Оценку альтернатив можно проводить по следующему алгоритму.

1. Осуществляется свертка предпочтений по ситуациям в отдельности для каждой цели. Для этого внутри каждой цели выполняются следующие действия:

а) на основании рангов альтернатив f_hij в каждой ситуации Sj.(столбцы в таблице 2.4) строятся матрицы парных сравнений, которые можно представить либо в виде таблицы (см. табл. 2.5), либо непосредственно в виде матрицы:



где

б) каждая матрица парных сравнений умножается на вероятность соответствующей ситуации p_j, в результате появляются матрицы C_hS_jp_j:

где

Таблица 2.5.

Матрица парных сравнений рангов альтернатив f_hij в ситуации Sj при достижении цели C_h

	A1	A2	…	Am
A1	xh11j	xh12j	…	xh1mj
A2	xh21j	xh22j	…	xh2mj
…	…	…	…	…
Am	xhm1j	xhm2j	…	xhmmj

в) складываются все матрицы парных сравнений (поэлементно), касающиеся цели C_h, полученные в пункте (б), в результате получаются матрицы:

где .

Полученная матрица может быть представлена и в виде таблицы (см. табл. 2.6)

Таблица 2.6.

Матрица для оценки альтернатив при достижении цели C_h

	A1	A2	…	Am
A1	zh11	zh12	…	zh1m
A2	zh21	zh22	…	zh2m
…	…	…	…	…
Am	zhm1	zhm2	…	zhmm

г) строится обобщенная матрица оценки альтернатив для достижения цели C_h:

где .

и соответствующий вектор:

где

Эта матрица и вектор могут быть представлены в виде таблицы (см. табл. 2.7.

Таблица 2.7.

Матрица оценки альтернатив при достижении цели C_h

	A1	A2	…	Am
A1	th11	th12	…	th1m
A2	th21	th22	…	th2m
…	…	…	…	…	…
Am	thm1	thm2	…	thmm

2. На основании векторов составляется таблица для оценки применяемости альтернатив A₁, A₂, …, A_m при достижении целей C₁, C₂, …, C_k (см. табл. 2.8).

Таблица 2.8.

Матрица для оценки альтернатив при достижении целей

	С1	С2	…	Сk
A1			…
A2			…
…	…	…	…	…
Am			…
	в1	в2	…	вk

3. Осуществляется свертка оценок альтернатив по целям. Для этого выполняются действия, аналогичные тем, которые представлены в позициях (а), … (г) пункта 1.

.

Тогда выбор альтернатив происходит по величине оценок o_i - более предпочтительной является альтернатива, имеющая наибольшую оценку.

Для определения оценок и выбора альтернатив в ситуации с угоном самолета построим таблицу, аналогичную таблице 2.4. (см. табл. 2.9).

Таблица 2.9.

Предпочтения ЛПР в ситуации угона самолета

	C1	C2	C3	C4
	S1	S2	S1	S2	S1	S2	S1	S2
A1	2	4	4	4	2	4	2	3
A2	2	2	3	4	4	3	3	3
A3	2	2	2	2	1	1	3	2
A4	4	1	1	1	3	1	4	1
	0,8	0,2	0,8	0,2	0,8	0,2	0,8	0,2
	0,5	0,2	0,2	0,1

Читатель может расставить свои оценки предпочтений.

Затем выполним следующие операции.

1. Построим таблицы парных сравнений:

Таблица 2.10.

Парные сравнения для ситуации S₁ при достижении цели C₁, наиболее предпочтительной является альтернатива А4, а остальные альтернативы равносильны.

2.4 Этап реализации решения

Для разрешения проблемы решение должно быть не только принято, но и реализовано. Этап реализации решения включает в себя процедуры (см. рис. 2.5):

· организация исполнения решения,

· контроль исполнения решения,

· анализ исполнения решения.

Организация исполнения решения должна удовлетворять двум основным требованиям:

1) возможность своевременного обнаружения и нейтрализации помех, возникающих под воздействием внешней среды и из-за несогласованности действий исполнителей;

2) возможность корректировки решения, если в ходе его реализации возникают непредвиденные обстоятельства.

Рис. 2.5. Этап «Исполнение решения».

В процедуре организации исполнения решения можно выделить следующие операции:

1) структуризация целей, достижение которых необходимо для выполнения решения, и их конкретизация в технико-экономических показателях работы объекта управления (предприятия, структурного подразделения, конкретного работника);

2) разработка планов достижения целей;

3) определение исполнителей планов и закрепление за ними необходимых ресурсов,

4) доведение решения до исполнителей и определение коммуникаций между ними.

Структуризация целей и их конкретизация осуществляются по горизонтали и по вертикали. Цели высших уровней конкретизируются целями более низких уровней, которые могут рассматриваться как задачи, стоящие перед подразделениями или исполнителями. Наглядное представление системы целей может осуществляться:

во-первых, в виде графа, называемого «дерево целей», в котором цели высших уровней последовательно распадаются на цели более низких уровней;

во-вторых, в виде матрицы целей, где по столбцам и строкам перечисляются одни и те же цели, а на пересечении строк и столбцов ставится 1, если взаимосвязь имеет место, или 0, если взаимосвязь отсутствует.

При доведении решения до исполнителей необходимо соблюдать следующие условия:

1) о принятом решении и плане его реализации должны быть осведомлены все исполнители данного решения;

2) каждый исполнитель должен быть осведомлен не только о своей деятельности по реализации решения, но и том, каким образом эта деятельность согласовывается и увязывается с деятельностью других исполнителей;

3) исполнители должны знать своих руководителей при реализации данного решения и порядок рассмотрения возможных вопросов;

4) должны быть определены должностные лица в аппарате управления, которые выступают в роли своеобразных «накопителей информации» о ходе реализации решения, а каждый из исполнителей должен знать сроки и порядок предоставления этой информации;

Согласованность деятельности участников исполнения решения зависит от следующих факторов.

1. Признанием правильности (справедливости) решения теми, кого оно затрагивает. Но автоматическое признание решения бывает очень редко, даже если оно действительно хорошее. Поэтому руководителю приходится убеждать подчиненных в правильности своей точки зрения, в том, что его выбор несет благо как организации, так и каждому сотруднику.

2. Убеждением, что реализация решения будет способствовать достижению собственных целей участников исполнения. При этом шансы на благоприятную реализацию решения значительно возрастают, если подчиненные сами принимали участие в его выработке.

3. Сбалансированностью прав и обязанностей исполнителей, обеспечением их достаточной информацией. Это достигается за счет установления горизонтальных и вертикальных связей в организационной структуре управления. При этом горизонтальные связи обеспечивают согласованность действий различных, административно разобщенных подразделений, находящихся на одном уровне управления и не подчиненных друг другу. Поэтому эффективное сотрудничество здесь [2] возможно лишь на основе договорных соглашений, предусмотренных планом реализации решения и ставящих договаривающиеся стороны в отношения взаимозависимости, когда выполнение соглашений более выгодно, чем невыполнение. Вертикальные связи обеспечивают согласованность исполнителей, связанных иерархией подчинения. В этом случае баланс прав и обязанностей обеспечивается путем делегирования полномочий и наличием эффективной системы контроля.

Необходимость контроля исполнения решения обусловлена не столько безответственностью исполнителей при отсутствии контроля, сколько тем, что в процессе реализации решения могут возникать новые проблемы, требующие новых решений, а своевременное их выявление возможно только на основе эффективной системы контроля.

Сущность контроля состоит в определении фактических значений контролируемых показателей и их сравнении со значениями, предусмотренными принятым решением. Целью контроля является выяснение причин отклонений для корректировки выполняемого решения или принятия иных решений. Целесообразно накопление результатов контроля в виде информационной базы, что дает возможность учитывать выявленные недостатки при принятии других решений.

Корректировка выполняемого или принятие нового решения, отменяющего выполняемое, могут иметь как позитивные, так и негативные последствия (см. табл. 2.43). Поэтому как проведение корректировки, так и отказ от нее сопряжены для руководителя с некоторыми психологическими трудностями и требуют от него определенного мужества и гибкости.

Технология контроля исполнения решений должна быть достаточно простой, что обеспечивает ее экономичность и оперативность. В основе подавляющего большинства систем контроля, как ручных, так и автоматизированных, лежит использование карточек контроля, примерный вид которой представлен в табл. 2.44.

Таблица 2.43.

Последствия корректировки решений.

Негативные последствия	Позитивные последствия
Разлад и нервозность в работе коллектива. Нарушение отлаженного ритма работы Порождение сомнений в компетентности руководителя.	Избежание материальных потерь. Доведение работы до успешного завершения, что позволяет исполнителям получить внешнее и внутреннее вознаграждение. Работники не совершают ненужной работы.

Работа такой системы может быть описана в виде следующего алгоритма.

1. По принятому решению заполняется карточка, которая вводится в компьютер, если система автоматизирована, или помещается в картотеку, если система контроля ручная.

2. В начале каждого месяца ответственный за контроль исполнения (это может быть специальная должность или часть чьих-либо функциональных обязанностей) готовит руководителю справки

· о результатах исполнения решений за предыдущий месяц,

· о тех решениях, которые должны быть реализованы в наступившем месяце.

Соответствующая информация в виде напоминания направляется исполнителям, которые в течение текущего месяца должны отчитаться за выполненную работу.

Таблица 2.44.

Пример контрольной карточки исполнения решений

Сущность решения
Кем и когда принято
Срок исполнения
Ответственный исполнитель
Форма отчетности
Контрольные сроки выполнения этапов
Резолюция руководителя об исполнении
Примечания

3. После выполнения решения руководителем в соответствующей графе делается пометка, и карточка помещается в архив. Если же по каким-либо причинам решение не было выполнено, то в карточке делается соответствующая пометка и указывается номер карточки с новым решением.

Анализ выполнения заключается в оценке его последствий, в сравнении результатов с теми, которые руководитель хотел получить. Анализу должны быть подвергнуты все этапы подготовки, формирования и реализации решения, используемые при этом методы. Особое внимание должно быть уделено позитивным моментам, отмечены исполнители, достигшие успехов в работе, но при этом нельзя обходить и негативные моменты.

Анализ исполнения решения завершает управленческий цикл, но, вместе с тем, он служит началом нового цикла, поскольку разрешение одной проблемы неминуемо ведет к возникновению другой.

Контрольные вопросы.

1. Какие процедуры выполняются на этапе подготовки решения?

2. Какие процедуры выполняются на этапе формирования решения?

3. Какие процедуры выполняются на этапе реализации решения?

4. Какие операции выполняются при выявлении сущности проблемы?

5. Какие операции выполняются при определении целей разрешения проблемы?

6. Для чего нужна процедура формирование критериев принятия решения?

7. К чему может привести наличие большого числа альтернатив?

8. Почему генерация идей должна быть отделена от их оценки?

9. Какие операции выполняются при оценке альтернатив?

10. В каких случаях экспериментальная проверка альтернатив целесообразна?

11. В чем сущность последовательного и попарного ранжирования?

12. Какие операции выполняются при организации исполнения решения?

13. Чем определяется необходимость контроля исполнения решения?

14. Каковы могут быть позитивные и негативные последствия корректировки реализуемого решения?

Тема 3. Методы выработки и оценки альтернатив

3.1 Классификация методов выработки и оценки альтернатив

При разработке и оценке альтернатив могут использоваться различные методы, которые можно разделить на две группы [1] (см. рис. 3.1):

· формализованные или алгоритмы,

· неформализованные или эвристики.

Такое разделение является достаточно условным, поскольку при использовании формализованных методов всегда остается место для творчества, а в использовании эвристических методов всегда можно выделит формализованные процедуры.

Рис. 3.1. Классификация методов выработки и оценки альтернатив.

3.2 Формализованные методы выработки и оценки альтернатив

В зависимости от полноты имеющейся информации формализованные методы разработки и оценки альтернатив подразделяются на детерминантные и недетерминантные.

Детерминантные методы применяются в тех случаях, когда известны все условия проблемной ситуации, т.е. стоящая перед руководителем задача не имеет неопределенностей. Данные методы подразделяются на

· прямые (или методы прямого счета), которые призваны ответить на вопрос: «Что будет, если принять какую-либо альтернативу из всего их множества?»;

· обратные которые призваны ответить на вопрос: «Какую альтернативу из всего их множества необходимо принять для того, чтобы критерий эффективности принял свое экстремальное (минимальное или максимальное) значение?».

Используя математическую символику можно сказать, что прямые методы позволяют определить, чему будет равен показатель эффективности W при принятии некоторого решения xX, где X- множество альтернатив, а обратные методы позволяют найти xX, при котором показатель эффективности W принимает экстремальное (минимальное или максимальное) значение.

Среди обратных методов можно выделить:

· перебор, используемый в тех случаях, когда множество альтернатив невелико, в этом случае для каждого xX сначала вычисляются значения W, а затем сравниваются полученные результаты, выбирая наилучший;

· линейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид линейной функции, при этом а - множество условий проблемной ситуации, известных руководителю;

· нелинейные методы, когда зависимость W=W(a,x) имеет вид нелинейной функции;

· динамические методы, применяемые для принятия решений в многоэтапных проблемных ситуациях.

Однако, в большинстве задач, реально стоящих перед руководителями, помимо известных условий а и элементов решения x еще присутствуют некоторые неизвестные ему факторы . Именно для решения задач такого типа и предназначены недетерминантные методы, которые подразделяются на:

· стохастические;

· адаптивные;

· компромиссные;

· методы экспертных оценок.

При применении недетерминантных методов следует учитывать, что, поскольку критерий эффективности зависит от неизвестных параметров, то он в принципе не может быть точно вычислен. Поэтому недетерминантные методы в принципе не позволяют находить оптимальные решения. Речь может идти только о нахождении альтернатив, дающих решения в той или иной степени близких к оптимальным. Иначе можно сказать, что эти методы способны давать плохие ответы на практические вопросы в тех ситуациях, когда другие методы дают еще худшие [4].

Основным критерием выбора недетерминантных методов является природа неизвестных факторов . Наиболее простой случай имеет место тогда, когда факторы представляют собой случайные величины, вероятностные характеристики которых известны. При этом под вероятностными характеристиками понимаются математическое ожидание, дисперсия и закон распределения. В этом случае используются стохастические методы, которые подразделяются на стохастические методы без ограничений и на стохастические методы с ограничениями.

Наиболее простыми являются стохастические методы без ограничений, которые применяются в тех случаях, когда ситуация позволяет заменить случайные величины их математическими ожиданиями. Например, необходимо определить минимальное необходимое количество машин таксопарка, работающего по вызову. В этом случае в качестве критерия эффективности можно рассматривать математическое ожидание времени приезда по звонку клиента. Пусть оно равно 20 мин. В этом случае, с точки зрения таксопарка, ничего страшного не произойдет, если к одному клиенту машина придет через 10 мин., а к другому - через полчаса.

Совершенно иная ситуация возникает в том случае, если необходимо определить количество машин скорой помощи. Здесь уже недостаточно в качестве критерия эффективности рассматривать математическое ожидание, равного, например, 10 мин. Ведь ранний приезд к одному больному не может компенсировать 30-минутное опоздание к другому. В этом случае еще вводится ограничение, т.е. при математическом ожидании в 10 мин. наиболее позднее время приезда должно составлять, например, 20 мин. Методы, решающие такие задачи являются стохастическими методами с ограничениями.

При использовании стохастических методов необходимо иметь в виду, что они могут быть применимы только в условиях повторяющихся ситуаций. Их нельзя применять, если случай в каком-то смысле является уникальным. Не имеет смысла говорить о средней прибыльности какой-либо коммерческой операции, если в данном конкретном случае она может разорить вполне определенного человека или предприятие. Если у человека есть, например $100, то он может позволить себе вложить $10 в среднем прибыльную коммерческую операцию. Неудача в одной сделке компенсируется доходами от других. Но информации о средней прибыльности будет явно недостаточно, если ему предложат вложить $90. В этом случае неопределенность уже не носит случайного характера. При неслучайной неопределенности некоторую помощь могут оказать адаптивные и компромиссные алгоритмы.

Суть адаптивных методов [17] заключается в возможности определить те элементы рассматриваемых альтернатив, которые в течение некоторого времени могут оставаться неизменными или общими для всех альтернатив. Это делается для того, чтобы в последующем, при реализации решения целенаправленно придавать свободным элементам определенные значения, которые позволяют увеличивать эффективность решения.

Компромиссные методы обоснования решений заключаются в нахождении альтернатив не столько приводящих к оптимальному решению, сколько позволяющих удовлетворить все имеющиеся ограничения.

Метод экспертных оценок применяется в том случае, когда суждениям отдельных людей (экспертов) необходимо придать цифровое выражение.

3.3 Эвристические методы в выработке и оценке альтернатив

В настоящее время большинство решений по управлению субъектами экономических отношений принимается в условиях неопределенности. По этой причине у менеджеров существует два основных способа выработки альтернатив для разрешения сложных организационно-экономических проблем. Первый - это обращение к компетентным консультантам как внутри своей организации, так и за ее пределами, и проведение с ними мозгового штурма. Второй - это собственное творчество, превращающее управленческую деятельность в искусство.

В управленческом искусстве, как и в любом другом, можно выделить две составляющих: ремесло и вдохновение. Если ремеслу, при желании, можно научиться, то вдохновение при принятии управленческих решений может прийти только путем

во-первых, осознания руководителем необходимости совместной коллективной деятельности для достижения цели,

во-вторых, принятия им на себя ответственности за результаты этой деятельности; возможно именно этим искусство управления отличается от других видов искусств.

Синтез ремесла и вдохновения при выработке альтернатив и принятии управленческих решений находит свое выражение в эвристических методах или эвристиках. Под эвристическим методом понимается последовательность целенаправленно выполняемых процедур обработки существующей и выработки новой информации, осуществляемых для поиска новых, более рациональных альтернатив и выбора наилучших из них.

Следует учитывать, что применение одного и того же эвристического метода разными людьми при наличии одной и той же начальной информации может привести к выработке совершенно разных альтернатив и, соответственно, к принятию разных решений. Т.е. говорить об оптимальности решений в этом случае вообще не приходится. Можно лишь отметить, что в каждой, требующей творческого начала, области человеческой деятельности, например конструировании [1] и математике [13], существуют свои успешно применяемые эвристические приемы.

Свой набор эвристических методов (эвристик) для выработки альтернатив и обоснования принимаемых решений имеет каждый, творчески подходящий к делу, руководитель. Хотя далеко не каждый из них использует такие методы осознано. Примером таких методов может служить или метод гирлянд ассоциаций и метафор (см. рис. 3.2). Пополнение собственного набора эвристик происходит в случае столкновения менеджера с проблемой, которую он не в состоянии решить известными ему методами.

Сами проблемы можно разделить на три основных типа [15] (см. рис. 3.3):

· аналитические или причинные (почему автомобиль не заводится?),

· синтетические или проблемы мер (как я попаду на работу, если автомобиль не заводится?),

· проблемы выбора (каков наиболее быстрый способ добраться до работы без автомобиля?).

Наиболее распространенным методом, используемым людьми для выработки решений при столкновении с новыми проблемами, является мозговой штурм. Однако, многие люди индивидуально используют приемы мозгового штурма при столкновении с проблемами, решение которых не представляется очевидным.

Рис. 3.2. Метод гирлянд ассоциаций и метафор



Рис. 3.3. Классификация проблем

3.4 Мозговой штурм

Мозговой штурм - это способ работы команды (или одного человека) с целью нахождения новых решений различных проблем. Примерами таких проблем могут быть: разработка новой и совершенствование выпускаемой продукции, повышение эффективности методов работы линейных и функциональных служб предприятия и т.д.

В качестве базовых принципов мозгового штурма можно назвать:

· отделение генерации идей от их оценки,

· проверка базовых допущений,

· избегание шаблонного мышления,

· проведение поэлементного анализа проблемы,

· создание новых перспектив,

· минимизация негативного мышления,

· приемлемость благоразумного риска.

Проверка базовых допущений. В основе человеческого мышления лежит его представление об окружающем мире. Человек видит, слышит и чувствует только то, что ему кажется, что он видит, слышит и чувствует. Например, необходимым изначальным условием любого человеческого общения является допущение того, что собеседник слышит именно то, что ему говорят, и понимает то, что ему говорят так, как это понимает говорящий. Вся обычная, повседневная жизнь человека строится на множестве допущений, которые зачастую являются следствием предшествующего опыта. Ожидание транспорта на остановке основано на допущении, что через какое-то время автобус или троллейбус подъедет к остановке. Остановка такси путем поднятия руки вверх основана на допущении, что этот жест одинаково понимается водителем и будущим пассажиром. Количество таких примеров из повседневной жизни может быть бесконечным. И очень мало кому приходит в голову усомниться в правильности своих допущений, пока не произойдет что-то необычное. Инженер Щукин из «Двенадцати стульев» намыливался в ванной, вполне разумно допуская, что вода неожиданно закончиться не может. Это допущение основывалось на его предшествующем опыте. Но «жизнь внесла коррективы» - вода неожиданно закончилась, и «в Москве, в центре города, на площадке девятого этажа стоял взрослый усатый человек с высшим образованием, абсолютно голый и покрытый шевелящейся еще мыльной пеной» [8, стр. 148].

Как отмечал Леонардо да Винчи: «Самый жестокий обман, от которого страдают люди, - это обман, протекающий из их собственных мнений» [5, стр. 33]

В бизнесе и инноватике ситуации, когда что-то быстро заканчивается или возникают иные проблемы, появляются достаточно часто. Поэтому периодическая проверка допущений, лежащих в основе оценки ситуации и выдвигаемых идей становится необходимостью.

Избегание шаблонного мышления. У всех людей с годами вырабатываются безопасные и удобные для них способы делать простые вещи, т.е. появляются шаблоны поведения и мышления, которые, с одной стороны позволяют не тратить много времени и энергии при решении большого числа тривиальных, ежедневных проблем, а, с другой стороны, являются препятствием для творчества. Иногда человека пугает сама мысль сделать что-нибудь не так, как он привык. Существует много достаточно простых задач, демонстрирующих приверженность к шаблонному мышлению. В качестве примера можно привести два из них.

1. Фигуру, полученную из квадрата путем удаления одной четверти (см. рис. 3.4), необходимо разделить на четыре равные части. Сделать это не очень просто, но можно. Например, так, как это показано на рис. 3.5. Следующая задача состоит в том, чтобы разделить целый квадрат на пять равных частей. Несмотря на то, что сделать это гораздо проще (см. рис. 3.6), многие люди изначально предпочитают искать решение, аналогичное первой половине задачи.

Рис. 3.4. Квадрат без одной четверти

Рис. 3.5. Деление квадрата без одной четверти на четыре равные части

Рис. 3.6. Деление квадрата на пять равных частей

2. Необходимо получить нарицательное имя существительное, добавив первую букву в слове _АНЯ. Ответ достаточно прост, это слово БАНЯ. Теперь тоже самое нужно сделать со словом _ЕНЯ. Как ни странно ответ (слово ПЕНЯ) не столь очевиден [3, стр. 36].

Научиться избегать шаблонов при мышлении достаточно сложно, ведь жить по шаблону так просто. Для этого, прежде всего, необходимо научиться видеть новое в привычных вещах. Как отмечал Марсель Пруст: «Истинное путешествие в незнаемое состоит не в поиске новых земель, а в поиске их другими глазами».

Проведение поэлементного анализа проблемы. Составные части (элементы) проблемы можно рассматривать с двух точек зрения.

1. По отношению к проблеме элементы можно разделить на:

· внутренние, которые являются составной частью проблемной ситуации;

· внешние, не принадлежащие этой ситуации, но оказывающие на нее определенное влияние.

2. По степени информированности руководителя элементы проблемы можно разделить на:

· известные, о которых у руководителя есть интересующая его информация;

Деление элементов проблемы по двум обозначенным классам желательно проводить в письменном виде. Это дает возможность наглядно представить содержание проблемы и лучше понять ее суть. Результаты письменных ответов можно представить в виде таблицы, аналогичной табл. 3.1.

После заполнения таблицы, если возможно, необходимо ввести какие-либо графические изображения элементов проблемы, имеющие некоторую смысловую нагрузку.

Таблица 3.1

Классификация элементов проблемы.

Внутренние элементы	Внешние элементы
Известные	Неизвестные	Известные	Неизвестные

Создание новых перспектив. Для того, чтобы понимать проблему необходимо глубоко проникнуть в нее. Но глубокое изучение проблемы, проникновение в ее детали зачастую лишает человека возможности видеть проблему целиком. Именно поэтому очень важно уметь периодически смотреть на проблему с другой стороны. При этом важно понимать, что эта другая сторона есть у любой проблемы. Пьер-Огюст Ренуар отмечал: «После того, как я составлял букет, который собирался рисовать, всегда находился такой ракурс, который я раньше никак не мог и вообразить».

Минимизация негативного мышления. С раннего детства человека учат анализировать. Следствием анализа является выявление недостатков, и именно на них концентрируется внимание человека. Он приобретает критический взгляд на вещи и новые идеи, становится запрограммированным на автоматическое «нет». Гораздо чаще можно услышать: «Это полная ерунда» в различных вариациях, чем: «В этом что-то есть». На основе известного принципа Парето можно утверждать, что 80% людей, получив новую для них информацию, ее отвергают. И только 20% воспринимают ее позитивно. У 80% из этих 20% новая информация остается на уроне простого любопытства. И только 20% из 20% стремятся использовать эту новую информацию для решения стоящих перед ними проблем. Таким образом, эти 4% и представляют собой новаторов, изменяющих нашу жизнь.

Для того, чтобы попасть в эту категорию, человек должен стремится выработать у себя позитивное мышление, которое заключается в соблюдении двух правил реагирования на новую идею:

1) с начала необходимо отметить ее достоинства, а затем недостатки;

2) использовать вопросительную фразу «Недостатки этой идеи понятны, что же в ней есть позитивного?».

Приемлемость благоразумного риска. Естественно, что, предпринимая какие-либо шаги по разрешению проблемы, человек идет на определенный риск. И многие люди стремятся его избежать, поскольку риск может привести к неудаче. Но здесь необходимо учитывать три момента.

1. Высказать идею - это не значит сразу же взяться за ее реализацию. Рискует тот, кто реализует идею, а не тот, кто ее предлагает. Поэтому не имеет смысла видеть риск в высказывании идеи, ведь идея - это только сырье для принятия решения, а не конечный продукт.

2. Невозможно прожить жизнь, не потерпев ни одной неудачи. Как отмечал Генри Форд «Неудача - это возможность начать все сначала, но более интеллигентно».

3. В своей жизни человек постоянно рискует, что подтверждается стихотворением неизвестного автора [5, стр. 44]:

Рассмеяться - значит рискнуть выглядеть дураком.

Выставить свои идеи и мечты перед толпой -

это риск утратить их.

Жить - это риск умереть.

Надеяться - риск впасть в отчаяние.

Пытаться - риск прогадать.

Человек, который ничем не рискует,

ничего не делает и никем не является.

Только человек, который рискует, свободен.

При проведении мозгового штурма можно выделить следующих участников.

1. Клиент, который

· знает, к чему он стремится;

· излагает проблему и несет ответственность за выполнение решения;

· побуждает и вдохновляет участников на поиск более новых и оригинальных идей;

· умеет переводить приходящую на ум критику в форму вопросов “как” (например фразу “это слишком дорого”, содержащую критику, можно преобразовать в форму, побуждающую идеи “как можно получить то же самое более низкой ценой”).

Инициатор, направляющий работу команды. Он должен владеть приемами организации творческой работы и проводить ее по им самим разработанному графику.

Эксперты, т.е. все остальные участники, среди которых должны быть как специалисты, так и “профаны”, не знающие данной проблемы и высказывающие, поэтому, нестандартные идеи.

В проведении мозгового штурма можно выделить этапы, представленные на рис. 3.7. При его проведении следует иметь в виду, что мозговой штурм - это не процесс анализа или принятия решения. Штурм обычно длится 2-3 часа, из которых большая часть времени приходится на последнюю стадию - построение действенных решений.

Препятствующими факторами мозгового штурма являются:

· критика, которая, во-первых, заставляет человека, высказывающего критику мыслить стандартно, а, во-вторых, мешает другим искать нестандартные идеи, поскольку именно они чаще всего и становятся объектом критики;

· официальность и формальность;

· поиск “правильных решений”;

· разъяснения и обоснования;

· пассивность клиента.

Успеху в появлении идей способствуют:

· безопасная и открытая атмосфера;

· активное воображение и желание придумывать что-то новое;

· развитие, переработка и соединение высказанных идей;

· поиск аналогов обсуждаемой проблемы;

· активность клиента.

Рис. 3.7. Стадии мозгового штурма.

Контрольные вопросы

1. В каких ситуациях используются детерминантные методы разработки и анализа альтернатив?

2. В каких ситуациях используются недетерминантные методы разработки и анализа альтернатив?

3. В каких ситуациях целесообразно использовать метод экспертных оценок?

4. В каких ситуациях целесообразно использовать метод мозгового штурма?

5. Каковы базовые принципы мозгового штурма?

6. Кто является основными участниками мозгового штурма?