Рекрутинг в Україні як напрямок формування кадрового потенціалу організації

РОЗДІЛ 2. Використання сучасних технологій роботи з кадрами в рекрутменті

2.1 Особливості найму тимчасового персонал. Види тимчасового персоналу, причини його використання в компанії (лізинг, аутстастаффінг, аутсорсинг)

За умов швидких змін напрямків економічної діяльності, обмеженості дій і активного запровадження венчурних проектів (ризикових) під час кризи актуалізується проблема використання тимчасового персоналу під реалізацію конкретних, обмежених в часі самостійних проектів. На думку Соколовської А. Н. існує декілька форм використання тимчасового персоналу що розрізняються по суті взаємовідносин між кадровим агентством фірмою-наймачем і безпосередньо співробітником. В Україні такі поняття, як лізинг (Staff leasing), аутстаффінг (Оutstaffing), аутсорсинг (Оutsourcing) - підбір тимчасового персоналу, настільки тісно переплелися, що деколи одне підміняється іншим .

Staff leasing (лізинг персоналу) - оренда персоналу компанією на довгостроковій основі. При цьому працівник числиться в штаті агентства - провайдера, а реально працює в тій компанії, куди направляє його агентство. При цьому компанія - наймач не пов'язує себе із співробітником ніякими юридичними відносинам. Відповідальність за нього повністю несе агентство, воно ж підбирає необхідний персонал і оплачує його роботу. Компанія, що користується лізингом, оплачує тільки послуги агентства - провайдера.

Temporary staffing (підбір тимчасового персоналу) - надання тимчасового персоналу для компанії на нетривалий термін, сезон. Тут як правило. Йдеться про найм адміністративного і обслуговуючого персоналу на час проведення виставок, конференцій, маркетингових досліджень, промоушн - акцій, на час хвороби або відпустки штатних співробітників, а також для здійснення короткострокових проектів. У таких випадках кадрове агентство саме підбирає працівників і повністю несе за них відповідальність. При цьому із співробітниками укладаються громадянсько-правові договори.

Оutstaffing (аутстаффінг - виведення персоналу за штат) - оформлення в штат агентства-провайдера вже працюючого персоналу компанії, який компанія з тих або інших причин не може тримати у себе в штаті. Провайдер стає формальним працедавцем, несучи при цьому всі зобов'язання: оформлення трудових книжок, відрахування в встановлені законодавством фонди, стягування прибуткового податку, оформлення відпусток і лікарняних листів, надання всіх необхідних довідок і т.п. При цьому відповідальність за співробітників ділиться між формальним і реальним працедавцями.

Outsouring (аутосорінг - буквально: поза джерелом) - за межі компанії виводиться не конкретний персонал, а певна функція. Це може бути прибирання приміщень, транспортні послуги, комп'ютерна підтримка, аудит, маркетинг і т.п. Аутсорсинг дозволяє використовувати працю людей тоді, коли він потрібний. Якщо замовлення виконане, то співробітники вільні. За якість роботи персоналу відповідає агентство, що надає подібні послуги. Якщо конкретний працівник не влаштовує наймача, його відразу ж замінюють. За принципом аутсорсинга організована охорона багатьох фірм коли постійні охоронці, не є співробітниками фірми, а зареєстровані в спеціальних охоронних агентствах [32, с. 14].

Як свідчать сучасні дослідження Магури М. И., Курбатової М. Б., основними перевагами використання тимчасового персоналу є :

- використання тимчасового персоналу звільняє компанію від великої кількості платежів, пов'язаних із змістом постійного співробітника, тобто податків на заробітну плату, страховки, відрахувань в різні фонди і знижує адміністративні і бухгалтерські витрати, а також витрати на підбір. Таким чином, хоча оплата тимчасових співробітників набагато вище за середню заробітну плату постійного співробітника, в цілому для компаній вигідніше і дешевше працювати з тимчасовим персоналом;

- з тимчасовими співробітниками не виникає проблем звільнення, оскільки вони підписують контракт на певний період;

- тимчасовий найм значно підвищує гнучкість і мобільність компанії за рахунок постійного залучення нових фахівців.

Всі агентства, які займаються підбором тимчасового персоналу мають певну кількість співробітників у себе в штаті, яких вони періодично влаштовують на різні проекти. Інших агентства підбирають на конкретний проект. Як правило, компанія-клієнт робить замовлення в чималій кількості агентств, від 5 до декілька десятків, тобто конкуренція на цьому ринку достатньо висока, і виконати замовлення необхідно в короткий термін. Тому терміни надання кандидатів, враховуючи величезну конкуренцію, в середньому 2-3 дні [27, с. 3-7].

Поняття «Лізинг персоналу» носить умовний характер і розглядається як форма тимчасового або термінового залучення персоналу зі сторони. Відомо, що в організаціях нерідко встає проблема невідповідності наявних трудових ресурсів і потреби в них. Для її вирішення необхідно розробляти програму зміни якісних і кількісних параметрів трудових ресурсів підприємства. Дана програма може припускати задоволення потреб в персоналі за допомогою його додаткового навчання, прийняття на роботу фахівців певного профілю, або за допомогою лізингу персоналу [33, с. 15].

Вибір конкретної форми заходу залежить від специфіки потреби в персоналі, а також від характеристики тих, що існують трудових ресурсів. Одній ситуації можуть відповідати декілька форм залучення персоналу. При цьому важливу роль відіграють такі параметри, як категорія персоналу і перелік вимог до кандидатів; їх положення в організаційній структурі фірми; терміни пошуку фахівців.

Знайти кваліфікованого фахівця на тимчасовій основі в стислі терміни досить проблематично. Лізинг персоналу виник через потребу організацій в різнопланових фахівцях на різні терміни. До лізингових відносин, на думку Бакалінського В. С, у сфері управління персоналом вдаються у наступних випадках [2, с.11]: у зв'язку з необхідністю залучення висококваліфікованих фахівців, якщо потреба в них не носить постійного характеру, а сфера їх діяльності знаходиться в рамках бухгалтерського обліку, аудиту, юриспруденції і інших областей знань, в яких діють спеціалізовані компанії. Тимчасове залучення співробітників необхідне у випадку настання відпускного періоду. Лізингова схема використовується, якщо компанія бажає мінімізувати свої податки при численні так званого фонду оплати праці і спростити процедуру відносин з привернутими фахівцями. Багато компаній не можуть використовувати класичні форми найму і мотивації співробітників через те, що стикаються з такими проблемами як скорочення штату і бюджетної статті витрат на персонал головними офісами компанії при збереженні потреби в праці відповідних фахівців. У такій ситуації виникає необхідність привертати фахівців тимчасово, на інших умовах найму. Іноземні компанії, охочі швидко відкрити представництво і почати діяльність в Україні також вдаються до кадрового лізингу, щоб укомплектувати необхідний штат співробітників.

Існує два види послуг в області кадрового лізингу - надання в тимчасове користування окремих фахівців і формування штату організації. Оперативний лізинг співробітників, як правило, носить короткостроковий характер. При використанні другого виду лізингу здійснюється переклад орендованих співробітників у власний штат організації. За кордоном оренда фахівців охоплює практично все категорії персоналу. В Україні найбільш вірогідний лізинг офісного персоналу, персоналу департаменту продажів, технічного персоналу і робочих. Однією з основних умов укладення лізингової умови є ведення лізингоотримувачем легального бізнесу, що викликане бажанням кадрових агентств зберегти свою репутацію, а також їх зобов'язаннями перед переданими в лізинг фахівцями.

Схема формування лізингового штату кадровим агентством лізингодавцем: при наданні персоналу в тимчасове користування, раніше всього, визначається потреба в робочій силі, кваліфікації фахівців, їх склад і терміни використання; після узгодження кандидатур з лізингоотримувачем (або лізингодавцем, якщо штат формується на майбутнє) фахівці приймаються в штат лізінгодавця і стають постійними повноправними співробітниками кадрового агентства. Агентство знайомить нових співробітників з трудовим договором і з етичним кодексом лізингового фахівця; лізінгодавець відбирає фахівців згідно вимогам лізингоотримувача.

Вітчизняні кадрові агентства працюють, в основному, під конкретне замовлення фахівців на лізинг, в той час, як зарубіжні кадрові агентства створюють штат лізингових співробітників в відповідності з потребами ринку, незалежно від наявності конкретного замовлення на даний момент. Оскільки лізингові фахівці можуть мати доступ до конфіденційної інформації і в майбутньому передаються в оренду різним організаціям, їх відбирають за допомогою спеціальних методів, що припускають детальну перевірку. За кордоном при кадрових агентствах існують спеціальні служби безпеки, які проводять такі перевірки.

При підборі кандидатів важлива їх згода на таку форму зайнятості і відповідність роботи на лізингових початках особистому кар'єрному плану. У договорі на лізингове обслуговування, що надається лізингоотримувачу компанією-лізінгодавцем, указуються характеристики персоналу, кількість співробітників, термін лізингу, оклад фахівців рівень комісійних, а також критерії якісного виконання вказаного об'єму робіт. Договір полягає на певний термін і продовжується на наступний період, якщо від лізингоотримувача не поступило повідомлення про переривання договору за 15 днів до закінчення зазначеного терміну. Сума винагороди за лізингове обслуговування формується з фонду оплати праці співробітника і лізингового винагороди лізінгодавця. Оплата проводиться щомісячно в терміни встановлені договором. Договір щомісячно закривається актом виконаних робіт [48].

Кадрове агентство гарантує лізінготримувачу якість виконання робіт, а також нерозповсюдження будь-якої ділової інформації, що отримується фахівцем протягом роботи в організації. При лізингу персоналу лізингодавець обов'язково оформляє лізингові відношенні з лізингоотримувачем і з фахівцями. У трудовому контракті лізінгодавця з фахівцем, може указуватися перелік робіт, виконання яких обумовлене з лізингоотримувачем. Якщо до отримання замовлення лізинговий фахівець не полягав в штаті кадрового агентства і був знайдений під конкретне замовлення, з ним може бути укладений терміновий трудовий контракт (на період лізингу). Підставою для продовження контракту служить повідомлення лізингоотримувача.

Договір про матеріальну відповідальність укладається з фахівцями, які є матеріально-відповідальними особами, і в ньому указується, що співробітник отримує в розпорядження товарно-матеріальні цінності, відповідальність за які покладається на нього. У роботі лізингового працівника можуть траплятися простої, пов'язані з відсутністю попиту на лізингових фахівців певної категорії. У таких випадках кадрове агентство, враховуючи рівень кваліфікації лізингового фахівця, вирішує в індивідуальному порядку питання про компенсації простою [48].

Кадрове агентство здійснює контроль за об'ємом робіт виконаних фахівцем, стежить за тим, щоб у лізингоотримувача фахівець виконував тільки роботу, відповідну його кваліфікації, і у об'ємах, обумовлених лізинговим контрактом. Конфлікти і трудові спори, що виникають між лізингоотримувачем і найманим співробітником вирішує кадрове агентство. Розвиток кадрового лізингу в Україні гальмується внаслідок недосконалості законодавчої бази, а також нестабільності попиту на висококваліфікованих фахівців за умови їх тимчасового залучення. Наприклад оскільки українське трудове законодавство не передбачає лізингових відносин у сфері найму робочої сили, можуть виникнути проблеми, пов'язані з отриманням виробничих травм лізинговими фахівцями при виконанні службових обов'язків, а також використання ними товарно-матеріальних цінностей [54].

2.2 Формування та розвиток кадрового потенціалу організації. Асессмент-цетр

Крім тимчасового найму персоналу актуалізується і проблема максимальної адекватності кадрів рішенню тих завдань, які вирішує організація. Кадровий потенціал організації - сукупність кадрових потенціалів всіх членів трудового колективу організації, що відбиває реальні і перспективні можливості вирішення персоналом трудових завдань. Величину кадрового потенціалу підприємств, на думку Чижова Н.А., визначають кілька аспектів:

- По-перше, трудовий потенціал кожного працівника, який потребує цілеспрямованому розвитку індивідуальних властивостей та якостей і облік психофізіологічних властивостей індивіда;

- По-друге, кадровий потенціал як систему, яка є колективною здатністю до праці. Ця категорія передбачає розгляд кадрів як активних елементів організації на відміну від терміна «людські (трудові) ресурси», прирівнюється кадри до інших видів ресурсів. Цим підкреслюється, що головне в організації - не потенціали окремих працівників, а її єдиний кадровий потенціал;

- По-третє, прояви корпоративної культури, що впливають на кількість та якість взаємодій трудових потенціалів.

У самому загальному сенсі, кадровий потенціал - це сукупність здібностей і можливостей кадрів забезпечувати ефективне і надійне функціонування організації. При досягненні оптимального рівня розвитку кадрового потенціалу чисельність і структура кадрів відповідають потребам раціонально організованої структури підприємства та складності розв'язуваних завдань; рівень кваліфікації кадрів дозволяє забезпечувати високу якість прийнятих рішень та їх якнайшвидше реалізацію; фізичні дані та індивідуально-психологічні характеристики кадрів відповідають специфіці діяльності [36].

Управління кадровим потенціалом пов'язано з наймом, навчанням, оцінкою і можливостями працівника розкрити свій талант. Шорникова Н. зазначає, що основна мета управління кадровим потенціалом в сучасних умовах - поєднання ефективного навчання персоналу, підвищення кваліфікації та трудової мотивації для розвитку здібностей працівників і стимулювання їх до виконання робіт більш високого рівня.

Однією зі складових процесу управління кадровим потенціалом є його формування, як процес створення професійної спільності людей, здатних досягати поставлених цілей найбільш раціональним шляхом. Зараз найбільш актуальним для підприємств в умовах жорсткої конкуренції на ринку є проведення організаційних змін при зниженні або підвищення попиту на ринку.

У цьому випадку, при відборі та наймі робіт працівників оцінка необхідних підприємству кадрів повинна здійснюватися, враховуючи: їх лідерські якості; уміння не тільки виконувати, але і проектувати нововведення; бажання розробляти критерії найбільш перспективного бізнесу; розподілити свій потенціал з пріоритетних напрямків.

Таким чином, набір персоналу полягає у створенні такого резерву кадрів, який готовий до будь-яких змін у системі управління. Спосіб такого набору більш зручний, тому що сприяє більш правильній оцінці, підвищує задоволеність працею, і працівник правильно сприймає необхідність організаційних змін. Від того наскільки ефективно «сформований» кадровий потенціал, залежить його подальша конкурентоспроможність, а так як кадровий потенціал - основна конкурентна перевага будь-якої компанії, то йому потрібно приділяти особливу увагу, перш за все розвиваючи [41, с.84-87].

При вивченні проблеми розвитку кадрового потенціалу організації виникає потреба розмежував поняття «розвиток» і «навчання». Велика увага дослідженню цієї проблеми приділяється М. Армстронгом. Він вважав що розвиток - це «зростання або реалізація здібностей і потенціал особистості через навчання та отримання освіти», а навчанням - «планове систематичне зміна поведінки з допомогою навчальних подій, програм і інструкцій, які дають індивідуума можливість досягти необхідного рівня знань, умінь та компетенції для ефективного виконання доручену йому роботи». Поняття навчання більш конкретно, і воно є складовим поняття «розвиток». Навчання насамперед спрямовано на розвиток якостей робочої сили. Якість робочої сили - комплексне поняття, що включає кваліфікацію, професіоналізм, адаптування до нових умов, інноваційне мислення і т.д. Вимоги до якості працівника змінюються в міру перетворень в техніко-економічному базисі виробництва, соціально-економічних умовах життя. Природним способом подолання невідповідності між професійним рівнем і вимогами робочого місця є підвищення якості робочої сили, що припускає використання прогресивних підходів до навчання і формування системи безперервної професійної освіти, включаючи професійну підготовку робітничих кадрів, підвищення їх кваліфікації та перепідготовку. Саме тому в сукупності процесів, що забезпечують конкурентоспроможність, все більш важливими стають навчальні процеси. Розвиток кадрового потенціалу, крім навчання, засноване на технології формування кадрового резерву, яка дозволяє ефективно «нарощувати» кадровий потенціал організації [1, с.167-208].

На думку іншого дослідника Яхонтової Є.С [42] важливим є формування кадрового резерву організації. При цьому кадровий резерв розглядається як група кваліфікованих працівників компанії, що пройшли попередній відбір, спеціальну підготовку і є внутрішніми кандидатами на заміщення вакансій вищих посад керівників. Наявність в кадровому резерві підготовлених фахівців дозволяє компанії значно знизити витрати на підбір та адаптацію нових співробітників, а також побудувати систему інвестицій у розвиток персоналу, що в свою чергу значно підвищує нематеріальну мотивацію працівників та сприяє їх закріпленню в компанії. Крім того, наявність підготовленого кадрового резерву дозволяє значно знизити ризики компанії при захворюванні ключових співробітників або виникненні інших непередбачених обставин.

Управління формуванням і розвитком кадрового потенціалу зводиться, в кінцевому рахунку, до вироблення певного набору кадрових рішень, що стосуються окремих осіб або їх груп, з метою забезпечення нормального функціонування організації: рішень по найму, просування, навчання, стимулювання і звільненню кадрів. В основі цих рішень - різноманітні методи оцінки кадрового потенціалу, які на думку Герчикова В. И. [9] використовується в наступних видах кадрових технологій:

- при прийомі на роботу - проводиться оцінка ступеня готовності кандидата до роботи на посаді, визначення наявності або відсутності у нього необхідних для успішної (ефективною) роботи якостей.

- при просуванні - оцінюється підготовка працівника до виконання нових функцій.

- при навчанні - проводиться оцінка рівня професійної компетенції, виявляється перелік знань, навиків, якими необхідно опанувати; стереотипів мислення, що заважають ефективно працювати або управляти, визначення напрями, по яких повинні йти навчання і розвиток.

- при реорганізації - оцінюються можливості співробітників пристосуватися до нових умов роботи, щоб вибрати найбільш адаптивних і ефективних з них для нової організації.

- при заохоченні - необхідно робити «виміри», від яких залежить розмір премій і компенсацій.

- при скороченні або звільненні - оцінка перспектив і видача співробітникові рекомендацій, що звільняється, де він міг би успішніше трудитися.

Різні підходи до оцінки персоналу страждають загальним недоліком - суб'єктивністю, рішення багато в чому залежить від того, хто використовує метод, або того, кого привертають до оцінки як експерт. Оцінні технології повинні бути побудовані так, щоб персонал був оцінений за певними ознаками серед яких можна виділити такі: об'єктивно - незалежно від чиєї-небудь приватної думки або окремої думки; надійно - відносно вільно від впливу ситуативних чинників (настрою, погоди, минулих успіхів або невдач); достовірно - оцінюватися повинен реальний рівень володіння навиками і компетенціями (наскільки успішно людина справляється з своєю справою); з можливістю прогнозу - оцінка повинна давати дані про те, до яких видів діяльності і на якому рівні співробітник потенційно здібний до певного виду діяльності; комплексно - оцінюється не тільки кожний з членів організації, але і зв'язки і відносини усередині неї, а також можливості організації в цілому; доступно - цілі процедури оцінки і критерії оцінки повинні бути доступні не тільки вузькому кругу фахівців, а зрозумілі і самим оцінюваним [18].

Прикладом оцінної технології, що задовольняє вказаним вимогам,на думку Базарова Т. Ю., Веселова В. Н., Литовкіна Л. Ю, може служити технологія «Центр оцінки» (Assessment Centrе) - це конгломерат методів, підбираємих для комплексної оцінки персоналу під конкретні завдання. Ця технологія оцінки персоналу включає в себе крім анкетування, тестування, проведення інтерв'ю та письмових завдань - ділова взаємодія учасників оцінки між собою. У спеціально змодельованих ситуаціях, наближених до реальної діяльності, учасники мають можливість проявити свою компетентність, професійні знання, навички, особистісні якості, розкрити наявний потенціал [3].

Вперше центр оцінки як процедуру кадрової роботи застосували в компанії AT&T (США) в 1954 р., а вже в 1958 р. її активно стали використовувати багато фірм для оцінки готовності до управлінської діяльності. У 60 - 70 рр. багато американських фірм створили у себе центри оцінки персоналу (IBM, мережа магазинів «Сирс», «Робакс»). В даний час в США цей метод використовують понад 3000 фірм.

Суть методу полягає в тому, щоб створити вправи, що моделюють ключові моменти діяльності оцінюваного, в яких виявилися б ті, що є у нього професійно значущі якості. Ступінь їх вираженості оцінюється підготовленими фахівцями, і на підставі цієї оцінки робляться висновку про ступінь придатності що атестовується до даної роботи, просування по службі, необхідності індивідуальних психологічних консультацій, психокорекції або соціально-психологічного тренінгу (останнє у нас майже не практикується) [45].

Центр Оцінки (від англійського Assessment Centre) - це програма (а не місце!), яка триває від 5 годин до трьох днів і використовує техніку ранжируваної оцінки для визначення, або відповідності кандидатів для конкретної роботи або співробітників для просування в компанії; потреб в їх розвитку. Оцінювані параметри спочатку формулює компанія, ґрунтуючись на посадових обов'язках або профілю вимог до посади. У своїй первинній формі центри оцінки використовувалися виключно для відбору, проте останнім часом вони все більше і більше концентруються на діагностиці потреб в розвитку.

Основоположною метою Центру Оцінки є надання інформації про компетенції, визначення придатності співробітника для роботи або просування, і надання інформації керівництву про те, що слід зробити, щоб розвинути компетентність персоналу відповідно до вимог компанії.

Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Питер Ройше вважають, що кожен учасник повинен оцінюватись декількома фахівцями і спеціально підготовленими спостерігачами (співробітниками тієї ж організації). Кожен спостерігач оцінює декілька учасників, що дозволяє мінімізувати можливу необ'єктивність і використовувати перехресні оцінки для підвищення достовірності результатів. Фази «спостереження» і «оцінки» розведені в часі для досягнення більшої об'єктивності. Оцінюється спостережувана поведінка тих, що атестовується, а не гіпотези причин, що стоять за поведінкою. Система оцінки, направлена в основному на виявлення потенціалу кадрів. Процедури ЦО передбачають випробування різною взаємодоповнюючою технікою і вправами, в кожному з яких оцінюється декілька критеріїв. При цьому кожен критерій оцінюється в декількох вправах [5, с.26-32].

У процедурі оцінки використовуються самі різні взаємодоповнюючі способи: інтерв'ю, тести (стандартизовані психодіагностичні методики), коротка презентація кожного випробовуваного перед відеокамерою, «симуляції», або моделювання ситуації колективної діяльності і отримання інформації про типові способи і засоби поведінки випробовуваних, особливостях взаємодії в групі при рішенні загальної для них задачі. Крім фасилітатора - ведучого групової роботи, з групою працюють психодіагности, експерти-спостерігачі.

На думку вищеназваних дослідників використання ЦО створює певні переваги як для організації, так і для персоналу. Це: достовірна оцінка індивідуального потенціалу, не схильна до впливу умов роботи, оцінок і схильностей начальства; рівні можливості для демонстрації свого потенціалу до просування, незалежно від нинішніх обов'язків і результатів - об'єктивні процедури, що вимірюють всіх учасників по однакових якостях або здібностях з використанням еквівалентного стандарту - можливість виразити свої інтереси, цілі і очікування відносно кар'єри; можливість дізнаватися специфічні сильні і слабкі сторони по вимірюваних якостях для кожного учасника і використовувати цю інформацію для визначення кар'єри і розвитку; отримання адекватної професійної самооцінки; можливість дізнатися індивідуальну мотивацію (потреби, очікування, цілі, інтереси), використовуючи стандартні процедури поза звичним робочим оточенням; можливість ухвалювати рішення про свої особисті плани в області кар'єри і життєві цілі на основі суб'єктивної інформації; виявлення співробітників з хорошим потенціалом, які після відповідної підготовки будуть готові зайняти вакансії на управлінські посади з високою вірогідністю успіху [4].

Проведення Ассессмент-центру припускає ряд обов'язкових етапів [60]:

1. Підготовка проекту.

2. Визначення цілей, термінів, об'ємів, можливих результатів оцінки, нормативне оформлення процесу оцінки, видання внутрішніх розпоряджень, наказів, що регламентують дану роботу відповідно до КЗпП, особисте сповіщення оцінюваних співробітників перед початком проведення оцінки. Етап закінчується укладенням договорів на проведення роботи.

3. Аналіз діяльності персоналу і формулювання критеріїв оцінки.

4. Складання організаційного плану проведення оцінки, формулювання вимог і обмежень. Вивчення особливостей діяльності оцінюваних співробітників, специфіки організаційної культури і схем взаємодії, використовуваних в організації. Результатом етапу є формування списку критеріїв оцінки.

5. Навчання представників організації (спостерігачів-оцінювачів) з метою вироблення конкретних умінь і навиків для роботи в рамках ЦО і подальшої кадрової роботи.

6. Проведення центру оцінки.

7. Обробка (аналіз) результатів у формалізованому вигляді.

Підготовка програми може займати від 1 до 4 тижнів, проведення програми від 1 до 5 днів (залежно від кількості працюючих експертів і кількості оцінюваних), обробка результатів і підготовка звітів (для 30 чіл) - приблизно місяць.

Основними методами, які використовуються в центрах оцінки, на думку Букова П. є:

«Симуляції» (рольові ігри) - моделювання типових ділових ситуацій, характерних для оцінюваної діяльності, які дозволяють оцінити рівень професіоналізму учасників Центру оцінки, їх розумові і організаційні здібності.

Інтерв'ю - його мета - отримання інформації про професійні цілі і цінності, організаторські здібності, комунікативні і особові особливості. Психологічні тести проводяться з метою отримання інформації про якості, що істотно впливають на поведінку людини в організації і впливають на його професійну ефективність. Застосування тестів дає можливість уточнювати або доповнювати інформацію, отриману в рамках інших методик.

Організаційно-управлінські ігри. Моделювання управлінської ситуації з метою вироблення рішень по стратегії розвитку організації або окремих її частин. На відміну від «симуляцій», така гра ґрунтується на матеріалі реальних проблем даної організації, обговорення яких важливе в даний момент. Крім можливості оцінити розумові і управлінські здібності кандидатів, формує стратегічну ментальність співробітників [7].

Обробка інформації здійснюється у декілька етапів. Дані про випробовуваних, отримані в ході проведення різних процедур, повинні бути формалізовані, зіставлені і перетворені на повноцінну інформацію. В ході обробки індивідуальної інформації проводиться як індивідуальна, так і групова робота. Результати тестів і вправ оцінюються спеціалістами-психодіагностами, які готують свій проект висновку про ступінь вираженості оцінюваних особово-ділових якостей. Для підвищення об'єктивності оцінки психодіагностів і експертів доцільно привертати до такої оцінки паралельні декілька фахівців і потім зіставляти отримані результати. Результати групових вправ («симуляцій») спочатку узагальнюються в групах фасилітаторів і спостерігачів, які зіставляють результати поведінкової діагностики, уточнюють і зіставляють між собою побачені факти, формують гіпотези про ступінь проявленності оцінюваних якостей.

У підсумковому висновку узагальнюються результати оцінки за різними процедурами. Зазвичай проводиться у формі групового обміну думками. В ході такого загального обговорення з'являється можливість зіставити прояви одних і тих же якостей в різних процедурах, перевірити гіпотези, сформульовані фахівцями-експертами, прийти до остаточного рішення про те, як може бути оцінений рівень розвитку якостей випробовуваного, що може сприяти або перешкоджати ефективній роботі, зробити припущення про перспективи зростання в областях, що віддаються перевага, діяльності співробітника [7].

2.3 Коучинг в системі управління персоналом

Коучинг з'явився і завоював популярність в останніх 15 років на заході. В загальному вигляді коучинг визначається як особлива система підтримки людини, яка дозволяє розкрити його потенціал і добитися реальних результатів, як в особистому, так і в професійному житті. Частіше всіх коучинг визначають як модель взаємодії, завдяки якій керівник підвищує рівень мотивації і відповідальності, як у себе самого, так і у своїх співробітників.

Коуч - це людина, що активно взаємодіє з іншими людьми в індивідуальній або груповій формах [53]. За змістом роботи він близький до менеджера по розвитку людини в тому визначенні, яке пропонують західні теоретики і практики менеджменту. У вітчизняній інтерпретації його можна визначити як менеджера по персоналу із значним збагаченням робіт. На сьогоднішній день цей стиль управління на заході використовують 500 успішних компаній, такі як IBM, Marriott International, Glaxo Wellcome. Цей стиль управління виглядає таким чином: орієнтація на команди, створення бачення як необхідної умови ефективної взаємодії, організація активної співпраці між відділами.

Існує безліч видів коучинга [53]. Наприклад life- коучинг, який дозволяє створити баланс між різними сферами життя і глибше усвідомити себе. Ехеcutives - коучинг або коучинг керівників, завдяки якому керівник може стати ефективнішим. Корпоративний коучинг - передбачається, що в компанії існує свій «внутрішній» коуч або цілий відділ коучей, які працюють як з командами, так і персонально. Багато коучей спеціалізуються на роботі з дуже конкретними завданнями, такими як коучинг починаючих підприємців, існує коучинг стосунків і так далі. На українському ринку коучинг з'явився відносно недавно, сприймається як новий метод управління і не має ще чітких стандартів. Коучинг з великим ентузіазмом прагнуть застосовувати в Україні тренери-психологи, консультанти і навіть топ-менеджери в самих різних областях, перш за все, пов'язаних з управлінням на виробництві, в командах, в роботі з топ-менеджерами.

Методологія коучинга заснована на передових досягненнях західної психології і древньої східної мудрості. З філософсько-етичної точки зору передбачається, що обоє учасника коучинга рівні як два цілісні суб'єкти перед різноманіттям можливостей, які з'являються перед ними при їх спільній дії. Спільне буття породжує спільну турботу, перейняття на себе відповідальності. Досягнення цілей суб'єктів відбувається за рахунок розкриття потенціалу кожного учасника.

Одне з базових понять коучинга на думку Шматко Д.[39] є «виклик», під яким розуміється такий вибір клієнта, який завжди направлений в майбутнє. Коуч повинен створити йому ситуацію бути спрямованим вперед до мети, не зупинятись на проблемах і перешкодах «обходячи» їх. Коучинг представляється як один з сучасних високоефективних засобів активізації, підтримки і супроводу індивідуального і корпоративного бізнесу, сприяння досягненню найвищих результатів при найменших витратах.

Характерними результатами коучинга є:

1) зростання продуктивності діяльності окремого співробітника, команди, організації в цілому;

2) поліпшення взаємин в колективі;

3) підвищення згуртованості команди, яке виявляється в збільшенні прудкості і ефективності реагування в критичних ситуаціях, збільшенні гнучкості і адаптивності до змін.

Дудченко В. С. виділяє основні інструменти, які використовуються в коучингу- системи питань, прийоми активного слухання, способи здобуття зворотного зв'язку - дозволяють керівникові виявити реальний план дій підлеглого, а виконавцеві глибше зрозуміти суть його роботи. Це сприяє відповідальному відношенню до справи, розвиває уміння у працівника самостійно діяти в умовах повної автономії. В результаті для успішного виконання не вимагається детального контролю з боку менеджера, що дозволяє понизити напругу в стосунках з підлеглими і вивільнити додатковий час для тієї роботи, яку ніхто за керівника не виконає.

Подібний підхід підвищує задоволеність працею і керівника, і його працівника, забезпечує високу результативність і постійний розвиток співробітників як в професійному, так і в особовому плані [12, с.43-44].

Необхідно розрізняти коучинг як стиль роботи менеджера і як різновид роботи специаліста-коуча безпосередньо з керівником, його підлеглими або його командою. Оволодіння коучингом як стилем менеджменту дозволяє керівникові перейти від ситуативного реагування на звернення співробітників, дії клієнтів, конкурентів і представників влади до цілеспрямованої і послідовної організації своєї професійної діяльності. Результат від впровадження коучинга як стилю менеджменту стає найбільш відчутним, якщо йдеться про таких галузях діяльності, де дуже великий вплив індивідуальних особливостей керівника на характер і якість ключових бізнес-процесів.

Коучинг як різновид роботи коуч-консультанта безпосередньо з керівником, його підлеглими або його командою ґрунтується на фундаментальних принципах забезпечення максимальної продуктивності в професійній діяльності на робочих місцях і в робочий час. Регулярні зустрічі з професійним коучем допомагають сучасній діловій людині по-новому поглянути на старі проблеми, удосконалюють стратегічне бачення бізнесу, дозволяють відійти від звичних шаблонів організації роботи. Цінність коучинга будь-якого різновиду визначається тим, що з його допомогою культивується ясність визначення цілей, чіткість постановки завдань, реалістичність оцінки ресурсів і намічених планів, відповідальність за взяті зобов'язання [34].

Прийняття коучинга як способу управління персоналом,за Л.М. Кроль, може мати широке практичне вживання в багатьох українських компаніях. Коучинг може сприяти на формування внутрішньої зацікавленості, як у начальників, так і у працівників компанії, підвищити їх лояльність по відношенню до організації. Поки що далеко не кожна організація готова прийняти коучинг як стиль управління. Перш за все, це залежить безпосередньо від топ-менеджерів організації: які цілі вони ставлять перед собою і яким бачать подальший розвиток фірми. Якщо вони хочуть досягти добрих результатів в майбутньому, тони повинні зрозуміти, що авторитарний стиль в цьому не допоможе, а демократичний і ліберальний також мають ряд обмежень [22].

Коучинг передбачає таке управління, коли співробітники спільно з керівником визначають норми і цілі, які будуть прийняті в їх колективі, оцінюють, наскільки вони поєднуються з генеральними цілями компанії, погоджують спосіб управління, який застосовуватиметься по відношенню до ним. Якщо працівники відразу не готові повністю прийняти відповідальність за свої дії, то керівник поступово готує їх до цього, і через якийсь час він вже зможе лише обговорювати з ними спосіб, за допомогою якого вони виконуватимуть виробниче завдання. В результаті цього діалогу співробітник краще розуміє, що треба зробити, і сам вибирає спосіб виконання завдання. В цьому випадку він добре інформований про спосіб виконання завдання, що підвищує рівень контролю над робочим процесом. Працівник дістає можливість управляти своєю працею: розподіляти час, визначати необхідні ресурси і так далі. Одночасно він розуміє свою відповідальність за кінцевий результат. Саме це активізує внутрішні ресурси і створює внутрішню мотивацію, а також підвищує задоволеність працею.

Шматко Д. вважає, що якщо коучинг як спосіб управління персоналом стане нормою взаємодії між співробітником і керівником, то можна передбачити, що будуть досягнуті значні результати: з'явиться самомотивація працівників, зросте їх довіра до менеджера, що дозволить їм працювати ефективніше, сприятиме здобуттю задоволення від результатів роботи і бажання підвищити професіоналізм і підніматися по службових сходах. Внаслідок цього зміниться відношення персоналу до своєї праці: З об'єктивної необхідності воно перетвориться на джерело отримання задоволення від добре виконаної роботи, що сприятиме зростанню самоповаги і позитивно відіб'ється на самооцінці співробітника. Організація теж отримує цілий ряд переваг від впровадження коучинга: висока продуктивність працівників, вивільнення часу у менеджера для вирішення стратегічних завдань, поліпшення роботи з клієнтами, і, як результат, створення сприятливого образу компанії на ринку. Здійснення технології коучинга в організації починається з усвідомлення кимось з керівництва, що компанія може працювати ефективніше. Запрошений коуч приходить в організацію і оцінює вірогідність того, що елементи коучинга зможуть стати частиною корпоративної культури. Це можна з'ясувати тільки після проведення індивідуального коучинга з першою особою компанії, попереднього знайомства з фірмою [40].

Богданов М. виділяє основні моменти, на які коуч повинен звернути увагу, в першу чергу:

1. Форма організаційної культури фірми. У разі переважання авторитарного стилю керівництва буде дуже складно змінити систему управління, що склалася. По-перше, тому що керівник звик віддавати накази, не зважаючи на міркування працівників, а, по-друге, самим співробітникам буде складно спочатку ухвалювати самостійні рішення і відповідати за них.

2. Стан матеріально-фінансової бази. Це пов'язано з тим, що фірмі доведеться нести додаткові витрати на впровадження коучинга. Якщо фірма ставить перед собою стратегічні цілі, орієнтовані на досягнення високих результатів в майбутньому, то без активної участі співробітників це буде складно здійснити.

3. «Вік» фірми. До тих пір, поки фірма не досягне певного рівня зрілості, вона буде потребітельські відноситися до своєму персоналу.

4. Задоволеність співробітників існуючим стилем керівництва. Можливо в організації відсутні об'єктивні передумови, щоб розвивати систему управління в організації.

5. Чи готова фірма підтримувати зміни після проведення коучинга. Завершивши програму, треба враховувати, що без постійної підтримки з боку керівництва дуже складно буде розраховувати на добрі результати. Керівник, перш за все сам повинен перейняти цей стиль і постійно використовувати його підлеглим.

6. Наскільки взагалі необхідно проводити якісь зміни в компанії [6].

Організаційна культура компанії повинна відповіти умовам її функціонування. Плановані зміни не приживуться до тих пір, поки фірма не вийде на якісно новий рівень взаємодії із зацікавленими суб'єктами зовнішнього середовища. Після того, як коуч (тренер) зрозумів з бесіди із замовником і попереднього знайомства про ситуацію усередині компанії і її положенням на ринку, що може бути корисний фірмі, він проводить організаційні збори, де з'ясовує очікування учасників, дає деякі роз'яснення за процедурою проведення коучинга, складає графік зустрічей і вирішує інші поточні питання. Результатом є складання програми проведення коучинга з топ-менеджерами. Програма є міні-бізнес-планом, що розробляється окремо для кожної організації. В ньому відбиваються терміни проведення, необхідні грошові кошти, опис процедури, критерії оцінки і способи супроводу змін. Потім ця програма обговорюється із замовником і до неї можуть вноситися корективи, але не міняючи суть коучинга. Якщо ж уявлення директора про плановані зміни йдуть врозріз з самою ідеєю коучинга, то коуч, зрозуміло, не може працювати з цією організацією. У разі ухвалення програми полягає контракт, в якому обмовляються ряд принципових питань:

- коуч відповідає за процес, відповідальність за результат несуть самі співробітники;

- умови взаємодії з керівником;

- відповідальність за порушення контракту і можливість його зміни;

- оплата послуг коуча і ін.

Після укладення контракту приступають до реалізації програми коучинга для топ-менеджерів. З ними проводять груповими коучинг, де, пропонують учасникам самим вирішити з чого почати, наприклад: спочатку визначити їх індивідуальні цілі, а потім перейти до обговорення обший цілі розвитку компанії, або почати в зворотній послідовності.

Коучинг в компанії краще всього починати з формування групової свідомості. Воно виявляється в єдності думок в ухваленні групових цілей, узагальненій і адекватній оцінці зовнішніх і внутрішніх умов спільної діяльності. Це сприяє створенню групової мотивації, яка тісно пов'язана з індивідуальною мотивацією групової діяльності. З'являється установка на збагачення організаційних відносин: постановка нових цілей і завдань, вдосконалення форм міжособової взаємодії. Також в результаті коучинга з'являється пріоритет орієнтовній частині діяльності над старанною [21].

Закріплення нових способів поведінки можна здійснити в програванні ситуації на рівні ділової гри, якщо діяльність нова або викликає утруднення, а якщо немає, то достатньо буде просто звести наклеп нові способи взаємодії. Проте необхідно, щоб кожен знав, хто за що відповідає, створити таку систему, в якій було б відсутнє дублювання функцій, дотримувався принцип єдиноначальності і, виконувалися основні ознаки добре організованої роботи. Коуч може впливати на роботу групи через пропозицію або підтримку основних тим дискусії в позитивному напрямі. У разі виникнення розбіжностей, він може запропонувати групі вирішити, як вона надалі поступатиме в таких ситуаціях.

Профілактика конфліктних ситуацій є наслідком продуктивної роботи коуча і групи. Коли учасники групи усвідомили всі переваги, які може надати коучинг, ознайомилися з основними його етапами, вони можуть застосовувати їх в своїй повсякденній роботі. Далі переходять до навчання персоналу управлінню в стилі коучинга: постановки цілей, правильної постановки питань, дослідженню реальності, умінню слухати і не давати готових порад, як поступити в конкретній ситуації. Отримані знання закріплюють в тренінгової формі, щоб все стало зрозуміло і з'явилися навики застосування знань, учасники на собі відчули результат коучинга, розглянули інші питання застосування коучинга.

Основною метою групової роботи є постановка особистих цілей учасників, вироблення і ухвалення обший цілі, місії компанії, знайомство з основними елементами коучинга і закріплення отриманих навиків. Додатковим ефектом може стати об'єднання команди або усвідомлення принципових розбіжностей і їх коректування, що позитивно відіб'ється на подальшому розвитку компанії [21].

Після закінчення коучинга на вищому рівні оцінюються досягнуті результати - як вони співвідносяться з тими, які були встановлені програмою, і проводиться супровід змін. Якщо вони не досягнуті, то можна переглянути програму і продовжити навчання. Проте, якщо позитивного ефекту не очікується взагалі за даних умов, то коуч або припиняє роботу в організації, або переходить до навчання співробітників на нижніх рівнях. В цьому випадку вибирається відділ, розробляється для нього програма, яка обговорюється з його керівником. Якщо вона не влаштовує керівника, то можна вносити до неї зміни, але до тих пір, поки вона не буде протирічити концепції коучинга. В тому разі залежно від контракту або продовжують навчання наступного рівня відділу, або переходять до іншого департаменту. У поточному відділі проводять коучинг і навчання співробітників аналогічно тому, як будувалася взаємодія на рівні топ-менеджерів, кожного разу спускаючись на нижчий рівень, поки не можна буде передати управління в стилі коучинга в руки самих «учнів», щоб вони могли ділитися своїм досвідом з підлеглими [53].

Слово «відповідальність» це ключове поняття коучинга. Будь-який працівник прагнутиме трудитися ефективніше у випадку, якщо він відчуває, що від його внеску залежить загальний успіх. Тоді не треба буде постійно контролювати діяльність персоналу за рахунок того, що працівник при отриманні завдання обговорює з керівником процес його виконання, що, як і коли він робитиме. Таким чином, керівник завжди в курсі того, чим зайнятий співробітник в даний момент. Працівник може ухвалювати рішення в рамках своєї компетенції. Кожному подобається, коли йому довіряють, коли у нього з'являється право діяти на свій розсуд у виникаючих ситуаціях. Проте за додатковими правами з'являються додаткові зобов'язання. Коучинг здійснюється у формі бесіди, основа якої - питання, що правильно ставляться. Навчитися мистецтву ставлення питань можна не так просто. До тих пір, поки не відчуєш на собі процедуру коучинга, це зробити дуже складно. Всі питання з'являються з інтересу до співбесідника із застосуванням спеціальних знань. Основною проблемою при встановленні контакту стає питання довіри. Якщо його відразу вдається досягти, то надалі знімається багато проблем. В ході коучинга з'являється усвідомлення реальності, що людина дійсно хоче змінити, як він збирається це робити, визначаються орієнтири, які показують, що мета досягнута, і терміни, коли ці зміни відбуватимуться.

Шматко Д. вважає, що робота будь-якого коуча унікальна, тому що цей процес він включає, свої знання, досвід. Це можуть бути різні психотерапевтичні методики, що допомагають людям подолати свої внутрішні обмеження. Ще одна важлива посилка коучинга - кожна людина сама знає відповідь на будь-яке питання, треба лише створити такі умови, щоб активізувати роботу його свідомості. Дуже важливе те, що коуч не дає порад, відповідей на питання клієнта, примушуючи його самостійно шукати способи дозволу, а якщо в ході роботи з'являється декілька альтернатив, то людина сама вибирає той шлях, по якому він рухатиметься. Це створює внутрішню мотивацію до того, щоб реалізувати те, що треба, додає упевненості в собі, сприяє зростанню відповідальності перед собою. На прикладі провідних західних компаній, що застосовують елементи коучинга як стилю корпоративної культури, можна зробити висновок про те, що таке управління ефективніше [39].

2.4 Сучасні технології звільнення персоналу. Причини звільнення. Аутплейсмент

За умов конкуренції на ринку відповідно зростає і конкуренція на ринку робітничої сили. при цьому звільнення є таким же нормальним процесом економічної діяльності. як і найм. Саме тому звільнення співробітників може бути пов'язано із різними причинами, від некомпетентності до зміни профілю компанії, коли фахівці, сумлінно відпрацювали багато років або місяців, стають зайвими. Інша проблема - дуже велика кількість персоналу компанії.

Природно, із зайвими співробітниками рано чи пізно доводиться розлучатися. Робити це потрібно тактовно, коректно роз'яснити ситуацію, що склалася в компанії. Слід врахувати, що таке звільнення буде пов'язано з додатковими витратами. Працівникам що звільняється по скороченню штатів, працедавець зобов'язаний виплатити вихідну допомогу. Тому самий кращий спосіб уникнути цієї ситуації - не допускати її виникнення, точніше планувати розвиток свого бізнесу і його кадрові потреби. Буває і так: людина вдало пройшла співбесіду, була прийнята на роботу, але в ході роботи виявляється, що вона погано справляється з поставленими завданнями. Така ситуація, коли працівник не виправдовує покладені на нього надії, а формального приводу для його звільнення немає, може тривати роками [8].

В цьому випадку слід використовувати метод так званого управління по цілях. Суть його в наступному. Перед кожним новим працівником ставиться мета, яку він повинен досягти за якийсь певний термін. Скажімо збільшити об'єм продажів за півріччя на 10%. Або: отримати сертифікат допуск, що дає право роботи з високотехнологічним устаткуванням в період з 15 березня по 30 березня поточного року. Виходячи з того, справляється працівник з завданням чи ні, керівник ухвалює рішення: залишити його в компанії або звільнити. Проте у такому разі необхідно ще при підписанні трудового договору скласти до нього додаток і записати в нього ряд умов, які повинен виконати новий працівник. Наприклад, досягти протягом випробувального терміну певної почасової продуктивності праці, чітко дотримуватись технологію виробництва. У трудовий договір працівників бухгалтерії і фінвідділу можна включити такі показники, як терміни здачі звітності до податкової інспекції, терміни здача щоквартальних і річних балансів. Якщо обумовлених результатів не вдається досягти, працедавець маєте право розірвати трудовий договір.

Деякі працедавці оцінюють будь-якого співробітника по трьом основним показникам: працездатність, відповідальність і професіоналізм на думку Кокорєва В. Л. [20, с.120-124] Якщо один з параметрів не виконується, то працівникові повідомляють, до якого терміну він повинен виправитися, і при цьому без заявляють: якщо ситуація не зміниться, краще звільнитися. Найчастіше люди, що не мають ресурсів справитися з поставленим завданням, йдуть самі. Якщо вдається схилити працівника до того, що піти по добрій волі в його ж інтересах, то це, звичайно, найшвидший і безболісний спосіб вирішення проблеми.

Найбільш зручною формою звільнення є стаття «Розірвання трудового договору за угодою сторін». Проте у працівника є право відстоювати можливість працювати. В цьому випадку звільнення буде проводитися вже за ініціативою працедавця. І щоб воно було законним, він повинен підтвердити недостатню кваліфікацію співробітника. Для цього необхідно послатися на результати атестації персоналу. Важливо тільки, щоб ця процедура була проведена в строгій відповідності із законом, інакше її результати можна буде оскаржити в суді. Компанія повинна мати положення про подібні атестації, в яких вказані терміни і порядок їх проведення. І пройти через цю процедуру повинні всі співробітники підрозділу, де працює співробітник, від якого вирішено позбавитися. Проте в 99% випадків працівники не йдуть на конфлікт з працедавцем. Всі знають, що скандалістів ніде не люблять. Є небезпека, що після гучного звільнення знайти роботу в колишній сфері буде складно.