Особенности корпоративной культуры

Например: проводится конкурс на научно техническую разработку или лучший молодой работник и т.д. Награды бывают как материальные так и не материальные.

СМС - это команда добровольцев, инициативных работников и участие в нем никак не оплачивается, но совет оказывает большую помощь в мотивации молодежи.

СМС активно занимается благотворительностью, например, недавно был организован субботник и встреча с ветеранами. Также совет регулярно посещает детские дома.

СМС является инструментом в общение с высшим руководством и облегчает этот процесс для молодых специалистов.

Слоган ПАО «Лукойл» на сегодняшний день звучит «ПАО «Лукойл»- команда профессионалов». Компания активно сотрудничает с ВУЗами и привлекает молодых специалистов (практика +дальнейшее трудоустройство), лояльность и преемственность очень ценятся на сегодняшний день. Компания принимает активное участие в жизни регионов (школы, колледжи, ВУЗы), организовывает конкурсы, например, конкурс профессионального мастерства, жители регионов соревнуются своими профессиональными навыками (нефтяники, добытчики, переработчики). 20% работников компании это сотрудники возрастом ниже 30 лет. «Партнерство», как одна из ключевых корпоративных ценностей позволяет реализовывать задачи компании, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Внутренние связи в компании являются важнейшим инструментом для продуктивной совместной работы. Одинаковые стандарты и ценности, одинаковая корпоративная культура во всех регионах являются залогом успеха.

Для объединения сотрудников создан КВН, в котором участвуют 11 команд из регионов. Через юмор сотрудники получают возможность транслировать ценности и смысл деятельности компании. Любые корпоративные мероприятия это в первую очередь возможность донести миссию и ценности компании до всех сотрудников.

Беседа с начальником отдела развития сбытовой сети ПАО «Лукойл» 20000 сотрудников в России. АЗС является лицом компании.

В компании существуют стандарты обслуживания, которые были внедрены в 2005 году, однако они должны претерпеть изменения в ритейле, на сегодняшний день проводится работа по актуализации стандартов. Также существуют технические обязанности, которые были сформулированы в 2000 году.

Оператор обязан: знать, чем отличается топливо, разбираться в акциях, быть приветливым и доброжелательным, клиентоориентированным, содержать объект в хорошем состояние.

Существуют особые стандарты. Оператор проходит специальное обучение, обучение стандартам, работа с возражениями и т.д. Культура общения очень важна, потому что «Человек, прежде всего, покупает эмоции». Ее нужно внедрять и, к сожалению, на сегодняшний день не все реализовано, но компания активно над этим работает: контроль, обучение, система «тайный покупатель».

Заявляя «эффективность» как одну из корпоративных ценностей, компания отдает отчет в том, что конечный ее показатель зависит именно от работы данных людей и качества их взаимодействия с покупателями.

Созданы институты бизнес тренеров, которые впоследствии обязаны обучать персонал в области ритейла.

10 лет назад была разработана и внедрена программа вертикальной интеграции, но на сегодняшний день этой системы, как таковой, нет, но единичные случаи присутствуют.

Оператор АЗС =>Менеджер АЗС=>Территориальный менеджер =>Региональный менеджер

Карьерный рост возможен при хороших результатах работы, умении управлять, задатках лидера и выведении АЗС на победы.

Мотивация однозначно присутствует: присвоение званий «Лучший оператор», «Лучший АЗС», розыгрыш путевок. Также материальное стимулирование и нематериальное (грамоты, доска почета).

На ежегодный конкурс лучшего сотрудника каждое предприятие выдвигает одного человека. Однако выдвижение руководства не приветствуется, так как они и так имеют свою мотивацию. Обычно выдвигается линейный и рабочий персонал.

2.3 Влияние корпоративных ценностей ПАО «Лукойл» на построение взаимоотношений с государством, другими организациями, клиентами и потенциальными работниками

Во введении данной работы были определены группы, на которые может быть направлено взаимодействие нефтяной компании, а следовательно, в работе с которыми можно идентифицировать следование тем или иным корпоративным ценностям:

1) государство;

2) другие организации;

3) потенциальные работники;

4) клиенты.

В Кодексе деловой этики компании «Лукойл», как отмечалось ранее, определены шесть корпоративных ценностей компании:

1) Эффективность;

2) Персонал;

3) Экологичность;

4) Социальная ответственность;

5) Партнерство;

6) Нравственность.

Данные ценности компания определяет для себя как корпоративные, но, в то же время, сами их названия подразумевают ориентацию и на внешнюю среду.

Подведение результатов интервью с руководителями отделов ПАО «Лукойл» для наглядности представлено в Таблице 1. Описанная в предыдущем параграфе повседневная работа отделов, так или иначе, несла под собой следование ценностям компании. Руководители подразделений компании демонстрируют следование им через взаимодействие с государством (в лице органов власти, представителей муниципалитетов), другими компаниями (партнерами, ВУЗами, общественными организациями), клиентами (покупателями продукции на АЗС) и потенциальными работниками. Выстраивание взаимоотношений с ними происходит, в первую очередь, с учетом корпоративных ценностей компании, закрепленных в Кодексе деловой этики ОАО «Лукойл».

Таблица 1. Ценности подразделений ПАО «Лукойл»

Подразделение ПАО «Лукойл»	Объект взаимодействия	Демонстрируемая корпоративная ценность
Управление корпоративной деятельности ПАО «Лукойл»	Муниципальные органы власти, Региональные органы власти, муниципальные органы власти, Губернаторы, Инвесторы	Партнерство, Нравственность
Некоммерческий благотворительный фонд «Лукойл»	ВУЗы, медицинские учреждения, музеи, галереи, детские дома, творческие коллективы, НКО	Партнерство, Социальная ответственность
Управление оценки и развития персонала ПАО «Лукойл»	Консалтинговые компании, потенциальные работники	Персонал, Эффективность
Отдел корпоративных связей и мероприятий, а также представитель группы компаний СМС (Совет Молодых Специалистов)	Школы, колледжи, ВУЗы	Партнерство, Социальная ответственность
Отдела развития сбытовой сети ПАО «Лукойл»	Клиенты (покупатели топлива на АЗС)	Эффективность

Обобщенные результаты интервью показывают, что в работе того или иного подразделения компании «Лукойл» в зависимости от ориентированности на взаимодействие с разными группами в большей степени демонстрируются определенные ценности. В то же время, описанные в теоретической части работы модели корпоративной культуры предполагают их проявления в любом структурном подразделении компании и следование им каждым из работников.

Однако, на практике, как видно из результатов интервью, интересы и ценности руководителей (определяемые и связанные непосредственно с задачами и ориентированностью их подразделений) становятся причиной большего проявления определенной ценности.

Данное несоответствие теоретических и практических аспектов обусловлено спецификой работы того или иного отдела. Роль ценностей лидера (которые не противоречат ценностям компании, но не полностью проявляются в деятельности вверенного структурного подразделения) в данном случае ключевая.

Реализация проектов, в условиях которых все корпоративные ценности находили бы полное отражение, является крайне сложной задачей, поскольку в подобном проекте, в таком случае, должны быть задействованы все отделы. Акцент на подобные проекты позволит улучшить характер внутренних взаимодействий руководителей структурных подразделений, что в долгосрочной перспективе обеспечило бы сплочение коллектива.

Необходимо также отметить, что именно ожидания и требования объекта, на которого направлено взаимодействие влияют на большее проявление тех или иных ценностей в работе того или иного подразделения.

Все описанное выше можно представить в виде модели, которая включает в себя следующие элементы:

Корпоративные ценности компании, которые можно разделить на внутренние (ВЦ) и внешние (ВВЦ). Из анализа интервью стало ясно, что определенные внешние проявляются в большей степени в разных отделах, однако не все сразу в одном. Поэтому мы можем утверждать, что

подразделения компаний ()

объекты взаимодействия (,,,)

Ценности подразделения (ЦП) определяются ценностями компании в целом, однако ключевую роль играют ценности, ожидания и предпочтения групп (ЦО), с которыми осуществляется взаимодействие (государство, другие компании, потенциальные работники, клиенты). Исходя из этого, можно утверждать следующее:

при этом учитывается, что один отдел может взаимодействовать сразу с несколькими группами, то есть:

в свою очередь, как было отмечено выше, ценности отделов определяют ценности компании, а значит, совокупность ценностей отделов и есть ценности компании, следовательно:

руководитель корпоративный культура нефтяной



Заключение

В результате проведенного исследования было выявлено, что особенности корпоративной культуры, закрепленные во внутренних документах компании, действительно оказывают влияние на принцип взаимодействия не только внутри компании, но и вне нее. В частности, речь идет о четырех основных группах (государство, другие организации, потенциальные работники и покупатели продукта). Гипотеза нашла свое подтверждение в результате анализа корпоративной среды компании ПАО «Лукойл» и ее взаимодействия с указанными группами.

Структурные подразделения компании демонстрируют следование корпоративным ценностям компании. Особую роль оказывают руководители данных подразделений, поскольку их приверженность данным ценностям формирует стиль их работы и влияет на порядок организации деятельности. В частности, рабочие задачи отдела влияют на то, какие из корпоративных ценностей в определенный этап превалируют и определяют характер внешних взаимодействий. Ожидания и ценности государства, других организаций, потенциальных работников и клиентов также оказывают влияние на ценностную ориентацию структурных подразделений компании

Одним из механизмов сплочения коллектива является реализация проектов, в разработке которых принимают участие все структурные подразделения компании. Одним из результатов подобной работы является синтез ценностей руководителей структурных подразделений компании (ценностей лидера) и их проявление в итоговом результате проекта. Демонстрация следования и интеграция корпоративных ценностей в условиях реализации компании ее проектов в глазах общественности и партнеров поднимает доверие к ней, как к «команде профессионалов», демонстрирующей единый корпоративный дух.

Таким образом, корпоративная культура компании является не только ориентиром, на основе которого строятся внутренние взаимодействия компании, но и предметом демонстрации внешним объектам взаимодействия, формирующим мнение о компании именно по ним. Поэтому важно не только закреплять данные принципы и ценности во внутренних документах, но и следовать им в своей работе.



Библиографический список

1. Агеев А.Б. Создание современной системы корпоративного управления в акционерных обществах: вопросы теории и практики. М.: Издательство: «Волтерс Клувер», 2010. С. 73.

2. Баграмова А. Я не допускаю шантажа со стороны увольняемых топов [Интервью с Р.Г. Павловым] // Управление персоналом. 2015. N 48. С. 34-35.

3. Болмэн Л., Дил Е.Т. Рефрейминг организаций: Артистизм, выбор и лидерство. / Пер. с англ. И. Трифонова. СПб, 2016. С. 267-269.

4. Буковская А. Неформальный лидер может преуспеть в настраивании коллектива против вас [Интервью с А. Музычуком] // Управление персоналом. 2015. N 47. С. 28.

5. «Война» с сотрудниками не вечна [Интервью с М. Михайловым] // Управление персоналом. 2015. N 6. С. 57.

6. Кашанина Т.В. Корпоративное право. М.: Норма - Инфра-М, 2009. С. 149.

7. Кравченко А.И. Культурология: Учебное пособие для вузов. 3-е изд. М.: Академический Проект, 2002. С. 72.

8. Погодина Г. Корпоративная культура в компании, или Правила для всех // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. 2010. N 10. С. 55.

9. Розенберг Д.М. Терминологический словарь. М.: ИНФРА-М, 1997. С. 105.

10. Самуэльсон П., Нордхаус В. Экономика: пер. с англ. О. Пелявского. М.: Вильямс, 2015. С. 144.

11. Трошина И., Матюшина Н. Внедряя корпоративную этику, соблюдайте ее сами! // Управление персоналом. 2014. N 12. С. 44.

12. Шейн Э. Организационная культура и лидерство. СПб., 2002. С. 31 - 32.

13. White L.A. The concept of culture // American Antropologist. Wash., 1959. Vol.61. P. 227-251.

14. Гражданский кодекс Российской Федерации (часть первая) от 30.11.1994 N 51-ФЗ (ред. от 31.01.2016) // Собрание законодательства РФ, 05.12.1994, N 32, ст. 3301.

15. Федеральный закон от 05.05.2014 N 99-ФЗ (ред. от 28.11.2015) «О внесении изменений в главу 4 части первой Гражданского кодекса Российской Федерации и о признании утратившими силу отдельных положений законодательных актов Российской Федерации» // Собрание законодательства РФ, 12.05.2014, N 19, ст. 2304.

16. Распоряжение Федеральной комиссии по рынку ценных бумаг от 04.04.2002 № 421/р «О рекомендации к применению Кодекса корпоративного поведения» // Вестник ФКЦБ России, N 4, 30.04.2002. (фактически утратило силу).

17. Письмо Банка России от 10.04.2014 N 06-52/2463 «О Кодексе корпоративного управления» // СПС КонсультантПлюс.

Размещено на Allbest.ru