Рекрутинг в Україні як напрямок формування кадрового потенціалу організації

Размещено на http://www.allbest.ru/

ПЛАН

ВСТУП

РОЗДІЛ.1 Рекрутинг як напрямок сучасного кадрового менеджменту

1.1 Становлення рекрутингової діяльності в Україні

1.2 Місце рекрутингу на сучасному ринку кадрових послуг України

1.3 Використання західного досвіду в роботі рекрутингових агенцій

РОЗДІЛ 2. Використання сучасних технологій роботи з кадрами в рекрутменті

2.1 Особливості найму тимчасового персонал. Види тимчасового персоналу, причини його використання в компанії (лізинг, аутстастаффінг, аутсорсинг)

2.2 Формування та розвиток кадрового потенціалу організації. Асессмент-цетр

2.3 Коучинг в системі управління персоналом

2.4 Сучасні технології звільнення персоналу. Причини звільнення. Аутплейсмент

ВИСНОВКИ

БІБЛІОГРАФІЯ

ВСТУП

Актуальність дослідження. Важливим елементом життєдіяльності організації є її спроможність забезпечити оптимальну кадрову структуру. Особливо це актуалізується за умов сучасної економічної кризи в Україні.

Практика консультування українських організацій за останні п'ять років свідчить про серйозний поворот управлінських підходів більшості успішних фірм у сторону посилення уваги до людської, перш за все, професійно-культурної складової своєї діяльності. А це вимагає комплексного розгляду сфери управління персоналом. При цьому найважливішим аспектом аналізу стає уявлення про цілісний організаційно-управлінський контекст функціонування і розвитку організації. Сьогодні визначним чинником розвитку організації є забезпечення оптимального розвитку людського капіталу. Більшість українських компаній через брак часу невзмозі забезпечити організацію кваліфікованими працівниками, тому є необхідність залучення вимушеного освоєння різних видів бізнесу. Серед таких є рекрутингові компанії, які надають допомогу організаціям в пошуку та підборі персоналу. Цей різновид послуг кадрових агентств так само використовується при необхідності економії часу на пошуку та оцінки кандидатів, звільнення служби персоналу компанії від адміністративно-паперової роботи, пов'язаної з оформленням співробітників, зменшення обсягів кадрового діловодства, виключення витрат на розрахунок заробітної плати, зменшення витрат на компенсаційні пакети (для тимчасових працівників вони або не передбачені взагалі, або мінімальні), значного зменшення юридичної відповідальності перед співробітниками, можливості змінювати працівників, якщо вони не підходять з тих чи інших причин, заміни хворого, чи того , хто пішов у відпустку співробітника, виключення витрат на підбір персоналу, в випадку, якщо замовник прийме рішення перевести «свого» співробітника до себе у штат після року роботи даного співробітника. Оптимізація кадрової структури організації сьогодні перетворюється на ключовий компонент її життєдіяльності за умови кризи.

Ступінь розробленості проблеми. Сучасний стан дослідження проблем сфери надання рекрутингових послуг можна охарактеризувати як неповне, а галузь наукового знання вдосконалення кадрових послуг досить новою, оскільки закінченої теорії технології надання рекрутингових послуг в даний час немає, а механізм вдосконалення послуг представляється найцікавішим в період розвитку ринку.

В дослідженнях, присвячених механізму вдосконалення рекрутингових послуг, заслуговують увагу праці таких російських вчених як Кисельова В.Н., Кривова Є. С., Карташова С. А., Богданова М., Ісаєва А. К. та головного координатора АРКА в Україні Бєляєва С.Я., але переважна більшість дослідників, таких як Бакалінський В. С., Беляцький Н. П., Велесько С. Е., Пітер Ройше зосереджуються на аналізі кадрового менеджменту, а не рекрутингу як самостійної проблеми. В працях Соколовської А. Н., Магури М. И., Курбатової М. Б., Чижова Н. А. описується етап управління кадрами, вже прийнятими на підприємство. Про нові технології роботи з кадрами розповідає Базарова Т. Ю., Веселова В. Н., Шматко Д., Дубінніков К. І., Ісаєв А. К., Кисельов В. Н., Крилова О. В., Соколовська А. Н., Сурков С. С. Методи звільнення персоналу описують в своїх працях Гаврилов М, Козлова Т., Латинова Е. В, Чиканова Л. Також опис проблеми рекрутингу на сучасному ринку праці можна знайти в віртуальних джерелах http://arka.com.ua, http://job-ua.com, http://personal-factor.ru, www.work.com.ua, http://recruitingblog.com.ua ті інш.

В результаті проведеного аналізу існуючих наукових робіт, присвячених проблемам рекрутинга, ми розуміємо, на сьогодні відсутнє чітке розуміння визначення рекрутингової діяльності як в науковій літературі, так і в аналітиці у рекрутерів-практиків. Реально сьогодні в українській науковій літературі тільки формується наукове розуміння проблеми рекрутингу в Україні і те, які процедури виконання замовлення на підбір персоналу, інструменти аналітики кадрового ринку стосовно рекрутингових послуг є оптимальними.

Разом з тим в умовах наростаючого дефіциту людських ресурсів економічна наука і практика випробовують потребу в комплексних науково-практичних розробках, освітлюючи численні аспекти управління розвитком рекрутингових послуг.

Об'єктом дослідження виступає рекрутинг як напрямок кадрового менеджменту.

Предметом дослідження є вивчення нових можливостей та особливостей діяльності рекрутингових агентств, їх значення для формування кадрового потенціалу організації.

Метою даної курсової роботи є узагальнення літератури з проблеми, дослідження діяльності рекрутингових агентств та їх значення для формування кадрового потенціалу організації

Відповідно до поставленої мети в магістерській дипломній роботі були визначені наступні завдання дослідження:

1. дослідити розвиток рекрутингу в Україні, його місце та можливості на ринку кадрових послуг України;

2. проаналізувати використання західного досвіду в роботі українських рекрутингових агенств;

3. ознайомитись з технологіями найму тимчасового персоналу;

4. вивчити нові підходи в формуванні та розвитку кадрого потенціалу організації;

5. розглянути сучасні технології звільнення персоналу.

Методи дослідження - системного аналізу, статистичний, аналізу та синтезу, індукції, дедукції.

Теоретичне значення полягає в систематизації підходів до вивчення проблеми ректурингової діяльності, аналіз досвіду її розвитку в Україні та вплив на формування кадрового потенціалу організації.

Практичне значення. Матеріали даної роботи можуть бути використанні як інформаційне джерело при підготовці магістрів за спеціальністю «Адміністративний менеджмент» в СОІППО, а також агентствами з підбору персоналу для підвищення якості послуг.

Робота складається із вступу, основної частини та висновків. У вступі обґрунтовується актуальність обраної теми, ступінь розробленості проблеми, визначаються об'єкт, предмет, мета та завдання дослідження. Основна частина присвячена дослідженню поставленої проблеми. У висновках сформульовано основні результати дослідження.

РОЗДІЛ 1. Рекрутинг в Україні як напрямок сучасного кадрового менеджменту

1.1 Становлення рекрутингової діяльності в Україні

рекрутинг кадровий персонал управління

Україна переживає етап фінансово-економічної кризи, одним з проявів якої є зменшення обсягів ВВП, зростання безробіття, збільшення бажаючих реалізувати себе в якості трудових мігрантів за кордоном. Саме тому актуалізуються проблеми пошуку нових підходів, які збільшують можливості роботи з персоналом за цих умов. При цьому в окремий напрямок слід виділити роботу з підбору та ефективного використанням кваліфікованих кадрів, знаходження оптимальних моделей підвищення їх кваліфікації у відповідності до економічних реалій за умов кризи, нових вимог до їх діяльності.

Як свідчить досвід провідних держав як за умов стабільного розвитку, так і за кризових явищ зростає потреба в нових підходах до кадрового забезпечення діяльності організацій і, особливо, бізнес-структур. Традиційного кадрового менеджменту другої половини ХХ століття стає недостатньо і виникають нові напрямки в ньому. Одним з них є рекрутинг. Якщо мета кадрового менеджменту створити згуртований, відповідальний і високопродуктивний колектив однодумців у межах усієї фірми, залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, то рекрутинг передбачає знаходження для компанії-Замовника «гарантованого» спеціаліста, який буде спроможний вирішити важливі задачі компанії. При цьому слід зауважити, що переважна кількість дослідників рекрутингу - представники англомовних держав. В інформаційному просторі України за даними АРКА [43], напередодні кризи та за її багатофакторних проявів, проблеми рекрутингу більше досліджується на рівні формування стратегій діяльності рекрутингових агенцій як прикладна проблема з адаптацією технологій і моделей діяльності закордонних рекрутингових агенцій, ніж на рівні теоретичних досліджень. Практичні аспекти запровадження рекрутингу активно запроваджуються такими агентствами як наприклад, «Анкор Україна», «Персонал-Сервіс», «Допомога», «Приват Сервіс», «Action Group», «Персонал Стандарт», «Эліт персонал», «Брейн Сорс Інтернешнл Україна», «Business Resources» та іншими агентствами.

Об'єктивними факторами актуалізації потреби в рекрутинговій діяльності в Україні є поєднання незавершеності структурних реформ в економіці та суспільстві з входженням нашої економіки в затяжну економічну кризу.

Використання трудових ресурсів характеризується показником зайнятості. Соціальна сутність зайнятості відображає потребу людини в самовираженні, а також у задоволенні матеріальних і духовних потреб через дохід, який особа отримує за свою працю.

На думку Бакалінського В. С. види зайнятості характеризують розподіл активної частини трудових ресурсів за сферами використання праці, професіями, спеціальностями тощо. Розширення нерегламентованої зайнятості супроводжується подальшим знецінюванням робочої сили, зниженням мотивації до праці, насамперед у державному секторі, зростанням інфляції та цін. Доходи від такої діяльності не оподатковуються, тому держава зазнає певних збитків. Водночас через вищі заробітки та зовнішню привабливість нерегламентованої діяльності у людей формується ставлення до неї як до престижної [ 2, с.40].

Загострення проблеми безробіття супроводжується економічними втратами, насамперед зменшенням валового національного продукту (ВНП), його відставанням від потенційного ВНП, який визначається за припущення існування природного рівня безробіття та певних “нормальних” темпів економічного зростання. Чим вищий рівень безробіття, тим більше падіння ВНП. В економічній науці такий взаємозв'язок виражає закон А. Оукена: якщо фактичний рівень безробіття перевищує природний рівень (3--5%) на 1%, то відставання обсягу валового національного продукту становить 2,5%. З цього закону можна зробити висновок щодо практичної діяльності, а саме: необхідно щорічно не менш як 2,5--3,0% ВНП спрямовувати на створення нових робочих місць [46].

Сучасні тенденції розвитку ринку послуг свідчать про наявність у ньому монополістичної конкуренції, за умов якої велика кількість продавців прагне якнайвигідніше продати свої товари зі схожими споживчими якостями. Однак високу якість послуги визначають унікальність, новітність ідей, що утворюють «ноу-хау» кожної фірми. Тому боротьба за споживача на ринку послуг позначена прагненням найбільш повно і якісно задовольнити клієнта [44].

Сьогодні кадри підприємств мають досить високий рівень зовнішньої ротації. Труднощі професійної кар'єри працівника змушують його або шукати більш високої посади у інших фірмах, або створювати власну організацію (таким чином створюється більше половини нових підприємств). Очевидно, що реалізація успішної кар'єри залежить від професіоналізму працівника. Саме в цьому полягає її економічна сутність. Зайнятість населення - найбільш узагальнена характеристика економіки. Вона відбиває досягнутий рівень економічного розвитку, внесок живої праці в досягнення виробництва. Зайнятість об'єднує виробництво і споживання, а її структура визначає характер їхніх взаємозв'язків.

По мірі становлення ринку праці в Україні, на ньому відбуваються істотні зміни: якщо раніше проблемою був пошук роботи, то сьогодні - пошук «кращого» працівника. Пошук резюме відповідних фахівців, первинний відбір та співбесіда - все це займає багато часу, а головне - зусиль, які, при неправильній методиці підбору спеціалістів, можуть просто не виправдати себе. Альтернативою самостійного пошуку необхідного кадрового потенціалу організації виступають рекрутингові агентства, працівники яких займаються пошуком та оцінюванням здібностей необхідних кандидатів [50].

Взагалі, «Рекрутинг» - це діяльність по створенню умов для заповнення вакансій (вакантних робочих місць) у компанії-замовника (роботодавця) компетентними фахівцями, що відповідають своїми якостями вимогам замовника. Рекрутинг включає комплекс організаційних заходів, що проводяться в інтересах організації-замовника, що полягає у формуванні та подання замовнику списку відібраних, згідно вимогам, кандидатів на цю посаду з метою подальшого прийому їх на роботу замовником.

У своєму розвитку український рекрутинговий бізнес пройшов кілька етапів [51]:

Етап народження (1995-1997р.). Основні характеристики даного етапу - нерозвиненість інфраструктури ринку послуг з найму та відбору персоналу, відсутність технологічної бази роботи кадрових агентств в Україні.

Етап становлення (1997-1999 р.). Характерні особливості даного етапу - різко виросла кількість рекрутингових агентств, зміна ставлення до підбору персоналу за допомогою кадрових агентств серед вітчизняних компаній-замовників.

В кінці 1998 р. в Україні після серпневої кризи спостерігалося зростання пропозиції послуг з підбору і відбору персоналу у зв'язку з виходом на український ринок великої кількості нових іноземних та вітчизняних компаній і, відповідно, зростанням попиту на кваліфікований персонал. Виникло близько десяти нових фірм і/або підрозділів багатопрофільних компаній, які зайнялися рекрутментом. Загальна кількість провайдерів послуг даного типу протягом року зросла мінімум у півтора рази. За два роки кількість рекрутингових агентств збільшилася в десятки разів. Звернення до кадрових агентств стало характерним не тільки для іноземних, але й для українських компаній.

Появу великої кількості кадрових агентств, які знову відкрилися, на цьому етапі можна пояснити:

- відсутністю серйозних бар'єрів для входження на цей ринок, оскільки рекрутинговий бізнес не вимагає великих капіталовкладень (для організації кадрового агентства потрібний на той час мінімальний розмір первісних вкладень близько 5 тис. дол.);

- перевищенням попиту на послуги по підбору персоналу над їх пропозицією, оскільки цей ринок ще не до кінця сформувався.

У цей період зросла і кількість замовників рекрутингових послуг. Якщо в 1995 р. звернення до цих компаній характерно тільки для іноземних компаній, а частка українських замовників була невелика, то в 1999 р. кількість українських замовників стало збільшуватися через розвитку компаній по шляху покращення якісної складової штату своїх співробітників та пошуку фахівців, здатних забезпечити фінансове благополуччя фірми.

Загалом, можна відзначити, що первинна інфраструктура ринку послуг з підбору персоналу сформувалася до кінця 1999 р.

В 2000 р. ринок послуг з підбору персоналу підтвердив тенденції прискореного розвитку в Україні. Незважаючи на стагнацію в національній економіці, цей сегмент активно продовжував розвиватися. Обіг послуг за 1999 р. збільшився вдвічі в порівнянні з попереднім роком. Ринок представлений майже сотнею фірм. Обіг в грошовому відношенні становив 10 млн. дол. США. В області зайняті понад 1000 людей.

Етап стабілізації (початок 2000р. - т / ч). Етап стабілізації розпочався у 2000 р.

Сьогодні, за оцінками фахівців в галузі рекрутингу, послугами з пошуку та підбору персоналу користуються до 20% активно діючих київських компаній, який складає близько 5 млн. дол. на рік, потенційний ринок цих послуг в м. Києві оцінюється в 30 млн. дол. на рік. Найбільшу частку ринку рекрутингових послуг займають послуги з підбору середнього та вищого менеджменту, а ніша «низькорівневих» позицій розвинена недостатньо. Це пояснюється об'єктивними причинами становлення компаній, які звертають увагу на персонал низького рівня лише на стадії шліфування корпоративної культури, а також небажанням агентств займатися чорновою роботою. При цьому агентств, які працюють професійно і використовують новітні технології пошуку та підбору персоналу, як і раніше не вистачає, попит на даний вид послуг не задовільнений [61].

Все, що відбулося на ринку праці, змінило інфраструктуру ринку рекрутингових послуг. Загальне погіршення економічної ситуації в країні змусило клієнтів кадрових агентств шукати способи скорочення витрат, в тому числі і на пошук персоналу. Служби персоналу великих компаній переорієнтувалися на самостійний пошук та відбір персоналу. Дрібні та середні компанії зволіли закривати більшість вакансій своїми силами, звертаючись до рекрутерів в особливих випадках. Коли попит на робочу силу великий, доцільними є проекти по масовому рекрутменту. Але, незважаючи на активність роботодавців, пропозиція робочої сили перевищує попит. Рекрутери скаржаться, що знайти підходящих людей досить важко: зростання професіоналізму більшості фахівців не встигає за вимогами ринку. Сьогодні компанії уважніше вивчають рекомендації і більше значення надають утворенню кандидатів та їх минулого досвіду. Після 2000р. спостерігалося зростання нових гравців - компаній на ринку послуг з підбору персоналу, створюваних колишніми співробітниками кадрових агентств. Вцілому в Україні зараз нараховується близько 185 кадрових агентств, з яких більше половини діють в Києві, близько 50 - в Донецьку та Дніпропетровську, інші - в обласних центрах України.

За даними С. Я. Бєляєва [58], характерними особливостями сучасного українського ринку рекрутингових послуг є: географічне поширення ринку послуг з підбору персоналу від Донецька до Львова, що свідчить про потреби даного комплексу послуг; неухильна тенденція до зростання регіональних замовлень на підбір персоналу; підвищення вимог до якості рекрутингових послуг, що пояснюється активізацією контактів і розвитком відносин з клієнтами, зростанням числа замовлень з боку місцевих клієнтів, а також постійними програмами навчання персоналу рекрутингової компанії на місцях. Розвиток і просування рекрутингової компанії на ринок інших видів послуг, що викликано прагненням диверсифікувати бізнес, знизити ризики. Додаткові послуги надаються в галузі управлінського консультування, навчання персоналу, а також управління людськими ресурсами; відсутність єдиної методики ціноутворення. Ціна послуги встановлюється самостійно кожною окремою компанією, її сума залежить від витрат компанії, іміджу та репутації агентства, складності замовлення, вартість залучення експертів; конкуренція на окремих секторах ринку, особливо при роботі з великими українськими та західними компаніями.

У відповідності до цього формуються і перспективи рекрутингу в Україні. Якщо вважати процес переходу економіки України до ринкових форм необоротним, то перспективи рекрутингу в Україні можна оцінювати досить оптимістично. У країнах Заходу та Росії, значно випереджаючих нас у розвитку ринкових відносин, кадрова індустрія успішно розвивається. А зміни в інфраструктурі бізнесу в Україні природним шляхом здійснюються за західним моделям, хоча і з деяким відставанням і відхиленням [49].

Розвиток Інтернету, колосально розширює і спрощує доступ до інформації про вакансії і кандидатів, деякі розглядали як велику загрозу існуванню агентств по підбору персоналу. Зарубіжний досвід показав, що це не так. Підбір персоналу та інші кадрові послуги залишаються актуальними. А обсяги таких послуг не тільки не скорочуються, але постійно збільшуються.

До основних напрямів розвитку рекрутингового бізнесу в Україні можна віднести наступні:

Збільшення кількості компаній, які для пошуку висококваліфікованих фахівців звертаються в агентства по підбору персоналу і платять за такі послуги. Зараз багато українських компаній ще «не доросли» до цього або роблять це епізодично.

Зростання вимог замовників до професіоналізму кадрових агентств. Все рідше у конкуренції будуть перемагати ті агентства, які безкоштовно або за невелику плату «завантажують» компанію резюме погано відібраних кандидатів. Очевидно, що практика буде встановлювати стандарти професійної діяльності.

Розширення арсеналу застосовуваних інструментів пошуку кандидатів, більш активне освоєння Інтернет - ресурсів, розвиток інформаційних технологій всередині агентств (в т.ч. автоматизація баз даних).

Більш швидкий розвиток великих агентств, які отримують додаткові конкурентні переваги за рахунок наявності великих баз даних, застосування ефективних інформаційних технологій та внутрішньої спеціалізації підрозділів або рекрутерів.

Розвиток спеціалізації невеликих агентств як умова виживання, підсилює конкуренції з боку великих або спеціалізованих агентств. Невелике багатопрофільне агентство в перспективі може існувати або на обмеженому місцевому ринку, або як доповнення до кадрових служб однієї або кількох великих компаній, з якими встановляться постійні партнерські відносини. Розвиток мережевих кадрових агенцій та комерційних об'єднань міжрегіонального типу, входження найбільш сильних українських агентств в міжнародні рекрутингові мережі та об'єднання, транснаціональна інтеграція [47].

1.2 Місце рекрутингу на сучасному ринку кадрових послуг України

Стан української економіки початку двадцять першого століття характеризується загостренням ситуації на ринку праці. Саме в цей період населення вперше зіткнулися з таким явищем, як безробіття, а також і новими вимогами, виставленими роботодавцем до працівників. Роботодавець зіткнувся із завданням пошуку працівника, що відповідає новим вимогам, які диктують нові ж ринкові відносини, а також з проблемою ефективного управління людськими ресурсами підприємства. Таким чином, діяльність кадрових компаній, що забезпечують потреби організацій у персоналі, заснована в середині ХХ століття за кордоном у результаті розвитку інфраструктури виробництва та посилення «людського фактору», з'явилася і в Україні. У період свого становлення українські кадрові компанії інтенсивно освоювали кращі технології західної моделі рекрутмента, виробляли власні методики і стрімко накопичували досвід.

Незважаючи на молодість досліджуваного напрямку, але відповідно до високих темпів розвитку як економіки в цілому, так і даного напрямку окремо, можна говорити про наявність в Україні досить сформованого ринку кадрових послуг [46].

Дослідження ринку рекрутмента щорічно проводяться газетою «Employment» за участю Асоціації консультантів по підбору персоналу (АРКА) [43], говорять про те, що все більше число організацій при підборі кваліфікованих співробітників, особливо керівного складу, звертаються до агентств з підбору персоналу. Об'єктом дослідження ринку рекрутмента виступили кадрові агентства Києва, Харкова, Дніпропетровська, Донецька, Одеси, замовниками рекрутингових послуг, служби персоналу. Інформаційною базою з'явилися дані щодо поточної діяльності агентств з підбору персоналу «Анкор Україна», «Персонал-Сервіс», «Допомога», «Приват Сервіс», «Action Group», «Персонал Стандарт», «Эліт персонал», « Брейн Сорс Інтернешнл Україна», «Business Resources» та інші агентства України.

Під час моніторингу діяльності агентств використовувались такі дані: назва компанії (повна офіційна), назва компанії (бренд), контактна інформація, керівник, рік існування в Україні, місце знаходження головного офісу, регіональні офіси в Україні, кількість консультантів в Україні, спеціалізація, види сервісу, гарантійна заміна, кількість плейсментів на 1 рекрутера, гонорар агентства та основні клієнти за останні 6 місяців. Детальна інформація наведена в додатку 1.1.

Дослідження газетою «Employment» виявили, що в Україні в 2009 році кількість агентств з підбору персоналу складає близько 185 агентств. При цьому на Київ приходилось - 48%, що становило 89 агентств, міста-мільйонники - 28%, або 52 агентства, та інші регіони України - 16%, або 29 компаній, а також агентства, представлені іноземними містами - 8%, або 15 компаній (рис.1.1).

Рис. 1.1. Річний обсяг українського ринку рекрутингових послуг в 2009 році

Відзначається, що рівень задоволеності якістю послуг кадрових агентств у багатьох галузях назад пропорційний кількості. В даний час на фоні зростаючої конкуренції на кадровому ринку за компетентний персонал відбувається умовне розділення агентств за специфікою підбору, за переліком послуг, що надаються. З'явилися агентства, які працюють, наприклад, виключно з компаніями нафтогазового сектора або з банками. Освоюється ринок працевлаштування за кордон. Існують агенції,які спеціалізуються на конкретних професійних позиціях: пошук виключно фінансистів, фахівців з реклами та маркетингу або інформаційним технологіям.

На основі проведеного статистичного дослідження (використовувались сайти рекрутингових та кадрових агенцій, публікації в пресі, рекламні анонси в ЗМІ м. Київ) автору вдалося зібрати таку інформацію. На сьогоднішній день в м. Київ показовий приклад розвитку регіонального ринку кадрових послуг. У місті існує 89 кадрові агентства. Умовно їх можна розділити на 2 категорії: рекрутингові агентства - всього 70 компаній, або 78,7% ринку кадрових послуг, агентства по працевлаштуванню - 12 компаній, або 13,5% ринку кадрових послуг, агентства змішаного типу представлені 7 фірмами, або 7,9% ринку. Традиційно в Києві через рекрутингові агентства здійснюється підбір кваліфікованих фахівців, персоналу вищої та середньої ланки управління.

Попит на послуги рекрутингових агентств при підборі персоналу, розподілений по галузях, наведено на рис. 1.2.

Рис. 1.2. Попит на рекрутингові послуги в м. Києв по галузям

На думку Кисельова В. Н., зі зростанням чисельності кадрових агентств зросла і конкурентна боротьба між ними як за клієнта-роботодавця, так і за здобувача робочого місця. Ринкові відносини багато в чому визначили напрями розвитку кадрових компаній. Зростаючі вимоги роботодавців до шукачів роботи забезпечували удосконалення технологій роботи з клієнтами, розширювали номенклатуру послуг, що надаються, а також якість їх надання.

Серед послуг, що надаються рекрутинговими компаніями, можна виділити наступні: підбір персоналу - масовий підбір персоналу, Executive Search, Management & Staff Selection, підбір тимчасового персоналу, підбір іноземної робочої сили, регіональний підбір персоналу, оцінка персоналу: оцінка, атестація кадрів, assessment-центр, дослідження на поліграфі, «Таємний покупець». Інші послуги: кадровий аудит, абонентське обслуговування, дослідження ринку праці, огляд заробітних плат, навчання, тренінги, організація корпоративних заходів [10].

Сучасні рекрутингові послуги, що надаються господарюючим суб'єктам нашої країни можна класифікувати за ознаками та запропонованими послугами(табл.1.1.):

Класифікація рекрутингових послуг Таблиця 1.1.

№	Ознака	Групи рекрутингових послуг
1	За широтою охоплення ринку праці	- Локальний підбір персоналу; - Регіональний підбір персоналу; - Підбір іноземної робочої сили на незатребувані робочі місця.
2	За кількістю потрібного персоналу	- Одиничний рекрутинг (підбір персоналу на 1-2 вакантних посади); - Масовий рекрутинг (підбір персоналу на понад 3).
3	За рівнем кваліфікації підбираємого персоналу	- Прямий пошук вищого керівництва/унікальних фахівців (Executive Search); - Підбір середньої управлінської ланки (Management Selection); - Підбір фахівців і лінійних менеджерів на типові позиції (Staff Selection); - Підбір персоналу на робочі посади.
4	За складністю виконання замовлення	-Типова послуга; -Ексклюзивна послуга.
5	За періодичністю, повторюваністю замовлення	- Разове замовлення на послугу підбору персоналу; - Сезонне або періодичне замовлення на послугу; - Підбір тимчасового персоналу; - Абонентське обслуговування.
6	За вартістю послуг	- Погодинна оплата послуг; - Мінлива вартість послуги (оплата в розмірі певного% від річного заробітку спеціаліста); - Фіксована вартість послуги.
7	За супутніх послуг	- Кадровий аудит господарюючого суб'єкта; - Діагностика кадрових проблем ГС; - Оцінка персоналу ГС, проведення атестацій і assessment-центру; - Оцінка персоналу ГС за допомогою поліграфа; - Оцінка персоналу ГС за допомогою методики «Таємничий покупець» (mystery shopping); - Організація підвищення кваліфікації та короткострокового навчання персоналу ГС; - Проведення досліджень ринку праці; - Проведення огляду заробітних плат; - Організація корпоративних заходів

Найбільшим попитом в українській економіці в даний час користуються послуги масового підбору персоналу, а також підбір середньої керівної ланки, фахівців і лінійних менеджерів на типові позиції. У зв'язку з високою конкуренцією на даному ринку послуг, агентствам, для того щоб отримати «кращих покупців» послуг, необхідно постійно вдосконалювати сервіс.

Рекрутинг в кадровому агентстві починається з пошуку клієнтів. Після того, як клієнт знайдений, з ним зустрічається представники агентства і проводять переговори, в ході яких описується позиція (бланк-замовлення), визначається ціна. 90% агентств у ціноутворенні «прив'язані» до річного доходу підбираємо працівника. Причому вартість підбору персоналу встановлюється у довільній формі, що дає можливість роботодавцю для широкого торгу при переговорах про ціну, а для агентства ризик надавати нерентабельні послуги.

Після підписання договору надання послуг починається ресетчінг (дослідження кадрового ринку, пошук персоналу) та підбір кандидатів. Процедура починається з аналітичної роботи для забезпечення максимальної ефективності послуг, що надаються [24]. Частіше за все - це контент-аналіз потрібної посади для визначення розподілу динаміки, огляд заробітних плат фахівців і аналіз ефективності каналів пошуку персоналу.

Ефективність каналів пошуку персоналу аналізується традиційно згідно методики визначення рейтингу ЗМІ або Інтернет розглянуто в таблиці 1.2.

Розрахунок ефективності рекламних оголошень у ЗМІ

Таблиця 1.2

Назва ЗМІ	Кількість дзвінків по оголошенню	Кількість дзвінків, відповідних параметрам вакансії	Тираж ЗМІ	Вартість оголошення	Ціна дзвінка	Квд	Квт	Кцд	КЕ
1.					(1)	(2)	(3)	(4)	(5)

Ціна дзвінка, коефіцієнт вартості дзвінка (Квд), коефіцієнт віддачі тиражу (Квт), коефіцієнт цільового дзвінка (Кцд), коефіцієнт ефективності (КЕ) - параметри вторинні, які визначаються за наступними формулами:

Вартість дзвінка(1.1.)

(1.2.)

(1.3.)

(1.4.)

(1.5.)

Для розрахунку коефіцієнта ефективності реклами в електронних ЗМІ використовується аналогічна методика за визначенням грошової складової, так як у дослідженні локального ринку ціна не є перевагою. Для визначення унікальних адрес використовуються відкриті Інтернет-рейтинги сайтів (наприклад, «Bigmir.net»). Головними складовими коефіцієнта ефективності стають коефіцієнт віддачі (Кв) і коефіцієнт цільового обігу (Кцо).

На думку Кривова Є.С. пошук персоналу, як правило, ведеться на job-сторінках, а також за допомогою оголошень у ЗМІ, рідше застосовується прямий пошук. В результаті зроблених дій рекрутер отримує певну кількість резюме (від 8 до 40) кандидатів, формально підходять під вимоги вакансії. Розрахунок ефективності рекламних оголошень в Інтернет-ресурсах наведено в таблиці 1.3.

Розрахунок ефективності рекламних оголошень в Інтернет-ресурсах

Таблиця 1.3.

Назва сайту	Кількість відгуків по оголошенню	Кількість відгуків,відповідних параметрам вакансії	Кількість хостів (унікальних адрес) за 7 днів	Кв	Кцо	КЕ
				(6)	(7)	(8)

(1.6.)

(1.7.)

(1.8.)

Після цього в агентствах проводиться оцінка відповідності особистісних і професійних якостей кандидатів параметрам вакансії шляхом анкетування, тестування, інтерв'ювання, збирання рекомендацій. В результаті проведеної оцінки рекрутер приймає рішення про подання кандидатів замовнику та готує анкету.

Наступним етапом цього процесу виступає презентація анкети на кандидатів замовнику. Подальшими діями рекрутера стають: участь в першому інтерв'ю з клієнтом, очікування рішення з боку клієнта. У разі позитивного рішення - допомога в звільненні фіналіста з попереднього місця роботи та працевлаштування в організацію замовника, одержання оплати за виконану роботу, підписання акта приймання виконаних послуг. У разі якщо рішення щодо кандидатів приймається незадовільне, то рекрутер організує заходи по підбору нових кандидатів для співбесід з клієнтом.

На рис. 1.3. наводиться модель надання рекрутингових послуг на основі 2 етапів [25]. Після переговорів з клієнтами відбувається робота згідно з 1 етапу: дослідження кадрового ринку, пошук персоналу, оцінка персоналу, підготовка резюме кандидатів і звіту про пророблену роботу, представлення кандидатів. У разі ефективно зробленої роботи - слідування до другого етапу (працевлаштування кандидата), в іншому випадку - виконання робіт 1 етапу.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.3. Модель надання рекрутингових послуг

У практиці надання рекрутингових послуг однією з найбільш гострих проблем є відсутність можливості з боку кадрових агентств прогнозувати можливі обсяги замовлень на підбір персоналу. В результаті чого в агентствах спостерігається регулярна перевантаженість або неповний замовленнями. Дана методика аналізу обсягу кадрового ринку для прогнозування кадрової динаміки дозволяє враховувати періодичні сплески та спади в обсягах вакансій, що виникають на ринку праці. Розрахунок проводиться за наступною формулою:

(1.9.)

При розрахунку кадрової динаміки важливі три показника. Перший з них - це об'єм вакансій на кадровому ринку. Другий - це значення часткою ЗМІ та Інтернет-сайтів, що розраховується виходячи з обсягів розташовуваних вакансій.

У роботі кадрового агентства велике значення має можливість прогнозувати терміни закриття вакансій, особливо з поданням замовнику передбачуваних термінів. Часто доводиться виконувати ексклюзивні проекти, з якими не доводилося стикатися раніше.

Кривов Є. С. вважає, що для того, щоб мінімізувати ризики невиконання замовлень, а також мати можливість працювати за договором надання послуг для кадрових агентств, розроблена методика аналізу кадрової динаміки конкретної посади. Даний аналіз проводиться наступним чином: за одиницю приймається назва посади, а потім підраховується кількість аналогічних об'єкт-явищ в ЗМІ та Інтернет, на підставі отриманих даних розраховується V пропозицій та частка пропозиції по формулам (1.10.), (1.11.). Таким же чином аналізується, який є попит вакансії, тобто підраховується кількість резюме здобувачів, розміщених з даної посади в ЗМІ та Інтернет, на основі отриманих даних розраховується V попиту і Частка попиту по формулам (1.12.), (1.13.). Розрахунок коефіцієнта дефіциту (формула 1.14) дозволяє отримати значення кадрового надлишку для потрібної посади, необхідного для визначення залученого сегменту ринку вакансій. Значна Частка пропозиції на ринку дає позитивне значення параметра кадрової динаміки, значення кадровий дефіцит, що перевищує одиницю, також дає позитивне значення для параметру кадрового надлишку .

(1.10.)

(1.11.)

(1.12.)

(1.13.)

(1.14.)

Для того, щоб розв'язати проблему мотивації персоналу в рекрутингу, необхідно використовувати новий підхід до нарахування заробітних плат в кадрових агентствах. У більшості агенцій раніше існувала система оплати праці на основі комісійної відсотка - 30% від вартості послуг, що надаються. Ця система себе зжила, оскільки кваліфікований персонал став більш вимогливо ставитися до стабільної фіксованої частини заробітної плати. На зміну їй прийшла форма оплати праці - оклад плюс премія або комісійний відсоток. В основу пропонованої системи оплати праці були покладені концепція управління показниками ефективності праці (KPI), а також градуювання посад [30].

Найважливішими компетенціями, на наш погляд, для робітників в рекрутменті є - дисциплінованість, результативність, ефективність, відповідальність, саморозвиток. Кожна компетенція має свою вагу, оскільки результативність та ефективність в роботі мають більше значення, ніж саморозвиток персоналу.

Головним завданням ефективного рекрутингу стає збільшення прибутку агентства, а також якість та швидкість обслуговування замовників. Саме ці три параметри впливають на ефективність взаємодії рекрутингової компанії і клієнта. Для досягнення швидкості і якості важливо впровадити в процес підбору персоналу математичну модель і надати технологіям структурованість [15].

По-перше, процес пошуку і добору персоналу повинен представлятися в такій послідовності: аналіз замовлення, дослідження ринку, попередня оцінка, інтерв'ювання, фінальна оцінка. При аналізі замовлення в обов'язковому порядку повинна проводитися робота по виявленню ключових критеріїв і компетенції. При дослідженні кадрового ринку важливо проводити аналіз кадрової динаміки, огляди заробітних плат, визначення ефективності використання каналів пошуку. На всіх етапах оцінки потрібно застосовувати модель градуювання критеріїв підбору і прославлення оцінок кандидатів.

По-друге, необхідно поліпшити сервіс за допомогою нової моделі ціноутворення послуг кадрових агентств. А також запровадити систему підбору, оцінки, мотивації персоналу, що працює в кадровому агентстві на основі розробленої моделі компетенцій.

Таким чином, на думку Карташова С. А. [17], значення розвитку рекрутингових послуг в умовах подальшого зменшення людських ресурсів буде підвищуватися, а використання для цього організаційно-економічних ресурсів робить цей процес ефективним.

1.3 Використання західного досвіду в роботі рекрутингових агенств

На відміну від традиційного кадрового менеджменту рекрутинг, як свідчить сучасний світовий досвід (враховуючи і російський), на сьогодні ефективно використовує декілька технології підбору персоналу. На нашу думку, найбільш комплексно це відображається в дослідженнях М. Богданова [6, с.17-30].

Скринінг (поверхневий підбір) - агентство виконує роль постачальника приблизно відповідних кандидатів, а відбір здійснює сам замовник.

Рекрутинг підбір з урахуванням реальних особливостей робочого місця і ділових якостей кандидата, здійснюваний по базі кандидатів і по відгуку на оголошення в ЗМІ.

Executive Search (якісний пошук), що враховує особливості бізнесу замовника, робочого місця, ділових і особистих якостей кандидата організований «прямим» шляхом, без оголошення про вакансію в ЗМІ.

Preliminaring (залучення молодих спеціалістів) - залучення на роботу чи практику в компанію Замовника успішних молодих спеціалістів (студентів та випускників Вузів): Презентація компанії (ознайомлення випускників з компанією, її політикою, видом діяльності, місцем на ринку праці, перспективами розвитку та інш.);

При скринінгу вірогідність закрити вакансію якісно рівна приблизно 10%, при рекрутингу залежно від його якості коливається в інтервалі 10 - 80%. Executive Search - технологія, яка гарантує найбільшу, практично 100% вірогідність знаходження і відбору потрібного кандидата.

Існує декілька принципових відмінностей Executive Search від інших способів підбору персоналу (оголошення в ЗМІ, використання баз даних, мережа особистих знайомств). Найбільш важливими відмінностями є методичність пошуку і консалтингова складова проекту.

Як відмічається в праці Ісаєва А. К. [14, с.17-30], важливим методом пошуку спеціалістів в рекрутингу є метод Executive Search (ексклюзивні ресурси). При цьому метод полягає в ретельному і послідовному вивченні цільового ринку кандидатів - своєрідному маркетинговому дослідженні, що проводиться відповідно до індивідуальних вимог клієнта. Тільки у такий спосіб клієнт може отримати відповідь на питання - чи є фахівець необхідної кваліфікації або досвідом на ринку чи ні, чи можемо ми його привернути в команду.

Вартість помилки при підборі керівника вищої ланки дуже велика, і багато українських компаній вже це зрозуміли і все частіше вдаються до послуг компаній Executive Search, не дивлячись на істотно більш високу вартість послуг в порівнянні з рекрутинговими агентствами.

Основними принципами Executive Search [16] є:

- вивчення реальних можливостей компанії (обґрунтованості замовлення). Всі працедавці хочуть, щоб до них прийшли «кращі» кадри. Для цього замовник разом з рекрутером формулюють відповідь на питання: «Чому кандидат повинен прийняти це, а не інша пропозиція».

- точний опис передбачуваної посади. Одна і та ж позиція в компанії, що розвивається, знаходиться у стабільній фазі, і у фазі «стагнації» компанії зажадає від кандидата різних якостей.

- вивчення психотипів основних керівників компанії-замовника. Не зрозумівши «під ким» доведеться працювати кандидатові, можна знайти відповідного по ділових якостях, але не сумісного з особою керівника і корпоративною культурою компанії.

- участь замовника в ключових моментах роботи над замовленням. Для успішного пошуку співробітників необхідна співпраця між замовником і рекрутером. Довіра і взаєморозуміння досягаються в час обговорення роботи на різних етапах. Замовник розуміє, що роблять рекрутери, а вони мають можливість скоректувати очікування і вкладення замовника, не чекаючи закінчення підбору, коли виправити що-небудь стає практично неможливо без нових витрат.

- планування роботи над замовленням і поетапний контроль. Великий об'єм роботи і переробки інформації необхідно структурувати щоб не упустити який-небудь етап, а з ним і необхідного кандидата. Замовник повинен отримувати звіт, який дає можливість йому самому контролювати хід роботи.

- аналіз конкурентів замовника і можливих кандидатів. Хороший кандидат той, хто вже пропрацював декілька років в необхідному сегменті ринку. Тому робота над позицією починається з виявлення кола компаній, де може працювати потенційний кандидат.

- використання методів активного пошуку. Відмінна особливість гарного кандидата - він має роботу, газет з вакансіями не читає і резюме своє не розсилає. Вихід з ситуації - визначити місця де працюють потенційні кандидати - скласти «великий список», зателефонувати їм, щоб потім на інтерв'ю відібрати відповідних під вимоги замовника.

- скрупульозне вивчення кар'єри і досягнень кандидатів. Основним методом збору інформації про кандидата, є інтерв'ю (одне або декілька різних). За допомогою інтерв'ю слід з'ясувати коло обов'язків, виконувані завдання, методи роботи, відношення до праці і до колег, мотивацію і рівень необхідної зарплати, стрессостійкість і багато що інше, необхідне для оцінки.

- збір рекомендацій про кандидата. Кращий спосіб перевірити те, що про себе розповідав кандидат, - навести довідки у керівників і колег на попередніх місцях роботи.

- командна робота рекрутерів. Для того, щоб знайти гарного кандидата, потрібна команда з декількох чоловік: аналітика, рекрутера асистента. Одна людина не справиться із замовленням, як це можливо в рекрутингу. Це, разом з іншими елементами, здорожує вартість Executive Search, але робить підбір якісним.

- підготовка замовника до зустрічі з кандидатом. Багато хто вважає, що найголовніше - знайти хороших кандидатів. Але дуже часто замовник через свою неправильну поведінку їх втрачає: тягне із зустріччю, міняє вимоги, недооцінює мотивацію і т.п. Уміння тримати все під контролем необхідна умова при роботі з компаніями - замовниками.

- підготовка кандидата до зустрічі із замовником.

Отже, хороших кандидатів навіть не на топ-позіції, доводиться шукати за технологією Executive Search. Зараз за такою технологією все більше шукають не тільки комерційних директорів, але і друкарів і технологів, які хоч і відносяться до робочих, але є ключовими фахівцями для поліграфії. Так само доводиться шукати менеджерів з продажу у всіх секторах ринку - інакше не знайти необхідних кандидатів [28, с.4-5].

Headhunting (залучення конкретних спеціалістів до компанії-Замовника). Залежно від технології реалізації і рівня вакансії, яку потрібно «закрити», пошук ділиться на спеціальний (Direct Search) відповідальний (Executive Search) і хед-хантінг (Headhunting) [59]. Технологія Direct Search полягає в пошуку кандидата, який працює в рамках визначеного замовником бізнесу. Часто прямий пошук застосовують для підбору фахівців самого різного рівня, починаючи від продавців і закінчуючи керівниками середньої ланки. Щоб знайти топ-менеджерів або особливо дефіцитних фахівців рекрутери зазвичай використовують спеціальний пошук і хед-хантінг. Як правило, в цьому випадку кадровик пропонує потенційному замовникові не менше трьох-п'яти кандидатур на вакантну посаду.

На думку Александрової О. [57], Headhunting є вищим рівнем майстерності рекрутера, оскільки розуміється «полювання» за конкретно вказаним фахівцем. І якщо в випадку Executive Search замовлення можна виконати навіть не дивлячись на те що декілька кандидатів відмовилося від пропозиції рекрутера, то хантер повинен виконати конкретне замовлення на конкретного кандидата. Подібна майстерність припускає високий професійний рівень самого рекрутера, а також великі можливості агентства .

Хедхантеру [55] заздалегідь зазначають, хто безпосередньо є «бажаним» кандидатом, а іноді він сам визначає і знаходить того, хто дійсно потрібний для успішної роботи компанії. Для досягнення бажаного результату необхідно:

-оцінити реальні можливості компанії-замовника (обґрунтованість замовлення);

- точний опис вакантної посади;

- вивченням корпоративної культури і психотипів керівників Компанії;

- аналіз діяльності конкуруючих фірм;

- метод активного пошуку кандидата, скрупульозне вивчення його кар'єри і досягнень;

- підготовка зустрічі працедавця і кандидата і т.д.

Але головна умова вдалого пошуку - звичайно, особа самого «мисливця».

В даний час агентств, які можуть запропонувати замовникові якісний пошук в Україні не так багато, не більше п'яти, хоча декларують цю послугу практично все рекрутери. Окрім вітчизняних, свої послуги на нашому ринку пропонують також деякі західні компанії представництва яких працюють в Києві. Професійний рівень їх західних конкурентів вище, проте, часто їм потрібно набагато більше часу для пошуку відповідної кандидатури, чим вітчизняним хантерам. Це пояснюється просто - західні «мисливці» гірше знають наш ринок і не мають в своєму розпорядженні обширної бази, яка практично завжди є у столичних рекрутерів. Проте послуги західних фахівців коштують дорожче - клієнтові доводиться брати на себе накладні витрати «мисливця» що працює на виїзді, а також платити за гучне ім'я рекрутингового агентства [52].

Послуги хедхантерів необхідні компаніям, які бажають виграти у конкурентній боротьбі. Хедхантер потрібний тільки тим, хто пройшов етап становлення і вже задумався про те, куди йти далі. Необхідний хантер і тоді, коли бурхливий розквіт і стабільне положення вже позаду, і нависнула загроза краху фірми. Ось тоді потрібно міняти стратегію, політику, а для цього буде потрібно успішних менеджерів, здатних змінити ситуацію. Підприємцеві необхідно в цьому випадку знайти в собі сили і зробити необхідні інвестиції, звернувшись до професійного хедхантеру.

Headhunting є уособленням вільного ринку і вільною конкуренція. Він є одним регуляторів ринку, сприяючий тому щоб тільки в тих компаніях, де піклуються про персонал в найширшому сенсі цього слова, концентрувалися кращі кадри. Якщо не думати про своїх співробітниках, то кращі з них неодмінно будуть переманені хедхантерами. Headhunting не подобається тільки тим працедавцям, які і про персонал не бажають піклуватися, і кваліфіковані кадри втрачати не хочуть [23].

Headhunting і Executive Search застосовуються в тих випадках, коли інші методи підбору персоналу неефективні, наприклад, фахівців потрібного рівня в країні не більше десятка, і вони явно не збираються міняти роботу. Сьогодні найчастіше кадровим агентствам «замовляють» фінансових директорів крупних холдингів, керівників промислових підприємств керівників відділів продажів, особливо тих, хто працює на вузькоспеціалізованих ринках, скажемо займається продажем устаткування. Інші рекрутери додають до цього списку висококласних маркетологів, IT-фахівців. На «вузьких» ринках нерідко полюють не тільки за топ-менеджерами, але і за фахівцями нижчого рангу. У частковості страхові фірми шукають фахівців середньої ланки. Дорошева М. стверджує, що чим вужчий ринок, на якому працює компанія, тим частіше їй доводиться користуватися послугами хантерів [11, с.16-21].

Замовник отримує топ-менеджера, який часто кращий або один з найкращих в своєму сегменті ринку. Крім того, багато агентств гарантують безкоштовну заміну фахівця, який по тих або інших причинам не підійшов працедавцеві. До речі, «гарантія» на фахівця у кожного агентства різна. Це може бути одноразова заміна кандидата, що не пройшов випробувальний термін, триразова заміна такого фахівця, одноразова заміна плюс повернення 30-70% отриманого гонорару або просто повернення 30-70% гонорару.

Недоліком цього методу підбору персоналу фахівці відзначають його високу вартість - вона в 1,5 разу вище, ніж звичайний прямий пошук і, як правило, складає 30-60% річного доходу фахівця, який буде працювати на даній вакансії. Хоча експерти говорять, що для потенційних працедавців ціна зазвичай не грає вирішальної ролі, і вони готові платити чималі гроші за пошук потрібного працівника, оскільки якщо висококласний «профі» не буде знайдений, збитки компанії можуть бути набагато більше розміру гонорару хантера.

За даними АРКА (асоціації рекрутингових та кадрових агентств) приблизно 20-25% керівників київських компаній принципово не користуються послугами хантерів [43], побоюючись промислового шпигунства, тобто не виключають, що кандидат може навмисно прийти в їх компанію вивідати конфіденційну інформацію і повернутися на колишнє місце роботи. Значна група працедавців просто не вірить в ефективність хедхантінга, вважаючи за краще виховувати потрібних фахівців самостійно.

Як відзначає Портнов Р., хантери, вимоги замовників до фахівця, якого потрібно переманити, істотно відрізняються від стандартних критеріїв відбору. Зокрема, одна з головних вимог до кандидата - успішний досвід роботи в конкретному сегменті ринку і істотні професійні досягнення в своїй галузі. Деякі рекрутери говорять, що працедавці найчастіше хочуть отримати фахівця з хорошою освітою і дипломом МВА.

Правила переманювання фахівця в кожному випадку різні і залежать як від ситуації, так і від особи потенційного кандидата. Дуже важлива попередня робота рекрутера із замовником, в ході якої можна скласти психологічний портрет кандидатів, визначити мотивацію, а вже потім йти на контакт. Наприклад, деяким претендентам достатньо просто запропонувати вищу зарплату, тоді як іншим необхідна не просто фінансова, але і професійна зацікавленість, скажімо новий цікавий проект, можливість кар'єрного і особового зростання [29, с.8-16].