» используется для характеристики трудоспособного населения в масштабах всей страны, региона, отрасли экономики, профессиональной группы. В рамках отдельного предприятия наиболее употребляемое понятие - персонал.

Персонал предприятия - это совокупность физических лиц, состоящих с предприятием, как юридическим лицом, в отношениях, регулируемых договором найма. Основными характеристиками персонала являются: численность и структура.

Структура персонала предприятия по совокупность отдельных групп работников, объединенных по какому-либо признаку. Все работники по степени участия в производственной деятельности разделяются на промышленно-производственный и непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал непосредственно участвует в создании материальных ценностей: в производстве и его обслуживании (это работники основных цехов, вспомогательных и обслуживающих труд подразделений, аппарата заводоуправления, научно-исследовательских и опытно-конструкторских отделов и служб предприятия).

Непромышленный (непроизводственный) персонал - занят в обслуживании бытовой, социально-культурной сфере (медицинские, санитарные, жилищно-коммунальные службы), школах, детских садах.

По характеру выполняемых функций выделяют категории промышленно-производственного персонала (ППП):

1) Рабочие - непосредственно участвуют в производственном процессе. Разделение труда по характеру участия в производственном процессе классифицирует рабочих на основных и вспомогательных.

2) Руководители - выполняют функцию управления;

высшего уровня - генеральные директора, зам. директора;

среднего уровня - начальники смены, участка, цеха;

низового уровня - мастер, бригадир.

3) Специалисты (работают в службах заводоуправления, цехах) заняты инженерной подготовкой, ведут исследования, разрабатывают технологию, организацию производства и труда:

высшего уровня - главный специалист, начальник управления, отдела, сектора, их заместители;

среднего уровня - инженеры, экономисты, юристы и другие;

низового звена - младшие специалисты, техники, хронометристы, распределители работ.

4) Служащие выполняют техническое обслуживание производства (копировальщики, чертежники, счетоводы, делопроизводители).

Старший служащий - бухгалтер, статистик.

Младший служащий - секретарь, курьер и др.

Структура персонала может быть рассмотрена по следующим признакам:

-Профессиональная структура персонала организации - это соотношение представителей различных профессий или специальностей (экономистов, бухгалтеров, инженеров, юристов и т.д.), обладающих комплексом теоретических знаний и практических навыков, приобретенных в результате обучения и опыта работы в конкретной области. Профессиональное разделение труда применяется для руководителей, специалистов, служащих, рабочих. Профессия - род трудовой деятельности работающего, связанный с выполнением комплекса работ, характеризующегося определенным методом воздействия на предмет труда путем применения соответствующих орудий труда. Специальность - вид трудовой деятельности, отличающейся от профессии более четко ограниченным кругом работ (слесарь- инструментальщик).

Отличают два понятия: профессия и должность. Под должностью понимают определенное служебное место в системе предприятия, связанное с выполнением соответствующих работ, характеризующееся определенными правами, обязанностями, ответственностью, полномочиями. Профессии различают по характеру выполняемых работ.

-Квалификационная структура персонала - это соотношение работников различного уровня квалификации (т.е. степени профессиональной подготовки), необходимого для выполнения определенных трудовых функций. В нашей стране уровень квалификации рабочих характеризуется разрядом или классом (например, для водителей), а для специалистов - категорией, разрядом или классом. Например, по уровню квалификации инженеры-конструкторы могут занимать должности «главного», «ведущего», «старшего» конструктора I, II и III категории.

-Половозрастная структура персонала организации - это соотношение групп персонала по полу (мужчины, женщины) и возрасту. Возрастная структура характеризуется долей лиц соответствующих возрастов в общей численности персонала.

-Структура персонала по стажу может рассматриваться двояко: по общему стажу и стажу работы в данной организации.

-Структура персонала по уровню образования характеризует выделение лиц, имеющих высшее образование, в том числе по уровню подготовки - бакалавр, специалист, магистр; незаконченное высшее (более половины срока обучения); среднее специальное; среднее общее; неполное среднее. Состояние кадров на предприятии определяется с помощью следующих коэффициентов:

1) коэффициент выбытия кадров:

К_в=; (1)

2) коэффициент приема кадров:

; (2)

3) коэффициент оборота кадров:

К_обр=; (3)

4) коэффициент текучести кадров:

К_в=; (4)

1.2 Методика планирования и управление трудовыми ресурсами предприятия

Управление трудовыми ресурсами включает в себя следующие этапы:

1) Планирование ресурсов: разработка плана удовлетворения будущих потребностей в людских ресурсах;

2) Набор персонала: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

3) Отбор: оценка кандидатов на рабочие места и отбор лучших из резерва, созданного в ходе набора;

4) Определение заработной платы и льгот: разработка структуры заработной платы и льгот в целях привлечения, найма и сохранения служащих;

5) Профориентация и адаптация: введение нанятых работников в организацию и ее подразделения, развитие у работников понимания того, что ожидает от него организация и какой труд в ней получает заслуженную оценку;

6) Обучение: разработка программ для обучения трудовым навыкам, требующимся для эффективного выполнения работы;

7) Оценка трудовой деятельности: разработка методик оценки трудовой деятельности и доведения ее до работника;

8) Повышение, понижение, перевод, увольнение: разработка методов перемещения работников на должности с большей или с меньшей ответственностью, развития их профессионального опыта путем перемещения на другие должности или участки работы, а также процедур прекращения договора найма;

9) Подготовка руководящих кадров, управление продвижением по службе: разработка программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда руководящих кадров.

Планирование потребности в трудовых ресурсах. При определении целей своей организации руководство должно также определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах является вполне очевидной. Редко кто из руководителей упустит эти моменты при планировании. Потребность в людях - тоже кажется вполне очевидной. К сожалению, зачастую планирование людских ресурсов ведется ненадлежащим образом или же ему не уделяется того внимания, которого оно заслуживает.

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой

применение процедур планирования для комплектации штатов и персонала. Для удобства можно считать, что процесс планирования включает в себя три этапа :

1) Оценка наличных ресурсов;

2) Оценка будущих потребностей;

3) Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как ОАО ГАЗПРОМ, ЗАО УралКалий, ЗАО РусГидро, а также НорНикель, разработали систему инвентаризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работников, обладающих ими.

Планирование трудовых ресурсов:

1)Оценка наличных трудовых ресурсов ;

2) Оценка будущих потребностей ;

3) Разработка программы по развитию трудовых ресурсов.

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить

внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработка целый ряд моделей.

Изменения во внешней среде, особенно экономической, могут оказать сильное влияние на перспективные потребности организации в трудовых ресурсах. Серьезный экономический спад 1980-1982 гг., например, привел к снижению численности рабочей силы в различных отраслях промышленности и к перемещению производственных мощностей в страны тихоокеанского региона, где стоимость труда значительно ниже.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один из них заключается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой информации посредством собеседования с работником или его непосредственным начальником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего.

Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требований к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору рабочей силы и т.п. На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навыков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе и т.д.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна проводиться буквально по всем специальностям - конторским, производственным, техническим, административным. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

1.3 Оптимизация трудовых ресурсов предприятия

Оптимизация трудовых ресурсов включает все от оптимизации повседневных административных задач, до управления сложными деловыми операциями и решениями, совершенствования связи и обучения. При этом все перечисленные задачи решаются с помощью интегрированной, безопасной, глобальной сети.

Решение по оптимизации трудовых ресурсов предусматривает использование технологий для максимального освобождения сотрудников от второстепенных задач, что позволяет им сконцентрировать усилия на выполнении основной работы. По-настоящему "оптимизированные" сотрудники должны иметь всю информацию, необходимую для выполнения работы, а также все инструментальные средства, необходимые для того, чтобы выполнить работу наиболее эффективным образом. Оптимизация трудовых ресурсов - это и оптимизация процессов, направленная на сокращение или полную ликвидацию долгих административных процедур. В то же время оптимизация трудовых ресурсов - это предоставление нужной информации в нужный момент и создание "самообучаемой организации", которая повышает профессиональный уровень сотрудников с быстро реагирует на изменение рыночных условий.

Базовые концепции оптимизации трудовых ресурсов помогут вам воспитать грамотный ответственный персонал. Лучшие компании мира занимаются комплексным внедрением этих концепций в таких областях, как:

Финансы - приложения, облегчающие повседневный анализ бизнеса и периодическое составление бизнес-планов;

Связь - системы двусторонней связи и групповой работы, помогающие распространять корпоративную информацию и данные о продуктах;

Управление кадрами - процессы и приложения, повышающие ответственность сотрудников, формирующие корпоративную культуру, выполняющие административные функции, воспитывающие лидеров и повышающие эффективность компании;

Управление закупками и расходами - оптимизация повторяющихся административных и оперативных задач;

Информационно-технологические услуги - внедрение приложений, позволяющих сотрудникам самостоятельно делать запросы и пользоваться услугами, не обращаясь за помощью к другим специалистам;

Обучение - приложения, поддерживающие все аспекты обучения от создания каталогов и регистрации курсов до проведения занятий, сдачи экзаменов и выдачи сертификатов.

Оптимизация трудовых ресурсов дает ощутимые преимущества:

-повышение производительности труда;

-повышение доходности бизнеса;

-ускорение темпов роста;

-сокращение текучести кадров

2. Опытно-экспериментальная часть

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия МУП ПТК «Орскгортранс»

Городской пассажирский транспорт, как правило, ограниченный границами города или городской агломерации, осуществляет внутригородские пассажирские перевозки и образует городскую единую транспортную сеть (ГЕТС). ГЕТС объединяет совокупность всех расположенных в городе транспортных средств и транспортных устройств. Все виды транспорта - в разной мере, на разных процессах и, естественно, в разных формах - включены в производство материальной продукции и в другие составляющие общественного воспроизводства, вплоть до обмена и потребления.

Муниципальное унитарное предприятие «Пассажирская транспортная компания «Орскгортранс» Администрации города Орска, Оренбургской области, именуемое в дальнейшем «Предприятие», создано в соответствии с распоряжением Главы города Орска № 76-р от 21.01.05 «О создании муниципального унитарного предприятия «Орский трамвай №2» Администрации г. Орска» и действует на основании Гражданского кодекса РФ и Федерального закона от 14.11.2002 № 161-ФЗ «О государственных и муниципальных унитарных предприятиях».

Предприятие МУП «ПТК «Орскгортранс» было создано в 1948 году, в целях выполнения муниципальных заказов и целевых программ, удовлетворения общественных потребностей в результате его деятельности и получения прибыли.

Предприятие состояло из двух ДЭПО. Инвентарное количество вагонов ДЭПО №1 составляло 80 единиц, а ДЭПО №2 - 75 единиц.

В январе 2004 года произошло объединение двух ДЭПО в одно, которое вместило в себя 155 вагонов.

В 2005 году к МУП «ПТК «Орскгортранс» было присоединено Пассажирское автохозяйство, включающее в себя 68 автобусов. После этого ДЭПО было преобразовано в цех Пассажирского автохозяйства.

В 2009 году МУП «ПТК «Орскгортранс» имеет в распоряжении 155 вагонов электротранспорта (трамвай) и 68 единиц автотранспорта (автобусы).

Общая численность работающих в данный момент на МУП «ПТК «Орскгортранс» составляет 1046 человек, из которых число рабочих составляет 857 человек, специалистов 95 человек, младший обслуживающий персонал 55 человек, служащих 32 человека и число руководителей составляет 7 человек.

Предприятие является коммерческой организацией, не наделенной правом собственности на имущество, закрепленное за ней собственником. Учредителем предприятия является Администрация г. Орска в лице Комитета по управлению имуществом города Орска в соответствии с действующим законодательством РФ.

Предприятие в своей работе руководствуется Конституцией РФ, указами Президента РФ, постановлениями и распоряжениями правительства РФ, законами Оренбургской области и Постановлениями представительных органов местного самоуправления, принятыми в пределах их компетенции и не противоречащими действующему законодательству РФ, а также Уставом предприятия. Предприятие для достижения уставных целей и задач имеет право от своего имени совершать сделки, заключать договора, приобретать имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Управление предприятием осуществляет генеральный директор, назначаемый на эту должность распоряжением Главы города Орска. Он действует от имени предприятия без доверенности. Трудовой коллектив предприятия осуществляет свои полномочия в соответствии с действующим законодательством. Полномочия трудового коллектива осуществляется общим собранием трудового коллектива.

На предприятии имеются производственные, эксплуатационные и вспомогательные подразделения. Группы работников, выполняющие однородные функции, объединяются в отделы и службы.

Во главе МУП «ПТК «Орскгортранс» стоит генеральный директор, который руководит всей производственной и финансово-хозяйственной деятельностью. На предприятии имеются заместители, ведающие вопросами организациями движения, материально-технического снабжения предприятия и быта работающих, развития и совершенствования производства, экономики и предприятия. Каждому заместителю непосредственно подчиняются соответствующие отделы, службы, поручаются определенные блоки и т.д. организационная структура предприятия представлена в приложении 1.

Место нахождения предприятия: 462431, Российская федерация, Оренбургская область, г. Орск, ул. Короленко, 21.

Предприятие создано в целях выполнения муниципальных заказов и целевых программ, удовлетворения общественных потребностей в результате его деятельности и получения прибыли.

Для достижения целей предприятие осуществляет следующие виды деятельности:

- предоставление услуг по перевозке городским пассажирским транспортом общего пользования;

- аренда движимого и недвижимого имущества;

- оказание услуг по предоставлению персонала;

- осуществление коммерческой и посреднической деятельности;

- деятельность столовых при предприятиях и учреждениях;

- эксплуатация гаражей, стоянок для автотранспортных средств, велосипедов;

- деятельность автомобильного грузового транспорта;

-деятельность автомобильного (автобусного) пассажирского транспорта, подчиняющегося расписанию;

- аренда легковых автомобилей;

- аренда прочих транспортных средств;

- чистка и уборка транспортных средств;

- оптовая торговля отходами и ломом;

- деятельность среднего медицинского персонала.

Имущество предприятия составляют основные фонды, оборотные средства и финансовые ресурсы, размер которых отражается в балансе предприятия. Имущество предприятия находится в муниципальной собственности г. Орска Оренбургской области и передаётся ему Комитетом по экономике и управлению муниципальным имуществом в хозяйственное ведение. Предприятие владеет, пользуется и распоряжается закреплённым за ним имуществом в соответствии с назначением имущества

Источниками формирования имущества предприятия являются:

-имущество, переданное предприятию по распоряжению Администрации города Орска;

- прибыль, полученная в результате хозяйственной деятельности;

- заемные средства, в том числе кредиты банков и других кредитных организаций;

- амортизационные отчисления;

- капитальные вложения и дотации из бюджета;

- целевое бюджетирование;

- дивиденды (доходы), поступающие от хозяйственных обществ и товариществ, в уставных капиталах которых участвует предприятие;

- иные источники, не противоречащие законодательству РФ.

Предприятие осуществляет свою деятельность в целях решения основных задач на основе самостоятельно разработанных планов. Перспективные и производственные годовые планы утверждаются генеральным директором по согласованию с Учредителем. Предприятие осуществляет бухгалтерский учёт результатов своей деятельности, ведёт статистическую отчётность.

Анализ основных показателей финансово-хозяйственной деятельности МУП «ПТК «Орскгортранс» приведен в таблице 1.

Таблица 1-Основные показатели финансово-хозяйственной деятельности МУП «ПТК «Орскгортранс» за 2009-2010 гг.

№	Наименование	2009г	2010г	Абсолютное отклонение	Темп роста, %
				2010 г. от 2009 г.	2010/2009 г.
1	Выручка от реализации, тыс. руб.	45167	54735	9568	121,18
2	Себестоимость основного производства, тыс. руб.	84269	97365	13096	115,54
3	Среднемесячная заработная плата 1 работника, руб.	7080	7000	-80	98,87
4	Численность, в т.ч.: руководители специалисты младший обсл. персонал служащие рабочие	1100 6 99 54 31 910	1046 7 95 55 32 857	-54 1 -4 1 1 -33	95,09 116,67 95,96 101,85 103,22 96,29
5	Рентабельность %	46,40	43,78	-2,62	94,35
6	Стоимость ОПФ, тыс. руб.	82344	83841	1497	101,82
7	Фонд заработной платы, тыс. руб.	11060	9260	-1800	83,72
8	Прибыль от продаж, тыс. руб.	-39102	-42630	-3528	109,02
9	Прочие доходы, тыс. руб.	34188	38417	4229	112,36
10	Прочие расходы, тыс. руб.	2139	6167	4028	288,17
11	Прибыль, тыс. руб.	-7053	-10380	-3327	-147,17

Из таблицы 1 видно, что даже при увеличении выручки от продаж в 2008 году в сравнении с 2007 годом на 12275 тыс. рублей или на 37,32%, а так же при увеличении себестоимости на 12702 тыс. рублей или на 17,75%, объем убытка от продаж увеличивается на 471 тыс. рублей или на 1,10%. В 2009 году рост выручки от продаж в сравнении с 2008 годом на 9568 тыс. рублей или на 21,18%, а так же при увеличении себестоимости на 13096 тыс. рублей или на 15,54%, объем убытка от продаж увеличивается на 3528 тыс. рублей или на 9,02%. Эта ситуация обусловлена тем, что выручка от продаж не покрывает расходов на осуществление продаж. Так же из таблицы 2.1 видно, что в 2008 году при уменьшении по отношению к 2007 году прочих доходов на 1872 тыс. руб. или на 5,19% и уменьшению прочих расходов на 81 тыс. руб. или на 3,65%, чистый убыток увеличивается на 2218 тыс.руб. или на 45,87%. В 2009 году при увеличении по отношению к 2008 году прочих расходов на 4028 тыс. руб. или на 188,17% и прочих доходов на 4229 тыс. рублей или на 12,36%, чистый убыток растет на 3327 тыс. рублей или на 47,175. Так же основании таблицы1 ясно, что общая численность предприятия в 2008 году по отношению к 2007 году увеличивается на 5 человек или на 0, 46 %, за счет увеличения числа рабочих на 8 человек (0,89%), что привело к росту среднемесячной заработной платы на 690 рублей или на 12,10 %, а соответственно и увеличению фонда заработной платы на 325 тыс. рублей (3,03 %). Общая численность предприятия в 2009 году по сравнению с 2008 годом уменьшается на 54 человека или на 4,91%, за счет сокращения рабочих на 33 человека (0,71 9%), что привело к снижению среднемесячной заработной платы на 80 рублей или на 1,13 %, а соответственно и снижению фонда заработной платы на 1800 тыс. рублей (4,91%).

Все это говорит о том, что предприятие обладает неустойчивым финансовым состоянием, так как рост выручки от продаж не в силах покрыть расходы, связанные с производством.

2.2Анализ обеспеченности трудовыми ресурсами предприятия

Обеспеченность предприятия персоналом определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Особое внимание уделяется анализу обеспеченности предприятия кадрами наиболее важных профессий. Необходимо анализировать и качественный состав персонала по уровню квалификации.

Для оценки соответствия квалификации производственного персонала сложности выполняемых работ сравнивают средние тарифные разряды работ и рабочих.

Если фактический средний тарифный разряд рабочих ниже планового и ниже среднего тарифного разряда работ, то это может привести к выпуску менее качественной продукции. Если средний разряд рабочих выше среднего тарифного разряда работ, то рабочим нужно производить доплату за использование их на менее квалифицированных работах.

Следовательно, такое сравнение дает возможность установить, насколько правильно подобран и расставлен производственный персонал по участкам, а также правильно ли планируется его заработная плата.

Административно-управленческий персонал необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучить вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поэтому в процессе анализа изучают изменения в составе рабочих по этим признакам. Поскольку они происходят в результате движения рабочей силы, то этому вопросу при анализе уделяется большое внимание.

Для характеристики движения рабочей силы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему персонала К_пр находится по формуле:

К_пр= ; (5)

К_пр==0.14

Коэффициент оборота по выбытию К_в:

К_в= ; (6)

К_в==0.19

Коэффициент текучести кадров К_т.к.

К_в= ; (7)

К_в==0.19

Коэффициент замещения К_з

К_в=; (8)

К_в==-0.051

Коэффициент постоянства состава предприятия К_п.с.

К_в= ; (9)

К_в==0.8

Анализ использования фонда рабочего времени

Система показателей, характеризующих полноту использования персонат на предприятии. Порядок определения сверхплановых целодневных, внутрисменных и непроизводительных потерь рабочего времени. Объективные и субъективные причины их образования. Определение резервов увеличения выпуска продукции за счет сокращения потерь рабочего времени.

Полноту использования персонала можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени. Такой анализ проводится по каждой категории работников, по каждому производственному подразделению и в целом по предприятию

Таблица 2-Анализ использования фонда рабочего времени

	На одного рабочего	Отклонение от плана
Показатель	план	факт	ка одного рабочего	на всех рабочих
Календарное количество дней	365	365	--	--
В том числе: праздничные и выходные дни	111	111	--	--
Номинальный фонд рабочего времени, дни	254	254
Неявки на работу, дни	32		+ 10	+ 1650
В том числе: ежегодные отпуска	16	40
отпуска по учебе	1	4	+ 1	+165
отпуска по беременности и родам	2	8	-1	--165
дополнительные отпуска с разрешения: администрации	4	8	+3	+495
болезни	9	50	+2.8	+462
прогулы	--	0,2	+0,2	+33
простои	--	4	+4,0	+660
Явочный фонд рабочего времени, дни	220	140	-10	-1650
Продолжительность рабочей смены, ч	8	8	_	_
Бюджет рабочего времени, ч	1760	1400	-80	-13 200
Предпраздничные сокращенные дни, ч	9	9	--	--
Льготное время подросткам, ч	2	2.4	+0,4	+66
Внутрисменные простои, ч	--	30,6	+30,6	+ 5049
Полезный фонд рабочего времени, ч	1749	1357.9	-111	-18 315
Средняя продолжительность рабочей смены, ч	7,95	7.8	-0.15	-5197
Сверхурочно отработанное время, ч	40	80	+9	+ 1485
Непроизводительные затраты рабочего времени	--	8,3	+8,3	+ 1367

Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности рабочих (ЧР), количества отработанных дней одним рабочим в среднем за год (Д) и средней продолжительности рабочего дня (П):

Т= ЧРхДх П. (10)

На анализируемом предприятии фактический фонд рабочего времени меньше планового на 210552 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом абсолютных разниц:

?T_чр= (VP₁ - ЧР₀) x Д₀ х П₀ (11)

?Т_чр= (1046 - 1100) х 220 х 7,95 = -94446 ч

?Т_д= (Д₁ - Д₀)ЧЧР₁Ч П₀ (12)

?Т_д = (210 - 220) х 1046 х 7,95 = -83157 ч;

?Т_п=(П₁ - П₀) х Д₁ х ЧР₁ (13)

?Т_п = (7,8 - 7,95) х 210 х 1046 =-32949 ч.

Таблица 3 - Использование персонала предприятия

	Про шлый год		отчетный год	Отклонение
Показатель		план	факт	от прошлого года
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	1100	1100	1046	-54
Отработано за год одним рабочим: дней Д) часов (Ч)	220 1727	220 1727	210 1638	-10 -89
Средняя продолжительность рабочего дня (П), ч	7.95	7.95	7,8	-0,05
Фонд рабочего времени (Т), ч В том числе сверхурочно отработанное время, ч	1923900 44000	1923900 44000	1713348 83680	-210552 -39680

Как видно из приведенных данных, предприятие использует производственный персонал недостаточно полно. В среднем одним рабочим отработано по 210 дней вместо 220, в связи с чем сверхплановые целодневные потери рабочего времени составили на одного рабочего 8 дней, а на всех -- 8368 дней, или 66525 ч (8368 х 7,95).

Существенны и внутрисменные потери рабочего времени: за один день они составили 0.15 ч, а за все отработанные дни всеми рабочими -- 32949 ч.

Общие потери рабочего времени -- 93094 ч (1638- 1727) х 1046. В действительности они еще выше в связи с тем, что фактический фонд отработанного времени включает в себя и сверхурочно отработанные часы (83680 ч). Если их учесть, то общие потери рабочего времени составят 176774 ч, или 103%.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего вручены сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени. Они могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: дополнительными отпусками с разрешения администрации, заболеваниями рабочих с временной потерей трудоспособности, прогулами, простоями из-за неисправности оборудования, машин, механизмов, из-за отсутствия работы, сырья, материалов, электроэнергии, топлива и тд. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от предприятия. Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от трудового коллектива, является резервом увеличения производства продукции, который не требует дополнительных капитальных вложений и позволяет быстро получить отдачу.

В нашем примере большая часть потерь вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени. Изучив потери рабочего времени, необходимо установить непроизводительные затраты труда. которые складываются из затрат рабочего времени в результате изготовления забракованной продукции и исправления брака, а также в связи с отклонениями от технологического процесса. Для определения их величины используют данные о потерях от брака (журнал-ордер № 10)

Анализ эффективности использования персонала предприятия и факторные модели изменения прибыли на одного работника. Методика расчета их влияния. Большое значение для оценки эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии в условиях рыночной экономики имеет показатель рентабельности персонала (отношение прибыли к среднегодовой численности промышленно-производственного персонала).

R_п=Ч100 (14)

R_п=Ч100=675.5

Связь данного показателя с уровнем производительности труда можно представить следующим образом:

Rп==ЧRоб ЧД_рпЧГВ (15)

где R_п -- рентабельность персонала;

П -- прибыль от реализации продукции;

ППП -- среднесписочная численность производственного персонала;

В -- выручка от реализации продукции;

ВП -- стоимость выпуска продукции в действующих ценах;

R_об-- рентабельность оборота;

Д_рп -- доля реализованной продукции в общем объеме выпуска товарной продукции;

ГВ -- среднегодовая выработка продукции одним работником в текущих ценах.

Рисунок1- Схематическая взаимосвязь

2.3 Совершенствование управления трудовыми ресурсами на предприятии

Главное, что составляет сущность управления трудовыми ресурсами, - это системное, планомерно организованное воздействие с помощью взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер на

процесс формирования, распределения, перераспределения рабочей силы на уровне предприятия, на создание условий для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников.

На предприятии должна проводиться эффективная кадровая политика, соответствующая стратегии развития предприятия.

Существо любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами.

Содержание управления трудовыми ресурсами на предприятии должно составлять:

- определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг,

- формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка),

- кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров),

- система общей и профессиональной подготовки кадров,

- адаптация работников на предприятии;

- оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности,

- оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

- система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

- межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

- деятельность многофункциональной многофункциональной службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями управления трудовыми ресурсами предприятия являются:

- повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

- повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

- обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей на предприятии требует решения таких задач, как:

- обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

- достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

- полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

- обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

- закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

- обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижениям т.п.;

- согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

- повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Для решения указанных задач на предприятии можно предложить определенные мероприятия .

Оценка степени эффективности труда каждого работника - обязательный элемент системы контроля любой организации. Это - важнейшая функция каждого руководителя, работников отдела персонала.

Оценка деятельности руководителя должна исходить из наличия трех источников: от коллектива, от вышестоящих руководителей н непосредственных потребителей продуктов труда.

Только такая, комплексная оценка способна удовлетворить потребности личности в объективной оценке ее труда, в сопоставлении ее достижений с достижениями других руководящих работников в коллективе. При этом следует заметить, что для большей объективности оценки, последняя должна производиться по основному содержанию деятельности, т.е. по тем аспектам, которые прямо связаны с профессиональной квалификацией руководителя. Однако в жизни довольно часто происходит смещение аспектов оценки на второстепенные в профессиональном отношении качества.

Систематичность и регулярность в изучении и оценивании личности способствует соответствию оценок действительному качеству труда. При оценке важно выявлять личный вклад руководителя в деятельность коллектива, его продуктивное общение со своими подчиненными. Важную роль в определении значимости оценки, а соответственно и объективности ее, играют довольно устойчивые установки руководителей, как правило, вышестоящих. Такие установки зачастую не зависят от реальности или личных особенностей оцениваемых.

Особая роль в оценке кадров принадлежит их аттестации. При этом, пожалуй, важное значение имеет коллективное оценивание деятельности личности. Поэтому эффективность аттестации, ее объективность во многом будет зависеть от степени, уровня подготовленности коллектива к осуществлению такой работы.

В первичном коллективе люди практически всегда находятся в непосредственном контакте, основанном на совместно выполняемой работе и общении, что создает благоприятные условия для изучения человека. Однако непосредственный контакт нередко способствует формированию ошибочного мнения о том или ином работнике.

Причина такой ошибки, заключается в недифференцированном восприятии человека как работника и как партнера по общению. Чтобы избежать односторонней идентификации качеств личности, необходимо аттестационное собрание проводить в полном составе, сосредоточив вначале внимание коллектива на положительных качествах личности.

На предприятиях необходимо внедрить коллективную аттестацию. Для аттестации используются основные положения о порядке проведения аттестации служащих учреждений, организаций и предприятий, кроме того, используются различные тесты и адаптивные методики.

При аттестации широко используется метод экспертных оценок, который сочетается с коллективным. Для успешного проведения аттестации очень важно тщательно подобрать компетентных специалистов, создать в коллективе атмосферу деловитости, профессионализма, изучить трудности, недостатки в работе, с которыми сталкиваются работники в процессе деятельности.

Одним из основных направлений совершенствования управления трудовыми ресурсами на предприятии является мотивация персонала.

Основы мотивации труда закладываются до начала профессиональной трудовой деятельности в процессе социализации личности. При этом решающую роль играют усвоенные (интериоризованные) личностью социальные ценности и нормы, долгосрочные целевые установки («смысл жизни»), а также психофизиологические особенности человека. Исследования мотивации как свойства субъекта труда исходят из представления о неоднородности сознания.

Целесообразно различать такие виды мотивов к труду, как доминирующие и фоновые. Человек обладает множеством потребностей и стремится к множеству всяких ценностей. Поэтому в реальной деятельности одного и того же субъекта (индивида или группы) функционирует целая совокупность мотивов. Только вместе они дают достаточный, сильный мотивационный эффект и социально приемлемы для человека.

Еще один вид мотивов - так называемые ранговые. Общая логика данного вида заключается в следующем: мотив определяется соотношением удовлетворенных и неудовлетворенных потребностей, т.е. уже постигнутым и еще желаемым. Мотивы к труду в значительной мере формируются по ранговому принципу. В качестве рангов здесь в основном выступают социально-экономическое положение, условия труда и должностной статус.

Стимулы к труду можно разделить на материальные и нематериальные. Материальные стимулы, в свою очередь, делят на денежные и не денежные.

Мотивация труда являлась бы более стабильной структурой - если бы на нее оказывали влияние только факторы, непосредственно связанные с трудом. В действительности же активность трудовой деятельности зависит от многих явлений за рамками работы и рабочего времени. Здесь имеет значение не только общая социальная ситуация, но и индивидуальные условия жизни работника.

Условия оплаты труда должны фиксироваться в коллективном договоре предприятия и сообщаться работнику при поступлении на работу. Работодатель по согласованию с работником может наряду с колдоговорным регулированием условий оплаты устанавливать индивидуальные условия

оплаты и индивидуальные нормы труда, но не ниже определенных коллективным договором.

Система материального стимулирования на предприятии должна основываться на сопоставлении эффективности деятельности отдельных подразделений и на этой основе распределения части полученной прибыли.

Таким образом, для более эффективного управления трудовыми ресурсами на предприятии необходимо внести существенные изменения в практику управления персоналом, в первую очередь создать службу управления персоналом, которая бы смогла проводить кадровую работу в соответствии со стратегией развития фирмы в современных условиях.

На данный момент в выпускной работе предлагается произвести следующие действия

1) Организовать единый центр подбора обучения и тестирования персонала

2) Повысить роль специалистов по управлению персоналом при вынесении кадровых решений

3) Создать резерв кадров в среднем звене управления

4) Ввести надбавки за стаж работы на предприятии

5) Включать в трудовой договор статьи предусматривающие повышенную оплату труда во вредных условиях.

2.4 Оценка экономического эффекта от внедрения предложенных мероприятий

Данный график показывает что ситуация с персоналом после предложенных мероприятий стабилизируется так например коэффициент текучести кадров уменьшается что означает наиболее стабильный коллектив и возможное увеличение прибыли .Увеличение прибыли происходит за счет сокращения затрат на подбор кадров и выходных пособий.

Таблица 4 - Сравнение проведенных мероприятий

	До введния мероприятий	После проведенных мероприятий
Количество уволенных	204	105
Количество принятых	150	105
Всего рабочих	1046	1046
Коэффициент текучести	0.19	0.1
Коэффициент постоянства	0.8	0.9



Заключение

трудовой ресурс финансовый персонал

В первой части выпускной квалификационной работы мы изучили понятие и состав трудовых ресурсов предприятия, а также методику планирования кадров и оптимизацию персонала на предприятия

Вторая часть работы включила в себя организационно-экономическую характеристику предприятия МУП ПТК «Орскгортранс»

В данной главе выпускной квалификационной работе мы проанализировали обеспеченность предприятия МУП ПТК «Орскгортранс» трудовыми ресурсами и установили что на предприятии большая текучесть кадров, в связи, с чем мы предложили ряд мероприятий направленных на уменьшение текучести кадров. Все предложения по усовершенствованию управлением трудовыми ресурсами мы подкрепили примерной оценкой экономического эффекта.



Список использованной литературы

1) Экономический анализ. Савицкая Г.В. 11-е издание, исправленное и дополненное- Издательство: Новое знание 2005. -- 651 с.

2) Мировая экономика. Кудров В.М.- Издательство: БЕК 2007г.-464с.

3) Экономический анализ. Любушин Н.П.- Издательство Новое знание 2005.-651с.

4) Анализ хозяйственной деятельности предприятия: учебник. Савицкая Г.В. 5-е издание, переработанное и дополненное- Издательство: ИНФРА-М 2009г.-327

5) Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия. Т. Б. Бердникова - Издательство: Инфра-М.2007г.-224с.

6) Экономика отрасли. Басовский Л.Е.- Издательство: Инфра-М.2009г.-144с.

7) Экономика предприятия. Ширенбек Х.- Издательство: Питер.2005г.-850с.

8) Управленческая экономика. Сио К.К.- Издательство: Инфра-М.2007г.-671с.

9) Охрана труда. Сборник нормативно-правовых актов. Елгина Е.Б.- Издательство: Самиздат.2008г.-516с.

10) Экономика и организация труда. Емельянова Т.В. , Лебедева С.Н. , Мисникова Л.В.- Издательство:Высшая школа.2006г.-302с.

Размещено на Allbest.ru