Данные четыре измерения не дают полного представления об особенностях культуры конкретной организации, поэтому мы считаем необходимым дополнить их еще несколькими характеристиками.

Отношение ко времени во многом определяется национальной культурой. В одних странах (например, США) время считается ограниченным ресурсом, и работники стараются не допускать задержек и опозданий. В Южной Америке опоздание считается нормальным, рядовым явлением.

Отношение к действию отражает психологические особенности и характер выполнения определенной работы. Ориентация культур большинства организаций на процесс, а не результат снижает гибкость отдельных работников и самих компаний. Для потенциально инициативных и инновативных работников обычно характерна ориентация именно на результат, поэтому они оказываются в чуждой обстановке, которая требует подчинения размеренному распорядку и заглушает их природные способности. Нам кажется, что культура развитой организации должна объединять оба подхода, ставя их использование в зависимость от вида деятельности и особенностей конкретной личности.

Отношение к формальностям подразумевает количество формальных процедур в организации, степень их выполнения и степень контроля за соблюдением. Формальности могут касаться всех аспектов деятельности, начиная с правил проведения встреч и переговоров и заканчивая формой одежды.

6.3. Основные характеристики и типы организационной культуры

Организационную культуру можно описать при помощи признаков всеобщности, неформальности и устойчивости Журавлев П.В., Карташов С.А., Маусов Н.К., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджера. -- М.: «Экзамен», 1999, с. 212. Всеобщность организационной культуры означает, что она охватывает все сферы деятельности внутри организации. Неформальность организационной культуры связана с тем, что ее формирование и функционирование почти не зависит от официальных, установленных в приказном порядке правил организационной жизни, и действует параллельно с формальным механизмом организации. Роль неформальных контактов определяется тем, что более 90 % деловых решений в современных корпорациях принимается не в формальной обстановке (на совещаниях, собраниях и т.п.), а при неофициальных встречах Кузьмин И. Психотехнологии и эффективный менеджмент. -- М.: Технологическая школа бизнеса, 1994, с. 118. Однако нельзя отождествлять организационную культуру со всеми неформальными контактами в организации. К организационной культуре можно отнести только те неформальные отношения, которые соответствуют принятым в организации ценностям. Например, личные разговоры сотрудников, несомненно, являющиеся неформальными контактами, могут не соответствовать принятому в организации отношению к производительности.

Неформальность организационной культуры приводит к тому, что результаты действия культуры практически нельзя измерить количественно: можно только сказать «лучше» стало или «хуже».

Устойчивость организационной культуры обусловлена таким общим свойством любой культуры, как традиционность ее норм и институтов. С одной стороны, для формирования организационной культуры требуются значительные усилия со стороны руководителей. Результаты функционирования культуры можно увидеть только спустя длительное время. Будучи же сформированной, организационная культура приобретает значительную устойчивость, которую и сохраняет на протяжении нескольких поколений работников. Например, основы корпоративной культуры IBM были заложены еще в первые десятилетия ХХ века ее основателем Т. Дж. Уотсоном Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США, Японии, Германии. -- М., 1992, с. 416. Именно устойчивость организационной культуры может стать значительным препятствием при проведении реструктуризации компании. Теоретически можно, конечно, попытаться провести реструктуризацию в рамках существующей культуры, но на практике этого скорее всего не случится.

Разные авторы по-разному понимают структуру организационной культуры. Эдгар Х. Шейн считает, что организационная культура -- это ряд базовых предположений, которые данная группа создала, открыла или выразила с целью соотнесения их с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Предпринимательство и новые формы управления производством: Сб. научных трудов/Редколлегия: О.М. Никандров (отв. ред.) и др.; СПб.: СПбГИЭА, 1993, с. 36 Данный набор предположений можно передавать новым членам группы.

Организационная культура, как система разделяемых в организации ценностей, норм и убеждений, является результатом взаимодействия управленческих функций, поведения, структуры и процессов самой организации с внешней средой, а также процессом исключения ряда сотрудников, ее не разделяющих. Менеджмент, с одной стороны, является составной частью культуры, с другой, -- оказывает непосредственное и весьма существенное влияние на процесс ее формирования и развития. Важнейшей задачей руководства является обеспечение принятия культуры компании новыми работниками и обеспечение максимально возможной лояльности всех работников, так как в этом случае легче внедрять изменения.

Ф. Харрис и М. Моран предлагают рассматривать организационную культуру на основе десяти характеристик Журавлев П.В., Кулапов М.Н., Сухарев С.А. Мировой опыт в управлении персоналом. -- М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., Екатеринбург: Деловая книга, 1998, с. 115-118: осознание себя и своего места в организации; коммуникационная система и язык общения; внешний вид, одежда и представление себя на работе; что и как едят люди, привычки и традиции в этой области; осознание времени, отношение к нему и его использование (монохроническое или полихроническое); взаимоотношения между людьми: по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданства и т.п. и степень их формализации; ценности (наборы ориентиров в том, что такое хорошо и что такое плохо) и нормы (набор предложений и ожиданий в отношении определенного типа поведения); вера во что-то и отношение или расположение к чему-то; процесс развития работника и научение; трудовая этика и мотивирование.

Вышеперечисленные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают смысл концепции организационной культуры. Члены организации разделяют определенные ожидания, вырабатывают собственный язык общения, совершают адекватно воспринимаемые другими действия, выражают свои чувства и эмоции. Восприятие всего этого другими работниками позволяет им правильно понять и интерпретировать культуру компании.

Организационная культура должна быть достаточно стабильной, но, одновременно, и адаптивной. Изменение организационной культуры необходимо во всех случаях проведения реструктуризации, хотя это довольно сложный процесс в силу естественного стремления сформированной культуры к стабильности.

Будущее, по нашему мнению, принадлежит организациям, чья культура не привязана к национальной культуре конкретной страны и способна ассимилировать национальные особенности. Так поступает компания Coca Cola, одна из наиболее известных в мире торговых марок, которая делает акцент на восприимчивости к разным культурам. Большую часть успеха менеджмент компании связывает со способностью одновременно учитывать организационную культуру самой компании, культуру ее торговой марки и культуру покупателей продукта компании. Гибсон Дж.Л., Иванцевич Д.М., Доннелли Д.Х.-мл. Организации: поведение, структура, процессы: Пер. с англ. -- 8-е изд. -- М.: ИНФРА-М, 2000, с. 52

Более того, организационная культура обычно влияет на поведение компании на рынке и ее эффективность. В силу этого руководство компании должно стремиться к формированию культуры, поощряющей конкуренцию между работниками, их лояльность компании, стремление обеспечить конкурентоспособность компании на рынке.

Культура состоит не только из открытого поведения, гораздо большая часть скрыта от постороннего взгляда, тем не менее, учитывать приходится обе составные части. Значение видимой части организационной культуры состоит в том, что по ней компания в целом и работники по отдельности оцениваются со стороны. Знание скрытой части организационной культуры, по-видимому, должно входить в состав качеств успешного руководителя.

Английский специалист в области менеджмента Ч. Хэнди выделяет четыре идеальных типа организационной культуры, связанных со структурой компании Handy Ch. Understanding Organizations. L.: Penguin Books, 1993, p. 180-191; цитировано по: Колесникова Л., Перекрестов В. Организационные структуры и культура предпринимательства//Вопросы экономики. 2000. № 8, с. 21-22: культура власти (сетевая культура или модель «паутина); ролевая или позиционная культура (модель «греческий храм»); культура, ориентированная на задачи (матричная или кластерная); культура «звезд» (индивидуальности или личности) или культура, нацеленная на человека (модель «протоплазма»). Данные типы описаны нами в табл. 11.

Таблица 11

Типы организационной культуры по Ч. Хэнди

Характеристики типа организационной культуры	Основные типы организационной культуры по Ч. Хэнди
	Культура власти (сетевая или модель «паутина»)	Ролевая или позиционная (модель «греческий храм»)	Ориентированная на задачи (матричная или кластерная)	Культура «звезд» (личности или модель «протоплазма»)
Основные черты власти	Сильная власть, сосредоточенная у одного руководителя в центре организации. Деятельность руководителя включает в себя подавление сопротивления подчиненных и сдерживание внешней обстановки, возможно проявление агрессивности.	Власть сосредоточена наверху, а колонны (функциональные отделы и подразделения) ее поддерживают, то есть строго соблюдается иерархия. Властные полномочия определяются силой положения. Если в культуре власти менеджер обладает собственной властью, то в культуре роли менеджер -- это человек, который находится у власти Розанова В.А. Психология управления. Учебное пособие, изд. 2-е, перераб. и доп. -- М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». -- 2000, с. 300.	В качестве оснований для власти признается только опыт (возраст, стаж работы или близость к руководству не учитываются). В некоторых случаях отсутствие единого начала и распыление ответственности могут стать проблемой.	Представители культуры личности не признают власти организации, поэтому нет организационных средств оказания влияния на них.
Особенности управления	Центральный лидер принимает решения довольно быстро; все остальные решения принимаются на основе догадок и предположений о мнении центральной фигуры.	Решения принимаются медленно и их большая часть относится к процедурным вопросам. По отношению к руководству такой организации больше подходит термин «администрирование» (как следование неким заранее расписанным процедурам), а не «управление».	Как правило, в такой культуре нет единого лидера, власть и ответственность распределяется среди компетентных сотрудников (по клеточкам сети). Работники являются как бы элементами матрицы.	Менеджер может лишь предлагать, высказывать замечания, если его об этом просят, и руководить на основе общего согласия подчиненных.
Особенности коммуникаций	Необычная форма коммуникаций -- эмпатия Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. -- М., 1996, с. 410. Эмпатия не требует служебных записок, комитетов или формальных полномочий, поэтому общение преобладает устное.	Информация между колоннами не передается напрямую, связующим звеном служит верхушка храма, предпочтение отдается письменному общению. Колонны связаны между собой невидимыми арматурными конструкциями -- правилами и процедурами.	Свободный обмен информацией и знаниями в командах	Свободный обмен информацией и знаниями.
Отношение к сотрудникам и их характеристики	Организация ориентирована на индивидуальную работу, хорошим считается сотрудник, который следует всем указаниям и не проявляет собственной инициативы.	Люди -- неотъемлемая часть рабочих операций, хотя при технологическом прогрессе все большее число стабильных операций может быть автоматизировано Марков М. Теория социального управления. -- М.: Прогресс, 1978, с. 69. Роль -- это фиксированный набор обязанностей, а индивид должен им соответствовать. Индивидуальные особенности человека не имеют отношения к делу и даже могут мешать ему. Ценятся не люди, а функции; служебный рост планируется и поощряется. Хорошим считается сотрудник, выполняющий указания начальства и не выдвигающий предложений.	Чтобы внести вклад в работу человек должен обладать талантом, творческим мышлением, интуицией и свежим взглядом. В таких организациях процветают молодые таланты, а творчество рассматривается как награда.	Каждый человек (иногда подразделение) является «звездой» и выполняет лишь те действия, которые соответствуют его/ее интересам. Работники стремятся развиваться самостоятельно, уважают ценности и потребности других членов организации. Организация служит для того, чтобы помогать индивидам в достижении их личных целей.
Характеристики обучения	Построено по принципу обучения подмастерья у мастера (наблюдение за работой мастера). Обучение руководителя вообще должно держаться в секрете (признание потребности в обучении приравнивается к признанию своей неполноценности).	Обучение рассматривается как способ приобретения новых знаний и навыков и происходит путем прямой передачи знаний и навыков теми, у кого они есть, тем, у кого их недостаточно.	Обучение -- приобретение способностей решать проблемы. Так как решение проблем происходит в группах, лучшими способами обучения считаются исследовательские и проектные группы, группы по решению проблем.	Люди в данной культуре предпочитают обучение методом погружения в новый для них опыт, при этом некоторые из них оставляют профессию, в которой достигли высокого уровня только потому, что им в этой области уже нечему учиться.
Особенности руководителя	Характеризуется интуитивным и целостным мышлением, быстро принимает решение, оценивая в уме его пригодность, не склонен к пошаговому логическому анализу, а больше полагается на личные впечатления.	Приверженцы ролевой культуры отличаются логичностью, последовательностью и аналитичностью мышления, верят в упорядоченный формализованный мир. Им нравится последовательно двигаться от определения проблемы к определению механизмов ее решения. Считается, что тем больше механизмов решения проблем известно человеку, тем большее количество проблем он может решить. Эффективность означает упрощение задачи и ее разбиение на простые, но существенные подзадачи.	Чтобы стать успешным руководителем, менеджер должен сначала заслужить авторитет у подчиненных. Пропуском в культуру задач является квалификация, но последующие некомпетентные действия могут подорвать репутацию и слава об этом пойдет далеко за пределы данной организации Стерлин А.Р., Тулин И.В. Стратегическое планирование в промышленных корпорациях США: опыт развития и новые явления. -- М.: Наука, 1990, с. 91. Для оказания влияния на подчиненных в этой культуре надо изменить общую задачу (путем консенсуса). Навязывать новую проблему можно лишь в случае крайней необходимости.	Руководитель должен быть профессионалом, заслуживающим уважения работников, каждый из которых и сам является экспертом.
Отношение к изменениям окружающей среды	Такая организация способна быстро реагировать на изменения.	Приветствуется стабильность и предсказуемость; неспособность действовать в критических ситуациях. Первая реакция на перемены -- игнорирование, следующая -- продолжение того, что делалось и раньше. В случае значительных изменений (изменения предпочтений потребителей, появление новых технологий и др.) создаются многочисленные группы и комитеты по межфункциональным связям. Если это не помогает, то происходит банкротство, поглощение, реорганизация с участием внешних консультантов Попов Г.Х. Эффективное управление. -- 2-е изд. перераб. -- М.: Экономика, 1985, с. 89.	Организация с таким типом культуры способна гибко реагировать на изменение внешних условий, а сотрудники легко приспосабливаются к новым требованиям, поэтому культура задач обычно процветает в периоды появления новых рынков, новой продукции или технологии, или когда есть соглашение между ведущими производителями о поддержании высоких цен.	Организация для работников -- побочное образование (в отличие от других типов нет целостности), поэтому нельзя предсказать, как они отреагируют на изменения.
Другие особенности данного типа культуры	Ценятся деньги (как ресурс для оказания влияния или символ личных достижений), но особое значение имеет «личный кредит» -- право делать, то, что человек хочет, и как он хочет Кабаченко Т.С. Психология управления. -- М., 1996, с. 115. Личный кредит зарабатывается успешными результатами собственной деятельности и может быть израсходован, если работник допускает ряд серьезных ошибок, приводящих к неудачам, что в организациях с такой культурой происходит довольно часто из-за высокой скорости принятия решений и повышенной степени риска.	Одним из важнейших является понятие долга, ценится обязательность. Люди в ролевой культуре ценят власть, источником которой является сила положения, поэтому увеличение своих формальных полномочий и соответствующие этому символы статуса (кабинет, служебная машина и др.) они воспринимают как вознаграждение и упорно конкурируют за эти символы.	Основной задачей организации считается непрерывное и успешное решение проблем в командах. Когда время нововведений заканчивается или наступают трудные времена, встает вопрос о целесообразности поддержания такой дорогостоящей культуры. Дороговизна вызвана тем, что в ней работают эксперты, которые рассчитывают на оплату своей работы по рыночным расценкам.	Максимально служит интересам своих членов, так как позволяет им сохранять независимость, личную свободу. Большая неустойчивость организации и довольно высокая текучесть кадров.
Компании, для которых предпочтителен данный тип культуры	Как правило, малые компании, где учредитель одновременно является собственником и руководителем.	Компании любого размера в стабильных условиях.	Творческие, исследова-тельские, консалтинговые и тренинговые компании.	Творческие, исследова-тельские, консалтинговые и тренинговые компании.

В чистом виде описанные типы организационных культур существовать не могут, более реальной ситуацией является смешанная культура. Так, на практике, организации с ролевой структурой для адаптации к изменениям внешней среды укрепляют себя созданием множества рабочих групп с культурой задачи. Решение разумное, но часто возникают недоразумения, когда представители ролевой культуры игнорируют рабочие группы, так как те вносят путаницу в формальную структуру организации, или рабочие группы считают, что их аргументированные предложения окажут влияние на часть организации. В принципе существование матричной и сетевой организационных структур доказывает возможность сосуществования различных культур на практике.

Другая классификация организационных культур была предложена А. Вилдавским Wildawsky A. Choosing Preferences by Constructing Institutions: A Cultural Theory of Preference Formulation//American Political Science Review. 1987. vol. 81, p. 3-21, который использует для этого два критерия: «сила границ группы» (сплоченная, рыхлая, полностью разобщенная) и «количество и разнообразие предписаний для действия» (инструкций). Культура согласно данным критериям бывает четырех идеальных типов:

· апатичная -- множество предписаний и слабые связи внутри группы;

· соревновательная или индивидуалистическая культура также характеризуется слабыми связями внутри группы, но в данном случае предписаний немного, поэтому между работниками существует конкуренция. Работники подразделения, полагающиеся на власть высшего руководства, могут оказаться неготовыми к конкуренции с другим подразделением, а руководитель не всегда в состоянии использовать власть для получения полного контроля над ситуацией;

· иерархическая или коллективистская культура отличается прочными связями внутри группы и большим количеством предписаний (инструкций), поэтому получается сильная организация с четкой структурой и определенными линиями коммуникаций и команд;

· эгалитарная культура означает наличие прочных связей и малого количества предписаний. Все члены группы преследуют одинаковые цели и доверяют друг другу, поэтому суверен (руководитель) становится менее властными и выполняет больше роль посредника в достижении взаимопонимания и проведении изменений.

Вообще-то обе приведенные классификации выделяют идеальные типы организационной культуры, но для руководителя знание их характеристик, по нашему мнению, позволяет наиболее точно определить способы оказания влияния на членов организации.

Особое внимание следует уделить проблеме организационной культуре при создании сетей. Дело в том, что выработка культуры -- процесс длительный и дорогостоящий, поэтому в сетях такую работу нельзя вести методами, годными для обычных компаний. Простым выходом из ситуации представляется заимствование культуры одного из участников сети, однако остальные участники могут оказать сильное сопротивление. Поэтому надо учитывать сходство интересов и возможности глобальных связей (например, сети Internet), позволяющие создать адаптированную культуру для сети.

Система управления компанией тесным образом связана с культурными особенностями и менталитетом работников, поэтому нельзя изменить один аспект, не затрагивая другой. Наиболее перспективными нам представляются комплексные изменения. Соответствие основных черт менталитета особенностям системы управления представлено в табл. 12.

Таблица 12

Соответствие системы управления менталитету Картавый М.А., Нехамкин А.Н. Методологические принципы формирования российского менеджмента//Менеджмент в России и за рубежом. 1999. № 3, с. 14-16

№	Черты менталитета	Обусловленные ими особенности управления
1	2	3
1	Индивидуализация сознания, повышенное чувство собственного достоинства	Ориентация на личность; оплата по личному вкладу; личные способности являются двигателем карьеры.
2	Стремление к обособленности	Формальные отношения на производстве; формирование рабочих мест с учетом независимости работника; управленческое решение также зависит от чувства собственного достоинства работника.
3	Прагматизм	Целеустремленность руководителей и подчиненных; выбор главного направления, обеспечивающего достижение цели; личные взаимоотношения подавляются, если это мешает достижению цели.
4	Практицизм	Формирование нестандартной системы управления и приведение ее в соответствие с конкретными целями и задачами.
5	Рационализм	Основной задачей управления является выбор оптимального решения; создание оптимальной структуры производства; рациональные отношения в коллективе; рациональная система управления.
6	Стремление к богатству (алчность)	Дисциплина и карьерный рост определяются уровнем заработной платы; управленческие решения основаны на выгоде; их главный мотив -- деньги.
7	Пунктуальность	Облегченные формы контроля за рабочим процессом; скрупулезность в выполнении порученного задания; высокий уровень дисциплины; слаженность системы управления.
8	Консерватизм	Непринятие нововведений; почитание руководителя; высокое качество; поддержка существующей организации труда и сложившейся производственной структуры.
9	Лень	Низкая производительность труда, в том числе управленческого; в управлении необходимо использовать давление.
10	Трудолюбие	Высокая производительность; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу.
11	Аккуратность	Высокое качество; высокая культура управления; выборочные формы контроля; высокая исполнительность; установка на непрерывный рост качества.
12	Группизм	Коллективный способ принятия управленческих решений на основе единогласия; коллективная ответственность; коллективный контроль; оплата труда по показателям работы группы.
13	Бережливость	Максимальная экономия на системе управления; установка на экономию ресурсов; внедрение безотходных технологий.
14	Патернализм	Неформальные отношения с подчиненными; продвижение по службе по старшинству и стажу работы. Замедленная оценка работы и служебный рост. Руководитель должен быть отцом коллектива, координировать и контролировать деятельность подчиненных.
15	Высокая приспособляемость к новизне	Восприимчивость к нововведениям, их быстрое внедрение.
16	Христианско-протестантское направление	Альтруизм сочетается со стремлением к деньгам, уважению, поклонению богатству; в управлении цели достигаются любыми средствами.
17	Христианско-православное направление	Стремление к трансцендентному; пуританство; осуждение богатства.
18	Ислам	Авторитет руководителя по возрасту; религия является первичной а производство -- вторичным; опора на общину; дисциплина.
19	Синтоизм	Обостренное чувство экологической безопасности; использование энерго- и материалосберегающих технологий.
20	Буддизм	Производство вторично, равно как и деньги. На первом месте -- религия, вера. Поведение на производстве определяется религиозными ценностями.

Россия -- страна с богатой историей, обладает сложившейся за продолжительный период национальной культурой, которая, в свою очередь, во многом определяет организационную культуру большинства компаний. Некоторые особенности российской культуры с точки зрения различных исследователей отражены в табл. 13.

Таблица 13

Особенности российской культуры, выражающиеся в чертах характера

Описываемая характеристика	Взгляды исследователей на конкретные черты российского характера
	В.О. Ключевский	П.Я. Чаадаев	Г. Дилиганский Дилиганский Г. К новой модели человека//Мировая экономика и международные отношения. 1989. № 10, с. 47-61
Отношение к трудностям и изменениям	Расчетливость и изворотливость в мелких затруднениях; привычность к борьбе с невзгодами.	Эстахологически-мессианская религиозность; обрядоверие; воинствующая безбожность	Способность к терпению и адаптационный индивидуализм незападного типа и низкая способность к самоограничению ради групповых интересов. Духовность и приоритет духовного над материальным
Отношение к планированию и постановке целей	Преобладание осмотрительности над предусмотрительностью. Большее внимание следствиям, чем постановке целей	Внешнее благочестие, раболепие, слепая покорность. Внутренняя свобода	Потребность во внешнем «образце», подсказывающем направление движения. Внутренний и внешний эскапизм
Отношение к особым условиям труда	Способность к большому, но кратковременному напряжению сил (авралу)	Универсализм и всечеловечность	Способность впитывать инородные культурные образования или отвергать их, защищая свою самобытность («устойчивая неустойчивость»)
Отношение к совместной деятельности	Приемлемость совместной работы на больших просторах	Безличный коллективизм, национализм и самохвальство	Открытость в коммуникации
Проявления особенностей характера	Каприз собственной отваги (выбор самого безнадежного решения -- авось). Привычка думать надвое, что производит впечатление неискренности	Бунтарство, своеволие, анархизм Доброта, человечность, сострадание. Жестокость, склонность к насилию	Противоречивость; сомневающееся в себе самосознание. Предрасположенность к ожиданию чудесного и внезапного преображения жизни. Широта русской натуры

Большое влияние на российскую организационную культуру оказывает географическое расположение России, охватывающее и Европу, и Азию: происходит постоянное заимствование культурных особенностей Запада и Востока, но с другой стороны, заимствование происходит не в полной мере.

Культурные особенности определяют и преобладающий стиль управления: для большинства высокоразвитых стран (США) характерен демократический или партисипативный стиль управления, Россия в этом плане стоит ближе к развивающимся странам, где преобладают авторитарные, патерналистские методы. Действенность партисипативного стиля зависит от того, насколько подчиненные одобряют внутрифирменные властные структуры, что от них ожидают, насколько активно поддерживают определенную культуру Хентце Й., Каммель А. Проблемы культуры управления многонациональными предприятиями//Проблемы теории и практики управления. 1995. № 1, с. 66.

Носителями организационной культуры являются люди, а для бизнеса самое трудное -- менять людей, но при этом можно создать такую систему, которая повлечет за собой и изменение людей. Основной упор руководитель компании должен сделать на воспитание в работниках таких качеств как трудолюбие, пунктуальность, старательность в сочетании с инициативностью и предприимчивостью. При этом руководитель должен владеть всем спектром стилей управления и гибко их применять в зависимости от ситуации.

Тема 7. Общие положения о зависимостях и законах организации

7.1. Понятия «зависимость» и «закон»

Процессы, протекающие внутри любой организации, можно разделить на управляемые, частично управляемые и неуправляемые. В рамках каждого процесса можно выделить 4 составные части Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. -- М.: ЮНИТИ, 2000, с. 135:

· вход или входное воздействие. В таком качестве может выступать информация из внешней среды, распоряжение вышестоящего руководителя, инициатива самого руководителя или работника;

· преобразование входного воздействия, то есть обработка входного воздействия определенным образом и приведение его к желаемому результату;

· результат преобразования входного воздействия -- выход. Как правило на выходе должно получиться управленческое решение или исполнительское действие самого руководителя;

· воздействие результата на входное воздействие -- обратная связь. Она может привести к корректировке механизма обработки входного воздействия или в изменении (усилении или ослаблении) его значения.

Связь между переменными входа и выхода называется зависимостью. Зависимости могут быть:

· объективными и субъективными,

· кратковременными и долговременными,

· моральными и аморальными.

Объективные зависимости не связаны с волей людей. Руководитель должен обязательно учитывать действие этих зависимостей, так как изменить их нельзя, но можно использовать во благо организации.

Субъективные зависимости формируют сами люди для реализации глобальных целей организации или страны. Их можно разделить на: кратковременные (зависимость выбора вариантов решения оперативного планирования (при корректировках) от имеющегося времени, зависимость сверхурочной производительности труда от величины оплаты; зависимость подбора кадров от личностных качеств нового руководителя и т.д.) и долговременные (зависимость заработной платы работника от его производительности, зависимость прибыли организации от величины спроса на ее продукцию, зависимость производительности труда аппарата управления от его информированности и др.).

Моральные зависимости предполагают соблюдение установленных в обществе (группе стран, одной стране или регионе) норм поведения человека, идеалов добра и зла. Аморальные зависимости связаны с обычаями или традициями, так или иначе нарушающими общепризнанные права человека (зависимости, проявляющиеся в незаконных общественных организациях).

Зависимости определяют практически все решения и поступки человека. Разновидностью зависимости является закон.

Закон -- это зависимость, обладающая одной из следующих характеристик:

· закреплена законодательно (в различных нормативно-правовых актах);

· является общепринятой нормой для большой группы людей и организаций (нормы Библии, Корана, Талмуда и т.д.);

· признается авторитетными учеными (синергия, пропорциональность и композиция и т.д.).

Как и зависимости законы могут быть объективными и субъективными, кратковременными и долговременными, моральными и аморальными.

Объективные законы также называются законами организации, а субъективные -- законами для организаций. Рассмотрим их особенности более подробно.

7.2. Особенности законов организации и законов для организаций

Закон, закономерность с позиций менеджмента можно представить как связь целей управления со средствами и методами их достижения. Например, закономерность создания организаций -- это Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. -- М.: ЮНИТИ, 2000, с. 140:

· выявление конкретной общественной потребности либо потребности группы людей;

· исследование потребностей на устойчивость, объем, степень неудовлетворенности;

· формирование объекта управления (состав, профессиональный уровень, функциональные обязанности);

· создание субъекта управления (состав, профессиональный уровень, функциональные права и обязанности). В состав субъекта управления могут входить физические и (или) юридические лица;

· проектирование организации (организационная структура управления, географическое расположение и структура -- сосредоточенная или распределенная).

Любой закон (закономерность) имеет механизм действия и механизм использования. Механизм действия -- это формирование зависимости выходных параметров от входных, определение допустимой инерционности, запаздывания и порога реагирования. Механизм использования понимается как набор правил и норм для реализующего механизм действия работника с указанием перечня его прав и ответственности.

Организация всегда испытывает два вида воздействий: со стороны закона и со стороны руководителя. Согласованность механизмов действия и использования приводит к эффективной деятельности организации.

Каждая организация является суперпозицией (сложной суммой), более мелких подразделений. Механизм использования закона в организации можно считать суперпозицией закона в низовых подразделениях; результат его выполнения -- входным воздействием для закона следующего уровня организационной иерархии. Невыполнение закона на одном из уровней может сорвать поставленные цели. Кроме того, в механизме использования могут быть предусмотрены ограничения на область применения (например, реализация закона только в определенных подразделениях организации).

Законы организации содержат в своем составе общую и особенную части. Общая часть содержит механизм действия независимо от страны, географического расположения, сферы деятельности организации. Особенная часть -- это часть закона, не меняющая его содержания, но отражающая особенности организации как социальной системы (общий уровень культуры, профессиональная подготовка).

Законы играют решающую роль в теории организации:

· образуют теоретический фундамент;

· способствуют переходу от эмпирического подхода к профессиональному;

· позволяют правильно оценить возникающую ситуацию;

· позволяют анализировать зарубежный опыт.

По важности законы организации делятся на два уровня. Первый уровень составляют основополагающие законы организации: синергии, самосохранения и развития, второй -- менее важные законы организации: информированности-упорядоченности, единства анализа и синтеза, композиции и пропорциональности, специфические законы социальной организации.

Возможно также разделить законы организации на законы статики (проявляются в структурах организации)и законы динамики (проявляются в процессах организации) Фатхутдинов Р.А. Организация производства. -- М.: ИНФРА-М, 2001, с. 24-38. К законам статики относятся закон композиции, пропорциональности, наименьших, онтогенеза. Законы динамики включают: закон информированности-упорядоченности, синергии, единства анализа и синтеза, самосохранения.

Беляев и Коротков выделяют общие, частные и специфические законы Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология организации. -- М.: ИНФРА-М, 2000, с. 62-72. В число общих законов входят: соответствие разнообразия управляющей системы разнообразию управляемого объекта, приоритет целого над частью, синергия, самосохранение. Частные законы -- это закон непрерывности, ритмичности в движении производственных фондов; состязательности кадров управления. К разряду специфических законов можно отнести следующие: пропорциональности и композиции, информированности-упорядоченности, дифференциации и универсализации функций.

Рассмотрим более подробно некоторые разновидности законов организации.

Тема 8. Основополагающие законы организации

8.1. Закон синергии

Слово синергия происходит от греческого synergeia -- содружественное (совместное) действие двух или нескольких органов или агентов (частей, элементов) в одном направлении.

Закон синергии можно определить по-разному:

1. Сумма свойств организованного целого, не равная арифметической сумме свойств каждого из его элементов по отдельности.

2. Сумма свойств организованного целого, превышающая арифметическую сумму свойств каждого из его элементов по отдельности.

3. Наличие для любой организации такого набора элементов, при котором ее потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в нее элементов (людей, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. -- М.: ЮНИТИ, 2000, с. 147.

4. С точки зрения системного подхода закон синергии формулируется так: сумма свойств системы (организации) не равна сумме свойств ее компонентов (частей, элементов) Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003, с. 172.

Эффективное функционирование организации предполагает, что сумма свойств системы превышает сумму свойств компонентов.

Любая организация характеризуется такими основными элементами как производительность, научный, технический и кадровый потенциал, отношение к внешней среде, сложившийся в коллективе климат, имидж, перспективы развития и другие.

Все эти элементы характеризуют потенциал организации и ее способность к функционированию вообще. Потенциал организации зависит как от руководителей, так и от каждого работника, используемой технологии и правильности сочетания указанных элементов. Низкий потенциал может возникнуть, например, при приобретении организацией набора некомплектного оборудования и слабого профессионального уровня работников; при увольнении работников, генерирующих идеи; при приеме на работу конфликтного работника Пример взят из: Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. -- М.: ЮНИТИ, 2000, с. 145.

Потенциал организации может изменяться постепенно, пропорционально привлекаемым дополнительным ресурсам. Но синергия позволяет добиться резкого, скачкообразного роста потенциала, т.е. существенно больше объема привлекаемых ресурсов.

Руководитель любой организации должен стремиться к достижению созидательной синергии.

Э. А. Смирнов выделяет три варианта реализации закона синергии в зависимости от того, кто осведомлен о существовании данного закона.

В первом варианте рассматривается ситуация, когда ни руководитель, ни подчиненные не знают о законе синергии, поэтому закон действует стихийно.

Руководитель и персонал будут заботиться о преуспевании своей компании и основное внимание будут уделять личным и профессиональным качествам принимаемых на работу специалистов и техническим характеристикам оборудования. Не учитывается возможность того, что хороший профессионал и замечательный человек может не вписаться в сложившийся коллектив и принесет меньше пользы, чем мог бы. Точно также приобретенное современное оборудование при отсутствии у персонала необходимой подготовки может не реализовать свои возможности в полной мере. В итоге потенциал приобретенных ресурсов может быть меньше планируемого.

Второй вариант: руководитель знает о законе, а его подчиненные не знают.

В этой ситуации руководитель будет стараться приобрести или правильно расставить ресурсы в организации для достижения гармонии и получения положительного синергетического эффекта. Однако подчиненные не всегда понимают идеи руководителя и будут оказывать сопротивление, что соответствует закону самосохранения (будет рассмотрен несколько позже. При введении в коллектив нового человека полезно было бы иметь подробные сведения об уже работающих, но не все захотят предоставить сведения о себе, и не всякий руководитель пожелает потратить на это время.

Согласно третьему варианту и руководитель, и подчиненные знают о законе синергии. Это наиболее благоприятная ситуация. Все работники относятся к действиям руководителя по гармонизации деятельности и ресурсов с пониманием и будут сами стремиться к достижению синергии, так как это всем приносит выгоду.

В любом случае успешной реализации закона синергии содействует налаженная система коммуникаций всех уровней: административных, функциональных, межличностных. Технологическая система, основанная на совершенном оборудовании, передовой технологии и качественном сырье и материалах, также является необходимым условием достижения синергии.

Синергия невозможна без творчества работников, для чего подходят специальные методы обсуждения: «вопросы и ответы», «мозговой штурм», «круглый стол» и др.

8.2. Закон самосохранения

Общее состояние любой организации подвергается теоретической оценке с помощью закона самосохранения: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя (выжить) и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс) Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. -- М.: ЮНИТИ, 2000, с. 152.

В соответствии с данным законом каждая организация и ее часть стремится сохранить свою целостность. Самосохранение организации есть результат действия двух противоположных факторов: стабильности и развития. Первоочередной задачей руководителя организации является нахождение баланса между ними, так как преобладание первого грозит организации застоем и упадком, а второго -- временным успехом и тяжелыми последствиями в будущем.

Чтобы оценить последствия, к которым приведет реакция организации на внутренние и (или) внешние отрицательные воздействия, следует учитывать ряд факторов.

Среди внутренних факторов выделим:

· миссию организации;

· характеристики ее организационной структуры и культуры;

· уровень квалификации руководства;

· коммуникации;

· использование ресурсов и технологии;

· продвижение товаров на рынке.

Важнейшими факторами внешней среды являются:

· демографические;

· общий уровень развития экономики страны;

· политические условия;

· уровень развития технологии;

· объемы поступающих данных и информации;

· особенности национальной культуры.

Названные факторы могут как повысить, так и понизить ресурс организации, поэтому от руководителя требуется грамотно их использовать:

· повышать собственный уровень и профессионализм подчиненных;

· следить за развитием технологии;

· отслеживать изменения рыночной конъюнктуры и строить прогнозы;

· иметь связи в среде политиков хотя бы для обладания свежей информацией;

· создавать союзы и ассоциации с аналогичными организациями;

· обязательно страховать наиболее рискованные виды деятельности;

· повышать ликвидность организации.

Учет возможных факторов внутренней и внешней среды, а также своевременное выявление неблагоприятных тенденций является основой самосохранения организации.

Рассмотрим закон самосохранения по той же схеме, что и закон синергии, то есть по трем вариантам его реализации.

В соответствии с первым вариантом ни руководитель, ни подчиненные ничего не знают о законе самосохранения. Закон фактически не действует, пока организация действует успешно. Если появляются признаки неблагополучной ситуации(увеличивается энергия ликвидации Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. -- М.: ЮНИТИ, 2000, с. 155), организация в лице всего коллектива начинает сопротивляться (наращивать энергию удержания). В итоге растут затраты, которые часто являются невосполнимыми (получение кредитов под очень высокие проценты, под залог собственной продукции или ликвидной недвижимости). Вместо увеличения происходит уменьшение энергии удержания.

Во втором варианте руководитель знает о законе, а его подчиненные нет. Если организация стабильна и энергия удержания превалирует над энергией ликвидации, руководитель не предпринимает никаких радикальных действий и только формирует потенциальные ресурсы удержания. Работники не думают о самосохранении.

Как только начинаются неблагоприятные изменения, работники переходят к активным действиям, часть даже уходит из организации (энергия удержания уменьшается), а другие предлагают руководителю сомнительные варианты наращивания энергии удержания или ослабления энергии ликвидации.

Третий вариант предполагает, что и руководитель, и подчиненные знают о законе самосохранении. Этот вариант наиболее благоприятный, характеризующий профессиональный подход к деятельности организации. Каждый работник в пределах своих полномочий и ответственности предполагает возможность того, что организация в условиях рыночной экономики может оказаться в неблагоприятных условиях. Стремясь сохранить организацию и свое рабочее место, они в плановом порядке постепенно создают новые ресурсы, укрепляют старые связи, снижают отрицательные возмущающие влияния или переводят их на пользу себе.

Так как организация понимается как открытая система, большую роль для ее самосохранения играет уровень взаимодействия с внешней средой. Когда организация взаимодействует с окружающей средой, она функционирует успешно, если же она действует наперекор внешней среде, это может закончиться банкротством.

Взаимодействие осуществляется путем встраивания во внешнюю среду: создание союзов и ассоциаций, формирование лобби и продвижение своих представителей в различные влиятельные организации. Руководитель любой организации осознает необходимость повышать устойчивость своей организации и делает либо профессионально, либо на уровне здравого смысла. Результаты получаются различные (табл. 14).

Таблица 14

Результаты деятельности организации при различных уровнях формирования внутренних и внешних ресурсов Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. -- М.: ЮНИТИ, 2000, с. 157

Уровень формирования	Результат деятельности организации
внутренних ресурсов организации	связей (ресурсов) с внешней средой
Профессиональный	Профессиональный	Успех
Профессиональный	Здравый смысл	Банкротство
Здравый смысл	Профессиональный
Здравый смысл	Здравый смысл

Э. А. Смирнов отмечает 4 стратегии, которые следует применять в работе с внешней средой.

1. Пассивно-индивидуальная -- основана на ожидании партнеров и предложений для заполнении свободных ниш в деятельности сторонних организаций; предполагает проведение умеренной рекламной кампании. Стратегия уместна, если внешняя среда не предъявляет серьезных требований к параметрам организации, а руководитель организации положительно относится к предпринимательскому риску и имеет дополнительный источник доходов. При использовании стратегии для основной организации возможно ее банкротство или смена стратегии.

2. Пассивно-коллективная стратегия основана на заинтересованности государства или какого-либо общества в развитии определенной сферы производства товаров, услуг, информации, знаний в конкретной области. В данной стратегии заинтересован руководитель, способный специально создать под нее организацию. Внешняя среда предоставляет развитую инфраструктуру, риск является минимальным, а доходы не самыми высокими, но стабильными. Как правило, такие организации действуют от 3 до 5 лет. Стратегию можно рекомендовать для организаций, работающих в сфере традиционных услуг с высоким уровнем ручного труда. Опасность заключается в том, что слишком пассивная организация полностью теряет инициативу и становится зависимой от окружающей среды.

3. Активно-индивидуальная стратегия предполагает постоянный поиск своей ниши в науке, технологии, информации с целью достижения стабильного развития. Особенно стратегия подходит для молодых руководителей небольших организаций.

4. Активно-коллективная стратегия в отличие от пассивно-коллективной предполагает создание инфраструктуры под собственную организацию непосредственно ее руководителем. Инфраструктура таким образом играет пассивную роль, а организация активную. Чтобы успешно реализовать такую стратегию руководитель должен обладать знаниями и прирожденными качествами. При выборе партнеров надо удостовериться в соответствии их стратегий активно-коллективной стратегии организации лидера, что возможно только в случае пассивно-коллективных стратегий или, в крайнем случае, пассивно-индивидуальных.

Каждая стратегия формирования ресурсов взаимодействия с внешней средой имеет преимущества при определенных условиях ее использования, что показано в табл. 15.

Таблица 15

Рекомендации по использованию стратегий Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. -- М.: ЮНИТИ, 2000, с. 160

Наименование стратегии	Рекомендации
	Тип руководителя	Тип производства	Уровень риска	Реклама
Пассивно-индивидуальная	Непрофессионал, меланхолик	Поисковый	Высокий	Умеренная
Пассивно-коллективная	Профессионал, сангвиник	Типовая продукция	Низкий	Слабая
Активно-индивидуальная	Непрофессионал, холерик	Поисковый	Средний	Очень активная
Активно-коллективная	Профессионал, сангвиник	Любой	Низкий	Средняя

8.3. Закон развития

Развитие организации означает разработку новых видов продукции, захват новых рынков сбыта, развитие организационной структуры, культуры и других элементов организации и аспектов ее деятельности. Таким образом развитие -- это переход системы (организации) из одного состояния в другое.

Развитие -- это прежде всего необратимое изменение. Абсолютно устойчивая системы неспособна к развитию, так как любые отклонения от определенного состояния подавляются, и система возвращается в первоначальное равновесное состояние.

Для перехода в новое состояние система должна стать неустойчивой. Постоянная (перманентная) неустойчивость «также вредна для системы, как гиперустойчивость, ибо она исключает «память» системы, адаптивное закрепление полезных для выживания в данной среде характеристик системы» Айламазян А.К., Стась Е.В. Информатика и теория развития. -- М.: Наука. 1989, с. 63.

Э. А. Смирнов выделяет две формы развития Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. -- М.: ЮНИТИ, 2000, с. 174: