Формування кадрового потенціалу виноградарсько-виноробних господарств Закарпаття

Аграрний сектор економіки країни характеризується певними особливостями, які відрізняють його від інших галузей народного господарства та обумовлюють проблеми у сфері формування кадрового потенціалу.

До основних з них на сучасному етапі розвитку слід віднести: функціонування різних організаційно-правових форм господарювання та їх трансформацію, сезонний характер природних факторів, просторова розосередженість сільськогосподарського виробництва, що є перешкодою у поглибленні спеціалізації сільськогосподарської праці, об'єктивні процеси демографічних змін, які обумовлюють зниження рівня кадрової забезпеченості агроформувань, зниження життєвого рівня населення.

Визначальним фактором успішного функціонування кожного суб'єкта господарювання є його належне кадрове забезпечення. Тільки людські ресурси забезпечують ефективне використання решти складових (земельних, матеріально-технічних, фінансових) капіталу підприємства, галузі, регіону, країни.

Кадрове забезпечення виробництва, зокрема аграрного, великою мірою залежить від наявності кадрів, їх якості та здатності працювати згідно сучасних досягнень вітчизняної та світової науки.

Способи формування кадрового потенціалу господарств зумовлюються змінами, які відбуваються на макро- і мікрорівнях, у зовнішньому та внутрішньому середовищі.

Сільське господарство традиційно має велике значення для економіки України. Сьогодні в сільському господарстві України працює близько 20% всіх трудових ресурсів країни, тоді як у Франції - 5%, Німеччині - 4%, Італії - 9% [20, с. 103].

За даними органів статистики сільське населення України у 2002 році становило 15950,2 тис. осіб або 33,1% від всього населення, в тому числі 8176,9 тис. осіб працездатного віку. У 2003 році сільське населення України склало відповідно 15750,4 тис. осіб (32,9% від всього населення), чисельність осіб працездатного віку - 8210,3 тис. осіб. У 2004-2005 роках сільське населення склало відповідно 15551,2 тис.осіб та 15346,7 тис.осіб (32,8% та 32,6% від всього населення). Нині в Україні залишилась тільки одна область - Закарпатська - де зберігся природний приріст сільського населення. В той же час в останні роки набув поширення процес міграції активних людей за кордон. Причому велика частина мігрантів із села - люди молодого віку, що призводить до порушення необхідного статево-вікового складу сільського населення та погіршення якісної характеристики кадрового потенціалу.

Формування кадрового потенціалу виноградарсько-виноробних господарств є постійним процесом вирішення проблем комплектування господарств персоналом відповідної якості і кількості, що вимагає виконання певних завдань: набір, підбір, управління кар'єрою та мотивацію.

Щоб процес підбору персоналу функціонально забезпечував реалізацію стратегії виноградарсько-виноробних господарств, його потрібно приймати до уваги вже на етапі розробки стратегічних планів розвитку підприємств.

Для визначення оперативних цілей підбору персоналу у виноградарсько-виноробних господарствах використовується інформація, яка отримана в ході планування потреби в кадрових ресурсах. На основі цієї інформації готується річний оперативний план підбору персоналу, а на основі нього складається поточний план підбору кадрів, який охоплює наступні аспекти:

1. Ціль підбору.

2. Механізм реалізації заходів по підбору.

3. Набір конкретних дій по підбору.

4. Сукупність матеріальних, грошових та інших ресурсів, необхідних для виконання даних заходів.

5. Графік реалізації заходів.

Процес формування кадрового потенціалу притаманний будь-якому господарству. Керівники агроформувань не шкодують зусиль, які направлені на покращення якісних показників продукції чи послуг, наполегливо працюють над організацією виробничих і управлінських процесів. Відповідно не залишається без уваги і сфера формування персоналу підприємства. Один з найбільш відповідальних її секторів - способи формування кадрового потенціалу. Тому вихідним етапом в процесі формування кадрового потенціалу є підбір і найм кадрів. Адже від того, як проведений набір і які люди відібрані для роботи в організації залежить вся майбутня діяльність в процесі управління кадровим потенціалом.

Створення необхідного кадрового потенціалу як сукупної можливості працівників всіх рівнів забезпечує ефективне функціонування господарств, визначає рівень їх конкурентоспроможності, є вирішальною умовою подолання економічної кризи і стабільного розвитку аграрного сектору економіки Закарпаття.

Для того, щоб оцінити окремі складові потенціалу виноградарсько-виноробних господарств, насамперед, кадровий потенціал, визначити їх вплив на результати роботи господарств, використовують один з поширених матричних методів - метод балів. Його застосування передбачає виконання наступних етапів:

1. Формування матриці вихідних оціночних показників, до складу якої входять m ключових показників для n об'єктів. Кожен i-й показник (1?i?m) на j-му об'єкті (1?j?n) задається величиною відповідного коефіцієнта Kij. У результаті отримаємо матрицю Х, рядки якої характеризують аспекти конкурентоспроможності об'єкта m за різними показниками:

K11 K12 K13 K1n

Х = K21 K22 K23 K2n (2.1)

… … … …

Km1 Km2 Km3 Kmn

2. Ранжирування оціночних показників за ступенем вагомості. Результатом цього етапу є побудова деякого вектора (k1, k2….km), де ki - коефіцієнт вагомості кожного показника. У вітчизняній аналітичний практиці вагомість показників прийнято визначати експертним шляхом з урахування уявлення про важливість того чи іншого показника саме для оцінки об'єкта.

3. Побудова вектора, що складається з максимальних значень за кожним з m показників. Цей вектор становить додатковий рядок чисел (Kmaxi) - показників господарства-еталона, де

Kmaxi = max Kj (1 ? i ? n) (2.2)

4. Складання нормалізованої матриці Х? шляхом стандартизації показників вихідної матриці (Kij) відносно відповідного показника еталонного господарства за формулою:

Kij? = Kij / Kmaxi (2.3)

Слід зазначити, що стандартизація дозволяє уникнути неявного ранжирування показників, коли мала варіація окремого показника може вплинути на результати оцінки.

5. Розрахунок балів, отриманих господарствами за певним оціночним показником шляхом порівняння їх фактичних значень з найкращими в даній сукупності:

Bij = Kij? * Bmaxi, (2.4)

де Bmaxi - максимально встановлений бал оцінювання окремого показника.

6. Отримання узагальненої бальної оцінки та ранжирування господарств у порядку зростання інтегрального показника з використанням наступної формули:

n

Kспрj = ? Bij * ki (2.5)

J=1

Визначимо ступінь впливу окремих складових потенціалу господарств на рівень їх конкурентоспроможності.

Результати розрахунку оцінних показників базових господарств

В даній таблиці як оцінні показники використовувались коефіцієнти, що характеризують окремі складові потенціалу підприємства та розраховуються за даними фінансової та статистичної звітності базових господарств. Максимальна кількість балів за кожним оцінним відносним показником дорівнює 10. Вивчаючи фінансово-господарську діяльність базових господарств було визначено коефіцієнт вагомості з урахуванням важливості того чи іншого показника для оцінки.

Найбільш сильну позицію серед базових господарств займає ВАТ «Берегівський консервний завод» за рахунок більш позитивного впливу чинників кадрового та фінансового потенціалу. Водночас, кожне з базових господарств характеризується високим ступенем реалізації кадрового потенціалу, що є позитивним явищем.

Кадровий потенціал характеризується чисельністю і структурою персоналу, особистими і діловими якостями кадрів, а також рівнем їх професійної кваліфікації, індивідуально-психологічними і фізичними даними.

На формування кадрового потенціалу виноградарсько-виноробних господарств впливає, насамперед, зовнішнє оточення: різні тенденції в економіці Закарпаття, демографічні зміни, рівень технології, конкурентна боротьба, політична стабільність. Серед внутрішніх проблем дослідженнями вітчизняних економістів-аграрників встановлено, що ефективність діяльності в АПК лише на 1/3 обумовлюється інвестиціями в техніку і обладнання. Все останнє залежить від людського фактора, використання інтелектуального потенціалу, кваліфікації і здібностей керівників та спеціалістів [31, с. 56]. Людина впливає на відтворювальні процеси в суспільстві більше, ніж усі інші чинники виробництва разом взяті. Тому увага до людського фактора є цілком закономірною.

Різні за розмірами, формою господарювання господарства потребують індивідуального підходу до підбору кадрів. Чітко виробленої системи формування кадрового потенціалу у виноградарсько-виноробних господарств на даний час нема.

Роль надійного кадрового забезпечення в здійсненні аграрних реформ відома всім. Сучасна політика формування кадрового потенціалу є вкрай недосконалою і значний вплив на неї мають негативні фактори часів адміністративно-командної економіки. Якщо раніше в цій роботі переважали адміністративні методи і кадри цінились як старанні виконавці, схильні до виконання команд і вказівок, то зараз необхідна самостійність в прийнятті рішень, практичність, розумний ризик. Зараз справа ускладнюється ще й тим, що завдання щодо здійснення ринкових перетворень для більшості керівників є новими. Ринкові перетворення вимагають принципових змін у підходах до кадрового забезпечення господарств. Формування кадрового потенціалу передбачає залучення незайнятого населення до трудової діяльності. Тому на формування кадрового потенціалу виноградарсько-виноробних господарств значною мірою впливає чисельність економічно активного населення, що являє собою населення обох статей віком 15-70 р., яке протягом певного періоду забезпечує пропозицію робочої сили для виробництва товарів і послуг. Характер даного впливу можна визначити на підставі оцінки зміни чисельності зайнятих у сільському господарстві.

Чисельність працівників сільськогосподарських підприємств та активність сільського населення

кадровий управління виноградарський працівник

Як свідчать дані таблиці, кількість економічно активного населення села за останні роки зростає, що відповідно позитивно впливає на формування кадрового потенціалу.

Як правило, вивільнення кадрів, їх висока плинність створює труднощі щодо забезпечення персоналом в процесі впровадження нової техніки і технологій у сільськогосподарських підприємствах.

Формування кадрового потенціалу виноградарсько-виноробних господарств здійснюється за рахунок:

співробітників підприємства;

рекомендацій на роботу людей, які користуються високою довірою з боку громади в даному населеному пункті;

молодих спеціалістів (випускники вищих навчальних закладів і профтехучилищ).

Проблеми при формуванні кадрового потенціалу виноградарсько-виноробних господарств зумовлені тим, що більшість управлінців повільно відходять від практики управлінської діяльності, набутої в колективних сільськогосподарських підприємствах. Навіть при відносно непоганих управлінських знаннях, більшість з управлінців не володіють комп'ютерними технологіями, іноземними мовами, мають обмежені знання не лише зарубіжної, а й передової вітчизняної практики управління, не володіють підприємницькими і організаційними здібностями. Це разом із низьким рівнем заробітної плати характеризує сільськогосподарську працю як непривабливу, що відповідно негативно впливає на кадровий потенціал виноградарсько-виноробних господарств, зокрема, на процеси його формування.

Використання виноградарсько-виноробними господарствами моделі формування кадрового потенціалу дозволить взаємозв'язати сукупність завдань, які необхідно реалізувати для вирішення питання кадрового забезпечення.

Формування кадрового потенціалу є стратегічним аспектом менеджменту персоналу, який виявляється у забезпеченні виробничого процесу необхідною кількістю працівників відповідної кваліфікації.

У результаті реформування колективних і приватизації державних сільськогосподарських господарств були створені аграрні формування ринкового типу. Це зумовлює відмінності в формуванні кадрового потенціалу сільськогосподарських господарств не тільки через різницю в їх забезпеченості матеріальними, трудовими та фінансовими ресурсами, а й через різноманітність розподілу та спеціалізації управлінської праці в різних формах господарювання.

Наведена структура господарств дає змогу згрупувати їх в окремі групи. В першу групу входять товариства з обмеженою відповідальністю, сільськогосподарські кооперативи, приватні підприємства. До другої групи входять акціонерні товариства. У перших двох групах переважна більшість керівників та спеціалістів зберегли свої посадові місця і мають досвід управлінської діяльності. Третю групу формують радгоспи-заводи, агрофірми, дослідне господарство. Дана група відрізняється від інших достатньою невеликими розмірами апарату управління. До четвертої групи входить фермерське господарство через достатньо високу відмінність від інших господарств, оскільки це здебільшого невеликі господарства. В більшості випадків управління є одноосібним з боку керівника (власника майна). У діяльності працівників фермерського господарства управлінські функції поєднуються з іншими, тому тут сама низька спеціалізація управлінської праці.

На даному етапі передчасно робити висновки про те, який з варіантів кадрового забезпечення різних форм господарювання кращий через специфічність кожного окремого господарства незалежно від форми господарювання (розміри, забезпеченість ресурсами, спеціалізацію тощо). Відповідно до цього, порівняння результатів виробництва, визначення впливу кадрового потенціалу в різних організаційно-правових формах господарювання дещо ускладнюється.

Вирішення багатьох питань формування кадрового потенціалу пов'язане з головною особливістю сільського господарства - сезонністю. Дещо пом'якшити її можна за рахунок раціонального поєднання сільськогосподарських галузей та інтенсифікації виробництва, розвитку і правильного поєднання різних форм господарювання. Досвід показує, що шляхом поєднання різних форм виробничої діяльності досягається повне використання кадрового потенціалу виноградарсько-виноробних господарств.

Різноманітність кадрового забезпечення сучасних виноградарсько-виноробних господарств вимагає диференційованого підходу до підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрового потенціалу.

Список джерел

1. Автоматизація кадрового учета / Винокуров М.А. и др. - М.:ИНФРА-М, 2001. - 222 с.

2. Аграрна праця та соціальний розвиток/Під ред. О.А. Богуцького.- К.:Інститут аграрної економіки УААН, 1996. - 302 с.

3. Агропромисловий комплекс України: стан, тенденції та перспективи розвитку: Інформаційно-аналітичний зб. - Вип. 4 / За ред. П.Т. Саблука та ін. - К.: ІАЕ УААН, 2000. - 601 с.

4. Алексійчук В.М., Асаула М.І., Брязгун Н.П., Вітовський М.П., Дем'яненко М.Я. Організація інформаційно-консультаційного забезпечення АПК України/П.Т. Саблук (ред). - К.: 2003. - 437 с.

5. Андрианова В.В. Особенности управления процессом воспроизводства человеческого капитала // Экономика и управление. - 1999. - №2. - С. 22.

6. Андрійчук В.Г. Економіка аграрного підприємства: Навч. - метод. посібник для самост. вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2000. - 356 с.

7. Армстронг Майкл. Стратегическое управление человеческими ресурсами/Н.В. Гринберг (пер. с.англ.). - М.: ИНФРА-М, 2002. - 372 с.

8. Бабенко А.Г. Продуктивність аграрної праці. - К.:Урожай, 1994. - 144 с.

9. Балашов Ю.К. Современная кадровая политика зарубежних фирм // Труд за рубежом: кадровая политика и управление персоналом. - 2002. - №6. - С. 21.

10. Беспалов П.В., Гапоненко А.Л., Корниенко А.Л., Музюкин В.Л., Орлова Т.М. Интеллектуальный капитал - стратегический потенциал организации/А.П. Гапоненко (ред), Т.М. Орлова (ред). - М.: Социальные отношения, 2003. - 178 с.

11. Бєседін М.О. Основи менеджменту: оціночно-ситуаційний підхід. Практикум/ХДАУ. - Х.: 2000. - 159 с.

12. Бізнес-менеджмент: Навч.посібник/за ред. Федулової Л.І. - К.: Науковий світ, 2002. - 593 с.

13. Білуха М.Т. Методологія наукових досліджень: Підручник. - К.: АБУ, 2002. - 480 с.

14. Бойко Є.М. Фінансове забезпечення підготовки кадрового потенціалу в Україні. - К.: Ін-т міжнар. відносин, 1999. - С. 102-106.

15. Бойко Є.М. Фінансове забезпечення підготовки кадрового потенціалу в Україні. - К.: Ін-т міжнар.відносин, 1999. - С. 102-106.

16. Большая Советская энциклопедия / Под ред. А.М. Прохорова.-М.:Советская энциклопедия, 1975. - Т.34. - 656 с.

17. Борисова Е. Аттестация. Стоит ли игра свеч? // Управление персоналом. - 2001. - №18. - С. 6-8.

18. Бородатий В.П., Крижко І.Д., Ягодзінський А.Й. Управління персоналом: Навчальний посібник. - К.:ІЗМН, 1997. - 272 с.

19. Бородіна О.М. До питання про кадрове забезпечення АПК в умовах ринку // Вісник аграрної науки. - 1992. - №4. - С. 1-4.

20. Бородіна О.М. Людський капітал як основний стратегічний ресурс сталого розвитку аграрної сфери // Економіка АПК. - 2003. - №9. - С. 103.

21. Вдосконалення системи підготовки кадрів для підприємницької діяльності/ Бутенко А.І., Шлафман Н.Л., Сараєва ІМ., Стоянова М.М., Барабаш О.О., Лисюк В.М., Ягорлицький В.А. - Одеса: ІПРЕЕД НАН України, 2001. - 48 с.

22. Великий тлумачний словник української мови (з дод. і допов.)/Уклад. і гол. ред. В.Т. Бусел. - К.: Ірпінь: ВТ «Перун», 2005. - 1728 с.

23. Веснин В.Р. Основы менеджмента: Учебник. - М.: Институт международного права и экономики. Изд. «Триада» - ЛТД», 1996. - 384 с.

24. ВиноградськийМ.Д. Менеджментперсоналу: Текстлекцій.Ч. 1. Київ:КДТЕУ, 1996. - 64 с.

25. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процес: 2 изд. учебник. - М.: «Фирма Гардарика», 1996. - 416 с.

26. Волгин А.П. Управление персоналом в условиях социально-рыночной экономики. - М.: Дело, 1992. - 256 с.

27. Волкова Н., Федотова М. Профессионально-качественный состав руководителей и специалистов агроформирований // Экономика с/х России. - 2001. - №1. - С. 34.

Размещено на Allbest.ru