Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

• Введение
• Глава 1. Клиентоориентированность: понятие и формы проявления
• 1.1 Подходы к понятию клиентоориентированности
• 1.1.1 Понятие клиентоориентированности в рамках концепции ориентации на рынок
• 1.1.2 Понятие клиентоориентированности с позиций маркетинга взаимоотношений
• 1.2 Анализ клиентоориентированной модели
• 1.3 Управление взаимоотношениями с клиентами
• Глава 2. Исследование бизнес-процессов ООО "Дуэт +"
• 2.1 Общеэкономическая характеристика компании
• 2.1.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности
• 2.1.2 Организационная структура ООО "Дуэт +"
• 2.2 Анализ зон ответственности персонала ООО "Дуэт +"
• 2.3 Исследование ключевых бизнес-процессов в ООО "Дуэт +"
• Глава 3. Совершенствование бизнес-процессов ООО "Дуэт +"
• 3.1 Рекомендации по исправлению проблемных зон в управлении организацией
• 3.2 Рекомендации по управлению персоналом в ООО "Дуэт +"
• Заключение
• Список использованной литературы

Введение

Высокая конкуренция на современном рынке требует от компаний все больше усилий, направленных не только на поиск новых, но и на удержание существующих клиентов.

Проблема эффективного управления взаимодействием с клиентами является очень важной, а ее решение - жизненно необходимым для многих отечественных компаний. Налаживание взаимоотношений с покупателями позволит предприятиям снизить расходы на их привлечение и удержание, более рационально распределить между ними маркетинговый бюджет, укрепляя тем самым свои позиции на рынке и увеличивая в долгосрочной перспективе прибыль.

Одной из важнейших задач для компании является выработка подхода к эффективному управлению клиентской базой. Но единый подход к управлению взаимоотношениями с клиентами не выработан. Указанный вопрос рассматривался в работах П. Молино, Э. Пейна, М. Роджерс и Д. Пепперса.

Для завоевания устойчивой конкурентной позиции необходимо более глубокое понимание ориентации на клиента, наиболее востребованными становятся практические механизмы повышения клиентоориентированности. В связи с этим тема ориентации на клиента представляется актуальной как в плоскости теоретических исследований, так и в области решения прикладных задач. Рожков А.Г. Третьяк О.А. Ориентация на клиента: моделирование и диагностика.// Вестник Российского экономического университета им. Г.В. Плеханова. 2012.- 65 С.

При этом действительно актуальным становится не просто определение того, что должно подразумеваться под "клиентоориентированностью" и как следует измерять соответствующие показатели. Целью настоящей работы является предложение конкретных мер по совершенствованию бизнес-процессов, которые при помощи инструментов, присущих ориентации на клиента, приведут к достижению целей коммерческой организации.

На примере рассматриваемой организации - ООО "Дуэт" - будет исследовано влияние взаимоотношений с клиентом на формирование стратегии компании.

Теоретические и практические аспекты клиентоориентированной стратегии компании исследуются критически, так как ставится под сомнение, является ли клиентоориентированность абсолютным благом для компании и должна ли она ограничиваться каким-либо образом.

Для разработки темы исследования будут использованы методы опроса и анкетирования - для получения конкретных рекомендаций и жалоб от клиентов и сотрудников необходимо провести ряд исследований. В основном, делался акцент на личную беседу, так как большинство клиентов заинтересованы в улучшениях качества предоставляемых услуг.

Отдельно следует сказать о методах исследования поведения клиента - потребителя услуг. Здесь преобладает, прежде всего, метод наблюдения, который состоит в отслеживании поведения потребителей в различных ситуациях.

Объект исследования - ООО "Дуэт +", предприятие общественного питания.

Предмет исследования - бизнес-процессы ООО "Дуэт +". Рассматривается связь между управленческими бизнес-процессами и клиентоориентированностью организации.

Исследуется система отношений между руководством, персоналом, клиентом и конкурентами. Каков порядок донесения идей и мнения от одной стороны до другой, каковы направления связей между объектами и что нужно сделать, чтобы преодолеть замкнутый круг. Как правило, руководство в одностороннем порядке руководит персоналом. Сотрудники практически принудительном порядке представляют клиенту возможность ограниченного выбора, что вызывает отторжение у последнего и вынуждает потребителя обратиться к конкуренту. В рамках рыночной конкуренции чужой успех приводит, как правило, к собственному провалу, что вынуждает руководство нашей компании пойти по второму кругу с измененной установкой.

Цель работы - исследование проблем управления бизнес-процессами в рамках клиентоориентированной модели.

Отсюда следуют задачи, которые необходимо решить при выполнении практической части работы: какие изменения организационной структуры следует произвести, как преодолеть недостатки протекающих бизнес-процессов. Задачами являются исследование теоретических подходов к определению понятия клиентоориентированности, исследование бизнес-процессов клиентоориентированной организации и меры по совершенствованию бизнес-процессов.

Как уже было сказано, предметом исследования будут основные бизнес-процессы в рамках ООО "Дуэт +" - организации общественного питания. Под основными процессами понимаются процесс поставки товаров, процесс создания блюда - новой позиции меню, а также процесс найма нового персонала. Актуальность темы работы применительно к отрасли не подлежит сомнению: работая в сфере услуг, надо постоянно изобретать новые способы угодить клиенту, пусть даже придется проделать долгий путь.

По многочисленным оценкам экспертов, развитие ресторанного бизнеса имеет большие перспективы. В настоящее время процесс развития ресторанного бизнеса затрагивает почти каждого человека, так как потребителями ресторанных услуг в значительной степени являются все жители и гости города, современная жизнь которых не представляется без отдыха в ресторане или кафе.

Публика в ресторанах стала внимательнее смотреть на цены и выбирать, а не набирать блюда. Особо характерна на сегодняшний день сегментация отрасли. Соответственно, одной из задач является выбор и включение компании в один из представленных сегментов.

Таким образом, рассматриваемая тема является актуальной и нуждается в дальнейшей теоретической и практической разработке.

Настоящая работа состоит из 3 глав: в первой главе определяются ключевые понятия клиентоориентированности и клиентоориентированной стратегии, разрабатываются критерии оценки деятельности клиентоориентированной компании и особенности управления такой компанией. Во второй главе дается характеристика объекта анализа - ООО "Дуэт +". На основе подобранных критериев дается оценка бизнес-процессам организации, изучаются система отношений внутри компаний и определяются сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы развития. Третья глава содержит конкретные практические рекомендации по повышению привлекательности для потребителей объекта исследований, даются рекомендации по преодолению проблем в осуществлении бизнес-процессов, рассмотренных во второй главе.

Глава 1. Клиентоориентированность: понятие и формы проявления

1.1 Подходы к понятию клиентоориентированности

В целях настоящей работы ориентация на клиента будет рассматриваться с точки зрения 2 базовых подходов: в контексте рыночной ориентации клиента и с позиций маркетинга взаимоотношений, послужившем продолжением указанной концепции.

Ориентация на клиента - неотъемлемый элемент деятельности компании. Именно клиент является источником прибыли фирмы, поэтому чтобы оставаться конкурентоспособной любая фирма должна ориентироваться на потребности своих клиентов.

Под термином "рыночная ориентация" понимают ориентированность всех отделов фирмы на рынок. Изучение влияния рыночной ориентации фирмы на ее результативность началось в конце 1980-х годов. Многие авторы изучали данную концепцию, однако почти все из них опирались на идеи основоположников концепции рыночной ориентации: Ф. Вебстера и Р. Дешпанде, Д. Нарвера и С. Слеи?тера, А. Коли и Б. Яворски.

Согласно Вебстеру и Дешпанде, ориентация на рынок - это набор межфункциональных процессов и видов деятельности, направленных на привлечение, удержание и удовлетворение клиентов путем постоянной оценки их потребностей. Позже, после выхода в свет работы Коли и Яворски, под термином "рыночная ориентация" стали понимать деятельность, направленную на сбор информации о рынке и потребностях клиентов, как существующих, так и потенциальных; межфункциональное распространение этой информации в компании; действия, предпринимаемые на основе этой информации. Итак, в соответствии с работами Нарвера и Слейтера, рыночная ориентация состоит из трех элементов:

· ориентация на клиентов;

· ориентация на конкурентов;

· межфункциональное взаимодействие в компании.

Среди современных работ, посвященных изучению рыночной ориентации, выделяются исследования Кондюи и Мавондо, а также Ламбена. Конди и Мавондо выявили связь между рыночной ориентацией компании и её ориентацией на внутреннего клиента, а также влияние этих факторов на эффективность организации. Ж.-Ж. Ламбен в своей книге "Менеджмент, ориентированный на рынок" развил концепцию Нарвера и Слеи?тера, заметив, что рыночно ориентированная фирма - это "фирма, ориентированная на потребителеи?, дистрибьютеров, конкурентов, влиятельных лиц и макромаркетинговую среду и поддерживающая оптимальный баланс этих четырех ориентации? посредством межфункциональной координации".

На основании выше сказанного можно предположить, что понятия ориентации на рынок и ориентации на клиента являются тождественными.

1.1.1 Понятие клиентоориентированности в рамках концепции ориентации на рынок

В разных исследованиях используются различные определения клиентоориентированности. В большинстве из них за основу взяты определения основоположников: Нарвера и Слеи?тера, Коли и Яворски, Дешпандэ, Фарлея и Вебстера. Их определения ориентации на клиента приведены в Таблице 1.

Таблица 1. Классические определения клиентоориентированности (КО) Хлыстова О.В. Процессный подход в построении модели стратегического управления предпринимательской деятельностью. Journal of Economic Regulation. 2014. -Т. 5. № 1. С. 88-94.

Авторы	Определение клиентоориентированности
Коли, Яровски	Деятельность, направленная на сбор информации о рынке и потребностях клиентов, как существующих, так и потенциальных; межфункциональное распространение этой информации в компании; действия, предпринимаемые на основы этой информации.
Нарвер, Стейлер	Понимание целевых покупателей, удовлетворение их потребностей, полное понимание их цепочки сознания ценности и ее развития в будущем, понимание нужд не только собственных клиентов, но и всех членов распределительного канала.
Дешпндэ, Файлер, Вебстер	Часть корпоративной культуры, набор убеждений, ставящий интересы клиента на первое место перед интересами менеджеров, акционеров, работников. Фокус не только на понимании потребностей существующих и потенциальных клиентов, но так же на понимание их ценностей и убеждений

Указанные определения выражают определенный аспект ориентации на клиента: деятельность, организационная культура, деятельность и процессы соответственно. Резюмируя выше приведенные определения, можно заключить, что клиентоориентированность в контексте данной концепции - это деятельность компании, направленная на:

· сбор информации о рынке и настоящих и будущих потребностях существующих и потенциальных клиентов на всех уровнях цепочки распределения;

· распространение этой информации в компании;

· разработку и реализацию программы действий, основанной на полученной информации.

Целью клиентоориентированности является создание наиболее высокой ценности для клиентов, которая позволит привлечь новых клиентов, сохранить имеющихся клиентов и увеличить прибыль с клиента.

Положительное влияние клиентоориентированности на результаты деятельности компании выражается в следующих явлениях:

· повышение клиентоориентированности увеличивает удовлетворенность клиентов и способствует продолжению взаимоотношении? с компанией;

· повышение клиентоориентированности стимулирует рост следующих показателей: отдача от инвестиции?, прибыль, объем продаж, доля рынка. Отсюда возникает необходимость найти оптимальный баланс между затратами на развитие клиентоориентированности в фирме и выгодам от такого развития;

· повышение клиентоориентированности способствует развитию инновационной деятельности компании?, запуску новых продуктов с учетом пожеланий клиентов.

1.1.2 Понятие клиентоориентированности с позиций маркетинга взаимоотношений

Понятие клиентоориентированности неразрывно связано с достижениями маркетинга взаимоотношений. Маркетинг взаимоотношений (далее - "МВ") основывается на удержании и улучшении отношений с текущими потребителями, а не на привлечении новых. Объектом управления маркетингом становятся отношения с потребителями и другими участниками купли-продажи.

Исследователи выделяют ряд преимуществ использования данной концепции.

Преимущества для компании:

1. Снижение издержек, особенно связанных с привлечением новых клиентов.

2. Создание препятствий для входа конкурентов на рынок за счет наличия стабильной группы потребителей и опыта в управлении персоналом.

3. Появление основной группы потребителей, обеспечивающей рынок для тестирования и выведения новых продуктов с меньшим риском.

Выгоды подхода для клиентов:

1. Психологические - тесное общение с компанией.

2. Социальные - дружеские отношения с персоналом.

3. Экономические - получение скидок и товара, который приспособлен под конкретного потребителя.

Прикладной частью концепции МВ является концепция клиентоориентированности (далее - "КО"). Первые упоминания о необходимости исследования проблемы ориентации на клиента ведутся с середины 1950-х гг. в рамках формирующейся концепции рыночной ориентации (П. Дракер, Дж. МакКитерик, Т. Левитт). Развивая положения этой концепции, Х. Барксдэйл, Б. Дарден, P. Хиз, Р. Лаш, К. Макнамара и др. оценивали степень практического применения рыночной ориентации в компании. А. Фелтон, Р. Лир, Ф. Вебстер изучали факторы и степень их влияния на внедрение концепции рыночной ориентации в компании. Второй этап роста интереса к изучению тематики ориентации на клиента приходится на начало ХХI века. В этот период ориентация на клиента окончательно выделилась из концепции рыночной ориентации как самостоятельное направление. Ряд исследователей (Дж. Шет, П. Энгардио и др.) поставили вопрос о существовании и форме ориентации на клиента на развивающихся рынках. По их мнению, в условиях развивающихся рынков компании должны в большей степени способствовать развитию рынков (обучение клиентов), а не обслуживать существующие потребности (ориентация на клиентов). Кошурникова Ю.Е. Развитие концепции маркетинга взаимоотношений: теоретический и прикладной аспект. // Фундаментальные исследования. 2013.- № 6-3. С. 688-692.

Важность и необходимость маркетинговой ориентации на выстраивание индивидуальных отношений с потребителями и КО обусловлена современным развитием товарного мира и рынка. На сегодняшний день предложение на рынке очень велико: товары и услуги все больше становятся стандартизированными, а услуги унифицированными, что приводит к формированию повторяющихся маркетинговых решений. Поэтому единственный способ удержать потребителя - это индивидуальное выстраивание отношений и индивидуализация товаров и услуг за счет приспособления к индивидуальным потребностям клиента. Установление долгосрочных доверительных отношений с клиентами позволяет снизить транзакционные издержки: поиска информации, заключения договоров, стандартизации качества продукции, защиты прав собственности и защиты от захвата рынка со стороны конкурентов. В МВ разработка, производство и поставка объединяются в один бизнес - процесс, направленный на удовлетворения конкретного запроса покупателя. Создание клиентоориентированной компании требует перестройки и системы не только маркетинга, и системы управления фирмой.

Выделим основные элементы КО, внедрение которых является необходимыми шагами построения компании, ориентирующейся на клиента:

1. Понимание. Компания должна осознавать, кто ее ключевые клиенты, подобрать критерии для оценки, и все свои решения ориентировать на эти критерии.

2. Формирование единых целей компании. Компания должна требовать от сотрудников единого понимания целей компании, политики отношений с клиентами.

3. Обучение сотрудников. Обучение должно происходить в соответствии со сформированными принципами воспитания. Для повышения уровня КО компания должна обучить способам реализации рабочих задач, способам реагирования на типичные рабочие ситуации и способам реагирование на нетипичные ситуации.

4. Вознаграждение. Вознаграждение должно быть справедливо и конкурентоспособно, то есть сотрудник должен получать не меньше, чем предлагают конкуренты за тот же вид работы, но при этом сумма вознаграждения должна быть сопоставима с заработком иных сотрудников других специальностей в компании.

5. Технологизация КО. Технологизация происходит тогда, когда действия, связанные с обеспечением процесса, обоснованы наличием специальных инструментов - оборудования или других технических средств. Основная трудность внедрения КО - разработка системы управления, в которой КО была бы интегрирована в технологический процесс.

6. Диагностика КО. Важными элементами создания КО компании является диагностика - постоянная проверка на КО. Диагностика должна включать как оценку внутренней КО (удовлетворенность персонала), так и оценку КО сотрудников (отношение к клиентам). Мохов Д.С. Разработка базового алгоритма программы потребительской лояльности. // Экономинфо.2012.- № 14. С. 47-49

Построение клиентоориентированной системы управления затрагивает все подсистемы управления организацией, такие как механизм управления, структура управления, процесс управления, механизм развития, управленческая способность.

Различные проявления клиентоориентированности требуют систематизации, в качестве ключевого критерия предлагается использовать понятие формы ее реализации. Под формой клиентоориентированности понимается система ее проявлений, в которой выделяются виды, уровни и подсистемы, связанные между собой. Совокупность проявлений клиентоориентированности уместно рассматривать в рамках модели Мак-Кинси "7С" (Таблица 2), в соответствии с которой организация как объект управления в процессе управленческого воздействия формирует собственные характеристики. Бусаркина В.В. Понятие клиентоориентированности предприятия и проблемы ее оценки.// Проблемы современной экономики, N 4 (24), 2007- 45 С.

На основании выше изложенного, возможно дать определение "клиентоориентированности". Единства в российской научной сфере при определении данного понятия не имеется. Наиболее популярна следующая формулировка: "клиентоориентированность - это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевая компетенция, целевые клиенты и равенство позиций". Рыжковский Б.К. Когда клиент голосует деньгами? //Управление компанией. 2005 - № 7. 87-96 С.

Но в итоге своими действиями только клиент может решить, какая компания является клиентоориентированной, а какая - нет. Таким образом, имеет смысл выяснить, каких показателей или целей следует добиться, чтобы в глазах потребителя (потенциального или действующего) быть клиентоориентированной компанией. Якунаева С.Г., Кошурникова Ю.В. Доверие и клиентоориентированность как факторы успеха фирмы. // Фундаментальные исследования. 2013.- № 6-4. С. 971-975.

Таблица 2 Проявление клиентоориентированности.

1.2 Анализ клиентоориентированной модели

Одним из показателей, характеризующих способность фирмы привлечь клиентов и влияющих на успех фирмы, является деловая репутация. Хорошая репутация влечет увеличение продаж и приносит прибыль, помогает получать контракты и привлекать инвестиции на более выгодных условиях, повышает лояльность персонала и снижает вероятность спадов в условиях кризиса, повышает привлекательность компании при поиске нового персонала. Деловая репутация дает ощутимые материальные результаты. Если же репутация фирмы страдает, то помимо упущенной выгоды это несет ряд серьезных угроз бизнесу ? от снижения стоимости акций компании до потери персоналом мотивации. Якунаева С.Г., Кошурникова Ю.Е. Доверие и клиентоориентированность как критерии успеха. Фундаментальные исследования. 2013.- № 6-4. С. 971-975.

На основании изложенного выше, мы приходим к выводу, что клиентоориентированность - это не просто отдельно существующее явление, а часть современной модели управления, появившаяся под влиянием экономики.

Относительно рассмотренного понятия существует ряд популярных заблуждений, как то невозможность извлечения максимальной прибыли клиентоориентированной компанией, рассмотрение явления с точки зрения исключительно отношений между бизнесом и потребителем в узком смысле этого слова.

Клиентоориентированность - это не просто характеристика бизнеса, указывающая на место интересов потребителя в системе приоритетов руководства компании и собственников. Это также и ресурс, позволяющий удержать клиентов в условиях конкурентной среды, привлечь новых клиентов, что не противоречит "стандартной" цели коммерческой организации - извлечению максимальной прибыли. Привлечение и удержание клиентов традиционными методами требуют огромных затрат, которые несоизмеримы с теми мерами, которые может принять клиентоориентированная компания. Кузнецов С.Ю. Современная управленческая концепция устойчивости бизнеса. Эффективное антикризисное управление. 2011.- № 6. С. 62-67.

Задачей современной компании является сотрудничество с клиентов на основе общих ценностей, скалярной цели и принципа взаимоуважения. Императивные отношения не являются выгодными в долгосрочной перспективе в условиях рынка, так как они слабо отражают позитивные сдвиги на рынке, но очень четко отражают изменения негативного плана.

Нужно понимать, что суть психологии человека в том, что для завоевания доверия требуется не так много. Но выполнение минимальных требований для компании влечет и укрепление деловой репутации, что может сказаться, в том числе, на отношениях с другими организациями.

Таким образом, построение клиентоориентированной компании - это путь развития организации, который направлен на получение долгосрочной выгоды и который требует постоянной дисциплины как внутри организации, так и в отношениях внешнего характера, в том числе отношениях с потребителем. Жимайлова Ю.В. Управление конкурентоспособностью услуг на основе обеспечения высокого качества. Экономика и управление в XXI веке: тенденции развития. 2012.- № 5. С. 77-80.

1.3 Управление взаимоотношениями с клиентами

клиентоориентированный управление бизнес персонал

Важной задачей любой компании, особенно крупной, является формирование системы управления отношениями с клиентами. Создание некого алгоритма управления отношениями с клиентами позволяет комплексно управлять клиентской базой, независимо от специфики компании. Соответственно, методики управления отношениями с клиентами состоят из общей части (действия, которые предпринимаются постоянно) и особенной части (действия, которые предпринимаются в зависимости от личности сотрудника и/или клиента). Шавровская М.Н. Эффективность методов формирования клиентоориентированности персонала. Вестник Омского университета. Экономика.-2011.- №4. С.225-229.

Общая методика учитывает базовые интересы клиента в определенном обществе, а уточненная методика - личность клиента, а также особенности бизнес-процессов в рамках рассматриваемой компании.

Существует ряд методик повышения эффективности управления отношениями с клиентами, успеха, применения которых зависит от таких критериев как степень доведения до возможности практического использования; наличие математического аппарата; учет отраслевых особенностей и специфики деятельности компании; наличие основных принципов управления взаимоотношениями с клиентами (дифференцированный подход, ориентация на клиента). Крюкова А.А. Алгоритм управления взаимоотношениями с клиентами // Российское предпринимательство. 2011. - № 2 Вып. 2 (178). - c. 92-98.

Необходим рассмотреть ряд наиболее известных методик, среди которых обычно выделяют модель IDIC М. Роджерс и Д. Пепперса, комплекс программ П. Молино и совокупность кросс - функциональных процессов по управлению клиентской базой Э. Пейна. Они, несомненно, являются предпосылками формирования единой схемы взаимодействия с клиентами, назначение которой состоит в повышении эффективности деятельности компании в целом. Но каждая из этих моделей представляет собой лишь теоретическую концепцию, которая носит скорее рекомендательный характер и не имеет возможности практического применения.

Например, согласно модели Э. Пейна, чтобы выстроить успешные отношения с клиентами, компании необходимо: "разработать клиентоориентированную стратегию, решить вопрос о создании ценности для клиента, выбрать наиболее приемлемые каналы взаимодействия с ним, собрать и в нужное время использовать информацию о покупателях, а также оценить эффект от вышеназванных действий" Пейн Э. Руководство по CRM. Путь к совершенствованию менеджмента клиентов. - Минск: Гревцов Паблишер, 2007. - 384 с.. Автор дает только советы и указания по решению проблемы управления клиентской базой. Как и в каком виде должна быть разработана клиентоориентированная стратегия, как оценить ценность, приносимую клиентом, каким образом различать покупателей неизвестно. Компании вынуждены сами искать ответы на поставленные вопросы, что приводит к отсутствию системности и, как следствие, негативным результатам. Комплекс кросс - функциональных процессов Э. Пейна отличается не прикладным характером и не включает в себя конкретных инструментов, с помощью которых проблема управления взаимоотношениями с клиентами может быть разрешена.

Процесс IDIC М. Роджерс и Д. Пепперса также представляет собой теоретическую концепцию по управлению, основанную на следующих рекомендациях: компании необходимо "идентифицировать своего покупателя, затем дифференцировать его по определенным параметрам и осуществлять стандартизированное взаимодействие с ним" Пепперс Д, Роджерс М. Управление отношениями с клиентами. ? М.: Манн, Иванов и Фербер, 2006.. Конкретика в данном случае полностью отсутствует, четкие, понятные действия и механизмы реализации каждого этапа создателями процесса IDIC не указываются, количественные показатели для более точного описания особенностей процесса взаимодействия с клиентами не используется.

Что касается концепции П. Молино, то процесс управления отношениями с клиентами заключается в: "создании точки зрения единого покупателя и товара, в определении баланса между потреблением клиента и его вкладом, привлечении нужных покупателей посредством маркетинга и осуществлении опыта покупателя" Молино П. Технологии CRM: экспресс-курс. - М.: ФАИР-ПРЕСС, 2004. - 272 с.. Указанные рекомендации являются слишком общими, что не позволяет применить их на практике.

Исходя из указанных подходов, принято выделять несколько общепринятых рекомендаций, выполнение которых приведет к оптимизации алгоритма управления взаимоотношениями с клиентом:

· сегментация клиентской базы; оценка прибыльности клиентских сегментов; оценка удовлетворенности клиентов работой компании;

· оптимальное распределение маркетинговых расходов и выбор стратегических альтернатив по управлению клиентскими сегментами. Блинов А.О., Рудаков О.С. Процессный подход в системе менеджмента современных организаций. Экономика и управление: проблемы, решения.-2014.- №1.С.56-62.

Выполнение указанных действий обеспечит требуемый уровень взаимодействия с клиентом с момента привлечения на протяжении всего жизненного цикла общения с клиентом. Указанные рекомендации обеспечат обратную связь с клиентом, которая служит неким стабилизатором меняющейся внешней среды компании. Карвицкая Г.В. взаимодействие с клиентами: теория и практика маркетинговой деятельности. Вестник Рязанского государственного университета им. С.А. Есенина. 2013.- № 1 (38). С. 099-109.

Таким образом, целью анализа бизнес-процессов конкретной организации с точки зрения ее клиентоориентированности является составление практических рекомендацию, уточняющих общие положения с учетом особенностей воздействия внутренней и внешней среды.

Процессный подход направлен на то, чтобы составляющие деятельности компании в своей совокупности образовали систему, которая становилась бы быстрее, лучше, дешевле. Пожалуй, принципы сотрудничества с клиентом неразрывно связаны с принципами применения процессного подхода. Клиент видит узкие места в обслуживании и производстве, выражая свое отношения спросом на продукцию или услуги. Михеева Е.З. Процессный и функциональный подходы к управлению современным предприятием. Актуальные вопросы современной науки. 2008.-№1. С.50-56.

Учитывая специфику ресторанной деятельности, а также соответствующий спрос в Санкт-Петербурге следует выделить следующие критерии для оценки деятельности организаций общественного питания:

· местоположение и интерьер;

· качество приготовления пищи;

· качество обслуживания;

· разнообразие меню;

· средний счет;

· разнообразность (наличие) маркетинговых программ. Самойлова А.Н., Потапов А.В. Процессный подход в системе оценки эффективности управления малым предприятием. Современные тенденции в экономике и управлении: новый взгляд.2010.- №3-2.С.175-179.

Указанные критерии применимы к любой организации общественного питания. Факторы местоположения и интерьера важны с точки зрения внешней привлекательности заведения, так как все процессы, как правило, скрыты от потребителя и потребителя невозможно привлечь иначе, чем выгодным местоположением и современным дизайном помещения.

После того как потребитель выбирает определенное заведение, он должен быть встречен как желанный гость, иначе клиент уйдет и не вернется. Обслуживанию посвящено множество специальной литературы в области ресторанного дела, поэтому основы гостеприимства и сервиса должны быть освоены каждым сотрудником.

В общем случае, плохое впечатление о еде не скрасит даже лучший сервис. В целях настоящей работы не будут приниматься в расчет заведения высшего уровня, куда многие ходят скорее для проведения бизнес - переговоров, выходов в свет и посещения мероприятий, проходящих в помещении ресторана.

Также стоит обратить внимание на ценообразование - цены должны быть разумными, но в то же время направленными на единственно возможную цель - извлечение максимальной прибыли.

Как следствие, дополнением к умелому ценообразованию будет служить эффективное составление маркетинговых программ. Это связано как с привлечением новых клиентов, так и с проведением мероприятий по удержанию старых. Котова О.Н., Остапенко С.П. Маркетинговые стратегии сервисных компаний в условиях современного экономического кризиса. Вестник Сибирского государственного аэрокосмического университета им. академика М.Ф. Решетнева. 2013.- № 1. С. 181-186.

В общем, при составлении списка критериев для каждой конкретной организации необходимо следовать по пути клиента, осознавая, с какими процессами он сталкивается на своем пути.

Рассмотрение бизнес-процессов и рекомендации по их улучшению должны производиться на основе именно указанных данных, характеризующих уровень клиентоориентированности кафе, как с позиций внешней среды компании, так и внутренней среды. Зарубина В.Р., Кубракова М.Ф. Родь кадрового маркетинга в управлении современным предприятием. Экономика и политика. 2014.- № 1 (2). С. 93-99.

Глава 2. Исследование бизнес-процессов ООО "Дуэт +"

2.1 Общеэкономическая характеристика компании

ООО "Дуэт +" является организацией общественного питания, созданной в ноябре 2012 года, решением учредителей - группы собственников компании. Организация является кафе-столовой, расположенной в здании бизнес - центра в Василеостровском районе Санкт-Петербурга. Кафе осуществляет свою деятельность в соответствии уставом предприятия, законодательством Российской Федерации и на основании основополагающих стандартов:

· ГОСТ-Р 50762-95 "Общественное питание. Классификация предприятий"

· ГОСТ-Р 50763-95 "Общественное питание. Кулинарная продукция, реализуемая населению"

· ГОСТ-Р 50764-95 "Услуги общественного питания".

В соответствии с уставом, организация занимается следующими видами деятельности:

· Предоставление услуги общественного питания;

· Производство и реализация продуктов питания;

· Осуществление торгово-закупочной деятельности;

· Организация рекламной, информационной и оформительской деятельности. Электронный ресурс "Всегост": http://vsegost.com/Catalog/96/9602.shtml

Кафе-ресторан работает по будним дням с девяти часов утра до шести вечера (9:00-18:00). Основной вид деятельности - оказание услуг общественного питания. Также осуществляются дополнительные виды услуг, такие как обслуживание банкетов, корпоративных вечеров, а также обслуживание туристических групп.

Организация внимательно следит за качеством закупаемой и производимой продукции: поставки производятся только у проверенных производителей, вся продукция имеет необходимые лицензии и сертификаты.

Организация уделяет внимание и стандартизации процессов производства продуктов: с точностью соблюдаются калькуляционные карты к каждому блюду, а также надлежаще используется и налаживается оборудование в организации: качество еды должно всегда быть на одинаково высоком уровне.

Руководство учитывает и интересы работников: это касается, как и юридических аспектов (трудовые отношения оформлены трудовым договором, перечисляются налоги в бюджет и отчисления в пенсионный фонд и фонд социального страхования), так и организационных аспектов. Все понимают, что труд в организации общественного питания является крайне ответственным, так как право на ошибку отсутствует, поэтому приоритет в управлении персоналом отдается созданию дружного коллектива работников - профессионалов своего дела. К исправно выплачиваемой зарплате добавляются не менее важные аспекты, как нематериальная мотивация сотрудников, обучение и профессиональная переподготовка. Руководство заботится о своих сотрудниках не меньше, чем о клиенте, в расчете на то что благополучная обстановка на рабочем месте положительно отразится на качестве работы в целом.

Указанная организация является не единственной организацией общественного питания, в которой участвует та же группа учредителей. То есть руководящий персонал компании имеет большой опыт как работы на руководящих должностях в целом, так и стаж в отрасли общественного питания в частности.

В рамках дипломной работы был проведен анализ конкурентной среды общепита. Основными конкурентами ООО "Дуэт +" в области организации общественного питания являются ООО "Орли", ООО "Маркус", ООО "Шанс" (Таблица 3). В целях оценки конкурентной среды не принимаются во внимание заведения высшего уровня, куда многие ходят скорее для проведения бизнес - переговоров, выходов в свет и посещения мероприятий, проходящих в помещении ресторана.

Таблица 3 Основные конкуренты ООО "Дуэт +"

Показатели	ООО "Дуэт +"	ООО "Орли"	ООО "Маркус"	ООО "Шанс"
местоположение и интерьер;	4	2	4	3
качество обслуживания;	4	3	5	3
разнообразность меню;	5	3	4	2
качество приготовления пищи;	4	3	5	2
средний счет;	4	3	2	5
количество посетителей;	4	4	3	5
влияние сезонности на оборот;	3	2	4	1
разнообразность (наличие) маркетинговых программ.	2	1	4	1

Критерии оценки:

1 - очень плохо

2 - плохо

3 - есть база для развития

4 - хорошо

5 - очень хорошо

Данная таблица составлена на основании выборочного анкетирования потребителей. Все респонденты ознакомлены с пятью представленными организациями общественного питания.

Оценка конкурентов и рассматриваемой компании произведена на основе критериев оценки деятельности организаций общественного питания, представленных в первой главе дипломной работы. Конкурентами являются расположенные в пределах шаговой доступности заведения, посетители которых являются потенциальными клиентами ООО "Дуэт +".

Исходя из представленной таблицы, следует вывод о достаточно высоком уровне организации производства и обслуживания ООО "Дуэт" - при проведении опросов никто из клиентов не высказывал претензий по поводу качества еды и разнообразности меню, а также дизайна самого помещения. Клиенты признали, что им удобно добираться до заведения, это отметили не только сотрудники бизнес - центра, в котором расположено кафе, но и иные посетители, которые регулярно заезжают проездом. При бизнес - центре имеется бесплатная охраняемая парковка.

Цены в ООО "Дуэт +" сопоставимы с ценами конкурентов, но маркетинговой программе есть куда развиваться. В ООО "Дуэт +" имеется карта постоянного клиента, предоставляющая право на 10% скидку, комплексные завтраки и ланчи, вечерни скидки на выпечку. Отсутствуют сезонные предложения, что отличается от положения конкурентов, которые предлагают так же "Coffee to go" и слабоалкогольные напитки.

Большая часть посетителей ООО "Дуэт +" приходит в указанные обеденные часы: в остальное время приходит не более 30% посетителей.

Анализ конкурентной среды методом анкетирования показал, что ООО "Дуэт +" занимает большую долю на рынке чем ее конкуренты. Основными преимуществами компании являются удобное местоположение и наличие большего числа постоянных клиентов.

Основными резервами для развития являются более гибкая ценовая политика, а также развитие маркетинговых программ для клиентов. Организация должна сохранять качество еды и уровень обслуживания на высоком уровне, иначе имеется риск потерять постоянных клиентов, которые заметят изменения в худшую сторону.

О положительной динамике развития говорит и анализ финансовых показателей по представленным периодам.

2.1.1 Анализ финансово-хозяйственной деятельности

Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия был проведен за время работы организации в период с 22.11.2012г по 22.04.2014 г. на основании:

· бухгалтерской отчетности

· аналитического учета

· учетной политики предприятия

· данные статистического учета системы R-Keeper

Ниже приведена таблица и диаграмма ежемесячного оборота, которая дает возможность проследить увеличение объема производства в своей динамике (Рисунок 1, Таблица 4). На оборот компании очень высокое влияние помимо всех производственных аспектов оказывает количество рабочих дней в определенный месяц. В период новогодних и майских праздников заметно уменьшается оборот по сравнению с ближайшими месяцами, однако в летний период отпуска потенциальных клиентов не оказывают существенное влияние, в силу большого потока случайных посетителей, "гуляющих" в хорошую погоду по Санкт-Петербург.

Минимальный ежемесячный прирост оборота составляет 22 979,00 руб., а максимальный 267 145,00 руб. Прослеживается прогрессивная динамика увеличения объема производства, что в свою очередь указывает на потенциал использования производственных мощностей предприятия.

Рисунок 1 Диаграмма ежемесячного оборота ООО "Дуэт +"

Указанные данные подтверждают наличие сезонности в бизнесе: летом, а также в месяцы, на которые приходится много праздничных дней, объем оборота значительно снижается. Летом спрос снижается, прежде всего, из-за отпусков, а также из-за того что не все люди ходят обедать в полдень, когда на улице особенно душно и жарко (Таблица 4).

Бухгалтером-калькулятором была рассчитана точка безубыточности деятельности ООО "Дуэт +". В денежном выражении точкой безубыточности оборота компании в месяц является сумма в 30 000 руб. за один рабочий день. Эта цифра была посчитана исходя из учета постоянных затрат (заработная плату работников, отчисления на социальные нужды, арендная плата и электроэнергия, затраты на рекламу) и переменных затрат (премиальные выплаты сотрудникам, транспортные затраты, затраты на санитарную и специальную одежду, столовое белье, посуду, тару приборы, затраты на хранение сырья и полуфабрикатов, прочие затраты (сбор на инкассацию торговой выручки, стоимость одноразовой посуды, затраты на топливо, газ и электроэнергию для производственных нужд и др.).

Таблица 4 Ежемесячные обороты организации ООО "Дуэт +"

Месяц	2012 г.	2013 г.	2014 г.
	Объем выручки	Средняя выручка за день	Кол. рабочих дней	Объем выручки	Средняя выручка за день	Кол. рабочих дней	Объем выручки	Средняя выручка за день	Кол. рабочих дней
Январь				545040,50	27252,00	20(2)	1134970,00	63054,00	18(2)
Февраль				630871,70	33203,00	19(3)	1327653,00	66382,00	20
Март				823738,60	41186,00	20	1436052,00	71802,00	20
Апрель				1047668,20	47621,28	22	1597200,00	72600,00	22
Май				870010,10	48334,00	18(2)
Июнь				989691,00	49485,00	20
Июль				1256836,00	54645,00	23
Август				1199352,00	54516,00	22
Сентябрь				1222331,67	58206,27	21
Октябрь				1462333,00	60930,50	24
Ноябрь	149362,70	24893,78	6(1)	1389604,00	66172,00	21
Декабрь	551627,80	26267,00	21	1382106,00	62823,00	22

1- В данный период было шесть рабочих дней, потому что организация открылась в конце месяца (22.11.2012 г).

2- Для январских и майских месяцев характерно наличие дополнительных выходных дней.

3- В этот период были техническими неполадки в БЦ

Чтобы наглядней представить прирост оборота была составлена диаграмма роста оборота организации общественного питания (Рисунок 2).

Рисунок 2 Динамика роста оборота в трех периодах.

На рисунке видно, что на первый период с ноября 2012 г. по апрель 2013 г. приходится 20% от общего оборота. Это связано началом деятельности предприятия, отсутствием клиентской базы и маркетинговых программ. Уже в середине первого периода компания вышла на уровень безубыточности, что свидетельствует о правильной интеграции компании в конкурентную среду этой отрасли.

Второй период с 05.2013 г. по 10.2013 г. характеризуется стремительным ростом и увеличением объема производства на 85% и составляет 37 % от общего оборота. К основным достижениям относится: формирование устойчивой клиентской базы и налаживание отношений с поставщиками.

Диаграмма показывает умеренный рост третьего периода. Прежде всего, это связано с занятием определенной ниши на потребительском рынке услуг общественного питания, но все равно прослеживается стабильный рост оборота. В период с 11.2013 г. по 04.2014 г. ООО "Дуэт +" увеличила свои обороты на 16% по сравнению с предыдущим периодом и на 115% по сравнению с первым. Для более глубокого и детального ознакомления с организацией следует обратиться к ее организационной структуре.

2.1.2 Организационная структура ООО "Дуэт +"

Организационная структура ООО "Дуэт +" характеризуется низкой иерархичностью и отсутствием формализованных связей: так как коллектив сотрудников составляет 15 человек в этом не возникает практической необходимости.

Прослеживается очевидное разделение на 2 области по объекту управления: управлением производством и управление финансами. Управлением производством занимается, прежде всего, заведующий производством, в подчинении которого находятся все работники, занятые в приготовлении блюд.

Управлением финансами занимаются главный бухгалтер и находящийся в его подчинении бухгалтер-калькулятор.

Все связи в организации являются вертикальными, горизонтальных связей между производством и финансовым отделом нет.

Не совсем четко определена роль генерального директора: на практике он занимается процессами управления персоналом и производством в целом. В теории необходимо разрабатывать систему построения долгосрочных и стратегических планов развития общепита.

Исключительная роль уделяется кассиру, который непосредственно общается с клиентами и принимает оплату. На данной позиции наблюдается наибольшая текучесть кадров, так как распространено злоупотребление своим положением, и довольно большие суммы уходят "мимо кассы".

Заведующий производством, в основном, занят "на кухне": он контролирует процесс приготовления блюд и соблюдения санитарных условий в целом. Многие теоретики оспаривают необходимость наличия контроллера на производстве, так как работник, осознавая присутствие человека, который укажет на ошибку, менее внимательно и профессионально относится к выполнению обязанностей. Также в обязанности заведующего производством входит работа с поставщиками: как правило, поставщики являются постоянными, работа ведется на договорной основе. В то же время поиском новых поставщиков и закупками сезонных товаров занимается либо генеральный директор, либо заведующий производством с согласования генерального директора. В первую очередь такое распределение обязанностей необходимо из экономических побуждений. Цены на блюда в течение года существенно не меняются, однако, закупочная цена сырья различная. К примеру, весной все овощи в 2-4 раза дороже, чем осенью. Единственным выходом из такой ситуации является корректировка сезонности меню директором организации. Одним из принципов организации является использование только свежих качественных продуктов, что, учитывая средний оборот, ведет к сокращению объема поставок и повышению их частоты. Главный бухгалтер и бухгалтер-калькулятор работают по системе удаленного доступа и непосредственно находятся на рабочем месте три раза в неделю.

Рисунок 3 Организационная структура ООО "Дуэт +"

В рамках существующей организационной структуры ключевая роль выделяется в рамках 3 должностей: генеральный директор, заведующий производством и кассир. Директор осуществляет следующие функции:

· Оформление и ведение документооборота организации общественного питания.

· Обеспечение потребителей информацией об оказываемых услугах.

· Организация и планирование деятельности организации общественного питания.

· Контроль качества предоставляемых услуг.

· Контроль над рациональным использованием материальных и трудовых ресурсов.

· Поиск новых поставщиков и ведение переговоров с наработанной партнерской базой.

· Принимает решения о назначении, перемещении и освобождении от занимаемых должностей работников ресторана; применяет меры поощрения отличившихся работников, налагает взыскания на нарушителей производственной и трудовой дисциплины.

· Установление и корректировка должностных обязанностей работников и применение мер по обеспечению их исполнения.

· Руководит работниками ресторана.

Таким образом, директор должен являться органом управления, находящимся вне функциональных подразделений. Это связано с тем, что в каждом отделе должны работать профессионалы своего дела. Задачей управленческого персонала является балансировка отделов. Не менее важны процессы целеполагания и мотивации персонала, что, в конечном счете, неразрывно связано со стратегией деятельности организации в долгосрочном периоде.

Основными направлениями деятельности заведующего производством являются:

· Руководство производственно-хозяйственной деятельностью предприятия общественного питания.

· Обеспечение бесперебойного выпуска продукции в соответствии калькуляционными картами.

· Составление заявки на необходимые продовольственные товары, обеспечение их своевременного получения от поставщиков.

· Контроль над приготовлением пищи и внесение данных в бракеражный журнал.

· Контроль над эксплуатацией производственного оборудования.

· Инструктаж и обучение поваров способу приготовления пищи и другим производственным вопросам. Агамирова Е.В. Подходы к оптимизации процессов управления персоналом в современном ресторанном бизнесе. Современные проблемы сервиса и туризма. 2012.- № 3. С. 31-35.

Таким образом, основной задачей заведующего производством является контроль качества и создание производственной системы. На практике контрольные функции толкуются наиболее расширительно, включая дегустацию новых блюд и контроль психологической атмосферы коллектива.

Основными направлениями деятельности кассира являются:

· Расчет клиента;

· Соблюдение чистоты за борной стойкой;

· Наличие всех продуктов на полках (выставлены пирожные, шоколад, вода, соки);

· Ведение учёта и отчётности в баре.

Основной задачей кассира является приветствие и обслуживание гостей на должном уровне; приготовление и подача напитков. Также важна внимательность при расчетах с клиентом и честность при учете поступающих в кассу денежных средств.

Вышеперечисленные сотрудники являются "лицом" организации, что накладывает на них дополнительные обязанности: такие работники должны быть энергичны, инициативны, разговорчивы и приветливы. Отсутствие контроля над заведующим производством и кассиром является проблемой для многих организаций. В большинстве заведений работники принимаются на ограниченный срок, чтобы избежать неприятностей с неучтенной реализованной продукцией и иными злоупотреблениями.

Проблема текучести в целом является достаточно типичной для отрасли. Проблема текучести кадров связана в большей мере с неправильной системой взаимоотношении? руководства с персоналом. Руководству ресторана (кафе) следует создавать все условия для того, чтобы персоналу хотелось работать именно в этом месте. Справедливо поощрять и наказывать, своевременно выплачивать персоналу заработную плату, вести стабильную корпоративную политику, создавать условия, чтобы работник, временно пришедший подработать, захотел навсегда остаться именно в этом ресторане (кафе).

Исходя из указанной схемы (Рисунок 3) и анализа позиций ключевых, можно прийти к выводу о том, что норму управляемости определить сложно. В подчинении генерального директора формально находятся 2 сотрудника, но привычка вмешиваться в производственную деятельность повышает количество подчиненных генерального директора в несколько раз, что не может не сказаться на управлении рестораном в целом. В случае осмысленной делегации полномочий по выполнению производственных функций, владелец может сосредоточить все свое внимание на важных стратегических функциях планирования и предпринять действия, влияющие на развития бизнеса в будущем. Стратегические функции в ресторане могут включать с себя планирование будущего меню, запуск кейтеринговой программы, развитие новой маркетинговой стратегии, создание бизнес-плана для развития бизнеса.

Таким образом, организационная структура, несмотря на свои недостатки, соответствует общепринятым стандартам отрасли, которые указаны в первой главе дипломной работы.

2.2 Анализ зон ответственности персонала ООО "Дуэт +"

При исследовании бизнес-процессов предприятия в менеджменте используются два ключевых подхода к анализу и построению деятельности организации - функциональный и процессный (бизнес-процессный). В соответствии с положениями функционального подхода, вся организация рассматривается как набор самостоятельных подразделений, специализирующихся на выполнении отдельных работ. Основное отличие такого подхода в том, что он ориентирован на бизнес-процессы, конечными целями которых является создание продукции или услуг, имеющих ценность для внешних или внутренних потребителей. При этом система управления производством ориентируется как на управление каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами организации в целом.