Рекрутинг в Україні як напрямок формування кадрового потенціалу організації

Формально найпростіше звільнити недбайливого члена колективу за дисциплінарні порушення, наприклад, за прогул [56]. Закон трактує це порушення як відсутність на робочому місці без поважних причин більше чотирьох годин підряд протягом робочого дня. Щоб почати процедуру звільнення по цьому пункту, необхідно документально зафіксувати відсутність людини на робочому місці. Констатацією цього факту може стати відмітка в табелі або журналі обліку робочого часу, письмові свідоцтва колег або доповідь записка безпосереднього керівника прогульника. З прогульника береться письмове пояснення, де він зобов'язаний викласти причини його невиходу на роботу. У випадку, якщо працедавець визнає такі причини неповажними, він видає наказ про звільнення за прогул. Наказ пред'являється працівникові протягом трьох робочих днів з дня його видання. При цьому, щоб процедура була юридично бездоганною, треба докласти зусиль щоб працівник його підписав. Якщо ж він відмовляється це робити необхідно вислати йому замовленим листом копію наказу для ознайомлення, або скласти акт у присутності двох свідків про відмову звільненого підписатися під пред'явленим йому наказом. Деякі працедавці вважають, що прогулом можна вважати будь-який невихід роботу, не підтверджений лікарняним листом. Проте якщо працівник підтвердить документально, що не вийшов на роботу через раптову госпіталізацію близького родича або аварії каналізації в квартирі суд визнає ці причини поважним і наказ про звільнення доведеться відмінити. Суд не порахує прогулом. Якщо працівник не вийде на роботу пропрацювавши не меншого року без відпустки. Також не вважається прогулом і день, наступний після дня добровільної здачі крові.

Звільнення за прогул - як і будь-яке дисциплінарне стягнення застосовується не пізніше одного місяця з дня виявлення провини, не враховуючи часу хвороби працівника або перебування його у відпустці. Інше дисциплінарне порушення, на підставі якого працівник може бути звільнений, - присутність на роботі в стані алкогольного або наркотичного сп'яніння. Після того, як факт порушення встановлений працедавець зобов'язаний усунути такого співробітника від роботи до тих пір, поки він не повернеться в нормальну форму. А для того, щоб підвести порушника дисципліни «під статтю», необхідно, щоб його провину підтвердили свідки - як мінімум один співробітник фірми і лікар. Останній винен зробити медичний висновок про фізичний стан співробітника. Часто керівникам компаній доводиться звільняти працівників на підставі розголошування комерційної таємниці. Але знову-таки: ця стаття може бути застосована тільки в тих випадках, коли обов'язок зберігати секрети чітко прописана в трудовому договорі з працівником. До нього винен додаватися перелік статей, що визначають, що конкретно потрібно вважати комерційною таємницею [26].

На Заході «Управління скороченнями» стало в багатьох фірмах постійною функцією, і є навіть відповідні фахівці і посади в штатному розкладі кадрових служб. Так, «Форд» офіційно іменує цю посаду «фахівець з кадрового планування», а менеджер, що займає її, координує програму ліквідації 10 тис. посад в компанії.

Як вважають менеджери по персоналу, дуже важливо розуміти, що звільнити - означає не принизити, а підняти людину. Якщо він завдає збитку організації, то не можна дозволити йому продовжувати робити це, але важливо зробити так, щоб це було зрозуміло не тільки начальникові, але і підлеглому.

Процес звільнення для керівника включає два етапи. Перший - внутрішня готовність звільнити. Другою - мотивація, коли потрібно відповісти на питання, чому ви хочете його звільнити. Це не так просто, потрібно пояснити собі і підлеглому: його звільняють не тому, що погано до нього відносяться, а тому, що він не уміє робити те, що потрібне фірмі, або фірма не має можливості його містити, допомагати йому в даний момент. У цьому випадку він піде з менш негативними відчуттями, зрозумівши, що у нього ще є шанс досягти більшого.

При звільненні фірми нерідко користуються формальним правилом «прийнятий останнім звільняється першим», таким, що віддають перевагу тим хто пропрацював у фірмі більше число років. Проте такий підхід не враховує відмінностей в індивідуальній продуктивності праці працівників і складності їх заміни по багатьом ключовим посадам в апараті управління. Тому великого значення набули в практиці скорочень різні методи, направлені на стимулювання «добровільного звільнення» або виходу на пенсію. В цьому випадку компанія несе певні витрати, але вони менше заощадженої зарплати.

Метод «відкритого вікна». Компанія оголошує, що на строго обумовлений термін діє пільговий режим відходу з фірми. Наприклад фірма «Дюпон» надала право керівником, починаючи з середнього ланки, йти на пенсію, маючи не 27 років трудового стажу, а 22. В результаті «Дюпон» хотів звільнити 6,5 тыс. менеджерів, але отримав удвічі більше заяв, зокрема від 400 керівників, що знаходилися на ключових постах, яких адміністрація вимушена була затримати, поки не була підготовлена заміна. Таким чином, недоліком даного методу є те, що адміністрація не повністю контролює процес [19].

Метод «селективного скорочення». Компанія збирає заяви тих, хто хотів би звільнитися по пільговому режиму. Проте заяви дійсні протягом декількох років, і адміністрація сама поступово здійснює звільнення, вибірково по підрозділах і особах, в залежності від ситуації.

Аутплейсмент як метод звільнення персоналу. Економічна криза кінця 1998 р. спровокувала масові звільнення співробітників багатьох компаній. В цей час і з'явився попит на аутплейсмент. На базі сучасних зарубіжних технологій відомим кадровим агентством «АНКОР» була створена програма, що допомагає звільненим співробітникам адаптуватися до умов, що змінилися, на ринку праці, навчитися сучасним технологіям пошуку роботи і, тим самим скоротити час на пошук нової вакансії. Коли ситуація на ринку стабілізувалася, з'явилися припущення, що зійде нанівець і потреба в аутплейсменті. Проте цього не відбулося. З'явилася нова тенденція - на зміну колективним програмам орієнтованим на 40 - 60 чоловік, прийшли індивідуальні проекти для одного, два або трьох звільнених співробітників. Аутплейсмент міцно завойовує своє місце серед інших консалтингових послуг. Основними замовниками були і залишаються іноземні компанії оскільки за кордоном ця послуга давно отримала визнання і стала звичною.

Використання компанією програми по аутплейсменту свідчить про пошану до своїх співробітників, турботи про їх майбутнє дозволяє зменшити відчуття роз'єднаності і незахищеності працівників компанії. Програма необхідна, коли скорочення пов'язане з процесом реорганізації, і не є результатом невиконання співробітником своїх обов'язків. Аутплейсмент дозволяє запобігти різкому падінню продуктивності праці, зберегти морально-психологічний клімат і відчуття стабільності в компанії. Збереження іміджу компанії на ринку теж грає не останню роль. Крім того, максимальне прискорення процесу працевлаштування скороченого співробітника дозволяє компанії заощадити компенсаційний пакет [8, с.7].

Результати аутплейсменту представляють цінність не тільки для компанії, але і для тих, кого скорочують. Звільнені працівники відчувають себе розгублено і невпевнено перед необхідністю пошуку нової роботи оскільки давно не займалися пошуком роботи і без додаткової підтримки їх працевлаштування може затягнутися. Нерідко аутплейсмент сприймається деякими представниками компаній і учасниками програми просто як послуга з працевлаштування. Проте початковий етап апробації програми показав, що проста пропозиція вакансій без попередньої консультаційної підготовки учасників неефективно.

Причиною неуспіху були помилки при спробі «само продажу», розгубленість і невизначеність мотивації. Подальша робота показала, що в навчанні навикам ефективної само презентації мають потребу навіть люди активні і комунікабельні, а допомога в підготовці резюме, потрібна буквально кожному.

Крім роботи над презентаційними документами в консультаційну частину програми входить і професіонально-психологічного тестування, яке дозволяє провести свого роду аудит професійних і особових якостей, чітко сформулювати вимоги до місця майбутньої роботи, усвідомити мотивацію, стратегічно спланувати кар'єру. Груповий або індивідуальний тренінг направлений на підвищення ефективності само презентації, допомагає учасникові програми пропрацювати відповіді на типові питання, ще і ще раз проаналізувати свій досвід, кар'єрні цілі, визначити свої слабкі сторони і переваги, сформулювати професійні досягнення.

Докладний аналіз професійного досвіду учасника програми бесіда з досвідченим рекрутером, і підготовка індивідуального маркетингового плану допомагає консультантам, що працюють в цій програмі, активно просувати кандидатуру учасника [13]. Для цього використовуються все наявні в агентстві ресурси - обширна клієнтська база, маркетингові дослідження певних сегментів ринку праці; аналіз інформації про вакансії в засобах масової інформації і Інтернеті. Завдання консультанта - встановити контакт з потенційним працедавцем, організувати інтерв'ю в компанії, обговорити умови майбутньої роботи. Учасникові програми корисно дізнатися про те враження яке він провів на працедавця під час проходження інтерв'ю. Це дозволяє проаналізувати можливі помилки і уникати їх в майбутньому. Питання, які зазвичай хвилюють і компанію-замовника, і кожного учасника програми - це, по-перше, інтенсивність надходження пропозицій від працедавців, і, по-друге, гарантії успіху. Інтенсивність надходження пропозицій, безумовно, залежить від домагань претендента - якщо його очікування по рівню зарплати високі, а позиція унікальна, то чекати частих пропозицій не доводиться. Зазвичай консультант про це попереджає наперед. І, навпаки, чекати появи пропозицій на стандартні позиції середнього рівня можна набагато частіше, оскільки вакансій секретаря або торгового представника на ринку значно більше, чим головного бухгалтера крупного банку.

Займаючись просуванням учасника програми по аутплейсменту консультанти роблять все можливе, щоб отримати інформацію про нових вакансіях, проте від них не залежить ухвалення працедавцем остаточного рішення про прийом кандидата на роботу.

Аутплейсмент - гнучкий інструмент. Зміст програми тривалість проведення залежать від конкретних побажань замовника. У програму можуть входити групові семінари, тренінги, індивідуальні консультації, тестування з подальшим обговоренням і розробкою рекомендацій, розробляється спеціальна експрес-програма. Робота з скороченими співробітниками може обмежуватися тільки консультаційною частиною, що, до речі, відповідає моделі проведення цієї програми за кордоном, де аутплейсмент зв'язується не стільки з працевлаштуванням, скільки з розвитком кар'єри [60, ст. 13].

ВИСНОВКИ

За результатами дослідження бібліографічних джерел автор прийшов до таких висновків:

- Переорієнтація України на ринкові відносини визвала потребу в формуванні ринку кадрових послуг. Але незавершеність структурних реформ та входження нашої економіки в затяжну фінансову кризу визивають потребу кадрових послуг як традиційного, так і спеціалізованого типу, таких як рекрутинг. Якщо мета кадрового менеджменту створити згуртований, відповідальний і високопродуктивний колектив однодумців у межах усієї фірми, залучити необхідний і скоротити зайвий персонал, то рекрутинг передбачає знаходження для компанії-Замовника «гарантованого» спеціаліста, який буде спроможний вирішити важливі задачі компанії.

- В теперішній час представники українських рекрутингових компанії використовують в своїй роботі досвід і технології роботи з кадрами від західних колег по бізнесу. При цьому слід зауважити, що переважна кількість дослідників рекрутингу - представники англомовних держав. Так наприклад використання методу Executive Search, Headhunting - пошук висококваліфікованих, ексклюзивних працівників, Preliminaring, скрині - підбір працівників середньої ланки та ін. добре «вжились» в коло застосувань українських агенств з підбору персоналу та користуються попитом серед компаній-Замовників послуг. Також слід зазначити, що ті агентства, які застосовують в своїй практиці методи Executive Search, Headhunting мають значно вищу суму гонорару ніж агентства з підбору лінійного персоналу.

- Сучасний стан економічної діяльності, під час кризи актуалізував проблему використання тимчасового персоналу під реалізацію конкретних, обмежених в часі самостійних проектів. Такими формами використання тимчасового персоналу що розрізняються по суті взаємовідносин між кадровим агентством фірмою-наймачем і безпосередньо співробітником є лізинг (Staff leasing), аутстаффінг (Оutstaffing), аутсорсинг. Такі форми роботи з персоналом забезпечують безперервну роботу організації з мінімальними витратами на обслуговування персоналу , тому що цим займаються рекрутингові агентства.

- Однією зі складових процесу управління кадровим потенціалом є його формування, як процес створення професійної спільності людей, здатних досягати поставлених цілей найбільш раціональним шляхом. В даній роботі запропоновано розглянути два підходи до формування кадрового потенціалу-за допомогою коучинг-програм, які допомагають працівникам виявити свої «скриті таланти» та вчасно виявити свої недоліки в роботі, та технології «Центр оцінки» - об'єктивне, незалежне оцінювання працівників з метою розкрита наявний потенціал.

- За умов конкуренції на ринку праці відповідно зростає і конкуренція на ринку робітничої сили. При цьому звільнення є таким же нормальним процесом економічної діяльності. як і найм. Саме тому звільнення співробітників може бути пов'язано із різними причинами, від некомпетентності до зміни профілю компанії, коли фахівці, сумлінно відпрацювали багато років або місяців, стають зайвими. Інша проблема - дуже велика кількість персоналу компанії. На базі сучасних зарубіжних технологій була створена програма аутплейсмент, що допомагає звільненим співробітникам адаптуватися до умов, що змінилися, на ринку праці, навчитися сучасним технологіям пошуку роботи і, тим самим скоротити час на пошук нової вакансії . Використання компанією цієї програми свідчить про пошану до своїх співробітників, турботи про їх майбутнє дозволяє зменшити відчуття роз'єднаності і незахищеності працівників, тому що збереження іміджу компанії на ринку є важливим показником конкурентності компанії.

БІБЛІОГРАФІЯ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами.8-е издание / Перев.с англ. под. ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2005-852c.

2. Бакалінській В.С. Менеджерам по кадрам допоможе персонал.//Бизнес-клас.-2003.-№1

3. Базаров Т.Ю., Веселов В.Н., Литовкин Л.Ю. Робота з персоналом. Модельний експеримент: програма Центру оцінки як етап в проведенні атестації апарату адміністрації // Вісник державної служби, 2004 № 11.

4. Базаров Т.Ю. Технология центров оценки для государственных служащих. Проблема конкурсного отбора. - М.: ІПК ГС, 2003

5. Беляцкий Н.П., Велесько С.Е., Питер Ройше Управление персоналом. Минск, 2003.гл.9 [52] Богатов Д. Коучинг для организации //Управление персоналом. 2006 р. №2.

6. Богданов М. Поиск и подбор персонала с помощью внешних консультантов // Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг. М.: Независимая фирма «Класс», 2001.

7. Буков П. Прием на работу и кадровый аудит // Инструменты развития бизнеса: тренинг и консалтинг. М.: Независимая фирма «Класс», 2001

8. Гаврилов М. Увольнение сотрудников или аутплейсмент.// Финансовая газета-2005. - №27

9. Герчиков В.И. Функции и структура службы управления персоналом. Учеб. пособие. М.: ГУ-ВШЭ, 2003. Глава 2.

10. Данилова М. Когда необходим коучинг как стиль менеджмента?// Управление персоналом 2005 р. №3.

11. Дорошева М. Рекрутер - человек общительный // Абитуриент. -- 2006. -- N 10. -- С. 16-21

12. Дудченко В. С. Инновационные игры: методология, теория, практика. - Таллинн: "Валгус" - 1989. Программа инновационной игры. Таллинн.: "Валгус", 1989. С. 43-44.

13. Дубінніков К.И. Як компанії переходять до аутстаффінгу. //Люди поділа.-2003.-№5.

14. Ісаєв А.К. Легалізація нових трудових відносин.//Управління персоналом.-2006.-№8.

15. Иванова С. Рекрутер // Справочник по упр. персоналом. -- 152006. -- N 8. -- С. 86-89.

16. Executive Search очима працедавців.//Управління персоналом 2003.

17. Карташов С.А., Одегов Ю.Г., Кокорев И.А. Рекрутинг. Найм персонала. М.:Изд-во «Экзамен», 2002

18. Кисельов В.Н. Новітні НR- технології // Управління персоналом .-2005.-№1

19. Козлова Т. Увольнение не по своей воле.// Домашний адвокат. 2002.№16.

20. Кокорев В.Л. Мотивационные модели в управлении- Барнаул: Типография ЕФ АМУ, 1997. - 250С.

21. Крилова О.В. Нове рішення старих проблема /Елітний персонал .- 2005.-№45.

22. Кроль Л.М. Коучинг и переговоры.// Управління персоналом.2003 р. №2.

23. Кривов, Е. С. Технология оказания услуг рекрутинговыми агентствами: проблемы и перспективы [Текст] / Е.С. Кривов // Материалы III международной научно-практической конференции «Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики». - Тольятти : ВУиТ, 2006. - С. 81-83. - 0,15 печ. л.)

24. Кривов, Е. С. Процедура оказания рекрутинговых услуг: методологический аспект [Текст] / Е.С. Кривов // Российский экономический интернет-журнал [Электронный ресурс]: Интернет-журнал АТиСО / Акад. труда и социал. отношений - Электрон. журн. - М. : АТиСО, 2008. http://www.e-rej.ru/Articles/2008/Krivov.pdf

25. Кривов, Е. С. Формирование критериев ключевых компетенций для оценки персонала при подборе [Текст] / Е.С. Кривов // Материалы V юбилейной международной научно-практической конференции «Татищевские чтения: актуальные проблемы науки и практики». - Тольятти : ВУиТ, 2008. - С. 239-245. - 0,4 печ. л.

26. Латинова Е.В. Звільнення співробітників за ініціативою адміністрації.// Юридичний світ 2002. №9, №10

27. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. М.:ЗАО «Бизнес школа «Интел-Синтез», 2001

28. Професія рекрутера - це інтенсивна щохвилинна робота. // Управління персоналом 2003. - № 7

29. Портнов Р. Рекрутинг - это ежедневный тренинг // Упр. персоналом. - 2005. - N 11. - C. 8-16

30. Рекрутинг - современные тенденции [Электронный ресурс] // Staffer: Кадровый Центр : [сайт]. - М., 05.10.07. - URL: http://www.staffer.ru/?id=28&aid=235&print=1 (18.10.07).

31. Рекрутмент: технологии будущего // Бизнес Без Проблем - Персонал. -2003. - N 7. - С. 31-33.

32. Соколовська А.Н. Лізинг персоналу.//Люди поділа. - 2003. - №7

33. Сурков С.С. Послуга -лізинг персоналу / Довідник кадровика.- 2002.-№7.

34. Хамаганова С. Коучинг як стиль керівництва.// Управління персоналом. 2007 р. №1.

35. Чеботаєва О. Особливості національного полювання за головами. // Управління персоналом 2003. - № 11.

36. Чижов Н.А. Кадровые технологии. М.: «Экзамен», 2000.

37. Чиканова Л. Звільнення з роботи за порушення трудової дисципліни. // Трудове право. 2000. - №4.

38. Чиканова Л. Не пасувати перед скороченням.// Людина і закон. 2000. - №4.

39. Шматко Д. Значение коучинга для организации.// Управленние персоналом. 2004 р. №7.

40. Шматко Д. Постановка коучинга в организации.// Управление персоналом. 2004 р. №2.

41. Шорникова Н. Формирование организационной структуры и кадрового потенциала на предприятии / Человек и труд. - 2004. - № 11. - С. 84-87.

42. Яхонтова Е.С. Эффективные технологии управления персоналом. СПб.: Питер, 2003.

43. http://arka.com.ua/publications

44. http://h.ua/story/158085/

45. http://job-ua.com/articles/personnel-leasing-outstaffing/

46. http://makroeconomika.ru/?page_id=129)

47. http://novynar.com.ua/analytics/44467

48. http://personal-factor.ru/uslugi.php

49. http://psyfactor.org/personal/personal1-25.htm

50. http://recruitingblog.com.ua/.

51. http://recruitingblog.com.ua/2008/11/04/rekrutingovyiy-ryinok-ukrainyi-tendentsii-i-perspektivyi/

52. http://work.com.ua/articles/employer/173/

53. www.coaching.at.ua/

54. www.connect-personal.ru/content/view/220/

55. www.dialogexpress.kz/stat.html

56. www.intelactiv.ru/index.php?page=clients

57. www.ludidela.ru Алєксандрова О. У пошуках суперфахівця, або «Хед Хантінг»

58. www.navigator.lg.ua/arts.php?mode=s&art=s72

59. www.rdwmedia.ru Є. Колодін. У пошуках «Золотої голови», Куди піти вчитися.

60. www.work.com.ua.recrutinghistory.org.ua

61. www.activebisgroup.com.ua/articles/recruiting_history/

Размещено на Allbest.ru