47

Академия управления

при Президенте Республики Беларусь

Система открытого образования

А.А. Брасс

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

Курс лекций

Минск, 2009

Тема 1. Сущность управленческих решений

1.1 Понятие управленческого решения

При достижении целей человек, также как и организация, может сталкиваться с различными проблемами. При этом под целью понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результата деятельности [12], а проблема может возникать в двух случаях:

во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т.е. проблема - это отклонение от нормы;

во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения цели, т.е. проблема - это предоставляющаяся возможность.

Любая проблема может иметь несколько способов разрешения или альтернатив. Выбор единственной альтернативы из всего их множества и является принятием решения.

В своей жизни человек постоянно принимает различные решения. Их последствия могут сказаться на будущем самого человека и, возможно, на будущем некоторых людей из его ближайшего окружения. Если решение принимает руководитель организации, то последствия этого решения неизбежно сказываются на других людях. Поэтому руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений. Исходя из этого, можно дать более полное определение управленческого решения. Управленческое решение это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

Это определение позволяет трактовать решение с различных точек зрения (см. рис. 1.1):

во-первых, как протекающий во времени процесс, что позволяет вести разговор о его этапах;

во-вторых, как волевой акт руководителя, что позволяет рассматривать решение с психологической точки зрения, учитывая мотивы и мнения, определяющих поведение руководителя;

в-третьих, как средство достижения цели, что позволяет говорить о его оптимальности;

в-четвертых, как мыслительный процесс, что позволяет говорить о методах обоснования принимаемого решения.

Рис. 1.1. Возможные трактовки решения.

В современной теории менеджмента можно выделить два направления исследования управленческих решений [6].

В рамках первого разрабатываются различные методы и модели, объясняющие руководителю как надо принимать решения. При этом руководитель считается «экономически разумным» человеком, принимающим рациональные решения, цель которых - оптимизировать или сделать приемлемыми результаты производственно-хозяйственной деятельности организации. Например, максимизировать прибыль при соблюдении законов и морально-этических правил.

В рамках второго направления пытаются выяснить, каким образом люди принимают решения в действительности и почему человек, в том числе и руководитель, принимают иррациональные решения, которые не только не улучшают его экономического положения, но и наоборот его ухудшают. Например, человек отказывается от сравнительно высоко оплачиваемой и несложной работы в пользу менее оплачиваемой и хлопотной, но более творческой. Такое решение вряд ли можно назвать экономически рациональным, но, принимая его, человек удовлетворяет свои потребности самореализации.

1.2 Классификация управленческих решений

Классификация управленческих решений, принимаемых в организации, (или, что то же самое, классификация проблем организации) может проводиться по различным критериям [11, 12] (см. рис. 1.2).

1. По содержанию выделяют социальные, экономические, организационные, технические, технологические и другие решения.

2. По важности и длительности действия выделяют решения:

стратегические, которые касаются коренных проблем организации, принимаются с учетом развития внешнего окружения; они рассчитаны на длительный период действия и решение перспективных задач;

тактические, которые обеспечивают выполнение стратегических решений и по времени не превышают одного года;

оперативные, связанные с достижением текущих целей.

3. По степени охвата объекта управления, относительно которого принимается решение, выделяют:

общие, охватывающие весь объект,

частные, охватывающие некоторые стороны деятельности объекта (например, сбыт продукции на предприятии),

локальные, охватывающие только отдельные элементы управляемого объекта (например, решение об отзыве из отпуска какого-либо сотрудника).

4. По степени определенности используемой информации, решения подразделяются на:

ь решения, принимаемые в условиях определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях реализации решения является полной и достоверной; в этой ситуации существует возможность построения формальной математической модели задачи принятия решения;

Рис. 1.2. Классификация управленческих решений

ь решения, принимаемые в условиях стохастической определенности, когда информация о проблемной ситуации, целях, ограничениях и последствиях задана в вероятностных показателях;

ь решения, принимаемые в условиях неопределенности, когда используемая информация вообще не имеет численного выражения или эта информация противоречива.

5. По степени уникальности выделяют решения

рутинные, принимаемые руководителем автоматически почти ежедневно;

периодические, принимаемые руководителем с определенной частотой;

уникальные, принимаемые руководителем впервые в его практике.

Здесь важно подчеркнуть, что уникальность решения субъективна. Ситуация для одного руководителя являющаяся уникальной для другого может быть рутинной.

6. По степени проявления творчества рассматривают решения

нетворческие или запрограммированные, когда известен алгоритм выработки решения, т.е. когда решение это реализация определенной последовательности известных руководителю шагов, представляющих собой логические или математические операции;

творческие или незапрограммированные, необходимость в которых возникает, когда руководитель сталкивается с неструктурированной ситуацией, содержащей неизвестные ему факторы. В этом случае нельзя составить конкретную последовательность шагов, ведущих к принятию обоснованного решения.

Разумеется, на практике запрограммированные или незапрограммированные решения в чистом виде почти не встречаются. Очень немногие запрограммированные решения настолько структурированы, что полностью исключают инициативу лица, их принимающего. С другой стороны, при выработке и принятии незапрограммированного решения всегда можно использовать известные структурированные методы.

7. По степени сложности решения подразделяются на:

простые, принимаемые по одному критерию оценки и выбора альтернатив;

сложные, принимаемые по нескольким, зачастую противоречивым критериям. Именно эти решения являются наиболее распространенными при управлении организацией.

8. По виду лица, принимающего решение (ЛПР), выделяют решения:

индивидуальные, принимаемые руководителем единолично;

коллегиальные, принимаемые коллективным органом управления (например, советом директоров компании);

коллективные, принимаемые всем коллективом предприятия.

Коллегиальные и коллективные решения еще называют групповыми решениями.

Задача выработки и принятия решения индивидуальным ЛПР может быть представлена в виде следующей логической формулы [7]:

{ S₀, T, R, \ S, C, G, A, f, K, A*}, (1.1)

где S₀ - исходная проблемная ситуация (проблема),

T - время, отпущенное на принятие решения,

R - ресурсы, необходимые для принятия решения, но не для его реализации,

S=(S₁, S₂, …,S_n) - множество гипотетических ситуаций (гипотез и версий), дополняющих исходную проблемную ситуацию,

C=(С₁, С₂, …, С_k) - множество целей, преследуемых при принятии решения,

G=(G₁, G₂, ….G_l) - множество ограничений,

A=(A₁, A₂, …,A_m) - множество альтернатив,

f=f(A_i, S_j, C_h) - функция предпочтения ЛПР, измеряющая качества альтернатив A_i в ситуации S_j для достижения цели C_h,

K - критерий выбора наиболее рационального (возможно оптимального) решения A* (A*).

В отношении выражения (1.1) можно сделать следующие замечания:

1) вертикальной чертой (\) отделяются известные, заданные элементы задачи (проблема, время и ресурсы, отпущенные на ее разрешение) от тех, которые нужно определить;

2) предпочтение ЛПР - это волевой (иногда осознанный, иногда нет) выбор человека; если альтернатива A_i предпочтительнее альтернативы A_j, то это обозначается , если же альтернатива A_i менее предпочтительна, чем альтернатива A_j, то это обозначается если же альтернатива A_i эквивалентна альтернативе A_j, то это обозначается , если альтернатива A_i предпочтительнее или эквивалентна альтернативе A_j, то это обозначается .

Задача выработки и принятия решения групповым ЛПР может быть представлена в виде следующей логической формулы:

{ S₀, T, R, \ S, C, G, A, f, F(f), P, A*}, (1.2)

В этой формуле символы S₀, T, R, S, C, G, A, f, A* имеют тоже значение, что и в формуле (1.1). Функция предпочтения f в (1.2) представляет собой вектор

f=(f₁, f₂, …, f_d),

где f_i - функция предпочтений i-го члена группы,

d - количество членов группы.

Функция F(f)=F(f₁, f₂, …, f_d), - это функция группового предпочтения. Ее конкретный вид определяется выбором принципа группового согласования P. Наиболее распространенными из таких принципов являются следующие.

А. Принцип диктатора. В этом случае функция группового предпочтения равна функции предпочтения диктатора:

F(f₁, f₂, …, f_d)=f_k,

где k - номер диктатора. Наиболее рациональным решением A* является альтернатива, которую выбирает диктатор из множества A, на основе своих предпочтений:

Б. Принцип большинства голосов. В этом случае функция группового предпочтения равна функции предпочтения той коалиции, число членов в которой больше определенного порогового значения (порога):

F(f_V1, f_V2, …, f_VS)= f_VK, если P_VK>Z,

где f_Vi - функция предпочтения Vi-ой коалиции членов группы;

P_VK - количество членов в VK-ой коалиции;

Z - порог.

Если то реализуется принцип простого большинства голосов, если то принцип 2/3 голосов. Если Z=d, то реализуется принцип единогласного решения.

Все альтернативы упорядочиваются в соответствии со значением функции предпочтений f_VK. Наиболее рациональным решением A* является альтернатива, соответствующая максимальному значению функции предпочтений коалиции f_VK:

В. Принцип Парето. В этом случае функция группового предпочтения определяется как вектор, элементами которого являются фукции предпочтения членов группы:

F(f₁, f₂, …, f_d)= (f₁, f₂, …, f_d),

Упорядочение решений в этом случае определяется на основе векторного сравнения. Альтернатива A_i предпочтительнее альтернативы A_j , если

Это возможно в том случае, если

и

Таким образом, по принципу Парето альтернатива A_i предпочтительнее альтернативы A_j, если все члены группы считают, что A_i не хуже A_j, а по крайне мере один член группы считает, что A_i лучше, чем A_j. Следовательно, по принципу Парето наиболее рациональными являются несколько альтернатив, а не одна из них.

1.3 Требования, предъявляемые к управленческим решениям

Можно выделить следующие требования, предъявляемые к управленческим решениям [11, 12] (см. рис. 1.3).

1. Целевая направленность, т.е. решение должно преследовать достижение определенной цели.

2. Обоснованность, т.е. принимаемое решение должно отражать объективные закономерности развития объекта и системы управления им. Решение, противоречащее этим закономерностям, будет пассивно или активно отторгаться, что требует дополнительного расхода ресурсов и, соответственно, замедлит развитие организации.

Рис. 1.3. Требования, предъявляемые к управленческим решениям

3. Компромиссность. Необходимость этого требования исходит из того, что управленческие решения практические всегда имеют негативные последствия. Невозможно принять решение, полностью удовлетворяющее организацию, руководителя и всех работников. Поэтому важно иметь в виду не оперативную, а стратегическую эффективность принимаемого решения.

Именно умение принимать решения, видя их недостатки, но не позволяя им парализовывать собственную волю, отличают эффективного руководителя. Эти люди понимают, что принятие пусть неэффективного решения, лучше, чем непринятие решения вообще. Вместе с тем, бывают ситуации, когда из-за недостатка информации именно непринятие решения становится единственно верным способом поведения. В этом случае руководитель возлагает больше надежды на саморегуляцию организации, чем на собственную инициативу.

4. Своевременность. Это означает, что с момента возникновения проблемной ситуации до момента принятия решения в объекте управления не должно произойти необратимых изменений, делающих решение ненужным.

5. Соответствие полномочиям ЛПР, что является необходимым условием директивности принятого решения. Этот момент достаточно важен еще и потому, что, принимая решение, руководитель берет на себя ответственность за его последствия. С одной стороны, превышение полномочий создает предпосылку невыполнения решения. С другой стороны, руководитель не должен принимать решения, входящие в компетенцию нижестоящих менеджеров, поскольку это приводит к снижению инициативности подчиненных.

6. Непротиворечивость и согласованность с принципами менеджмента и ранее принятыми решениями, поскольку ни одно решение не реализуется изолировано, а дополняет другие решения.

7. Экономичность и эффективность. Требование эффективности заключается в обеспечении достижения намеченных целей. При этом важно, чтобы цель была достигнута при минимальных издержках, что делает решение экономичным.

1.4 Решение как мыслительный процесс

При рассмотрении управленческого решения как мыслительного процесса необходимо выделить основные характеристики мышления, к которым относятся [10]:

ь глубина мышления, характеризующая умение видеть не лежащие на поверхности причинно-следственные связи;

ь широта мышления, характеризующая умение видеть многообразие происходящих в организации и за ее пределами явлений в их взаимосвязи, не увлекаясь рассмотрением какой-то одной проблемы;

ь гибкость мышления, характеризующая умение отступать от привычных, стереотипных решений, не позволять устоявшимся традициям управлять своим поведением;

ь быстрота мышления, характеризующая временем, проходящим от момента возникновения проблемы до момента принятия индивидуального решения.

Сами решения, с точки зрения мыслительной деятельности, можно разделить на [11] (см. рис. 1.4):

ь интуитивные решения;

ь решения, основанные на суждениях;

ь рациональные решения.

Интуитивные решения - это выбор, сделанный только на ощущении того, что он правилен. В этом случае лицо, принимающее решение не взвешивает сознательно все “за” и “против”, а зачастую даже не пытается сознательно анализировать ситуацию. 80% [11] менеджеров высшего звена утверждают, что при решении серьезных проблем полагаются в основном на неформализованную информацию и интуицию. Но при этом следует учитывать, что верные интуитивные решения зачастую принимаются менеджерами, имеющими богатый опыт практической работы, т.е. базой интуиции являются неосознанно накопленные и обработанные большие объемы информации.



Рис. 1.4. Классификация решений с точки зрения мыслительных процессов

Решения, основанные на суждениях, представляют собой осознанный выбор, подкрепленный знаниями и опытом. В этом случае человек сознательно сопоставляет настоящую ситуацию с аналогичными ситуациями в прошлом, пытается спрогнозировать последствия принимаемого решения и зачастую выбирает ту альтернативу, которая принесла успех в прошлом, или схожую с ней.

В управленческой деятельности такие решения имеют большое значение, поскольку руководителю часто приходится сталкиваться с похожими друг на друга ситуациями. Именно по этой причине при приеме на работу большое внимание уделяется предшествующему опыту кандидатов. Решения, основанные на суждениях, имеют два безусловных достоинства:

1) для их принятия необходима только голова руководителя и, соответственно, они являются дешевыми и не требуют больших временных затрат;

2) руководитель оказывается в состоянии, в отличии от интуитивного решения, объяснить почему принимается именно данное решение, т.е. здесь еще присутствует момент обучения персонала.

Вместе с тем, решения, основанные на суждениях, имеют три очевидных недостатка.

1. Они основаны на здравом смысле руководителя. И здесь важно определить само понятие здравого смысла. Дело в том, что в сознании любого человека, в том числе и руководителя, формируется определенная модель, как всего окружающего мира, так и отдельных его составляющих. Человек живет и принимает решения в соответствии с этой моделью, которая может адекватно отражать окружающий мир, а может иметь с ним очень мало общего. Именно в случаи адекватности модели и мира можно говорить о наличии у человека здравого смысла. Но при этом важно еще и то, что с течением времени окружающий мир меняется и, в соответствии с ним, должна меняться его модель в голове у человека, что происходит далеко не всегда.

2. Необходимость использования предшествующего опыта делает такой способ обоснования решений неприменимым в принципиально новых ситуациях.

3. Использование предшествующего опыта может быть сконцентрировано во фразе: «Мы всегда так делали!», что смещает решение в направлениях, знакомых руководителю. Из-за чего он может упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной, чем знакомые варианты.

В зависимости от концентрации внимания руководителя на формировании альтернатив (гипотез) или их проверке можно выделить:

ь уравновешенные решения, когда руководитель уделяет одинаковое внимание формированию альтернатив, оценке их позитивных и негативных последствий, осуществляет доработку альтернатив, если это необходимо, и затем приступает к реализации решения (см. рис. 1.5);



Рис. 1.5. Уравновешенные решения.

импульсивные решения, когда руководитель занимается выработкой и реализацией гипотез, мало заботясь об их проверке (см. рис. 1.6);

Рис. 1.6. Импульсивные решения.

ь инертные решения, при которых основное внимание руководителя сконцентрировано на проверке альтернатив и их доработке до момента, когда не остается сомнений в их успешной реализации (см. рис. 1.7);

ь рискованные решения, которые напоминают импульсивные, но отличаются от них тем, что руководитель начинает заниматься проверкой альтернатив, когда сталкивается с проблемами при реализации решений (см. рис. 1.8);

ь осторожные решения, отличающиеся от инертных тем, что при анализе альтернатив основное внимание руководитель уделяет возможным негативным последствиям (см. рис. 1.9).



Рис. 1.7. Инертные решения.

Рис. 1.8. Рискованные решения.

Рис. 1.9. Осторожные решения.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса и объективных, в той или иной степени формализованных, методов. При этом важно отметить, что чем сложнее и масштабнее принимаемое решение, и чем для большего числа людей важны его последствия, тем важнее становятся его научная обоснованность и тем менее допустимы при его принятии чисто волевые моменты.

Контрольные вопросы.

1. Что такое цель?

под целью понимается идеальное представление о желаемом состоянии объекта управления или результата деятельности

Что такое проблема?

проблема может возникать в двух случаях:

во-первых, при отклонении хода процесса достижения цели от запланированного, т.е. проблема - это отклонение от нормы;

во-вторых, при возникновении не учтенных ранее возможностей достижения цели, т.е. проблема - это предоставляющаяся возможность.

2. Что такое альтернатива?

Наиболее рациональным решением A* является альтернатива, которую выбирает диктатор из множества A

3. Что такое решение?

Управленческое решение это протекающий во времени мыслительный, эмоциональный и правовой акт по выбору одной из множества альтернатив, совершаемый руководителем в пределах своих полномочий.

4. Чем управленческие решения отличаются от всех остальных?

руководитель всегда несет моральную, а довольно часто и материальную ответственность за результаты принимаемых решений.

5. По каким критериям можно классифицировать управленческие решения?

6. Какие решения принимаются в условиях определенности, стохастической определенности, неопределенности?

7. В чем разница между творческими и нетворческими решениями?

8. Какие решения можно выделить по виду лица, принимающего решение (ЛПР)?

9. Какие требования предъявляются к управленческим решениям?

10. Чем определяется своевременность принятия решения?

11. Почему управленческие решения должны соответствовать полномочиям ЛПР?

12. Какие решения относятся к интуитивным?

13. Какие решения относятся к рациональным?

2. Принятие решения

2.1 Процесс принятия решения

Рассматривая управленческое решение, как протекающий во времени процесс, в нем можно выделять три основных этапа [6, 9] (см. рис. 2.1):

ь подготовка решения,

ь формирование решения,

ь реализация решения.

Каждый из этих этапов представляет собой последовательность процедур, а каждая процедура - последовательность операций.

Рис. 2.1. Этапы управленческого решения.

2.2 Этап подготовки решения

Этап подготовки решения включает в себя следующие процедуры (см. рис. 2.2):

ь выявление сущности проблемы,

ь определение целей разрешения проблемы,

ь формирование критериев принятия решения,

ь определение перечня альтернатив.

Рис. 2.2. Этап «Подготовка решения».

При выявлении сущности проблемы происходит

ь оценка времени, отпущенного на принятие решения Т, исходя из требования своевременности;

ь определение ресурсов, необходимых для принятия решения R могут включать логическое мышление и интуицию только ЛПР или большого коллектива специалистов с проведением экспериментов, моделирования и расчетов на ЭВМ;

ь описание проблемной ситуации S₀ на естественном языке и ее анализ, при этом необходимо стремится к компактности изложения.

При выявлении сущности проблемы выполняются следующие операции.

1. Определение объективности существования проблемы и установление того, что проблема рассматривается на соответствующем уровне компетенции.

2. Определение степени новизны проблемной ситуации. Это необходимо для выявления возможности использования предшествующего опыта и имеющихся в наличии у ЛПР методов выработки обоснования решений.

3. Выяснение причин возникновения проблемы. Для этого проводится анализ внешней и внутренней среды организации. Это можно сделать как формальными, так и неформальными методами, краткая характеристика которых приведена при рассмотрении функции анализа. При сборе информации, необходимой для такого анализа, следует учитывать два момента:

а) ее увеличение не обязательно ведет к повышению качества решения, поэтому очень важно уметь из всей информационной совокупности выделить релевантную, т.е. относящуюся непосредственно к рассматриваемой проблеме информацию;

б) руководитель может получать недостоверную информацию, особенно в тех случаях, когда используются неформальные методы ее сбора, поскольку люди, сознательно или нет, могут выдавать желаемое за действительное.

Исследования показывают [16], что только в 66% сообщений об изменениях объекта управления содержится проблемная информация. Из всего множества проблем руководитель реагирует только на 85% из них, 9% проблем руководитель просто не узнает, т.е. не оценивает ситуацию как проблемную, а еще 6% он забывает, поскольку откладывает их решение на потом.

4. Выявление взаимосвязей рассматриваемой проблемы с другими проблемами. Это необходимо для установления причинно-следственных связей между проблемами, поскольку в социально-экономических системах практически не бывает локальных проблем. Достаточно важными здесь являются два аспекта:

· определение приоритетности рассматриваемой проблемы и возможности ее разрешения за счет разрешения иных проблем;

· принятие и реализация одного многоцелевого решения зачастую требует меньшего расхода ресурсов, чем принятие и реализация нескольких одноцелевых решений.

При анализе проблемы определенную помощь может оказать поиск ответа на следующие вопросы [5].

В чем состоит проблема?

Какие …

· спорные вопросы лежат в ее основе?

· мнения, предубеждения или пришедшие извне понятия повлияли (влияют) на мое восприятие этой проблемы?

· возможности я, вероятно, упустил из виду?

· новые проблемы могут возникнуть, если я попытаюсь решить данную проблему?

· способы описания этой проблемы могли бы помочь мне уяснить, в чем именно она заключается?

Что случиться, если я не буду обращать ни малейшего внимания на эту проблему?

Когда …

· возникла проблема?

· она обычно обостряется?

· она становится незаметной?

· начнут ощущаться последствия этой проблемы?

· эту проблему обязательно нужно будет решить?

Кто …

· создал проблему?

· страдает от нерешенной проблемы в наибольшей степени?

· стремится поддерживать существование проблемы?

· заинтересован в разрешении проблемы?

· поможет мне разрешить проблему?

Как обычно проявляется проблема?

Каким образом …

· я мог бы получить о проблеме более полную информацию?

· можно по-другому взглянуть на эту проблему?

· можно изменить проблему?

· я смогу убедиться, что проблема решена?

С чего началась проблема?

Где

· проявляется проблема?

· еще существуют аналогичные проблемы?

Почему …

· возникла проблема?

· решение проблемы столь важно для меня?

· эту проблему должен решать именно я?

Если информация о проблемной ситуации неполна и (или) недостоверна, то необходимо сформулировать множество гипотетических ситуаций (версий или гипотез) S= (S₁, …,S_n), доопределяющих проблемную ситуацию S₀. Если же информация о проблемной ситуации полна и достоверна, то формулировать гипотетические ситуации нет необходимости. Формулируемые гипотезы должны удовлетворять следующим критериям:

1) альтернативность гипотез;

2) полнота группы гипотез, т.е. сформулированные гипотезы должны охватывать все возможные ситуации; если назвать все возможные ситуации сложно, а порой и вообще невозможно, то наряду с формулировкой конкретных ситуаций называют еще «другие возможные ситуации»

Для оценки гипотетических ситуаций используется показатель «вероятность ситуации» p_j, который определяет вероятность наступления ситуации S_j. При этом

Для определения величин p_j может использоваться два способа.

А. Использование статистических данных о появлении сформулированных ситуаций в прошлом. В этом случае , где n - общее количество наблюдаемых ситуаций в прошлом, n_j - количество случаев, в которых наблюдалась ситуация S_j.

Б. Если статистические данные отсутствуют, то в качестве оценок используются субъективные вероятности, т.е. мнения ЛПР о возможных шансах появлениях ситуаций. Эти мнения основываются на понимании ЛПР объективных причинно-следственных связей между ситуациями и условиями их появления

Определение субъективных вероятностей может произведено путем непосредственной оценки или с помощью метода парных сравнений. Суть данного метода заключается в создании матрицы парных сравнений. Каждый ее элемент определяется соотношением

Тогда вероятность наступления ситуации S_j определяется соотношением

Например [7], проблемная ситуация S₀ заключается в том, что на рейсовом самолете обнаружено письмо, в котором неизвестный требует изменить курс самолета и посадить его в иностранном аэропорту. При невыполнении этого требования неизвестное лицо угрожает уничтожением самолета, в котором находится более 100 пассажиров. Бортпроводница передала письмо командиру корабля, который сообщил его содержание на землю для принятия решения.

Решение должно принять руководство на земле. Время, которым оно располагает для принятия решения, равно 20-30 минутам. Единственным ресурсом, который можно привлечь для принятия решения, является логическое мышление ЛПР. Учитывая ограниченность времени и привлекаемых ресурсов, не имеет смысла глубоко прорабатывать и детализировать множество гипотетических ситуаций, доопределяющих исходную проблемную ситуацию. Можно сформулировать только две гипотезы и и определить субъективные вероятности их появления:

S₁ - покушение на фактический угон самолета; p₁=0,8;

S₂ - мнимый угон самолета; p₂=0,2.

Процедура формирования множества целей C=(С₁, С₂, …, С_k), преследуемых при принятии решения, требует неформального творческого подхода. При выполнении этой процедуры должны быть сформулированы не только главные цели, но и возможные побочные цели, которые желательно достигнуть при реализации решения. Для обеспечения системности целесообразно формулировать цели экономического, технического, инновационного, социального, экологического и другого характера.

Характеристиками множества целей являются коэффициенты относительной важности. Обычно они представляют собой числа от пуля до единицы, сумма которых для всех сформулированных целей равна единице. Пусть множество целей C=(С₁, С₂, …, С_k) характеризуется коэффициентами важности в₁, в₂, …, в_k. Тогда



Отношение в_i/в_j показывает, во сколько раз цель C_i важнее целиC_j.

Измерение коэффициентов важности целей может производиться так же, как оценка вероятности гипотетических ситуаций.

Вернувшись к примеру с угоном самолета, можно сформулировать следующие цели разрешения данной ситуации:

С₁ - сохранить жизнь людей и технику;

С₂ - предотвратить угон самолета;

С₃ - выявить лиц, причастных к созданию ситуации;

С₄ - обеспечить нераспространение информации о проблемной ситуации S₀ до момента ее разрешения.

Коэффициенты важности целей можно определить следующим образом:

в₁=0,5, в₂,=0,2, в₃=0,2, в₄=0,1

Читатели могут придать коэффициентам другие значения, исходя из своих представлений о приоритетности целей разрешения проблемной ситуации.

Процедура формирование критериев принятия решения и возможных ограничений необходима потому, что действительность, с которой сталкивается руководитель, всегда накладывает некоторые ограничения на его деятельность. Во-первых, для реализации любого решения необходимы ресурсы, которых у организации может и не быть. Поэтому определение множества ограничений G=(G₁, G₂, ….G_l) должно основываться на учете финансовых, материальных, правовых и других возможностей. Во-вторых, внешняя среда, в которой функционирует организация, всегда сужает пространство возможных альтернатив. Например, посредством законов или принятых норм обращения с персоналом. В-третьих, еще до выработки альтернатив руководителю необходимо определить те стандарты, по которым он в дальнейшем будет оценивать альтернативы. Эти стандарты называются критериями принятия решения или показателями эффективности. Важным моментом является то, что эти критерии не должны меняться при принятии решения (выборе единственной альтернативы).

По этим причинам вырабатываемые альтернативы должны быть реалистичны, т.е. должны удовлетворять существующим ограничениям и стандартам. Желательно, чтобы некоторые критерии принятия решения имели численное выражение в той форме, в которой сформулирована конечная цель. Если, например, целью является рост прибыли, то и критерии принятия решения должны иметь денежное выражение. Значительно сложнее оценить альтернативы по качественным критериям, восприятие которых субъективно.

Если решение многокритериальное, как это и бывает в большинстве случаев, то необходимо проводить ранжирование критериев, т.е. для каждого из них должна быть определена его важность. Пример ранжирования критериев оценки автомобиля при его покупке разными покупателями представлен в табл. 2.1, а оценка критериев, которыми разные руководители руководствуются при отборе персонала - в табл. 2.2.

Таблица 2.1

Ранжирование критериев оценки автомобиля при его покупке

Критерии
	Покупатель 1	Покупатель 2	Покупатель 3
Надежность	9	10	9
Имидж	10	3	2

Вернувшись к ситуации с угнанным самолетом, необходимо отметить, что естественными ограничениями в этой ситуации являются:

ь технологические характеристики самолета, в частности его устойчивость, способность сохранять управляемость и не быть разгерметизированным при взрыве на борту;

ь компетенции экипажа по поведению в создавшейся ситуации;

ь психология возможного террориста;

ь существующие взаимоотношения со страной, в которую хотят улететь люди, захватившие самолет, и др.

Ранжирование критериев оценки работников

Критерии
	Руководитель 1	Руководитель 2	Руководитель 3
Личная преданность	10	1	6
Профессионализм	6	10	4

Определение перечня альтернатив. В идеальном случае, чем больше альтернатив будет известно руководителю, тем выше у него шансы принять более эффективное решение. Но, вместе с тем,

· во-первых, на разработку большого количества альтернатив требуется больше времени и других ресурсов,

· во-вторых, большое количество альтернатив может привести к путанице.

Поэтому при разработке альтернатив, необходимо учитывать следующие аспекты.

1. Количество вырабатываемых альтернатив должно быть соизмеримо со временем, в течении которого действует решение. Если в оперативном управлении время действия решений - часы или сутки, то в стратегическом - годы. Поэтому количество стратегических альтернатив должно быть больше количества альтернатив оперативного решения.

2. Важно соотношение получаемого эффекта от реализации решения и затратами на его выработку. Здесь имеет место правило 80%. Его суть заключается в следующем. Если человек рассыпал стопку из 100 однокопеечных монет, то 80 монет он соберет довольно быстро. На поиск каждой из оставшихся монет у него будет уходить все больше времени. Затем наступит момент, когда поиск монет станет невыгоден, т.к. выполняя другую работу за то же время можно заработать больше. При принятии решений имеет место тот же эффект. Не стоит затрачивать 100 рублей на выработку альтернативы, эффективность которой будет превышать эффективность известной альтернативы на 10 рублей.

3. Отделение генерации идей от их оценки. Выработка новых идей - это расходящийся процесс, в ходе которого человек стремится создать как можно большее их количество. А оценка - процесс сходящийся, в ходе которого человек, используя какой-либо критерий, стремится из множества идей выбрать одну (см. рис. 2.3). Делать и то и другое одновременно просто невозможно. Поэтому приступать к оценке идей можно только после того, как набрано необходимое их количество.

Рис. 2.3. Процесс выработки и оценки идей.

В ситуации с угнанным самолетом возможными альтернативами могут быть:

A₁ - продолжить рейс, приняв меры к уменьшению последствий возможного взрыва (снизить высоту и разгерметизпровать салон);

A₂ - продолжать рейс и установить контакт о ликом (лицами), создавшими ситуацию S₀, объяснив ему (им), что для полета в зарубежный аэропорт не хватит топлива;

A₃ - сымитировать на борту аварийную ситуацию и совершить посадку на ближайшем аэродроме;

A₄ - выполнить ультиматум террористов.

Читатель может дополнить или изменить список альтернатив по своему усмотрению.

2.3 Этап формирования решения

Этап формирования решения включает в себя следующие процедуры (см. рис. 2.4):

· оценка альтернатив,

· экспериментальная проверка альтернатив,

· выбор единственной альтернативы.

При выполнении процедуры «Оценка альтернатив» определяются достоинства и недостатки каждой идеи по заданным критериям принятия решения. Определенными затруднениями, которые могут возникнуть при выполнении этой процедуры, являются:

1) недостаточность критериев оценки для выбора единственной альтернативы, т.е. находится несколько альтернатив, удовлетворяющих заданным критериям;

2) имеющиеся альтернативы мало сравнимы между собой.

В процедуре оценки альтернатив можно выделить следующие операции.

1. Оценка вероятности реализации альтернативных вариантов решения. Это зачастую является решающим фактором при отборе альтернатив, при этом следует учитывать, что на возможность реализации решения влияют как объективные, так и субъективные факторы, поэтому говорят именно о вероятности реализации.



Рис. 2.4. Этап «Формирование решения».

2. Описание преимуществ и недостатков альтернативных вариантов решения с учетом

· степени достижения поставленной цели,

· удовлетворения сформулированным ограничениям,

· вероятности реализации,

· ожидаемых прямых и косвенных последствий;

3. Сравнительная оценка вариантов решения, проводимая на основе относительной ценности решений, которая может выражаться

· в порядковой форме, когда сравнение двух альтернатив проводится по шкале “лучше-хуже”, “более важно - менее важно” и т.д.,

· в количественной форме, когда сравнение двух альтернатив проводится сопоставлением количественных показателей.

Процедура экспериментальной проверки альтернатив всегда желательна, но проводится в том случае, если она возможна. Очевидно, что, принимая решение о запуске в производство нового автомобиля, необходимо удостовериться в его качестве путем экспериментов с опытной моделью. Но такие эксперименты стоят дорого и требуют больших временных затрат, поэтому лишено смысла экспериментально проверять каждое незначительное нововведение в конструкции автомобиля.

Вместе с тем существует масса ситуаций, когда принимаются миллионные решения без экспериментальной проверки. Наиболее наглядным примером такого рода является строительство новых предприятий.

Выбор единственной альтернативы по своей сути является непосредственным принятием решения. Если проблема правильно определена и хорошо структурирована, а альтернативные решения тщательно оценены, то принятие решения не представляет каких либо трудностей.

Однако, если проблема сложна и информация в большой мере субъективна, то возрастает роль здравого смысла, опыта и смелости руководителя. Одним из методов, помогающих руководителю выбрать единственную альтернативу, является ранжирование, которое представляет собой процесс упорядочения альтернатив (или других объектов) в порядке предпочтений руководителя или привлекаемых для этого специалистов (экспертов). Выделяют попарное и последовательное ранжирование.

Суть последовательного ранжирования заключается в установлении отношений предпочтения между альтернативами. В зависимости от вида отношений возможны следующие варианты упорядочения альтернатив.

1. Если среди альтернатив нет одинаковых по сравниваемым показателям, т.е. нет эквивалентных, то можно говорить, что между ними существует отношение строгого порядка. Обозначается как или . В результате сравнения всех альтернатив по отношению строгого порядка составляется упорядоченная последовательность , где альтернатива с первым номером является наиболее предпочтительной из всей совокупности, альтернатива со вторым номером менее предпочтительной, чем первая, но предпочтительнее остальных и т.д.

В практике чаще всего применяется числовое представление последовательности в виде натуральных чисел:

r₁ = f(А₁) = 1; r₂ = f(А₂) = 2; ...r_n = f(А_n) = n

или наоборот

r₁ = f(А₁) =n; r₂ = f(А₂) = n-1; ...r_n = f(А_n) = 1.

Числа r₁ ,r₂... ,r_n называются рангами.

2. Если, по мнению ЛПР, среди альтернатив есть эквивалентные, то упорядоченная последовательность имеет вид:

.

Альтернативы А_3,,А₄ ,А₅ эквивалентны между собой, а альтернативы А_n-1,А_n - между собой. В данном случае числовое представление для рангов эквивалентных альтернатив определяется одинаковым, равным среднему арифметическому значению рангов присваиваемых одинаковым объектам. Такие ранги называют связанными рангами. Пусть, например, в нашей последовательности при n=10 ранги альтернатив А₃,А₄,А₅ будут r₃=r₄=r₅=(3+4+5+)/3=4, а r₉=r₁₀=(9+10)/2= 9,5, т.е. связанные ранги могут оказаться нецелыми числами.

Удобство использования связанных рангов заключается в том, что сумма рангов и объектов равна сумме натуральных чисел от единицы до n. При этом любые комбинации связанных рангов не изменяют эту сумму.

Достоинством последовательного ранжирования как метода является простота осуществления процедур. Недостатком ранжирования является сложность упорядочения белее 7-8 альтернатив и практическая невозможность работать более чем с 15-тю альтернативами. Если число альтернатив столь велико, то используется метод попарного ранжирования.

Суть попарного ранжирования может быть представлена в виде следующего алгоритмы.

1. Каждая альтернатива последовательно сравнивается со всеми остальными. Результатом сравнения двух альтернатив A_i и A_j является одно из трех отношений предпочтения:

, A_iA_j, или .

2. В зависимости от результатов сравнения определяются величины

,i,j=

3. Полученные величины a_ij заносятся в таблицу, аналогичную таблице 2.3.

Таблица 2.3.

Пример попарного сравнения четырех альтернатив.

	A1	A2	A3	A4	Ранг альтернативы
А1	1	1	0	0	2
А2	0	1	0	0	1
А3	1	1	1	1	4
А4	1	1	0	1	3

4. Выбор альтернативы с наибольшим рангом. В примере это альтернатива А₃.

Задача принятия решения многократно усложняется, если проблемная ситуация доопределяется несколькими гипотетическими ситуациями и решение является многоцелевым.

Пусть сформулировано конечное число гипотез, целей и альтернатив. Пусть определены предпочтения ЛПР в отношении альтернатив по каждой цели и гипотетической ситуации. Эти предпочтения отражаются в виде таблицы 2.4.

Таблица 2.4.

Предпочтения ЛПР при конечном числе гипотез, целей и альтернатив

	C1	C2	…	Ck
	S1	…	Sl	S1	…	Sl		S1	…	Sl
A1	f111	…	f11l	f211	…	f21l	…	fk11	…	fk1l
A2	f121	…	f12l	f221	…	f22l	…	fk21	…	fk2l
…	…	…	…	…	…	…	…	…	…	…
Am	f1m1	…	f1ml	f2m1	…	f2ml	…	fkm1	…	fkml
	p1	…	pl	p1	…	pl	…	p1	…	pl
	в1	в2	…	вk

В этой таблице:

f_hij - оценка предпочтения альтернативы A_i по цели C_h в ситуации S_j;

p_j - вероятность появления ситуации S_j;

в_h - важности цели C_h.