Экспертный метод -- собираются и изучаются рекомендации и мнения экспертов и опытных менеджеров. При использовании данного метода ставится цель выявить специфику работы органов управления, положительные черты и недостатки различных уровней организационных структур и предложить обоснованные рекомендации по их усовершенствованию. Выявляются научные принципы создания организационных структур с учетом конкретных условий деятельности организации и текущей ситуации.

Метод является наиболее масштабным и гибким. Он позволяет выявить «узкие места» в организационной системе и предложить варианты решения. Его следует применять в сочетании с другими (аналогии, структуризации целей и др.).

Метод структуризации целей предполагает выработку системы целей и ее совмещение с организационной системой. Проводится экспертный анализ различных вариантов организационных структур, происходит распределение полномочий и ответственности по подразделениям и видам деятельности, определяются конкретные результаты и лица, ответственные за их достижение.

Метод организационного моделирования -- разработка формализованных графических, математических, машинных отображений распределения полномочий и ответственности в организации, а также построение и оценка вариантов организационных структур во взаимосвязи их переменных. Преимуществом метода является возможность четкой формулировки критериев оценки эффективности проектных решений и наглядность за счет использования схем.

Можно отметить также ряд более узких проектных методов (средств), способствующих применению четырех методов, описанных выше: стоимостной анализ, анкетный опрос, интервьюирование потребителей, «мозговой штурм» и другие.

11.4. Проектирование товаров, услуг, процессов их производства

В некоторых ситуациях кроме задач проектирования общеорганизационных систем возникает необходимость в проектировании производства отдельных товаров. Такая потребность может появиться у организации, выходящей на новый рынок или желающей создать новую товарную линию.

Схема проектирования товара в принципе совпадает со схемой организационного проектирования. Также следует начинать с потребностей покупателей, исходя из чего определять характеристики продукта. Далее следует разработка производственных операций и определение производственных мощностей.

Критерии проектирования продуктов могут быть различны: стоимость, экономичность эксплуатации, качество, элементы роскоши, размер, мощность, прочность, срок службы, надежность в эксплуатации, простота эксплуатации, безопасность эксплуатации и универсальность использования.

Необходимо также принять решения относительно: размеров и формы, характеристик материалов, соотношения стандартных и специфических элементов, компонентов, элементов безопасности.

К критериям проектирования процесса производства относятся: производственные мощности, экономическая эффективность, гибкость, надежность, производительность, пригодность к ремонту, стандартизация, постоянство результатов, безопасность, удовлетворение потребностей рабочих.

Проектировщик процесса производства должен принять решения относительно: типа перерабатывающей системы, то есть типа производства, собственно производства, комплектующих изделий, методов переработки, степени механизации и автоматизации, специализации рабочих.

Если продукт и процесс его производства проектируют разные люди (группы людей), то они обязательно должны тесно сотрудничать между собой, так как разработка продукта и разработка процесса производства тесно взаимосвязаны.

Тема 12. Основы реструктуризации организации более подробно см.: Карпец О.В. Реструктуризация современных промышленных предприятий: виды и методика проведения: Моногр. -- Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2003. -- 356 с.

Как уже упоминалось в предыдущей теме, лучше всего проектировать организацию «с чистого листа», так как это позволяет наилучшим образом состыковать все ее составные части. В большинстве же случаев приходится иметь дело с уже существующими организациями, к тому же с накопившимися проблемами. Реструктуризация позволяет хотя бы частично решить некоторые проблемы организации, поэтому автор считает уместным включить данную тему в учебное пособие. Материал излагается на основе собственных исследований автора.

12.1. Сущность процесса реструктуризации

В настоящее время в России сложилось два наиболее распространенных понимания термина «реструктуризация»: 1) реструктуризация в смысле изменения (перераспределения или переопределения) прав собственности и связанного с этим изменения организационно-правовой формы; 2) как принятие новой схемы выплаты задолженности организации, включая отсрочку или рассрочку платежей, а также получение кредитов для выплаты текущей части задолженности и/или процентов по ней. Проведения реструктуризации согласно указанным определениям в современных условиях недостаточно. Изменяется форма, но не содержание деятельности организации. Современные подходы к определению реструктуризации (Л. Родионовой, Е. Гриншпуна, А. Алпатова, Л. Водачека) также описывают только отдельные стороны процесса реструктуризации, поэтому мы даем собственное определение данного термина.

Реструктуризация -- это преобразование организации, обусловленное характером и динамикой изменений внешней среды и имеющее своей целью повышение эффективности деятельности организации и синхронизацию внутренних изменений с внешними. При этом понятия «реструктуризация» и «реформирование» разграничиваются, как показано на рис. 10.

Факторы реструктуризации можно разделить на внешние, внутренние и промежуточные. К внешним, в частности, относятся: неустойчивость внешней среды, невозможность быстро решить возникшие проблемы правовыми способами, отсутствие поддержки со стороны финансовых учреждений, глобализация. Среди глобальных внутренних факторов реструктуризации можно отметить: размер компании, философию менеджмента и организационную культуру, личностные качества руководителя и его отношение к компании, принципы и стиль управления, качественные изменения рабочей силы, интеллектуальный потенциал и степень лояльности работников компании, уровень эффективности информационной системы компании, наличие внутри организации групп, преследующих различные интересы. Также существуют внутренние факторы, более приближенные к технологической цепочке: качество продукции; технология производства; дисциплина; указания менеджеров, не выполняемые в срок; запасы незавершенного производства; потери рабочего времени; поломки оборудования. В качестве промежуточных факторов можно назвать, например, «размывание» организационных границ, степень и скорость устаревания продукции.

Исходя из охвата организации внедряемыми изменениями мы различаем два вида реструктуризации: частичную и полную (реинжиниринг) (рис. 10).

В монографии Карпец О.В. Реструктуризация современных промышленных предприятий: виды и методика проведения: Моногр. -- Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2003. -- 356 с. нами обосновано, что отличие реинжиниринга от других видов реструктуризации выражается (кроме охвата) в радикальности изменений и скачкообразном увеличении основных экономических показателей компании.

Реинжиниринг предполагает реорганизацию основных видов деятельности (ключевых компетенций) и избавление организации от всех неосновных видов деятельности, однако мы считаем, что в российских условиях делать это следует очень осторожно, так как диверсификация в быстро меняющейся ситуации часто становится условием выживания организации. Ключевые компетенции должны приносить организации ценность, которую мы понимаем как материальные и, главное, нематериальные, выгоды, получаемые организацией, ее поставщиками и покупателями.

Особенностями процесса создания программы реинжиниринга являются новизна, изобретательность, синтез. При этом допускается даже некоторая степень неопределенности.

Объектом реинжиниринга являются процессы. Бизнес-процесс рассматривается как комбинация нескольких бизнес-линий. Бизнес-линия или продуктовая линия является более узким понятием, чем бизнес-процесс и представляет собой совокупность прав собственности, технологий и активов, обеспечивающих ожидаемые будущие доходы. Главная идея реинжиниринга -- добиться того, чтобы каждый человек в компании напрямую служил потребностям покупателей на одном конце бизнес-процесса. Кроме того, товары должны соответствовать процессам внутри компании. Таким образом, при проведении реинжиниринга менеджер должен увидеть не только общие взаимосвязи, влияющие на состояние сложных систем (в нашем случае, организации), но и неярко выраженные, тем более что данные процессы обычно протекают независимо от воли людей.

При реинжиниринге устраняются недостатки бизнес-процессов, а также происходит их упрощение или собственно реинжиниринг, сопровождающийся ломкой существующей структуры. Руководство организации переориентируется на управление процессами, меняется организационная структура -- для каждого процесса организуется бизнес-единица, самостоятельно отвечающая за свою часть работы во внутренних и внешних отношениях.

Мы выделяем следующие общие этапы реинжиниринга: оценка текущего состояния организации (внешних и внутренних условий); выявление главных бизнес-процессов; определение межфункциональных границ бизнес-процессов; реорганизация этих процессов с учетом намеченных для организации целей; как результат резкое повышение производительности.

Для успешного проведения реинжиниринга мы считаем целесообразным создание квалифицированного подразделения типа проекта, в задачу которого будет входить разработка плана реинжиниринга, постановка конкретных задач, проверка их выполнения, необходимая корректировка. Основным недостатком реинжиниринга является то, что этот процесс инициируется и управляется сверху, поэтому при его проведении предлагается стимулировать проявление инициативы со стороны работников, тем более что в дальнейшем бизнес-единицы становятся самостоятельными центрами предпринимательской активности. Для этого стоит изменить систему поощрений.

12.2. Необходимые условия для успешного проведения реструктуризации

Для успеха реструктуризации необходимо понимать теоретические основы проведения изменений, а именно, предлагаемые теории изменений, сопротивления, методики проведения и факторы, способствующие и препятствующие изменениям. При проведении организационных изменений следует учитывать ряд препятствий или барьеров, которые подразделяются на личностные и организационные.

Чтобы изменения стали для организации естественными, необходимо сделать механизм изменений частью организационной культуры. Поэтому подход к проведению изменений в ходе реструктуризации должен быть комплексным.

На основе обзора стратегий проведения изменений мы составили матрицу (табл. 16), показывающую соответствие стратегий моделям принуждения и сотрудничества в зависимости от трех условий: ситуации, в которой находится организация в текущий момент; времени на проведение изменений; отношения ключевых групп в организации к изменениям.

Таблица 16

Стратегии проведения изменений в рамках реструктуризации

	Стратегии постепенных изменений	Стратегии трансформативных изменений
Модели сотрудничества	1. ПАРТИСИПАТИВНАЯ ЭВОЛЮЦИЯ Используется, когда организация находится в нормальной ситуации или находится в неблагоприятной ситуации, но есть время на ее исправление и ключевые группы положительно смотрят на изменения.	2. ХАРИЗМАТИЧЕСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ Используется, когда организация находится в неблагоприятной ситуации, нет достаточного времени на исправление ситуации, но внутри организации существует прочная поддержка радикальных изменений.
Модели принуждения	3. ВЫНУЖДЕННАЯ ЭВОЛЮЦИЯ. Используется, когда организация находится в целом в нормальной ситуации, но требуются небольшие коррективы; а также когда ситуация неблагоприятная, есть время на ее исправление, но ключевые группы внутри организации противостоят изменениям.	4. ДИКТАТОРСКАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ. Используется, когда организация находится в нормальной ситуации, но нет времени для проведения партисипативной эволюции и члены организации не поддерживают радикальных изменений, но радикальные изменения необходимы для выживания организации и выполнения ее миссии.

План и стратегия реструктуризации должны, на наш взгляд, разрабатываться с учетом субъектов, входящих в так называемый производственный комплекс (рис. ).

Наиболее известным способом проектирования работ является Диагностическое Исследование Работы (Job Diagnostic Survey -- JDS), разработанное Дж. Р. Хэкманом и Г. Р. Олдамом и ставящее две главные задачи: продиагностировать существующие работы до их перепроектирования, а также оценить последствия перепроектирования, то есть воздействие изменений на мотивацию, удовлетворение работников, их стремление к личному росту.

Для достижения успеха в проведении реструктуризации организация должна обладать определенными характеристиками. Конкурентные преимущества организации создаются не только материальными, но и нематериальными ресурсами, важнейшим из которых мы считаем знания. Поэтому необходимым условием успешной реструктуризации является способность организации к приобретению, усвоению, переработке и созданию новых знаний. Организация должна быть, как минимум, обучающейся, а лучше мыслящей.

Другим важным условием является наличие организационной культуры, способной и стремящейся к позитивным изменениям.

12.3. Виды частичной реструктуризации организации

Частичная реструктуризация подразделяется нами по объекту на реструктуризацию системы человеческих отношений, организационную, финансовую, маркетинговую, информационно-технологическую и производственную.

12.3.1. Реструктуризация системы человеческих отношений в организации

Успешная реструктуризация невозможна без реструктуризации системы управления персоналом, а более широко (как мы ее и рассматриваем) системы человеческих отношений в организации. Человеческий ресурс мы рассматриваем как главную движущую силу организационных изменений. Работники должны быть инициативными, готовыми к постоянному обучению и способными к эффективному сотрудничеству со своими коллегами. В XXI веке должно измениться и отношение к работникам со стороны менеджмента. Достижение поставленных организацией целей зависит от каждого отдельного работающего в ней человека, поэтому мы считаем, что менеджеры (особенно в России) должны признать работников важнейшим активом организации, единственным длительным ресурсом, от которого зависит процесс предоставления ценности потребителю. Таким образом, реструктуризация системы человеческих отношений в организации -- это осознание ценности человеческих ресурсов и их переоценка, а также создание механизма для самореализации каждого работника.

Главные направления реструктуризации системы человеческих отношений в организации, а также примеры индикаторов этих направлений сведены в матрицу (табл. 17).

Таблица 17

Матрица реструктуризации системы человеческих отношений

	Предполагаемые индикаторы направлений реструктуризации системы человеческих отношений в организации
	Необходимость повышения лояльности и ответственности работников (Х1)	Необходимость снижения сопротивления (Х2)	Необходимость привлечения и удержания лучших работников и изменения отношений работодателя и работника (Х3)	Развитие технологий (Х4)	Высокая текучесть кадров (Х5)
Направления реструктуризации системы человеческих отношений	«Партисипативное управление» (H1)	+	+
	Реорганизация системы вознаграждений (H2)	+	+
	Применение частичной занятости и гибких рабочих часов (H3)			+	+	+
	Использование групп и команд работников (H4)	+			+
	Креативный менеджмент человеческих ресурсов (H5)	+	+

Функционально реструктуризация системы человеческих отношений описывается следующим образом:

H_{1 --} «партисипативное управление» -- есть функция вида: H₁= H₁(Х₁, Х₂);

H_{2 --} реорганизация системы вознаграждений -- есть функция вида: H₂= H₂(Х₁, Х₂);

H_{3 --} применение частичной занятости и гибких рабочих часов -- есть функция вида: H₃= H₃(Х₃, Х₄, Х₅);

H_{4 --} использование групп и команд -- есть функция вида: H₄= H₄(Х₁, Х₄);

H₅ -- использование «креативного» менеджмента человеческих ресурсов -- есть функция вида: H₅= H₅(Х₁, Х₂).

Тогда вектор-функция реструктуризации человеческих отношений (H) имеет вид: H=(H₁, H₂, H₃, H₄, H₅)^?, (здесь и далее ? -- знак транспонирования строки в столбец).

12.3.2. Организационная реструктуризация

Целью организационной реструктуризации компании мы считаем обеспечение эффективной организационной модели, организационной структуры и организационно-правовой формы. Организационные модель и структура являются внутренними характеристиками, по отношению к которым компания имеет достаточно широкие возможности, в то время как организационно-правовая форма -- внешняя характеристика, отражающая законодательные требования к ведению предпринимательской деятельности, поэтому компания может только выбрать правовую форму, наиболее соответствующую ее потребностям. Поэтому организационную реструктуризацию мы определяем как создание гибкой рациональной организации, структура которой использует преимущества различных организационных моделей и структур, а правовая форма соответствует данной структуре.

Рассмотрев бюрократическую, поведенческую, органическую модели, модели индивидуализированной корпорации и «организационной туманности», модель «ценностной плеяды/созвездия», мы пришли к выводу, что компания не должна быть скована какой-то одной организационной моделью, а может и должна заимствовать лучшие качества многих моделей. Можно также отметить, что организационная модель в современных конкурентных условиях будет постоянно меняться.

Основными девятью правилами организационной структуры являются: простота; легкость составления схемы организационной структуры управления и ее прозрачность; выдача каждому работнику ясных и кратких письменных инструкций для работы; эффективность информационной системы в обеспечении качественной передачи информации и знаний и обратной связи; четкость линий подчинения и ответственности, а также минимизация числа уровней управления; осуществление процесса координации деятельности компании высшим руководством; реальность нормы управляемости для каждого руководителя; разграничение и координация функций линейного руководства и функциональных служб; использование новых технологий и возможностей, предоставляемых научно-техническим прогрессом.

В качестве главных условий проведения организационной реструктуризации компании мы выделяем скорость изменения организационных структур; особенности экономической системы и модели страны; необходимость адаптации планов реструктуризации, разработанных зарубежными специалистами, к особенностям организации; ожидания руководства компании.

За время существования массового производства цель организации претерпела значительные изменения. На наш взгляд она трансформировалась от простого получения прибыли до создания ценности и достижения конкурентных преимуществ, за счет чего компания и получает прибыль..

12.3.3. Информационно-технологическая реструктуризация организации

Качественный уровень принимаемых в организации решений во многом зависит от объемов, скорости получения и передачи информации. Объем информации должен быть достаточен для принятия обоснованных решений, но не создавать перегрузки, особенно для менеджмента самого высокого уровня. Традиционные иерархические организации не являются образцом эффективности, так как прохождение информации (снизу-вверх и сверху-вниз) в них сопряжено с дублированием, искажениями, потерями. Сетевые организации обладают преимуществом свободного обмена информацией.

Главной задачей информационно-технологической реструктуризации (ИТР) мы считаем использование ИТ для создания и предоставления ценности покупателям с учетом интересов всех заинтересованных сторон, начиная с менеджеров различного уровня и заканчивая потенциальными партнерами и поставщиками программного обеспечения.

Информационно-технологическая реструктуризация (ИТР) -- это изменение информационно-технологической системы организации (она включает потоки данных, информации и знаний, циркулирующие в организации, и технические средства обеспечения этих потоков), позволяющее ей восстановить или получить новые конкурентные преимущества.

Неотъемлемой частью ИТР является хранение данных. Внедрение данной концепции обеспечивает интеграцию всех данных, аналитических средств и приемов, используемых в организации, и позволяет избежать потери ценной коммерческой информации, содержащейся в ежедневном потоке необработанных данных. Развитие сети Internet усиливает преимущества хранения данных.

Информационная система организации, по нашему мнению, должна быть ориентирована в двух направлениях: внутрь организации (внутренняя коммерческая разведка) и во внешнюю среду (конкурентная разведка -- CI). Для того чтобы получать полноценную информацию, необходимо использовать обе разновидности конкурентной разведки: наступательную и оборонительную.

На основе сведений, полученных с помощью CI и внутренней коммерческой разведки, организация может проводить конкурентный бенчмаркинг, в ходе которого деятельность организации сравнивается с деятельностью конкурентов с наиболее эффективными внутрифирменными операциями.

В случае слияний и поглощений, большинство из которых традиционно проводится только на финансовой основе, требуется особое внимание к информационным системам. При необходимом в таких случаях объединении информационных систем на первый план выходят масштаб, последовательность и скорость интеграции.

Выделяемые нами направления ИТР, а также примерные индикаторы данных направлений сведены в матрицу (табл. 18).

Таблица 18

Матрица информационно-технологической реструктуризации

	Предполагаемые индикаторы направлений информационно-технологической реструктуризации
	Необходимость принятия решений в среде, насыщенной информацией (Х6)	Необходимость обработки большого количества данных (Х7)	Усиление конкуренции (Х8)	Различные объединения компаний (Х9)	Усиление развития технологий (Х4)
Основные направления ИТР	Реорганизация информационной системы (I1)	+			+	+
	Хранение данных (I2)	+	+
	Применение CI (I3)	+		+
	Конкурентный бенчмаркинг (I4)			+		+

Приведем функциональное описание информационно-технологической реструктуризации.

I₁ -- реорганизация информационной системы компании -- есть функция вида: I₁=I₁(Х₆, Х₉, Х₄);

I₂ -- хранение данных -- есть функция вида: I₂=I₂(Х₆, Х₇);

I₃ -- конкурентная разведка (CI) -- есть функция вида: I₃=I₃(Х₆, Х₈);

I₄ -- конкурентный бенчмаркинг -- есть функция вида: I₄=I₄(Х₈, Х₄).

Тогда вектор-функция информационно-технологической реструктуризации (I) имеет вид: I=(I₁, I₂, I₃, I₄)^?.

Помимо индикаторов, указанных в матрице, большое влияние на выбор вида реструктуризации оказывают финансовые возможности организации, поэтому многие российские предприятия просто не могут себе позволить проведение информационно-технологической реструктуризации, хотя и очень в ней нуждаются.

12.3.4. Маркетинговая реструктуризация организации

Значение маркетинговой реструктуризации заключается в наибольшей близости к рынку и ориентации на покупателя всей маркетинговой деятельности организации. Мы предлагаем следующее определение маркетинговой реструктуризации: выделение маркетинга в качестве одной из ключевых компетенций организации, что позволяет расширить рынки сбыта и извлечь максимально возможную ценность из отношений с покупателями.

Так как на большинстве российских предприятий маркетинг является слабым местом, начинать на них маркетинговую реструктуризацию, по нашему мнению, следует с определения задач и назначения ответственных за выполнение, а также с ведения специальной базы данных.

На маркетинговые возможности организации важное влияние оказывает и ее структура -- в рамках сетей маркетинг менее обособлен от остальных функций, чем в иерархической структуре. Существуют 4 вида сетей, в каждом из которых маркетинг выступает в определенной форме и играет свою роль: внутренние сети (слоевые и сети внутреннего рынка), вертикальные сети, межрыночные и сети, основанные на использовании рыночных возможностей. В то же время в России выделяются сети выживания и сети предпринимательского рынка.

С появлением глобальной сети Internet возможности для удовлетворения потребностей покупателей возросли. Стали возможными три варианта организации продаж: традиционный, электронная коммерция и сочетание этих вариантов.

Электронная коммерция осуществляется по четырем направлениям (в зависимости от участников): «компания-потребитель» (В2С) -- аналог традиционной розничной торговли; «компания-компания» (В2В) -- межфирменная электронная коммерция; «потребитель-потребитель» (С2С); «потребитель-компания» (С2В). В России развитие получили первые три направления, но более всего распространена межфирменная электронная коммерция.

Анализ рынка электронной коммерции позволил нам выявить преимущества данной формы как для продавцов, так и для покупателей. Для продавцов это -- более низкие издержки на содержание собственности и хранение запасов; возможность прямого взаимодействия с покупателями, поставщиками и дилерами; глобальное присутствие; быстрое реагирование и другие. Покупатели имеют возможность, в частности, сократить время на поиск товара по сравнению с обычным магазином и посещать электронный магазин круглосуточно.

Однако наибольшую выгоду, по нашему мнению, приносят объединения смешанного типа -- электронных компаний и традиционных. Для обычных компаний это возможность расширить рынки сбыта и использовать при этом опыт партнера; электронные также расширяют свой рынок сбыта и страхуются на случай технических проблем.

Делается вывод о том, что с появлением и развитием электронных способов продажи маркетинг в полной мере начал выполнять задачу максимально возможного удовлетворения потребностей покупателей.

Все проанализированные нами направления маркетинговой реструктуризации и предполагаемые индикаторы мы поместили в матрицу (табл. 19).

Таблица 19

Матрица маркетинговой реструктуризации

	Предполагаемые индикаторы направлений маркетинговой реструктуризации
	Усиление конкуренции (Х8)	Повышение требований покупателей (Х10)	Различная полезность (ценность) покупателей (Х11)	Развитие технологий (Х4)	Стремление к минимизации трансакционных издержек (Х12)	Необходимость расширения рынков сбыта (Х13)	Необходимость повышения качества обслуживания (Х14)
Направления маркетинговой реструктуризации	Позиционирование (М1)	+	+
	«Маркетинг отношений» (М2)	+		+
	Создание информационной системы маркетинга (М3)		+					+
	Электронная коммерция (М4)	+			+	+	+	+
	Интеграция обычной и электронной торговли (М5)	+					+

Опишем маркетинговую реструктуризацию организации функционально:

М₁ -- позиционирование -- есть функция вида: М₁= М₁(Х₈, Х₁₀);

М₂ -- применение «маркетинга отношений» -- есть функция вида: М₂= М₂(Х₈, Х₁₁);

М₃ -- создание информационной системы маркетинга -- есть функция вида: М₃= М₃(Х₁₀, Х₁₄);

М₄ -- электронная коммерция -- есть функция вида: М₄= М₄(Х₈, Х₄, Х₁₂, Х₁₃, Х₁₄);

М₅ -- интеграция обычной и электронной торговли -- есть функция вида: М₅= М₅(Х₈, Х₁₃).

Тогда вектор-функция маркетинговой реструктуризации (М) имеет вид:

М=(М₁, М₂, М₃, М₄, М₅)^?.

Маркетинговая реструктуризация является актуальной для всех российских предприятий.

12.3.5. Производственная реструктуризация организации

Под производственной реструктуризацией организации мы понимаем изменение ключевых и дополнительных компетенций, организации поставок, системы управления качеством и инновационного процесса так, чтобы обеспечить новый уровень продукта или его замену.

Построение гибкой организации невозможно без гибкого производства. Одним из средств обеспечения гибкости производства выступает, на наш взгляд, диверсификация, которая является одной из разновидностей производственной реструктуризации.

В некоторых ситуациях вместо диверсификации сложившиеся на рынке условия заставляют организации переориентироваться на производство другого продукта, большее внимание уделить предоставлению услуг вместе с товаром или полностью отказаться от производства и заняться предоставлением услуг. Однако, не всем компаниям это действительно необходимо. Наибольший акцент на предоставление услуг наблюдается в высокотехнологичных отраслях, где информация, знания более важны, чем материальный продукт.

Достаточно эффективным средством интеграции производства с маркетингом являются цепи поставок и, более совершенные, ценностные цепи, которые позволяют одновременно учитывать интересы и производителей, и потребителей.

Цепь поставок -- это сеть, включающая производителей, поставщиков, снабженцев, распространителей продукта и покупателей, выполняющая функции приобретения материалов, трансформации этих материалов в промежуточные и конечные продукты и продвижения этих товаров к покупателям. Цепи поставок существуют как в производственных компаниях, так и в сфере услуг, хотя сложность цепи зависит от отрасли и конкретных компаний-участников. Ценностная цепь не только обеспечивает своевременные и бесперебойные поставки сырья и компонентов (с этой задачей вполне справляется и цепь поставок), но и способствует получению не только измеримых материальных преимуществ (таких как рост производительности), но и нематериальных, главным из которых мы считаем ценность (value), которая передается в рамках ценностной цепи.



На наш взгляд, ценностная цепь является уникальной и в том смысле, что она позволяет объединить спрос и предложение. При этом доказывается, что построение цепи следует начинать со стороны спроса (с покупателей) после анализа рыночной ситуации.

Современные технологии, а именно, симуляционные техники, внедряемые при производственной реструктуризации, позволяют решать большинство производственных проблем до выпуска реального продукта (контроль качества производится еще в ходе производства, что позволяет лучше проследить истоки проблем). Смещение контроля качества ближе к процессу дизайна также позволяет экономить время. Примерами симуляционных техник являются: пространственное (трехмерное) моделирование, технология виртуальной реальности.

Аутсорсинг, причем не только производства, но и поставок, мы также рассматриваем как направление производственной реструктуризации. По нашему мнению, для многих российских предприятий аутсорсинг мог бы стать дополнительным фактором создания минимизированного по ресурсам производства (МРП).

С точки зрения существующих в настоящее время производственных и управленческих систем МРП -- попытка объединить западные методы управления с некоторыми характеристиками японской системы управления и производства. Если массовое производство основано на разделении труда и специализации, то МРП использует интеграцию и групповую организацию труда. Для массового производства главной целью является производство большого количества достаточно стандартизированной продукции настолько качественно, как это в данный момент возможно, МРП же больше внимания уделяет потребностям покупателей и направлено на постоянное совершенствование продукта, а качество контролируется еще в процессе производства соответствующей рабочей группой. В МРП используется чисто японский стиль внедрения инноваций: разработка новых продуктов и их запуск в производство происходит параллельно основному производству.

На наш взгляд, стратегии снабжения должны строиться в соответствии с их специфическими характеристиками промышленных изделий, которые дают организации стратегические альтернативы. Средством разработки не только стратегий снабжения, но и программ действий служат карты промышленных изделий. В зависимости от влияния промышленного изделия на производство и степени сложности поставок промышленные изделия подразделяются на промышленные изделия финансового рычага, стратегические, рутинные и дефицитные.

Необходимым направлением производственной реструктуризации является реструктуризация системы управления качеством. Предпочтительной системой управления качеством для руководителя организации является система, основанная на доверии, для чего у работников должны быть соответствующие психологические установки (заинтересованность в изготовлении качественной продукции). При их отсутствии (что характерно для российских работников) на начальной стадии производственной реструктуризации необходим контроль качества основных производственных операций традиционным способом (с помощью специальной структуры). Далее может последовать постепенный переход к системе, основанной на доверии.

Инновационная активность должна стать привычным видом деятельности любой прогрессивной обучающейся организации. В работе исследуются различные виды инноваций в соответствии с их применимостью к определенным ситуациям. Выделяются 5 основных этапов разработки инноваций: систематизация поступающих идей; отбор выявленных идей и предварительная разработка инновации; анализ экономической эффективности инноваций; окончательная разработка инновации и принятие решения о ее внедрении в производство. Продукт, полученный на основе инновации, также проходит внутри компании ряд стадий. Содержание инновационной деятельности определяется уровнем, на котором находится организация: стабильный, уровень реакции, предвидение, исследование или творчество. Данные уровни, а также их содержание и характер нововведений объединены нами в табл. 20.

Таблица 20

Уровни инновационной активности организации

Номер уровня	Название уровня	Содержание уровня	Характер нововведений
1	Стабильность, постоянство	Инновационная активность основана на прошлом опыте	Стабильные рынки освоенной продукции
2	Реактивность или уровень реакции	Помимо опоры на прошлый опыт используются экспертные оценки	Расширение освоенных рынков и усиление адаптации уже выпускаемой продукции
3	Предвидение, упреждение	Инновации основаны на предвидении, предвосхищении будущих событий с использованием методов экстраполяции	Расширение за счет рынков, близких к данному; расширение ассортимента продукции на базе известной технологии
4	Исследование	В основе инновационной политики новые технологические альтернативы	Расширение за счет новых рынков; выход на рынок с концепциями новой продукции; внедрение новых технологий
5	Творчество	Инновации за счет творческого подхода	Создание новых рынков, новых образцов продукции; создание новых технологий

Рассмотренные направления производственной реструктуризации и их предполагаемые индикаторы представлены в следующей матрице (табл. 21).

Таблица 21

Матрица производственной реструктуризации

	Предполагаемые индикаторы направлений производственной реструктуризации
Направления производственной реструктуризации		Отсутствие гибкости производства или ее недостаточный уровень (Х15)	Низкая эффективность производства (Х16)	Необходимость выделения ключевых и вспомогательных компетенций (Х17)	Технические «производственные» проблемы (Х18)	Проблемы с продвижением продукта на рынке (Х19)	Развитие технологий (Х4)	Проблемы в области поставок (Х20)
	Диверсификация (Р1)	+				+
	Использование симуляционных техник (Р2)				+
	Переориентация на производство другого продукта или оказание услуг (Р3)			+		+
	Аутсорсинг (Р4)	+		+		+	+	+
	МРП (Р5)	+	+
	Разработка карт промышленных изделий (Р6)			+				+
	Реорганизация цепи поставок (Р7)							+
	Использование ценностной цепи (Р8)	+		+		+
	Реорганизация системы управления качеством (Р9)					+
	Инновационная деятельность (Р10)	+				+	+

Функциональное описание производственной реструктуризации выглядит следующим образом.

Р₁ -- диверсификация производства -- есть функция вида: Р₁=Р₁(Х₁₅, Х₁₉);

Р₂ -- использование симуляционных техник -- есть функция вида: Р₂=Р₂(Х₁₈);

Р₃ -- переориентация на производство другого продукта или предоставление услуг -- есть функция вида: Р₃=Р₃(Х₁₇, Х₁₉);

Р₄ -- аутсорсинг -- есть функция вида: Р₄=Р₄(Х₁₅, Х₁₇, Х₁₉, Х₄, Х₂₀);

Р₅ -- минимизированное по ресурсам производство -- есть функция вида: Р₅=Р₅(Х₁₅, Х₁₆);

Р₆ -- разработка карт промышленных изделий -- есть функция вида: Р₆=Р₆(Х₁₇, Х₂₀);

Р₇ -- реорганизация цепи поставок -- есть функция вида: Р₇=Р₇(Х₂₀);

Р₈ -- построение ценностной цепи -- есть функция вида: Р₈=Р₈(Х₁₅, Х₁₇, Х₁₉);

Р₉ -- реорганизация системы управления качеством -- есть функция вида: Р₉=Р₉(Х₁₉);

Р₁₀ -- инновационная деятельность -- есть функция вида: Р₁₀=Р₁₀(Х₁₅, Х₁₉ Х₄).

Тогда вектор-функция производственной реструктуризации (Р) имеет вид:

Р=(Р₁, Р₂, Р₃, Р₄, Р₅, Р₆, Р₇, Р₈, Р₉, Р₁₀)^?

Приведем математическое описание полной реструктуризации организации. Для этого дополнительно обозначим организационную реструктуризацию через O, культурные аспекты в реструктуризации -- через C, существование обучающейся (мыслящей) организации -- через L. O, C, L в нашей функции играют роль параметров, принимающих значение 0 или 1. Так, если О=0, то компания не предпринимает никаких шагов по организационной реструктуризации; значение 1 описывает все остальные ситуации.

Обозначим полную реструктуризацию или реинжиниринг через R. Как следует из работы, R является функцией следующего вида: R=[{H}; {M}; {I}; {P}; {O, C, L}]. При этом какие-либо из матриц-функций отдельных видов реструктуризации (H, M, I, P) могут быть равны 0, то есть организация может не выбрать данную разновидность реструктуризации.

Успешное проведение реструктуризации означает, что R > max.

Литература

1. Карпец О.В. Реструктуризация современных промышленных предприятий: виды и методика проведения: Моногр. -- Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2003. -- 356 с.

2. Карпец О.В. Экономика. Уч. пос. 2-е изд-е, перераб. и доп. -- Владивосток: Изд-во Дальневост. ун-та, 2003. -- 216 с.

3. Лафта Дж.К. Теория организации: Учеб. пособие. -- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2003. -- 416 с.

4. Менар К. Экономика организаций. -- М., ИНФРА-М, 1996. -- 159 с.

5. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. -- М.: «Дело», 1992. -- 702 с.

6. Мильнер Б.З. Теория организации: Учебник. -- 2-е изд. -- М.: ИНФРА-М, 1999. -- 480 с.

7. Пью Д.С., Хиксон Д.Дж. Исследователи об организациях: Хрестоматия. -- 4-е изд. -- Жуковский: Международный институт менеджмента «ЛИНК», 1999. -- 240 с.

8. Смирнов Э.А. Основы теории организации: Учеб. пособие для вузов. -- М.: ЮНИТИ, 2000. -- 375 с.

9. Туровец О.Г., Родионова В.Н. Теория организации: Учеб. пособие. -- М.: ИНФРА-М, 2003. -- 128 с.