При формировании УР важный метод оценки кандидатов в резервисты анализ личных документальных данных. Анализу подвергаются: автобиография сотрудника, его личная карточка, прошлые результаты аттестации, оценки, информация о прошедшем обучении, планы личного развития. Цель такого анализа: собрать информацию по динамике его результатов труда, по уровню образования сотрудника, по стратегии его развития. Эта информация поможет оценить кандидата в УР по таким критериям как: стремление к развитию, к саморазвитию; усвоение и применение знаний, полученных в ходе обучения, в своей деятельности.

3) Для формирования управленческого резерва необходимо оценить кандидатов ещё по двум направлениям: оценка управленческих способностей кандидата и оценка потенциала сотрудника.

а) Оценка управленческих способностей кандидата.

Цель оценки: определить наличие или отсутствие управленческих способностей сотрудника, определить на каком уровне развития способности находятся, в чем особенность личности кандидата как руководителя.

Проводить оценку надо как сотрудников-специалистов, так и сотрудников-руководителей. Во-первых, потому, что если вы формировать УР, то надо "мерить всех кандидатов одной линейкой", единообразно. Во-вторых, может в прошлом, сегодняшний руководитель попал на эту должность случайно и не имеет достаточных управленческих способностей на этом месте и в дальнейшем. После ряда выдвижений он достигает уровня, где обнаруживается его некомпетентность, так как его новые обязанности ему не по силам. Больше его не повышают, но он по-прежнему остается на том месте, куда попал, хотя с обязанностями своими по-прежнему справиться не в состоянии. Процесс этот приводит к тому, что большинство должностей заняты людьми некомпетентными, остающимися на своих постах до ухода на пенсию. Дополнительно при такой оценке уже работающих руководителей можно увидеть индивидуальный управленческий стиль этого сотрудника, а значит, более эффективно работать с ним в УР.

б) Оценка потенциала сотрудника.

Цель оценки: определить наличие или отсутствие у сотрудника потенциала в дальнейшем развитии способностей (т.е. определить уровень выраженности способностей при их наличии), в развитии специфических компетенций, которые необходимы для вашего УР [11, с.42].

1.5 Формирование кадрового резерва за рубежом

Нам есть чему поучиться у западных компаний и организаций в области планирования и подготовки кадрового резерва. Их руководители и HR-департаменты придают приоритетное значение организации этого непрерывного, тщательно структурированного процесса.

Проведенное в 1980-е годы в США исследование выявило интересный факт: в 40% компаний, делающих самые высокие затраты на подготовку кадрового резерва, наблюдалась наибольшая текучесть кадров. Главной причиной этого оказалась неправильная организация работы с данным резервом, которая зачастую проявляется в неправильной оценке кандидатов или должности, на которую их готовят, в недостаточной мотивации персонала и в отсутствии реальных карьерных перспектив у сотрудников или возможности в полной мере использовать свои знания и навыки. Поэтому во многих крупных западных компаниях сегодня уделяется большое внимание грамотной организации работы по подготовке кадрового резерва, которая помогает избежать таких ошибок.

Но прежде чем говорить о принципах подготовки резерва кадров в западных компаниях и их успешном опыте в данном направлении, необходимо уяснить некоторые различия между условиями, существующими в России и на Западе.

Во-первых, если в странах со сложившимися традициями ведения бизнеса руководители компаний давно осознали необходимость создания кадрового резерва, то для российских работодателей его подготовка пока не стала прописной истиной.

Во-вторых, в отличие от западных менеджеров, уровень подготовки которых однороден и которым не требуется повышения первоначальных знаний о бизнесе, российские специалисты имеют различную степень подготовки - это усложняет процесс их профессионального развития и продвижения. И, в-третьих, на Западе, в условиях стабильного ведения бизнеса, успешно функционирует долгосрочное планирование кадровой политики (до 10 лет). В России же, вследствие отсутствия длительного опыта ведения бизнеса и его непредсказуемости долгосрочное планирование трудноосуществимо и связано с риском серьезных просчетов [23, с.38].

Таким образом, кадровый резерв даёт возможность "естественного обновления" в компании, когда на смену уходящему поколению приходят хорошо подготовленные квалифицированные свежие кадры. Благодаря резерву есть возможность удержать в компании лучшие молодые кадры, когда толковые менеджеры и одарённые личности, видя бесперспективность своей позиции, начинают покидать компанию.

Создание кадрового резерва снижает расходы компании, связанные с поиском и наймом персонала для того, чтобы закрыть ту или иную вакантную позицию. Нужные кадры создаются, "выращиваются" внутри компании. Сотрудники компании "видят" свою возможную карьерную лестницу, то есть ощущают перспективу развития в данной компании, и таким образом создается меньше предпосылок для поиска другого места работы.

Функционирование предприятия становится более эффективным и позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей.

Глава 2. Анализ потребностей в кадровом резерве БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо"

2.1 Общая характеристика БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо"

В спортивной школе работает молодой квалифицированный коллектив педагогов. 84% коллектива имеют высшее образование, 79 % имеют высшую и первую квалификационные категории. Сегодня под руководством 49 тренеров-преподавателей в школе обучается 2473 детей и подростков, 556 из которых проживают в сельской местности. 62% воспитанников занимаются на базе образовательных учреждений.

Спортивная школа осуществляет образовательную деятельность в соответствии со следующими нормативными документами: Федерального закона "Об образовании в Российской Федерации", приказа Министерства образования и науки Российской Федерации от 29 августа 2013 г. №1008 "Об утверждении порядка организации и осуществления образовательной деятельности по дополнительным общеобразовательным программам", Устава, Лицензии, государственной аккредитации, локальных актов школы.

"Специализированная детско-юношеская школа олимпийского резерва "Динамо" реализует образовательную программу физкультурно-спортивной направленности "Специализированная подготовка футболистов". Модифицированная образовательная программа рассчитана на 11-летнее обучение детей в возрасте от 6 до 18 лет.

Организация процесса обучения строится с учетом выполнения нормативных требований и спортивных результатов каждой возрастной группы по этапам подготовки футболистов:

· начальной подготовки - 3 года обучения;

· начальной специализации - 2 года обучения;

· учебно-тренировочный - 3 года обучения;

· совершенствования спортивного мастерства - 3 года обучения.

Все обучающиеся круглогодично имеют возможность участвовать в соревнованиях различных уровней, согласно календарю спортивно-массовых мероприятий:

· внутришкольные турниры, включая Первенство школы;

· зимнее Первенство города Омска и Омской области по футболу и мини-футболу;

· клубный Чемпионат Первенство города Омска и Омской области по футболу;

· Кубок Омской области по футболу и мини-футболу;

· всероссийский Фестиваль "Локобол-РЖД";

· Чемпионат Детской футбольной лиги России;

· Кубок Футбольной национальной лиги России;

· Кубок России;

· международные турниры.

Ежегодно проводится отбор одаренных футболистов в специализированные классы. Сегодня на базе БОУ г. Омска "СОШ № 77" открыт специализированный класс с углубленным изучением и освоением техники и тактики основ игры в футбол. Выстроенная модель класса позволяет каждому футболисту получить спортивную подготовку на уровне своих возможностей с учетом физического развития.

Спортивная школа является организатором проведения спортивно-оздоровительных мероприятий различного уровня, 75% из которых проводятся совместно с социальными партнерами.

Школа является юридическим лицом, находящимся в ведении Министерства образования Омской области.

Полное официальное наименование школы: казённое образовательное учреждение Омской области дополнительного образования детей "Специализированная детско-юношеская спортивная школа олимпийского резерва "Динамо".

Сокращённое название: КОУ ДОД "СДЮСШОР "Динамо".

Школа как юридическое лицо имеет Устав, лицевой счёт открытый в Министерстве финансов Омской области, печать установленного образца, штамп, бланки со своим наименованием.

Управление в учреждении осуществляется на основе ценностно-личностного взаимодействия, при котором каждый педагог осознает важность и необходимость совместной деятельности, понимает целевые установки учреждения и обладает высоким уровнем ответственности за свою работу. Основой управления является сочетание принципов самоуправления и единоначалия.

Учредителем спортивной школы является Министерство образования Омской области, Министерство имущественных отношений Омской области.

Непосредственное управление спортивной школой осуществляет директор - Русаков Александр Яковлевич.

Коллегиальным органом самоуправления является Совет КОУ ДОД "СДЮСШОР "Динамо" (далее Совет школы), который осуществляет общее управление данного образовательного учреждения.

Главными задачами Совета школы являются реализация государственной политики по вопросам дополнительного образования, направление деятельности педагогического коллектива школы на совершенствование воспитательной работы, внедрение в практику достижений педагогической науки и передового педагогического опыта.

Представителями Совета школы являются:

педагоги;

медицинский и вспомогательный персонал;

родители;

обучающиеся.

Председателем Совета школы является директор школы.

Кадровый состав представлен следующими группами лиц:

1. Административный состав - 6 человек;

2. Педагогический состав: основных работников - 54 человека, совместителей - 7 человек;

3. Обслуживающий персонал - 16 человек.

22% педагогов имеют высшую квалификационную категорию; 37% - первую категорию, 20% - вторую категорию.

Педагоги, имеющие награды, почетные звания - 52 %.

Спортивная школа имеет свои филиалы в городе Омске и в 9 районах Омской области, которые максимально приближены к местам проживания детей:

· стадион "Динамо" расположен в Центральном административном округе города Омска. Адрес: ул. Интернациональная,

· 4. Остановка общественного транспорта - КДЦ "Маяковский". Для организации учебно-тренировочного процесса используется зал и два футбольных поля с искусственным покрытием;

· спорткомплекс "Искра" расположен в Ленинском административном округе города Омска - ул. Гуртьева, 18. Остановка общественного транспорта - "Телевизионный завод". Для учебно-тренировочных занятий предоставляются стандартное футбольное поле, две тренировочные площадки для мини-футбола, бассейн, спортивный и тренажерный залы.

· АНО СКЦОП "Авангард" расположен в Ленинском административном округе г. Омска. Адрес: ул.25 лет Октября,4. Остановка общественного транспорта - "Речной порт". Тренировки проходят на футбольном поле с искусственным покрытием;

· спорткомплекс "Сибирский Нефтяник" расположен в Советском административном округе г. Омска. Адрес: проспект Мира, 15. Остановка общественного транспорта - "Технический университет";

· средние общеобразовательные школы города Омска № 6, 10, 26, 28, 34, 48, 61, 77, 78, 81, 82, 86, 87, 95, 96, 101, 144, 147, 150, 151; НОУ "Школа "Альфа и Омега".

Открыты учебные группы по футболу в следующих районах Омской области: Азовском, Большереченском, Исилькульском, Марьяновском, Муромцевском, Нижнеомском, Русскополянском, Тевризском и Черлакском. Учебно-тренировочные занятия проводятся в спортивных комплексах, на футбольных полях с искусственным и естественным покрытиями.

Юридический адрес: 644010, РФ, город Омск, улица Декабристов, 91.

Фактический и почтовый адрес: 644043, РФ, город Омск, улица Интернациональная, 4.

2.2 Анализ кадрового потенциала организации, необходимого для формирования кадрового резерва

Кадровый состав СДЮШОР "Динамо" представлен следующими группами лиц:

1. Административный состав - 6 человек;

2. Педагогический состав: основных работников - 54 человека, совместителей - 7 человек;

3. Обслуживающий персонал - 16 человек.

22% педагогов имеют высшую квалификационную категорию; 37% - первую категорию, 20% - вторую категорию.

Педагоги, имеющие награды, почетные звания - 52 %.

Кадровый резерв, как правило, формируется для замещения руководящего состава. Административный состав в данной организации представлен 5 сотрудниками:

1. директором спортивной школы;

2. заместителем директора по учебно-воспитательной работе;

3. заместителем директора по учебно-спортивной работе;

4. заместителем директора по спортивно-массовой работе;

5. заместителем директора по административно-хозяйственной работе.

Соответственно, в нашем исследовании мы будем проектировать кадровый резерв по отношению к административному составу данного учреждения.

Прежде чем начать процедуры формирования резерва, следует:

1. спрогнозировать изменение структуры руководящего аппарата учреждений системы;

2. определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

3. определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группе одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В ходе проведенного анализа рассматриваемой организации по всем вышеперечисленным пунктам, мы выявили, что:

1. в ближайшие несколько лет изменение структуры руководящего аппарата данной организации не предвидится, соответственно количество административных должностей остается неизменным;

2. степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей нулевая, поскольку работа по формированию кадрового резерва не проводится в данном учреждении;

3. возможная насыщенность резерва по каждой должности составляет примерно 10 человек, исходя из среднеарифметического значения (5 возможных вакансий по административному составу / 54 основных работников педагогического состава)

Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо установить фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня независимо от того, где проходил подготовку работник, зачисленный в резерв;

В результате анализа можно определить величину текущей и перспективной потребности в резерве, которая, помимо вышеперечисленных факторов, зависит также от субъективной готовности людей занять те или иные должности.

Соответственно, на данный момент в СДЮШОР "Динамо" фактическая численность подготовленных сотрудников для формирования кадрового резерва составляет 30 человек, поскольку из 54 педагогов 22% имеют высшую квалификационную категорию, а 37% - первую категорию.

В ходе проведенного опроса, нами было выявлено, что в ближайшие несколько лет существует большая вероятность ухода трех из шести сотрудников, занимающих руководящие посты. Следовательно, количество возможных претендентов в состав кадрового резерва на каждую вакантную должность будет составлять 10 человек.

Таким образом, в ходе проведенного анализа мы определили, что кадровый состав рассматриваемой нами организации представлен несколькими группами лиц. Степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей нулевая, поскольку работа по формированию кадрового резерва в данной организации никогда не проводилась. Однако в данной организации существует внутренний ресурс в виде педагогов-тренеров, из которых после определенных процедур можно сформировать кадровый резерв для замещения руководящих должностей.

Глава 3. Разработка программы формирования кадрового резерва БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо"

3.1 Процедуры отбора сотрудников организации для формирования кадрового резерва

Необходимыми составляющими критериями при зачислении кандидатов в резерв являются желание сотрудника и его возможности к управленческому росту. Принципиальное значение имеет наличие одновременно обоих из них. Человек может иметь отличную квалификацию и иметь качества, которые делают его потенциальным руководителем, но если в его жизненных установках нет планов карьерного и управленческого роста, то нахождение его в резерве не является целесообразным.

В параграфе 2.2 мы определили, что количество потенциальных сотрудников, которые могут войти в кадровой резерв БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо" составляет 30 человек. Все они формально обладают достаточно высокой квалификацией и могут войти в кадровый резерв по данному признаку. Однако, на каждую возможную должность количество сотрудников, состоящих в кадровом резерве не должно превышать 2-3 человека. Все они должны обладать необходимыми для этого знаниями, компетенциями, мотивацией и т.д. Поэтому, при формировании кадрового резерва необходим доскональный отбор среди общего количества претендентов. Мы определили несколько этапов такого отбора.

Этап 1.

Желание и возможности занимать управленческие должности должны быть актуальными у всех лиц, входящих в кадровый резерв. В ходе прямого опроса мы выявили, что все исследуемые нами сотрудники изъявляют желание войти в кадровый резерв. Помимо этого мы осуществили опрос по схеме "Ситуации выбора профессии", где каждому сотруднику предлагалось ответить на вопрос о причине выбора профессии, по которой сотрудник работает в данной организации (Таблица 1).

Таблица 1. Ситуации выбора профессии

Выбор профессии	Комментарий
Традиция	Вопрос о выборе не возникал в силу традиции, обычаев
Случай	Выбор произошел случайно в силу некоего события
Долг	Выбор профессии связан с представлением о долге, о своей миссии, призвании или обязательствах перед людьми
Целевой выбор	Выбор связан с сознательным определением целей профессиональной деятельности, исходя из анализа реальных проблем и путей их решения (до момента выбора знает о будущей профессиональной деятельности)

Из 30 претендентов в кадровый резерв 4 выбрали традицию, 2 - случай. На ситуацию долга и целевого выбора пришлось равное количество оставшихся опрашиваемых - по 12 человек.

Естественно, что мотивация у сотрудников, сделавших свой выбор осознанно (долг, целевой выбор), значительно выше, и высокая вероятность их заинтересованности и возможности участия в совершенствовании отрасли, которой они привержены, позволяет включать их в кадровый резерв, даже при необходимости коррекции профессиональных и (или) личностных характеристик.

Таким образом, количество претендентов на вхождение в кадровый резерв у нас сократилось до 24 человек

Этап 2

Для того чтобы уменьшить объем выборки кандидатов, желательно, чтобы они уже обладали номинальными квалификационными характеристиками. Для того чтобы система кадрового резерва была эффективной, необходимо наличие комплекса условий: жесткая кадровая политика отбора кандидатур при приеме на работу, постоянно действующая система обучения, развитая мотивационная система и система аттестации и оценки персонала. (Таблица 2)

Таблица 2. Квалификационные требования к профессиональным знаниям и навыкам, необходимым для исполнения должностных обязанностей

Категории "руководители", "заместители руководителя"
Образование	Высшее профессиональное образование по специальности "Физическая культура и спорт", либо высшее образование по специальностям, соответствующим функциям и конкретным задачам, возложенным на структурные подразделения
Знания	Конституции Российской Федерации, законодательства Российской Федерации и субъекта Российской Федерации, федеральных законов, указов Президента Российской Федерации, постановлений Правительства Российской Федерации, нормативных правовых актов субъекта Российской Федерации, иных нормативных правовых актов, в соответствии с которыми осуществляется деятельность в соответствующей сфере, правил делового этикета; правил и норм охраны труда, техники безопасности и противопожарной защиты, служебного распорядка, должностного регламента, порядка работы со служебной документацией
Навыки	Управления персоналом; оперативного принятия и реализации управленческих и иных решений; прогнозирования последствий принятых решений; ведения деловых переговоров; подготовки делового письма; взаимодействия с другими ведомствами, организациями, госорганами, субъектами Российской Федерации, государственными и муниципальными служащими, муниципальными образованиями, населением; владения компьютерной и другой оргтехникой, необходимым программным обеспечением

В ходе исследования результатов последней аттестации рассматриваемой группы работников БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо" мы определили, что все сотрудники имеют необходимое для руководящих должностей образование. Однако, по таким характеристикам, как "Знания" и "Навыки", положительный результат показали лишь 10 сотрудников.

Этап 3

Непосредственные руководители оцениваемых сотрудников главным образом участвуют в разработке системы компетенций, по которой в дальнейшем проводится оценка кандидатов. Это необходимо для создания "эталонного профиля" эффективного руководителя и (или) специалиста, на основе которого далее разрабатывается "эталонный профиль" по базовым компетенциям для кандидата, входящего в кадровый резерв.

Такой профиль компетенций обычно выступает в качестве меры, относительно которой и оценивается сотрудник. Данный подход, как правило, рекомендуется при отборе кандидатов в оперативный кадровый резерв.

Корректно разработанная система компетенций и правильно подобранные средства оценки позволяют избежать ошибок при проведении оценки и впоследствии нивелировать ошибки при назначении кандидатов в кадровый резерв спортивно-образовательных учреждений. При осуществлении комплексной, объективной оценки персонала список кандидатов в резерв становится максимально прозрачным, а процесс формирования кадрового резерва - аргументированным и неформальным.

Составление стандартов профессиональных компетенций является основой конкурсного отбора кандидатов в кадровый резерв.

Возможный перечень компетенций, включаемых в стандарты профессиональной компетенции, для оценки соответствия кандидатов в резерв требованиям по резервируемым должностям представлен ниже в таблице (Таблица 3).

Таблица 3. Перечень компетенций для определения соответствия кандидата в резерв требованиям по резервируемым должностям

Вид компетенции	Перечень качеств	Характеристика
Профессиональная	Профессиональная эрудиция	Глубокие и основательные профессиональные знания
	Широкий кругозор	Знания, выходящие за рамки профессии
	Опыт работы	Учитывается опыт работы в спортивной отрасли
	Сетевая компетенция	Знания мотивации, ресурсов, понимание процессов, происходящих в отрасли
	Портфель связей	Сотрудничество с различными участниками деловых процессов
Управленческая	Лидерство	Способность увлечь людей, направить на достижение поставленной цели, регулировать взаимоотношения в коллективе
	Умение планировать работу	Умение соизмерять время и средства, необходимые для выполняемой работы
	Умение распределять работу	Умение давать задания с учетом личных возможностей работников, их нагрузки. Умение делегировать свои права
	Умение контролировать работу	Умение проверять своевременность и точность выполнения заданий
	Требовательность к другим	Умение требовать от других качественного и своевременного выполнения задания, установленного распорядка
	Требовательность к себе	Предъявление высоких требований к себе
Социальная	Коммуникабельность	Способность располагать к себе людей, вызывать у них доверие. Умение быстро найти нужный тон в зависимости от настроения и характера собеседника
	Способность понимать других	Умение выслушать, разобраться в ситуации, понять и принять аргументы другого человека
	Доброжелательность, человечность	Чуткость, внимательность к людям, уважение их мнения, их достоинства
	Умение ладить с людьми. Умение создавать благоприятные отношения в коллективе	Умение правильно строить взаимоотношения с окружающими, мириться с чужим мнением, образом мыслей, характером
	Готовность и умение разрешать конфликты	Умение создавать взаимоотношения, положительно влияющие на успех профессиональной деятельности
	Выдержанность, уравновешенность	Умение владеть своими чувствами, ровность в поведении
	Надежность	Единство слова и дела, обязательность в выполнении данных обещаний
	Ответственность	Способность брать на себя ответственность за результаты своей деятельности и деятельности коллектива
	Нравственная устойчивость	Устойчивость к искушению наживой, коммерческим рискам и т.п.
Функциональная (интеллектуальные характеристики)	Аналитический склад ума	Умение обстоятельно анализировать факты, явления, выделять главное
	Гибкость ума	Пластичность, способность изменять планы, способы решения задач в соответствии с меняющимися объективными обстоятельствами
	Готовность памяти	Способность быстро и точно извлекать из памяти нужный материал
	Находчивость	Способность быстро находить выход из затруднительного положения
	Рационализм	Умение здраво и логично мыслить, принимать обдуманные, рациональные решения
	Дальновидность, проницательность	Способность видеть перспективы своей работы, предвидеть экономические и социальные последствия принимаемых решений, прогнозировать развитие событий
	Новаторство	Умение отбросить обычные, стандартные методы, ставшие невыгодными, стремление искать новые, оригинальные решения
	Интуиция	Способность принимать правильное решение при недостатке необходимой информации или при отсутствии времени на ее осмысление
Функциональная (уровень трудовой активности)	Работоспособность, целеустремленность, энергичность	Способность постоянно напряженно работать, ставить перед собой и решать сложные задачи
	Увлеченность работой	Глубокий интерес к своей деятельности
	Предприимчивость	Проявление находчивости, практичности, изобретательности
	Личная организованность	Собранность, умение упорядочить свою деятельность в соответствии с поставленными целями. Способность к самостоятельным, активным действиям
	Продуктивность	Высокая результативность труда
	Решительность	Смелость в принятии решений, способность принимать решения быстро и приводить их в исполнение
	Самостоятельность	Способность принимать ответственные решения и действовать по своей инициативе, без посторонней помощи или руководства
	Настойчивость	Упорство в преодолении возникающих трудностей
	Волевая устойчивость	Устойчивость к внешнему давлению, условиям, вызывающим нервное напряжение, волнение

Результаты оценки профессиональной компетентности должны формироваться в наглядном виде, например, в виде балльной оценки по критериям.

Оценка имеющихся компетенций, разработка профессионального проекта осуществляются по результатам оценки профессиональной компетенции, которые учитывают требования к профильным значениям по резервируемой должности.

Профильные значения (Р) по категориям резервируемых должностей, а также предельные отклонения по ним (А) мы определили следующим образом (табл.4).

Определяется степень выраженности компетенций у претендентов. Экспертная оценка проводится по балльной шкале. Максимальное количество баллов и критерии присвоения балльной оценки определенному виду компетенции также устанавливаются на этапе разработки системы оценки кандидатов в кадровый резерв. Здесь мы использовали 7-балльную шкалу оценки и присвоили следующие критерии:

Таблица 4.

Вид компетенции	Руководители, заместители руководителя
	Профильное значение (Р)	Отклонение (А)
Профессиональная	6	1
Управленческая	6	0
Социальная	5	1
Интеллектуальные характеристики	5	0
Уровень трудовой активности	5	0

7 - отлично, превосходит необходимые требования;

6 - достаточный уровень компетенции, дополнительной подготовки не требуется;

5 - хороший уровень, требуется незначительная подготовка;

4 - удовлетворительно, необходимо повышение уровня подготовленности;

3 - потенциальное наличие выраженности компетенции;

2 - требуется серьезная подготовка;

1 - компетенция не выражена.

Интерпретация результатов осуществляется на основании сопоставления полученных значений выраженности компетенций конкретного специалиста с профильными значениями. Степень выраженности компетенций вычисляется как среднеарифметическое баллов. В зависимости от интервала, в который попадает конкретный показатель степени выраженности компетенции, его относят к одной из 4 зон:

1. номинальная зона - менее чем Р-Д - очень слабо выраженные качества человека, которые практически не наблюдаются экспертами;

2. потенциальная зона - от Р-Д до Р - качества человека, слабо проявляющиеся в практической деятельности, однако возможно их развитие в результате обучения;

3. перспективная зона - от Р до Р+Д - хорошо сформированные и развитые навыки специалиста;

4. оперативная зона - более чем Р+Д - ярко выраженные качества человека, которые отчетливо проявляются в профессиональной деятельности. Вхождение признаков в эту зону определяет готовность специалиста к управленческой работе.

Полученные данные мы использовали в дальнейшем для анализа сведений о конкретных специалистах.

В диаграмме 1 нами представлен результат оценки профессиональной компетенции специалистов - кандидатов для зачисления в резерв. В данном случае профильное значение (Р) определенного вида компетенции установлено - 5, а допустимое отклонение на уровне единицы.

Диаграмма 1. Степень выраженности профессиональной компетенции у 10 специалистов.

Таким образом, согласно полученным результатам можно сделать вывод, что наиболее выражены качества у 2-х специалистов (3 и 4). Они имеют глубокие профессиональные знания, ярко проявляющиеся в практической деятельности, уровень их профессиональной компетенции соответствует оперативной зоне. В перспективную зону вошли 3 специалиста (5, 9,10), их характеризует наличие хорошо сформированных и развитых профессиональных навыков. Соответственно, перечисленные 5 специалистов могут быть зачислены в кадровый резерв, но после анализа выраженности других видов компетенций. Специалистам 2, 6, 7 необходима углубленная профессиональная подготовка и получение дополнительных практических навыков для дальнейшего рассмотрения вопроса об их включении в кадровый резерв. Особое внимание необходимо обратить на результаты оценки специалистов, оказавшихся в номинальной зоне (1,8). Необходимо выявить причины такой оценки: снижение адаптации к изменившимся условиям труда, низкая мотивация к профессиональному росту, несоответствие выполняемой трудовой функции возможностям и потребностям данных специалистов.

3.2 Порядок работы с лицами, включенными в кадровый резерв

В нашем исследовании нам удалось выявить группу перспективных сотрудников, из числа которых можно сформировать кадровый резерв рассматриваемой организации. Однако, в дальнейшем, также необходима работа с сотрудниками уже сформированного резерва. Посредством анализа и обобщения множества программ по работе с кадровым резервом, мы предлагаем свою программу, которая может быть внедрена в БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо".

На данном этапе ставится задача развития профессиональных навыков и знаний резервистов, необходимых им для успешной работы в резервируемой должности и оценки эффективности работы с кадровым резервом. Для ее решения в идеальном варианте разрабатывается программа образования, частью которой является подготовка специалистов кадрового резерва. Такая программа может включать тренинги и семинары, конференции и стажировки, а также второе высшее образование.

На каждого резервиста составляются индивидуальные планы развития, которые включают план развития карьеры и тех навыков, которые необходимо дополнительно освоить для занятия должности, на которую его утвердили как дублера.

Наиболее общие для всех резервистов потребности в обучении целесообразно обобщить и включить в общую программу обучения (корпоративные тренинги, семинары, система наставничества).

Для решения задач формируется общая система обучения и развития сотрудников, которая включает в себя ряд мероприятий, направленных на развитие профессиональных, деловых и личностных качеств сотрудников.

Система развития сотрудников должна включать в себя не только различные образовательные программы, но и мероприятия по следующим направлениям:

· развитие у резервистов необходимых качеств для работы на резервируемой должности;

· укрепление положительного имиджа резервистов;

· придание резервистам определенного статуса, повышающего их престижность в спортивно-образовательных учреждениях.

Нельзя не учитывать и такой немаловажный фактор, как моральное и материальное стимулирование сотрудников, находящихся в резерве. Можно внедрить систему стимулирования успешно обучающихся по программе подготовки кадрового резерва, например, по результатам успешной сдачи экзаменов, зачетов, прохождения тестирования.

При разработке программ индивидуального развития работников следует максимально учитывать стаж работы каждого из них, их потребности и желание двигаться в предложенном направлении, индивидуальные и психологические особенности, наличие лидерских качеств.

Для профессиональной подготовки могут быть использованы следующие методы:

· индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

· стажировка в должности в своем и (или) другом учреждении;

· учеба в вузе и (или) на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва можно разработать и утвердить несколько видов программ.

Общая программа может включать теоретическую подготовку - обновление и пополнение знаний по отдельным вопросам теории и практики управления; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, связанного с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления. Форма контроля - сдача экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям. Подготовка, сочетающая теорию и практику, осуществляется по следующим направлениям: деловые игры по общим и специальным проблемам; решение конкретных производственных задач по специальностям. Форма контроля - разработка конкретных рекомендаций по улучшению работы спортивно-образовательных учреждений и их защита.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика в передовых и (или) проблемных учреждениях спортивной отрасли, стажировка на резервной должности.

Социально-психологическая подготовка. Для облегчения процесса адаптации к новой должности необходимо включить кандидатов в новую для них систему управления, детально познакомить их с правилами и технологиями коммуникации и принятия решений, ввести в новом качестве в трудовой коллектив. Для многих большой проблемой становится изменение статуса (коллега - начальник), поэтому необходимо продумывать процедуры адаптации и для "молодого" начальника, и для его "новых" подчиненных.

Таким образом, организуя работу с кадровым резервом посредством различных программ, кадровая служба достигнет ряда целей:

· определение ключевых компетенций, наличие которых обеспечивает успешность работы подразделения/учреждения/отрасли;

· регулярный аудит компетенций;

· оценка наличия компетенций и потенциала их развития у сотрудников учреждения;

· развитие ключевых компетенций сотрудников до уровня, требуемого для успешного функционирования подразделения/учреждения/отрасли;

· снижение рисков при ротации и увольнении ключевых сотрудников основных единиц, обеспечение возможности плановой замены стареющего персонала;

· формирование резерва сотрудников, обладающих необходимым уровнем ключевых компетенций для потенциального замещения управленческих позиций различного уровня иерархии;

· формирование планов развития и реализация программы обучения. Контроль результатов развития кадрового резерва

В качестве контроля результатов развития кадрового резерва можно применять периодическую оценку. Основной акцент оценки делается на оценку прогресса в уровне управленческих знаний и навыков резервистов, а именно на то, как сотрудник развивает свой потенциал.

Результаты оценки прогресса позволяют внести изменения в план развития сотрудника или принять решение о бесперспективности его дальнейшей подготовки к руководящей должности.

Формой контроля может быть разработка и последующая защита конкретных рекомендаций по улучшению и осуществлению деятельности подразделения/учреждения/отрасли.

Для большей объективности оценки кандидатов и анализа возможностей развития карьеры можно ввести лист оценки деятельности. В нем в баллах отражается:

· результативность труда работника;

· оценка его квалификации, знаний, профессиональных навыков руководства и общения;

· способность решать проблемы;

· перспективы роста.

Ответственные за формирование резерва лица один раз в полгода проводят оценку результатов, достигнутых кандидатами, зачисленными в кадровый резерв. С той же периодичностью оценивается реалистичность мероприятий по работе с резервом в контексте развития учреждения/отрасли и вносятся изменения в соответствующие планы.

Для анализа эффективности работы с кадровым резервом можно использовать ряд количественных показателей (эффективность подготовки руководящих кадров внутри предприятия, текучесть резерва, средний срок пребывания в резерве, готовности резерва), учет которых позволит своевременно корректировать подготовку резервистов и их перестановку.

Также можно выстроить систему приобретения резервистами практического опыта работы по резервируемой должности. На этапе построения системы приобретения резервистами практического опыта работы по резервируемой должности осуществляется: замещение резервируемого сотрудника при отсутствии его на работе по различным причинам, приобретение резервистом опыта общения с подчиненными резервируемого. В идеальном варианте после прохождения цикла практической подготовки, срок которого определяется для каждой должности индивидуально, резервист должен уметь справляться с задачами резервируемого в течение продолжительного времени и выполнять весь комплекс работ по данной должности.

Этот этап служит для проверки знаний и навыков резервистов, а также для приобретения ими практического опыта работы по резервируемой должности. На данном этапе значительную роль играют не только приобретенные новые знания и возможность применить их на практике, но и воля руководства к привлечению резервистов к активной работе.

Определенные сложности в работе с резервистами может вызвать желание некоторых из них незамедлительно приступить к исполнению должностных обязанностей по резервируемой должности. Наиболее эффективно можно решить данную проблему, назначив резервиста на вновь введенную должность заместителя резервируемого или возложив на него дополнительные обязанности, назначив руководителем какого-либо направления работ.

Лицам, ответственным за формирование кадрового резерва, на данном этапе предстоит решать ряд психологических проблем, которые могут возникнуть как у резервистов, так и у резервируемых работников, во избежание возникновения конфликта следует воздействовать на работников по двум направлениям:

· резервируемому необходимо пояснить смысл создания резерва на его должность, дать возможность почувствовать себя наставником, подчеркнуть важность его работы не только для конкретного учреждения, но и отрасли в целом и объяснить, что подготовка резерва необходима для устойчивого развития;

· резервисту нужно четко объяснить, что он займет эту должность не просто после прохождения всех этапов работы с кадровым резервом, а тогда, когда руководство будет уверено, что такое замещение является целесообразным и принесет желаемые результаты.

Следует отметить, что на этом этапе значительную роль в закреплении результатов кропотливой работы предыдущих периодов играет адекватность и своевременность в реагировании руководства и ответственных за формирование кадрового резерва на позитивные изменения, которые происходят с сотрудником в период подготовки резервистов. В противном случае неизбежна демотивация сотрудника, а она, в конечном итоге, приведет к неудовлетворенности и выходу сотрудника на рынок труда. Такую ситуацию можно и нужно предотвратить, включив в программу подготовки резервистов понятие ответственности резервиста.

Таким образом, мы определили процедуры отбора сотрудников организации для формирования кадрового резерва, которые включают в себя несколько этапов. На каждом из этапов число претендентов в состав кадрового резерва неизменно сокращается. На завершающей стадии у нас осталось всего пять наиболее перспективных претендентов, из которых и целесообразно в дальнейшем формировать кадровый резерв.

Однако работа с кадровым резервом на этом уровне должна продолжаться и дальше в виде реализации программ по профессиональному обучению, адаптации на новом рабочем месте и т.д. Все эти процедуры направлены на дальнейшее совершенствование профессиональных качеств лиц, входящих в кадровый состав.

Заключение

1. Таким образом, в соответствии с первой задачей нам удалось раскрыть сущность и принципы формирования кадрового резерва. Мы определили, что кадровый резерв даёт возможность "естественного обновления" в компании, когда на смену уходящему поколению приходят хорошо подготовленные квалифицированные свежие кадры. Благодаря резерву есть возможность удержать в компании лучшие молодые кадры.

Создание кадрового резерва снижает расходы компании, связанные с поиском и наймом персонала для того, чтобы закрыть ту или иную вакантную позицию. Нужные кадры создаются, "выращиваются" внутри компании. Сотрудники компании "видят" свою возможную карьерную лестницу, то есть ощущают перспективу развития в данной компании, и таким образом создается меньше предпосылок для поиска другого места работы. Функционирование предприятия становится более эффективным и позволяет обеспечить оперативное замещение вакантных должностей.

2. В соответствии со второй задачей мы изучили методы отбора кандидатов, основные этапы формирования резерва. Было выяснено, что создание кадрового резерва - это кропотливая работа, которая осуществляется в несколько этапов. В этом процессе задействованы сотрудники, претендующие занять в будущем управленческую должность, кадровые работники, руководители подразделений.

3. Согласно третьей задачи мы осуществили анализ потребностей в кадровом резерве БОУ ДОД СДЮШОР "Динамо". Нами было выявлено, что работа по формированию кадрового резерва в данной организации никогда не проводилась. Однако в данном учреждении существует человеческий ресурс в виде педагогов-тренеров, из которых можно сформировать кадровый резерв для замещения руководящих должностей.

4. В соответствии с четвертой задачей нам удалось разработать рекомендации по совершенствованию формирования кадрового резерва рассматриваемой организации. Мы смогли определить процедуры отбора сотрудников организации для формирования кадрового резерва, описали все необходимые для этого этапы и отразили результаты исследований в конце каждого из них.

Также мы представили программу по дальнейшему профессиональному обучению и адаптации на новом рабочем месте тех сотрудников, которые войдут в кадровый резерв.

Список литературы

1. Бабынина Л.С. Формы стимулирования персонала // Справочник по управлению персоналом. - 2004. - №8. - С.96 - 108.

2. Балашов Ю.А. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования // Кадры предприятия. - 2007. - № 2. - C.62 - 64.

3. Басаков М.И. Документы по персоналу предприятия. - Ростов-на-Дону, 2009.

4. Бычкова А.В. Управление персоналом: Учеб. пособие. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2005. - 200 с.

5. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2008. - 567 с.

6. Веснин В.Р. Управление персоналом. Теория и практика: Учебник. - М.: ТК Велби, Издательство Проспект, 2007. - 688 с.

7. Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути к достижению стратегических целей компании // Управление персоналом. - 2008. - № 14. - С.41 - 42.

8. Егоршин А.П. Управление персоналом. - Нижний Новгород, 2007. - 156 с.

9. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности: Учебное пособие. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 464 с.

10. Захарова Т.И. Гаврилова С.В. Мотивация трудовой деятельности: Учебно-методический комплекс. - М.: Изд. центр ЕАОИ, 2008. - 216с.

11. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - № 5.

12. Казаринова Е.А. Оперативное управление торговым персоналом / Е. Казаринова. - СПб.: Питер, 2008. - 157 с.

13. Казаринова Е. Какое напряжение подать, или зависимость качества сервиса в рознице от уровня мотивации сотрудников // Мотивация и оплата труда. - 2008. - № 1. - C.4 - 9.

14. Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломанидина Т.О. Организационное поведение: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2007. - 220 с.

15. Кошелев А.Н. Эффективная мотивация торгового персонала / А.Н. Кошелев. - М.: Издательско-торговая корпорация "Дашков и К", 2009. - 224 с.

16. Костенко И.А. Управление кадрами в новых экономических условиях. - М., 2008. - 358 с.

17. Кондратьев В.В., Краснова В.Б. Реструктуризация управления компанией: 17-модульная программа для менеджеров "Управление развитием организации". Модуль 6. - М.: ИНФРА-М. 2009.

18. Лановенко Е.А. Работа с кадровым резервом // Справочник кадровика. - 2009. - №5.

19. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им.А.С. Грибоедова, 2008. - 98 с.

20. Невраева И.В. Оценка менеджерского потенциала личности // Менеджмент. - 2010. - №4.

21. Овчинникова Т. Новая парадигма управления персоналом в условиях переходной экономики // Управление персоналом. - 2009. - №7. - С.34 - 39.

22. Одегов Ю.Г., Никонова Т.В. Аудит и контроллинг персонала. - М.: Экзамен, 2007. - 420 с.

23. Основы социального управления / Под ред.В.Н. Иванова. - М., 2009. - 500 с.

24. Песвианидзе Л. Разработка системы мотивации для российского предприятия // Мотивация и оплата труда. - 2009. - № 2. - C.96 - 100.

25. Поляков Д. Мотивационные и демотивационные эффекты систем премирования // Мотивация и оплата труда. - 2008. - № 2 - C.21 - 25.

26. Самыгин С.И., Зайналабидов М.С., Макиев З.Г., Обухов Д.В. Основы управления персоналом. - Ростов н/Д.: Феникс, 2008. - 256 с.

27. Смирнов Э.А. Теория организации: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 167 с.

28. Тимофеев М.И. Мотивы и потребности: новые подходы // Мотивация и оплата труда. - 2007. - № 1. - С.52 - 56.

29. Турчинов А.И. Профессионализация и кадровая политика: проблемы развития теории и практики - М., 2008. - 412 с.

30. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия: Учеб. - практ. пособие. - 5-е изд. - М.: Дело, 2008. - 272 с.

31. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ, 2007. - 198 с.

32. Управление организацией: Энциклопедический словарь. - М.: Издательский дом ИНФРА-М, 2006. - 278 с.

33. Управление персоналом / Под ред.Т.Ю. Базарова. - М., 2008. - 140 с.

34. Цакунов А.Ф. Свояк в регионе: кадровый резерв используется для расширения бизнеса // Ведомости. - 2009. - 310 с.

35. Чаплина А.Н. Менеджмент в торговле: Учебное пособие / КГТЭИ - Красноярск, 2009. - 202 с.

36. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., 2008. - 360 с.

37. Щекин Г.В. Основы кадрового менеджмента: Учебник. - 3-е изд., перераб. и доп. М., 2009. - 200 с.

Размещено на Allbest.ru