Базовым понятием процессного подхода является процесс, определяемый как "как комплекс действий, в котором на основе одного или более видов исходных данных создается ценный для клиента результат". Задачей такого подхода является создание конкурентных преимуществ организации. Суязов В.Н. Процессный подход в управлении инновационным развитием предприятия. Инновационная деятельность. 2009.- № 8-3. С. 20-22. Бизнес-процессы каждой организации сильно отличаются друг от друга, что не влияет на последовательность действий по внедрению процессного подхода.

Выделяются следующие этапы:

· классифицировать ключевые бизнес-процессы - разделить их на управленческие, основные, поддерживающие;

· выделить ключевые бизнес-процессы - основные виды работ, дать им наименования и обозначить их границы;

· упорядочить бизнес-процессы - построить их структуру;

· описать ключевые бизнес-процессы;

· определить ответственных (владельца, хозяина) за каждый бизнес-процесс;

· выделить измеряемые характеристики бизнес-процессов и выделить необходимые ресурсы на исполнение бизнес-процессов;

· производить постоянное измерение, мониторинг бизнес-процессов;

· определять корректирующие и предупреждающие действия и постоянно совершенствовать бизнес-процессы.

Первым этапом является классификация бизнес-процессов (Рисунок 4).

Рисунок 4. Классификация бизнес процессов

В соответствии с представленной схемой практически в любом виде процессов непосредственное участие принимает генеральный директор (здесь - "ГД"). Указанная схема даёт ясное представление об управляемости в организации: на 2 ключевых лиц - генерального директора и заведующего производством (далее - "ЗП") приходится работа в рамках практически каждого из процессов, как следствие, в их подчинении находятся 7-8 человек, что является предельной нормой управляемости. При работе, где внедрение конвейерной системы невозможно, такое количество подчинённых у руководящих должностей является, очевидно, завышенным.

В рамках работы организации общественного питания ООО "Дуэт +" можно выделить три ключевых процесса, которым уделено особое внимание, в силу их важности: поставка продукции, найм нового сотрудника и разработка новой единицы продукции. Для анализа этих процессов была разработана таблица зон ответственности работников предприятия, которая включает в себя пошаговый анализ участвующих лиц в интересуемых нас процесса (Таблица 5).

Таблица 5 Зона ответственности персонала ООО "Дуэт +"

Из таблицы видно, что следствием непроработанной организационной структуры является неправильное распределение должностных обязанностей. Зачастую работники не знают, что входит в их прямые обязанности. Слишком многое зависит от энтузиазма отдельных сотрудников, что нарушает работу системы в целом.

Основную категорию дел генеральный директор перенимает у заведующего производством, который в это время занят приготовлением блюд. Такая ситуация возникает, когда повара неграмотно распределяют свое рабочее время и вместо приготовления заготовок устраивают внеплановые перерывы.

Необходимо понимать важность процесса распределения и выполнения обязанностей. Любое смещение должностных обязанностей приносит ущерб развитию организации в целом. Работник, выполняющий чужие обязанности, как правило, выполняет их хуже, так как не обучен этому. Для надлежащего выполнения обязанностей необходимо написание должностных инструкций и система штрафов за некачественное выполнение обязанностей.

Во многом, именно нежелание делегировать полномочия и отказ от принятия на себя ответственности за производственный процесс оказывает негативное влияние на управленческие решения организации. В конечном итоге неграмотное выполнение своих обязанностей является одним из основных недостатков перед конкурентами.

2.3 Исследование ключевых бизнес-процессов в ООО "Дуэт +"

Рассмотрим устоявшиеся и наиболее подверженные внешнему влиянию процессы посредством языка моделирования бизнес-процессов Erwin.

Процесс поставки продуктов для последующей обработки является одним из самых регулярных для любой организации общественного питания (Рисунок 5). Это связано с тем, что крупные поставки не соответствуют политике компании в области качества продуктов - при долгом складировании даже в нормальных условиях продукты портятся и теряют питательные и вкусовые свойства. При этом не только клиенты, но и персонал должны быть уверены в качестве продуктов.



Рисунок 5 Поставка продуктов.

Поставка является наиболее формализованным процессом: она осуществляется строго на договорной основе, исчерпывающе описаны входные и выходные документы. В случае некачественного оказания услуг используются письменные претензии. Все данные по поставкам заносятся в учетные базы и систему R-Keeper.

Организация поставок продуктов является ключевым фактором, влияющим на состав меню. Чтобы обеспечить бесперебойное снабжение кафе качественными продуктами, заведующий производством должен иметь хорошие отношения с их производителями. Долгосрочные партнерские отношения с местными поставщиками зелени, овощей, мяса птицы и яиц выгодны и повару, который всегда будет иметь нужные продукты, и самим поставщикам, которые получают рынок сбыта своей продукции. Организации поставок продуктов - это вопрос поддержания равновесия между финансовой целесообразностью и индивидуальными потребностями или предпочтениями поваров.

Роль генерального директора в данном процессе минимальна: он определяет финансовые рамки закупок, но конкретный выбор делает заведующий производством при предварительном согласовании с поварами цехов. Для организации важно иметь лист постоянных поставщиков, долгосрочное сотрудничество с которыми приведет к стабильным поставкам должного качества. Ключевой проблемой являются проблемы при поиске поставщика - заведующий производством и генеральный директор представляют, кто может осуществить тот или иной заказ, поэтому обращаются, как правило, к одним и тем же поставщикам. Тем не менее, каждый раз выбор ставится под сомнение и не всегда по причине качества продуктов. Одним из немногих способов снизить переменные издержки общепита является постоянный мониторинг рынка поставщиков. Но к сожалению, более низкая цена продукции или поставки не всегда означает снижение затрат - это связано со сложностями в своевременной доставке тех или иных продуктов, наличием испорченной продукции в заказе, которую поставщик отказывается принимать обратно, а также срывов поставок.

Работа с новыми поставщиками ведет к формализации отношений, что затрудняет выставление претензий, влечет зачастую безответственное отношение к незначительным заказам, которых большинство, так как продукция всегда должна быть свежей и затраты на хранение продукции в надлежащих условиях слишком высоки.

Таким образом, очевидна необходимость заключения рамочных договоров с надежными проверенными поставщиками, которые готовы предоставлять продукцию в нужном ассортименте. В таком случае не исключено некоторое повышение затрат, но они окупаются в связи с тем что организация может гарантировать наличие всех наименований меню, что немаловажно.

Следующим не менее важным процессом является разработка новой единицы продукции (Рисунок 6). Специфика данного процесса заключается в том, что на каждом этапе действуют строгие ограничения по качеству продукции, а также иным условиям производства.

Рисунок 6 Приготовление одной единицы продукции

Разработка новых блюд является наиболее актуальной проблемой и в то же время способом удержания клиентов. Клиенту надоедает заказывать то же самое день в день, также как и повару готовить, это влечет к потере постоянных клиентов.

Разработка новых блюд проходит с учетом сезона и предложений клиентов, но многие идеи поваров зачастую не реализуются. При этом причины не устанавливаются. Чаще всего это связано с нехваткой времени для разработки калькуляционной карты нового блюда либо отсутствием необходимых ингредиентов для его приготовления.

Несмотря на разнообразие блюд, представленных в меню, сотрудники должны осознавать, что блюдо должно быть одинаковым по составу и вкусовым качествам, не зависимо от времени приготовления и новизне блюда. Должны строго соблюдаться рецепт и параметры калькуляционной карты. Важнейшей задачей заведующего производством является контроль именно в этой области.

Приготовление нового блюда является исключительно внутренним процессом, то есть воздействие извне минимально. Конечно, важнейшую роль играет персонал организации, от мастерства которого будет зависеть, прейдет ли клиент еще в следующий р аз.

В то же время меню является очень разнообразным и детально разработанным: имеются как повсеместно используемые блюда традиционной кухни, так и "здоровая" еда; учитываются интересы, клиентов, ограниченных в потреблении тех или иных продуктов, поэтому к каждому наименованию указывается пищевая ценность и состав. Пищевые добавки и усилители вкуса находятся под строгим запретом, так как здоровье потребителя является высшей ценностью. Руководство дает возможность проявить фантазию своим работникам - в период появления сезонных продуктов меню дополняется новыми позициями. Все это отличает в конечном итоге рассматриваемую организацию от обычной столовой.

Наконец, третьим по важности является процесс найма персонала. Проблема подбора и найма персонала вытекает из проблемы текучести кадров. Кадровых агентств, специализирующихся на ресторанной тематике, методических и образовательных центров, профильных учебных заведении? очень мало.

Их возможности несопоставимы с реальными запросами. В условиях развития ресторанного бизнеса существуют определенные трудности в формировании кадровой политики, так как немногие работники считают занятость в ресторане профессией, а не временным местом работы. Родионова Е.В. Инновационный подход к управлению персоналом. Современная экономика: проблемы, тенденции, перспективы. 2008. - № 1. С. 99-113.

Первое время работы, в ООО "Дуэт +" подбор персонала не являлся бизнес-процессом, так как сотрудники нанимались в лучшем случае по знакомству с уже имеющимися сотрудниками.

Но это не значит, что отсутствие формализации поиска сотрудника является допустимой. Альтернативный план решения данного вопроса представлен в третьей главе дипломной работы. Он включает в себя прикладные стратегии поведения управленческого состава предприятия посредством языка моделирования бизнес-процессов Erwin.

На основании рассмотрения ключевых бизнес-процессов можно сделать вывод об отсутствии должного распределения обязанностей в ООО "Дуэт +".

Это связано не с недобросовестностью сотрудников, а прежде всего с отсутствием грамотно построенных должностных инструкций. Зачастую сотрудники не знают, что входит в круг их обязанностей, а что нет. Так же важным моментом является контроль над их исполнением.

При составлении таблицы зон ответственности персонала и опросе работников выяснилось, что многие функции дублируются, к примеру, оформление заказа поставщикам, разработка нового блюда и тому подобное. Такие ситуации вызывают споры и потерю во времени, что в свою очередь отражается на всей клиентоориентированной концепции управления заведением.

Анализ существующих бизнес-процессов ООО "Дуэт +" показал, что организация испытывает 2 группы проблем: проблемы, связанные с несоблюдением принципа делегирования полномочий и отсутствием обратной связи клиента и компании как таковой, что проявляется в отсутствии маркетинговых программ.

То есть организация действительно делает определенные шаги, для того чтобы соответствовать ожиданиям клиента, но зачастую не понимает, чего клиенты хотят, что приводит к лишним затратам.

Ключевой задачей является составление рекомендаций по совершенствованию бизнес-процессов рассматриваемой организации. Организация действительно соответствует большинству требований, предъявляемых к клиентоориентированной компании, но слепое следование такой философии может привести к кризису. Клиентоориентированность совсем не исключает извлечения прибыли и снижения затрат, если, конечно, это не несет негативного влияния на качество товаров и услуг. Семёнова И.В. Процессный подход к управлению персоналом организации. Современные наукоемкие технологии. 2012.- № 9. С. 76-77.

Глава 3. Совершенствование бизнес-процессов ООО "Дуэт +"

Опираясь на множество качественных и количественных характеристик бизнес-процессов, представляется необходимым выявить и устранить узкие места в бизнес-процессах организации, а также оценить влияние внесенных в бизнес-процессы изменений на эффективность организации в целом. Каплан Р., Нортон Д. "Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты", Олимп-бизнес, Москва, 2005.-С.67-69

3.1 Рекомендации по исправлению проблемных зон в управлении организацией

В ООО "Дуэт +" имеется только часть сложившихся процессов, которые нуждаются в дальнейшей корректировке. Прежде всего, предлагается новая модель для поставок: устанавливается строгий контроль над качеством продукции и соблюдением санитарных норм. Также необходимо установить формальные партнерские отношения с поставщиками, чтобы наличие тех или иных наименований в меню не зависело от порядочности поставщика.

В соответствии с матрицей зон ответственности поставками должен заниматься заведующий производством (Таблица 6). Здесь должно быть взаимодействие с главным бухгалтером, который должен просчитать, чего и сколько организация может себе позволить в зависимости от оборота и сезона.

Заказ поставщикам должен составляться на основе спроса на определенные блюда. Именно спрос является лучшим инструментом планирования, так как вкусы посетителей примерно одинаковы круглый год, что учитывая большой процент постоянных клиентов, позволяет строить долгосрочные планы.

Для определения спроса на блюдо предлагается следующая модель опроса. На листе А4 пишется от 3 до 5 разных блюд и клиенту предоставляется возможность отметить галочкой ту позицию, которую он хотел бы видеть в меню в следующий раз посещения заведения.

Рисунок 8 Поставка продуктов

По окончанию рабочего дня подсчитываются голоса, и начинается разработка нового блюда.

Просчитав, с помощью системы R-Keeper,средние величины поставок основных продуктов, мы пришли к выводу, что будет более разумным составить договор с поставщиками о плановых поставках. Это поможет сэкономить определенное количество времени заведующему производством и у него появиться время для более важных вопросов. Построив систему долгосрочных отношений с поставщиками, у компании уменьшиться процент сорванных поставок. Не исключено, что при длительном партнерском характере отношений с поставщиками, возможно предоставление скидок и специальных предложений. За счет возможного упрощения сбора информации о продуктах, требуемых от каждого повара, можно сэкономить много времени и сил.

Организация поставок продуктов - один из важнейших факторов, влияющих на состав меню. Чтобы обеспечить бесперебойное снабжение

общепита качественными продуктами, генеральный директор должен иметь хорошие отношения с их поставщиками.

Отдельное внимание уделяется хранению продуктов и контролю запасов - в заведении должно быть все, но в то же время это не должно влиять на качество и свежесть продуктов.

В рамках производства организация должна соблюдать законодательство по вопросам лицензирования, качества продукции. Бизнес-процессы должны приводить к решению проблем каждого сотрудника и клиента по отдельности.

Более подробно усовершенствованные бизнес - процессы, входящие в процесс поставки, описаны ниже.

1. Составление списка продуктов для заказа поставщикам

Данный бизнес-процесс описывает процесс собирания информации о необходимой продукции.

Вход процесса

· Создан список необходимой продукции каждым работником

· Скорректирован список необходимой продукции заведующим производством

Требования и ограничения

· Корректировка генеральным директором списка закупок исходя из сезонности меню

· Корректировка заказа исходя из располагаемого бюджета

· Определенные стандарты качества продукции

Результат

· Отредактированный лист заказа

· Подготовка необходимых документов и данных о поставщиках

· Заказ сырья при помощи телефонного звонка поставщику

2. Процесс подготовки к приему товара

Данный бизнес-процесс описывает составление необходимых договоров поставки.

Вход процесса

· Отредактированный лист заказа

· Подготовлены документы на прием товара

Требования и ограничения

· Стандарты качества подготовки к приему товара и технологии складирования продукции

· Поиск нового поставщика в случае отказа в поставке

Результат

· Выставлен счет на оплату товаров

· Подписание договора поставки

· Наличная оплата товара или перевод денег по безналичной системе оплаты

· Приготовление места для хранения продукции на складе.

3. Прием товара и складирование

Данный бизнес - процесс описывает процесс поступления товара на склад.

Вход процесса

· Поставщики прибыли на склад

· Товар на паллетах находящийся в зоне приёмки

Результат

· Товар размещен на склад в зоны хранения

· Подписаны и распечатаны договор поставки

Описание процесса

· Поставщик по прибытию на склад передает заведующему производством документы на продукты.

· Товар оценивается заведующим производством со стороны обозначенного количества и качества

· Бухгалтер-калькулятор проставляет печати и рассчитывается с поставщиками, в случае если договор поставки оплачивается при получении товара.

· В процессе складирования принятого товара участвует повар мясного цеха (помогает в перемещении тяжелых тар).

4. Оплата товара и занесение данных в систему учета R-Keeper.

Данный бизнес - процесс описывает процесс оплаты товара и внесение необходимых данных в систему учета R-Keeper.

Вход в процесс

· Товарная накладная

· Оформляются товаросопроводительные документы

· Результат

· Занесение товарной накладной в систему R-Keeper.

· Платежные поручения

Описание процесса

· Бухгалтер-калькулятор заносит накладные в систему учета и контроля R-Keeper

5. Передача заказанной продукции поварам

Вход в процесс

· Товар находится на складе

Результат

· Закрытие заказа

· Невыполнение заказа в случае наличия претензий по качеству и количеству товара и возвращение к первому бизнес-процессу

Описание процесса

Заведующий производством после принятия даёт указания повару мясного цеха относительно распределения продукции по производственным цехам. Каждому сотруднику, участвующему в составлении заказа, выдается необходимый продукт. Далее полуфабрикаты и сырье хранится на рабочем месте работника.

Данная система бизнес процессов отличается от существующей модели тем, что отношения с поставщиками рассматриваются в долгосрочном периоде, и исключается возможность непредвиденных срывов поставок. Также в процессе приема товара участвует определенные работники. К ним относятся: заведующий производством, бухгалтер-калькулятор и повар мясного цеха. В процессе поставки отсутствует поиска поставщиков, потому что на данном этапе работы организации удалось наладить контакты с ключевыми партнерами.

Таким образом, для процесса поставок продукции приоритетом является качество продукции. Здесь организация может потратить даже несколько больше чем конкуренты, но расходы в такой важной области с легкостью окупятся.

Важным является заключение рамочных договоров с поставщиками, что повлечет за собой исключение процесса выбора поставщика, что занимает много времени. Тем более, никто не застрахован от недобросовестных поставщиков и мошенников.

При этом генеральный директор должен проявлять большее доверие к выбору сотрудников, давать им право проявлять инициативу в оговоренных рамках.

Эта рекомендация не менее важная для другого процесса - разработка и внедрение нового блюда в меню организации. Инициатива сотрудника должна поощряться, в том числе материально.

Внедрение нового блюда в меню является во многом процессом стратегической важности для организации общественного питания (Рисунок 9). Этот процесс должен осуществляться на основе спроса со стороны потребителей.

Заявляя новую позицию в меню, компания может заявить и о смене направления в своей работе. Роль заведующего производством на данный момент гипертрофирована в этом процессе и нуждается в изменении. Каждое предложение повара должно быть не только проанализировано руководством компании и приготовлено в соответствии с технологическими стандартами, но и предложено самим потребителям. Для выявления конкретного спроса потребителей на определенное блюдо предлагается следующая модель опроса: на листе А4 пишется от 3 до 5 разных блюд и клиенту предоставляется возможность отметить галочкой ту позицию, которую он хотел бы видеть в меню в следующий раз посещения заведения. По окончанию рабочего дня подсчитываются голоса, и начинается разработка нового блюда. Сложно зачастую предсказать, что будет иметь наибольший успех, поэтому в некоторых изменениях нет ничего критического. Более подробно бизнес - процессы, входящие в процесс приготовления одной единицы продукции, описаны ниже.

Рисунок 9. Приготовление одной единицы продукции

1. Составление рецепта

Данный бизнес-процесс описывает процесс собирания информации о новом блюде.

Вход процесса

· Необходимость расширения меню

· Внедрения нового блюда исходя из сезонности меню

Требования и ограничения

· Корректировка заведующим производством исходя из располагаемого бюджета

· Определенные стандарты качества и технологические требования к продукции

Результат

· Составление калькуляционной карты

· Оценка бухгалтером-калькулятором выгодности продукции

2. Пробное приготовление блюда

Данный бизнес-процесс описывает процесс создания калькуляционных карт и оценки всем поварским составом вкусовых характеристик блюда.

Вход процесса

· Данные калькуляционной карты

· Корректировка поваром рецепта исходя из личного профессионализма и опыта

Результат

· Оценка бухгалтером-калькулятором выгодности продукции

· Требования и ограничения

· Стандарты качества и технологические требования к приготовлению продукции

3. Дегустация продукции

Дегустация приготовленной продукции, анализ прибыльности блюда и его сезонной актуальности.

Вход процесса

· Приготовленное блюдо

· Результат

· Оценка поварским составом вкусовых характеристик

· Вывод бухгалтера-калькулятора о выгодности продукции

4. Массовое приготовление

Процесс введения новой позиции в производство.

Вход процесса

· Одобренное поварским коллективом и заведующим производством блюдо

· Новая позиция в меню

Требования и ограничения

· Стандарты качества и технические требования

Результат

· Постоянные продажи

· При отсутствии спроса на продукцию необходимость возвращения к первому процессу - создание нового блюда

Данная система бизнес процессов отличается от существующей модели тем, что из процесса введения нового блюда исключен первоначальный процесс приготовления блюда без калькуляционной карты. Также для внедрения товара на производство нет необходимости оценивать запасы сырья и составлять рецепт, так как все эти процессы уже проделаны заведующим производством при составлении списка товара для заказа поставщикам. Сырье на приготовление так же выдается заведующим производством.

Таким образом, в процессе обработки продуктов и их приготовлении, то есть при прохождении пути от поставщика к конечному потребителю, должны быть исключены процессы, образующие дополнительную стоимость и никак не отвечающие интересам ни потребителя, ни самой компании.

Чтобы воплотить все вышеперечисленные процессы в жизнь необходимо иметь хорошо-обучаемый и добросовестный персонал. Управление персоналом в рамках клиентоориентированной компании не менее важно, чем управление отношениями с самими клиентами.

Проблема текучести кадров связана в большей мере с неправильной системой взаимоотношений руководства с персоналом. Руководству ресторана следует создавать все условия для того, чтобы персоналу хотелось работать именно в этом заведении. Справедливо поощрять и наказывать, своевременно выплачивать персоналу заработную плату, вести стабильную корпоративную политику, создавать условия, чтобы работник, временно пришедший подработать, захотел навсегда остаться именно в этом месте. Соответственно, важной мерой повышения прибыли является и создание системы штрафов и поощрений.

В организации общественного питания должны успешно решаться такие проблемы, как:

· социально-психологическая диагностика;

· анализ и регулирование отношений в группах и между отдельными личностями;

· отношения руководителя и подчиненных;

· управление производственными конфликтами и стрессами;

· оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

· анализ кадрового потенциала и подбор кадров;

· планирование и контроль деловой карьеры наиболее перспективных сотрудников;

· профессиональная и психологическая адаптация работников;

· управление трудовой мотивацией;

· регулирование правовых вопросов трудовых отношений;

· организация обучения и повышения профессионального роста работников.

В связи с этим уже при приеме на работу работодатель должен уточнять требования к работнику, кто ему нужен: больше всего ценится энтузиазм, целеустремленность и увлеченность. Заодно потенциальный работник должен быть физически вынослив, эмоционально уравновешен и стрессоустойчив, чтобы оставаться на высоте даже в самых жестких условиях.

Процесс подбора персонала должен быть оформлен как бизнес-процесс. Организация должна быть готова заменить одного сотрудника другим без потерь в качестве. Для этого необходимо знать, откуда взять рабочую силу.

В целях настоящей работы предлагается следующая схема бизнес-процесса найма нового сотрудника:

Рисунок 10 Подбор персонала

1. Проверка необходимости в новом сотруднике.

Данный бизнес-процесс описывает процесс собирания информации о необходимости в новом сотруднике.

Вход процесса

· Запрос заведующего производством в необходимости сотрудника

· Увольнение сотрудника

Требования и ограничения

· Корректировка директором организации исходя из располагаемого бюджета

Результат

· Квалификационные требования к кандидату

· Подача объявления в газете или интернете

2. Поиск подходящей кандидатуры

· Мониторинг информации о базе данных потенциальных сотрудников.

Вход процесса

· Список кандидатов

· Кадровые агентства и рекомендации сотрудников

Результат

· Определение квалификационных требований к кандидату

3. Проведение собеседования с кандидатом на вакантное место.

Вход процесса

· Назначение даты и времени проведения собеседования

· Подготовка и выбор формы тестирования

Результат

· Приказ о приеме на испытательный срок

· При неудачном собеседовании необходимо вернуться ко второму процессу - поиску кандидата

4. Работа в течение испытательного срока

Данный бизнес-процесс описывает процесс приема сотрудника на испытательный срок и его обучение.

Вход процесса

· Приказ о приеме на испытательный срок

· Назначение ответственного лица за обучение нового сотрудника, в случае отсутствия заведующего производством.

Требования и ограничения

· Корректировка заработной платы исходя из квалификационных требований к сотруднику

· Оценка навыков и умений

· Оценка соблюдение правил организации

· Гибкость обучения сотрудника

Результат

· В случае успешного прохождения испытательного срока, приказом директора сотрудник зачисляется в штат организации.

· В случае не прохождения испытательного срока - отказ в приеме сотрудника на постоянный срок работы и возвращение ко второму бизнес-процессу системы поиска сотрудников (поиск подходящей кандидатуры)

Важность детализации данного бизнес-процесса заключается в том, что формирование поварской и производственной команды начинается с определения реальных потребностей организации в кадровом резерве или потенциале. Необходимо оценивать не только лояльность клиентов, но и лояльность сотрудников. Рядовые сотрудники взаимодействуют более тесно с клиентом, чем высшее руководство, видят компанию изнутри, поэтому знать их мнение очень важно. Сегодня многие компании признали, что энтузиазм и заинтересованность сотрудников играют огромную роль в формировании лояльности клиентов. Активный и приверженный своей фирме персонал снижает затраты, повышает производительность труда и предлагает креативные идеи. Однако оценка и управление процессом повышения лояльности персонала до сих пор остаются практически независимыми от процесса повышения лояльности клиентов.

В противном случае, недооценив должностные обязанности и загруженность поваров, может быть сформирован лишний штат сотрудников, который приведет к дополнительный расходам в организации.

3.2 Рекомендации по управлению персоналом в ООО "Дуэт +"

Ценность правильного обслуживания в организации общественного питания гораздо выше, чем в любой другой клиентоориентированной компании. С некоторыми оговорками клиент сам может собственными усилиями приготовить практически любое блюдо из меню и сервировать стол. Обслуживание - это не просто важное дополнение к товару в значении сервисного обслуживания. Это и есть сама по себе услуга, ради которой клиенты приходят. Сьюэлл К., Браун П. "Клиенты на всю жизнь", Манн, Иванов и Фербер, Москва,- 2013. С.320-329. Здесь снова нужно вернуть к теме персонала: работник в общении с клиентом должен наладить обратную связь с клиентом.

У ресторана проблема заключается в решении вопроса: кто занимается разработкой, организацией и выполнением указанных функций. Все эти функции должны быть возложены на руководителя (владельца) заведения.

В случае осмысленной делегации полномочий по выполнению указанных функций, генеральный директор сможет сосредоточить все свое внимание на таких же важных стратегических функциях планирования и предпринять действия, влияющие на бизнес в будущем.

Основной задачей директора ООО "Дуэт +" на данном этапе является формирование системы управления организацией (в его отсутствие, в частности). Внедрение такой системы является в большей мере волей и обязанностью руководителя, но это не единственная функция руководителя.

Несомненно, руководитель должен быть лидером, но не делать чужую работу. Достаточно объяснить сотруднику, что от него требуется, для чего и необходима должностная инструкция, а также провести курс обучения или переквалификации нового сотрудника. Установка целей в рамках клиентоориентированной компании в сфере услуг является важным процессом. Задача руководителя - донести ответственность каждого сотрудника перед каждым клиентом. За каждый вопрос должен отвечать конкретный человек.

Другой задачей на данный момент является внедрение стандартов для каждого работника, то есть создание должностных инструкций. Четкие, точные ежедневные измерения прибыли и ее компонентов показывают, что сотрудники (по меньшей мере те из них, кто не хочет потерять работу) несут персональную ответственность за затраты или выручку.

Проблема в связи с вышесказанным в том, что сложно подобрать показатель, который достаточно точно выражает желаемый результат функционирования клиентоориентированной организации: конечно, финансовые показатели всегда стоят на первом месте, но они достигаются посредством достижения других целей. Только реальное поведение клиентов измеряет их лояльность и стимулирует экономический рост. В рассматриваемом случае показатель должен отражать существующие проблемы в организации, а не служить средством самолюбования руководства. Поэтому в качестве таких показателей предлагаются: среднее время обслуживания одного человека (показатель особенно интересен в расчете на часы пик). Система учета и контроля производственных процессов R-Keeper изначально рассчитывает эти статистические данные. Обслуживание одного клиента в среднем занимает 32 секунды, что свидетельствует о высокой квалификации работника. Так же интересным показателем является соотношение доступных блюд в данный момент к количеству наименований в меню. На 11.04.2014 г. это соотношение составляло один к шести. (107:650). И наконец, количество новых наименований в меню в течение трех месяцев - 14 позиций. Период в 3 месяца является наиболее удобным, так как разделение года в заведении общественного питания во многом обусловлено сезонностью появления многих продуктов, а также влиянием времени года на количество посетителей. Не менее интересен показатель соотношения постоянных клиентов к общему числу посетителей, а также абсолютный показатель постоянных клиентов. Вычислить абсолютное число достаточно просто благодаря использованию скидочных карт, но поскольку скидочные карты имеют не все постоянные гости, было решено провести выборочный опрос посетителей. Результаты исследования показали, что на одного нового клиента приходится семь постоянных. В свое время, желательно чтобы персонал знал постоянных клиентов в лицо. Дружественное отношение к клиенту является лучшим способом удержать его. Полосухина М.В. Формирование модели управления лояльностью персонала современной организации. Управление экономическими системами: электронный научный журнал. 2011. - № 36 (12). С. 117.

Заведующий производством должен более ответственно относиться к выполнению своих обязанностей, а не рассчитывать на помощь со стороны руководителя. Ключевой задачей на первом этапе изменений является тщательная проработка должностных инструкций производственного персонала и контроль за соблюдение норм безопасности и гигиены.

Дополнительной задачей является установление связей с бухгалтерами компании, что затруднительно в связи с работой последних по удаленному доступу. Координация действий производственной части с бухгалтерским отделом позволит директору заниматься своими прямыми обязанностями.

По отношению к позиции кассира должен быть установлен наиболее строгий оперативный контроль. Учитывая тенденцию к недобросовестности кассиров и попыток обмануть руководство, следует более тщательно осуществлять подбор персонала на эту позицию.

Руководство в отношении кассира должно осуществить ответные шаги: в частности, важно обучить кассира пользованию программным обеспечением, объяснить, как правильно общаться с клиентом, а также познакомить с меню ресторана, так как именно кассир общается с клиентами, поэтому (кассир) должен знать наименование и состав каждого блюда.

Таким образом, матрица зон ответственности должна приобрести следующий вид (Таблица 6):

Таблица 6 Зона ответственности персонала ООО "Дуэт +"

Ответственность / Работник	Процесс найма нового сотрудника	Процесс поставки товара	Другие производственные процессы	Процесс приготовление 1 ед. продукции
	Подбор персонала	Обучение персонала	Занесение накладных в систему учета затрат R-KEEPER	Составление списка заказа поставщикам	Прием товара у поставщиков	Наличие продуктов на складе товара	Складирование товара	Инвентаризация товаров	Работа с кассой	Чистота в помещении	Чистота на рабочем месте	Контроль за выполнением должностных инструкций	Составление стратегии плана развития кафе	Организация бухгалтерского учета	Выдача з/п, премий, отпускные	Составление меню (с учетом сезонности)	Качество продукции (соответствие калькуляционной карте блюда)	Приготовление блюд	Составление калькуляционных карт
Генеральный директор	+	+	-	+	+	-	-	+	+	-	-	+	+	-	+	+	-	+	+
Главный Бухгалтер	-	-	-	-	-	-	-	-	+	-	-	-	-	+	+	-	-	-	-
Бухгалтер Калькулятор	-	-	+	-	+	-	-	+	+	-	+	-	-	+	+	+	-	-	+
Заведующий производством	-	+		+	+	+	+	+	-	+	+	+	-	-	-	+	+	+	+
Повар горячего цеха	-	-	-	+	-	-	-	-	-	-	+	-	-	-	-	-	+	+	-
Повар холодного цеха	-	-	-	+	-	-	-	-	-	-	+	-	-	-	-	-	+	+	-
Повар мясник	-	-	-	+	+	-	+	-	-	-	+	+	-	-	-	-	+	+	-
Повар линии раздачи (2 чел.)	-	-	-	+	-	-	-	-	-	+	+	-	-	-	-	-	+	+	-
Повар технолог	-	-	-	+	-	-	-	-	-	-	+	+	-	-	-	-	+	+	+
Пекарь - кондитер	-	-	-	+	-	-	-	-	-	-	+	-	-	-	-	-	+	-	-
Буфетчица	-	-	-	+	-	-	-	-	+	+	+	-	-	-	-	-	-	-	-
Уборщица	-	-	-	+	-	-	-	-	-	+	+	-	-	-	-	-	-	-	-
Уборщица посуды (2 чел.)	-	-1	-	+	-	-	-	-	-	+	+	-	-	-	-	-	-	-	-
1. помогает разгрузить товар; 2. помогает передвигать тяжелые ящики, тары; 3. контроль чистоты на предприятии; 4.контроль над изготовлением продукции и соответствии калькуляционным картам.

Конечной целью управления персоналом является создание культуры компании. Все сотрудники компании должны сконцентрировать свои усилия на процессе постоянного совершенствования обслуживания клиентов. Периодические опросы помогут определить степень понимания каждым работником важности процессов операционного менеджмента и своего повседневного участия в их совершенствовании. Культура компании предполагает, что каждый сотрудник выдвигает новые идеи и решения по улучшению всех рабочих процессов компании, привлекая к их обсуждению все подразделения. И наконец, корпоративная культура должна преодолеть типичный синдром "изобретательской апатии", существующий во многих организациях. Работники должны непрестанно и с воодушевлением искать и использовать новые идеи об улучшении внутренних процессов и обслуживания клиентов независимо от того, где эти идеи возникают - внутри или вне компании.

При построении такой системы бизнес-процессов ожидаются количественные и качественные изменения в зонах ответственности сотрудников. Соблюдение вышеперечисленных рекомендаций, освободят директора организации от повседневной рутины, и появиться возможность сконцентрировать внимание на грамотном выстраивание как маркетинга взаимоотношений с клиентами, так и всех процессов производства в целом. Как уже было сказано в первой главе данной работы, основными элементами клиентоориентированного подхода в управлении являются:

1. Понимание желаний клиента.

2. Обучение и вознаграждение сотрудников.

3. Создание стандартизированных решений типичных ситуаций.

4. Технологизация и диагностика клинтоориентированности компании.

Чтобы понимать желания клиентов, необходимо знать с какими клиентами идет работа. Для определения сегментации потребителей были использованы данные системы R-Keeper за один рабочий день предприятия. В конце рабочего дня была распечатана и проанализирована информация о каждом потребители: сумма чека, время оплаты и наименования позиций меню. Время оплаты показывает нам, чем мы интересны клиентам: специальными предложениями, завтраками или обеденным меню. Наименование выбранных блюд говорит о спросе на определенную продукцию. Для данного анализа руководством было принято решение разделить потребительский рынок на 3 сегмента: те, кто совершили покупку до ста пятидесяти рублей, до двухсот пятидесяти рублей и свыше этой суммы. Наглядней всего будет представить результаты в процентном соотношении, поскольку различия между сегментами минимальные. Клиенты, совершившие покупку до ста пятидесяти рублей, составляют 33% от всех потребителей, до двухсот пятидесяти рублей 36,79 % и 30,17% приходится на третий сегмент потребителей. Проанализировав информацию о времени пробития чеков, можно прийти к выводу, что только в промежуток с открытия до одиннадцати часов и в последний час работы заведения оплата производится не ежеминутно. В обеденные часы пробивается до трех чеков в минуту. Следовательно, основной поток посетителей приходится на обеденное время. Средний размер чека в период с часу дня до четырех составляет двести сорок один рубль, средний чек за день сто пятьдесят два рубля. Для компании больший интерес вызывает клиент, приходящий пообедать, следовательно, руководству компании нужно сконцентрировать свое внимание на обеденном меню, возможности его расширения и привлечении дополнительного персонала на обслуживание клиентов. Чтобы грамотно использовать утренние и вечерние часы работы предлагается создание дополнительных опций в общепите. В утреннее время делать скидку на определенные продукты, которые будут стимулировать спрос на покупку "сопутствующих" блюд (кофе-пирожные). В вечерние часы готовить предварительно оформленные заказы или продавать полуфабрикаты (пельмени ручной лепки, корюшка, торты).

Ключевым нововведением в организации является ориентация руководства на найм работников старшего поколения с большим стажем работы в данной сфере. Такое решение имеет ряд преимуществ. Во-первых, работники старшего поколения ознакомлены с основами кулинарного дела. Во-вторых, они не настроены на смену рабочего места, так как для них важна стабильность. И, в-третьих, они заинтересованы работать в вашей организации, как минимум до выхода на пенсию, следовательно, они будут старательно выполнять свои обязанности.

Так же директору компании была предложена система учета работы каждого сотрудника и выплаты дополнительных бонусов в случае высокого рэйтинга работника. Контроль руководства за исполнением должностных инструкций является очень труднорегулируемым процессом. Поэтому была введена система учета загруженности каждого работника. Каждый вечер при закрытии кассы директору необходимо посчитывает, сколько и какой позиции продано за день, следовательно, приготовлено каждым цехом. Вся информация записывается в специальный журнал и по окончанию месяца награждается тот работник, у которого максимальный прирост оборота его блюд. Так же большое значение имеют благодарности и пожелания, написанные в книге отзывов. Инициативность приготовления новых блюд стала поощряться и суммироваться в рейтинге работника. Система контроля приняла игровой характер и активно стимулирует сотрудников на продуктивное использование рабочего времени.

Наличие стандартизированных решений типичных ситуаций на производстве является неотъемлемой частью клиентоориентированного подхода в управлении предприятием. Поскольку невозможно предугадать внештатные ситуации на производстве и в обслуживании, было принято ввести стандартные правила поведения, которые помогут в создании долгосрочных отношений с клиентами.

Диагностику клинтоориентированности компании намного проще будет осуществить, соблюдая все вышеперечисленные правила и бизнес-процессы организации. Успех принятого в мире процессного подхода к построению бизнеса и управлению обусловлен тем, что он позволяет организации учесть такой важный аспект предпринимательской деятельности, как ориентация на конечный продукт, то есть предоставление клиенту качественного продукта в сжатые сроки и с минимальными затратами. Кроме того, сама модель системы, за единицу управления которой принимается процесс, характеризуется динамичным поведением и более гибким реагированием на внешние и внутренние изменения. Д. Шоул "Первоклассныи? сервис как конкурентное преимущество", Альпина Паблишер, Москва. 2013.- С.34-36

Успех производства продукции, его результативность во многом определяются тем, эффективно ли он структурирован, оптимально ли спроектированы цепочки организационно-технологического взаимодействия подпроцессов внутри структуры и как организовано взаимодействие структур.

Таким образом, организация общественного питания, как и любая другая организация должна совершенствовать как бизнес-процессы, скрытые от глаз покупателя, так и то, что способно привлечь внимание.

В сфере общественного питания изначально имеется ряд возможностей для роста, связанных с сезонностью спроса, режимом работы и отсутствие гибкого ценообразования. Использование данных возможностей с учетом правильного распределения обязанностей и делегирования полномочий влечет к извлечению прибыли.

Заключение

В современном бизнесе компании, занятые построением устойчивой конкурентной позиции, все больше отходят от ориентации на текущие показатели продаж и стремятся развивать долгосрочные взаимодействия с ключевыми участниками рынка и прежде всего клиентами. Тесное взаимодействие с клиентом требует согласования целей, планов и бизнес-процессов партнеров, а также предполагает установление и поддержание устойчивых связей, как на организационном уровне, так и на уровне личных контактов. К созданию устойчивых конкурентных позиций компания приходит через построение системы партнёрских отношений, позволяющих сделать процесс создания и распределения ценности более эффективным.

Глобализация экономического пространства делает еще более актуальными вопросы поиска источников конкурентных преимуществ, которые были бы устойчивы и трудновоспроизводимы. Ориентация на клиента и построение системы партнерских взаимоотношений представляется одной из наиболее перспективных областей исследования и управления. Одной из наиболее сложных проблем является встраивание в действующую систему взаимоотношений потенциального потребителя.

Исследованная в работе связь между клиентоориентированным подходом в управлении и успешным развитием организации в целом окончательно обосновала зависимость между лояльностью клиентов и конкурентоспособностью организации.

Для оценки лояльности клиентов были проанализированы и выявлены основные показатели клиентоориентированной организации. Чтобы оставаться на плаву, компании необходимо постоянно отслеживать влияющие факторы и удерживать их на должном уровне. Такой подход поможет предупредить проблемы, связанные с процессами управления. Задачей современной компании является сотрудничество с клиентов на основе общих ценностей и принципа взаимоуважения.

В настоящей дипломной работе были подробно изучены и рассмотрены понятия и формы клиентоориентированности, характеристика и критерии успеха данной модели, как с точки зрения теории, так и применительно к организации прохождения практики. В качестве места прохождения практики была выбрана организация общественного питания ООО "Дуэт +". В данной работе подробно изучены основные виды деятельности, организационная структура, конкуренты и ключевые процессы организации. На основании теоретической части работы проведен анализ конкурентной среды и выявлены слабые стороны процессов управления. Использование предоставленных в работе решений может существенно повысить качество обслуживания и лояльность потребителей в целом.

Предоставленные методы решения вопроса клиентоориентированности управленческих процессов не носят исчерпывающий характер, так как организация существует в среде постоянных изменений. Факторы, влияющие на стабильность положения организации на рынке, тоже находятся в видоизменяющемся состоянии, поэтому главной задачей директора является правильная оценка и сопоставление возможностей организации. Грамотная управленческая политика должна смело нивелировать негативные последствия, позволяя раскрыться положительным сторонам отклонений.

Адаптация разработанных технологий к конкретно исследуемой компании позволяет решить давно уже существующие и обострившиеся из-за повышения оборота проблемы процессов управления, а так же создать значительный запас гибкости для дальнейшего развития организации.

Укрепление данных методов в системе управления организацией в целом обещает быть еще более перспективным шагом, позволяющим создать устойчиво развивающееся, конкурентоспособное и клиентоориентированное предприятие.

Список использованной литературы

1. Искренняя лояльность, Ключ к завоеванию клиентов на всю жизнь, Раи?хельд Ф., Марки Р. Манн, Иванов и Фербер, - М. 2013г.- С. 199-200.

2. Клиенты на всю жизнь, Сьюэлл К., Браун П. Манн, Иванов и Фербер, - М. 2013.- С.320-329., С.251 с.

3. Менеджмент, Макаров В.М., - СПб.: Питер, 2011

4. Менеджмент: управление организационными системами, Шеметов П.В.,- М.: Омега-Л, 2009

5. Организационное поведение, Литвинюк А.А., - М: Юрайт, 2012

6. Первоклассный сервис как конкурентное преимущество, Шоул Д. Альпина Паблишер, - М. 2013.-С.34-36 .

7. Психология управления персоналом: теория и практика, Евтихов О.В.,- СПб.: Речь, 2010

8. Руководство по CRM., Путь к совершенствованию менеджмента клиентов. Пейн Э. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007. - 384 с.

9. Стратегические карты. Трансформация нематериальных активов в материальные результаты, Каплан Р., Нортон Д. Олимп-бизнес, - М. 2005.

10. Стратегический менеджмент, Маленков Ю.А., - М: Проспект, 2011

11. Стратегический менеджмент, Томпсон А.А., Стрикленд Дж.: Пер. с англ.: Вильямс, 2005.

12. Тайм-менеджмент: планирование и контроль времени., Берд П., - М.: Фаир-Пр., 2003. -288 с.

13. Технологии CRM Молино П.: экспресс-курс. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004.

14. Управление отношениями с клиентами. Пепперс Д, Роджерс М. ? М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006. - 336 с.

15. Управление персоналом, Потемкин В.К.: Учебник для вузов.- СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009.- 185 с.

16. Управленческая психология, Рамендик Д.М., - М.: ФОРУМ, 2010

17. Успешная организация вашего времени, Коддлер И.- М.: Олма-Пр. Инвест, 2010.- 122 с.

18. Экономическая стратегия фирмы, Градов А.П.,- СПб. 2006 г. с. 54 - 129.

19. Эпоха инноваций, Янсен Ф.: пер. с англ. - М.: 2002.

20. Агамирова Е.В. Подходы к оптимизации процессов управления персоналом в современном ресторанном бизнесе. Современные проблемы сервиса и туризма. - 2012.- № 3. С. 31-35.

21. Блинов А.О., Рудаков О.С. Процессный подход в системе менеджмента современных организаций. // Экономика и управление: проблемы, решения. 2014.- №1.С.56-62

22. Бусаркина В.В. Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки.// Проблемы современной экономики, N 4 (24), 2007

23. Голубь Н.А. Внедрение процессного подхода к управлению персоналом: Этап "размораживание" организационной культуры службы управления персоналом. // Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд. 2010. -№ 1-1. С. 242-251.

24. Жимайлова Ю.В. Управление конкурентоспособностью услуг на основе обеспечения высокого качества. // Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2012.- № 5. С. 77-80.

25. Зайцева А.Е. Особенности управления персоналом в сфере общественного питания. // Современные научные исследования: теория, методология, практика.- 2013. -Т. 1. № 3 (3). С. 129-137.

26. Зарубина В.Р., Кубракова М.Ф. Родь кадрового маркетинга в управлении современным предприятием. // Экономика и политика. 2014. -№ 1 (2).

27. Карвицкая Г.В., Взаимодействие с клиентами: теория и практика маркетинговой деятельности. Вестник Рязанского государственного университета им. С.А. Есенина. 2013.- № 1 (38). С. 099-109.

28. Котова О.Н., Остапенко С.П., Маркетинговые стратегии сервисных компаний в условиях современного экономического кризиса. // Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. 2013.- № 1. С. 181-186.

29. Кошурникова Ю.Е., Развитие концепции маркетинга взаимоотношений: теоретический и прикладной аспект.// Фундаментальные исследования. 2013.- № 6-3. С. 688-692.

30. Крюкова А.А., Алгоритм управления взаимоотношениями с клиентами // Российское предпринимательство. 2011. - № 2 Вып. 2 (178). - c. 92-98.

31. Кузнецов С.Ю. Современная управленческая концепция устойчивости бизнеса. // Эффективное антикризисное управление.- 2011. № 6. С. 62-67.

32. Михеева Е.З., Процессный и функциональный подходы к управлению современным предприятием. // Актуальные вопросы современной науки. - 2008.№1. С.50-56

33. Мохов Д.С., Разработка базового алгоритма программы потребительской лояльности. // Экономинфо.-2012.- № 14. С. 47-49

34. Петровская А.В., Клиентоориентированная стратегия развития организации. // Российский академический журнал. 2012.- Т. 22. № 4. С. 54.