Методы управления конфликтами

Размещено на http://www.allbest.ru/

Реферат на тему:

«Методы управления конфликтами».

Содержание

Введение

1. Сущность и причины конфликтов

2. Управление конфликтами в коллективе

Заключение

Использованная литература

Введение

Взаимодействие людей в организации может быть как кооперативным (объединение человеческих усилий), так и конфликтным.

Нигде конфликты не проявляются так очевидно, как в организациях и учреждениях.

В ранних трудах по управлению конфликты рассматривались как негативное явление. Однако сегодняшние исследователи отмечают не только негативные последствия конфликтных ситуаций, но и позитивные.

В связи с этим, целью нашей работы является анализ понятия конфликт, а также характеристика основных форм управления конфликтной ситуации.

В связи с этим, выделим основные задачи исследовательской работы:

1. анализ понятия «конфликт»;

2. выделение основных фаз конфликта;

3. характеристика причин конфликта, а также его последствий;

4. анализ форм управления конфликтными ситуациями, а также способов разрешения конфликтов.

В процессе работы была использована многочисленная литература, по данной проблеме, позволившая наиболее полно отразить заданную тему.

конфликт управление коллектив

1. Сущность и причины конфликтов

«Конфликт» слово латинское и означает - столкновение. В менеджменте под конфликтом понимают временное эмоциональное изменение настроения в связи с получением или не получением информации (в том числе искажённой), вызывающее специфическое представление об интересующем объекте, приводящее к отсутствию согласия между лицами, группами и нарушению нормативной деятельности этих лиц или групп (7,179).

Первым конфликтом, возможно, был конфликт между Богом и человеком, когда Адам и Ева нарушим предписание, отведали запретный плод. Фактически это конфликт между порядком и своеволием. Для менеджера этот пример крайне поучителен. Менеджер должен помнить: какой бы идеальный порядок он ни создавал даже в очень небольшой организации, разрушить его информационными средствами не представляет большого труда (достаточно изрядной доли коварства). Вторым - был конфликт между Каином и Авелем.

Немецкий социолог Р. Дарендорф в работе «Классы и классовый конфликт в индустриальном обществе» утверждал, что конфликт присущ любому обществу из-за наличия отношений господства и подчинения и что наличие конфликтов необязательно угрожает системе, так как он не есть противоположность порядку. В цивилизованном обществе конфликт столь же нормален, как свобода слова, выборность и т.д. Таким образом, не следует панически бояться конфликтов, наличие конфликтов можно считать признаком здоровой организации (2, 67).

Среди российских руководителей широко распространено негативное отношение к любым конфликтам, происходящим в организации -48% опрошенных (7,180). Вероятно, это связано с тем, что большинство руководителей либо стремятся подавить все конфликты (такого руководителя у нас традиционно ценят), либо не хотят вмешиваться в них, а потому не замечают. Оба эти подхода ошибочны, так как в первом случае менеджер избавляется и от конструктивных конфликтов, полезных для организации. А во втором - даёт возможность свободно развиваться деструктивным конфликтам, которые наносят вред и организации, и работающим в ней людям. Необходимо помнить, что источником всякого развития является именно противоречие, столкновение различных позиций.

Если конфликта нельзя избежать, то нужно и можно научиться им управлять. Об управлении мы поговорим позднее, а сейчас выясним основные виды и причины конфликта.

Возможны четыре основных типа конфликта: Внутриличностный, межличностный, между личностью и группой и межгрупповой.

Внутриличностные конфликты возникают при получении подчинёнными взаимоисключающих указаний типа «стой там, иди сюда». Такая ситуация возможна, когда, например, заместитель генерального директора организации даёт одни указания, а непосредственный начальник человека даёт совсем другие.

Такого типа ситуации кроме конфликта могут вызвать также и стресс.

Межличностные конфликты проявляются как столкновение личностей. Это самый распространённый тип конфликта. Люди с разными характерами, взглядами или ценностями часто не в состоянии не только ладить, но и переносить друг друга.

Конфликты между личностью и группой. Как показал эксперимент, проведённый в США, в производственных группах устанавливаются свои нормы поведения. Чтобы быть принятым в группе, надо эти нормы соблюдать. Например, кто-то хочет заработать побольше, перевыполняя нормы, но группа рассматривает такое поведение часто негативно. Примеры таких конфликтов можно практически в любом коллективе.

Межгрупповые конфликты. Организации состоят из каких-то групп формальных или неформальных, между которыми часто случаются конфликты. Классическим примером служит конфликт между администрацией и профсоюзом и т.п. Конфликты между личностью и группой могут быть скрытыми.

С другой стороны, конфликты могут быть деловые или личностные. Деловые конфликты могут преобразоваться в личностные и наоборот. При этом личностный конфликт наиболее труден для разрешения.

По форме конфликты классифицируются:

1. Уровням вовлечения сотрудников. Такие конфликты подразделяются на:

1.1 горизонтальные - в них вовлечены сотрудники, не состоящие в подчинении друг другу;

1.2 смешанные - вовлечены сотрудники как находящиеся в подчинении друг у друга, так и в таких взаимоотношениях не состоящие;

1.3 вертикальные - в них вовлечены сотрудники, находящиеся в подчинённом положении.

2. Результатам последствий для организации. Такие конфликты подразделяются на:

2.1 конструктивные (созидательные), возникающие из-за различных просчётов и ошибок в сфере управления, то есть это конфликты структуры и системы управления. Среди конфликтов такого рода можно отметить конфликты вследствие:

- низкой управленческой компетенции менеджеров;

- отсутствия чёткости в распределении функций;

- несоответствия прав и обязанностей;

- отсутствия необходимых ресурсов для выполнения поставленных задач и др.

2.2 деструктивные - для которых характерен сильно выраженный субъективный компонент, а именно:

- пониженная критичность менеджера по отношению к своим действиям;

- нежелание менеджера создавать для эффективной работы подчинённых;

- нарушение служебной этики (грубость, высокомерие, игнорирование чужого мнения и т.п.)

- нарушение трудового законодательства;

- несовместимость сотрудников (идеологическая, психологическая, нравственная, физиологическая, религиозная) (7, 182).

Сам конфликт следует рассматривать прежде всего в динамике. В развитии конфликта выделяют пред конфликтную, конфликтную и после конфликтную стадии.

Предконфликтная стадия - степень неудовлетворённости людей в коллективе возрастает. Данное состояние характеризуется достаточно высокой степенью социального напряжения.

Конфликтная стадия - степень неудовлетворённости работников значительно выше, чем в предконфликтной стадии. Данное состояние характеризуется наивысшей степенью социального напряжения. Здесь уже необходимо конструктивное решение конфликтной ситуации.

Послеконфликтная стадия - снижение социального напряжения в коллективе.

Наиболее вероятными причинами тяжёлых затяжных конфликтов, носящих деструктивный характер, являются:

1. недостаточная профессиональная компетентность;

2. неоптимальный (некомфортный) морально - психологический климат (неудовлетворённость сотрудниками, результатами своего труда, характером отношений с коллегами и руководством).

3. наличие неформальных групп и лидеров с негативной направленностью.

Особое место среди причин занимает так называемая респондентная агрессия, когда возмущение направлено не на источник страдания, а на близких людей, коллег. Респондентная агрессия приносит много бед, когда общество испытывает трудности с жильём, питанием, трудоустройством. Люди начинают искать виновника всех мыслимых и немыслимых бед и несчастий в своём близком окружении, в своей среде. Эта причина достаточно актуальна для сотрудников служб социальной защиты, так как, во-первых, сами социальные работники получают минимальную заработную плату, во-вторых, клиенты социальных служб - люди, находящиеся в кризисной ситуации.

Причинами конфликтов могут быть нарушения трудового законодательства и психологическая несовместимость сотрудников.

Для возникновения конфликта необходим повод (инцидент), то есть действия одной из сторон, в результате которых происходит ущемление интересов, прав или свобод другой стороны (сторон), даже если это делается не по злому умыслу.

Американский психоаналитик Ф. Данбар (7,184) сделал любопытный в практическом отношении вывод: большинство типов, предрасположенных к конфликтам и различным неприятностям (типа аварий и т.п.), подсознательно неосмотрительным поведением высвобождают свою склонность к ссорам и конфликтам. Таким образом, с подобной личностью всегда связана череда неприятностей.

В менеджменте существует несколько причин возникновения конфликтов. Кратко охарактеризуем каждую из них.

Первая причина. Конфликты из-за отсутствия или несоблюдения должностных инструкций.

Вторая причина. Конфликты из-за неумения правильно сформулировать цель и, естественно, постановка неверной цели.

Третья причина. Конфликты из-за неумения учитывать в работе с людьми их индивидуальные особенности.

Четвёртая причина. Отсутствие чёткой структуры организации, что приводит к слабому промежуточному контролю за качеством исполнения.

Пятая причина. Отдача нескольких противоречивых распоряжений несколькими руководителями одновременно.

Шестая причина. Непонимание со стороны менеджера, что конфликты между отдельными производственными структурами вытекают из невозможности выполнения функций.

Седьмая причина. Конфликты, связанные с инновационными изменениями, происходящими в структуре организации.

Восьмая причина. Неправильная стимуляция подчинённых поощрением и наказанием.

Девятая причина. Неверное отношение к критике со стороны. Окружающих.

Десятая причина. Бестактность, а иногда и грубость менеджера часто приводят к конфликтам (7, 185-187).

Как мы видим, очень большое значение в менеджменте играет умение или искусство управления конфликтом.

В связи с этим рассмотрим во второй части искусство управления конфликтом.

2. Управление конфликтами в коллективе

Конфликты можно подразделить на естественные и искусственные. Естественные конфликты возникают сами собой, когда достигается большое несоответствие в отношении людей. Искусственные конфликты создаются людьми для реализации определённых целей. Создать конфликт и хорошо выйти из него - большое искусство.

Люди по-разному реагируют на конфликт: от внешнего спокойствия и пассивности до агрессивности и желания его преодолеть. В конфликтной ситуации руководитель не должен допускать переноса производственных противоречий в межличностные отношения. Работники, в свою очередь, должны научиться переключаться с конфликтных производственных ситуаций на нормальные личные отношения.

Управление конфликтами (создание, проведение и завершение) относится к вершинам искусства управления. В таблице, приведённой ниже содержится ряд правил, полезных для руководителя при управлении конфликтами.

Таблица №1 Управление конфликтом.

	Предотвращение конфликта	Создание конфликта
1	Признавать и слушать друг друга	Настаивать на своей власти и исключительности
2	Находить общие точки зрения, решения.	Не обращать внимания на мелкие предложения.
3	Критиковать действия, а не личность	Перечислять подчинённым их старые ошибки и припоминать обиды.
4	Дискутировать честно и открыто	Взваливать на других свои ошибки.
5	Улыбаться	Напускать на себя несвойственную строгость, грубость.
6	Постоянно учиться.	Афишировать свой большой опыт.

В математике сложные интегралы берутся по частям для решения. Поскольку существуют конкретные причины конфликтов, то каждую из них можно выявить и таким образом ликвидировать конфликт.

С тем, кто постоянно конфликтует, лучше придерживать строго официальные отношения. Разговаривать вежливо, но решительно пресекать разговоры на личные темы. Не верить раскаянию. Чаще всего это игра.

Если всё же неприятность произошла, то в самом начале конфликта необходимо помочь его участникам перейти с эмоционального на интеллектуальный уровень, задуматься над ситуацией, проанализировать её, дать остыть страстям, подтолкнуть стороны к взаимным уступкам, то есть использовать психологический путь ликвидации конфликта. Если это не поможет, следует принять административные меры.

Корректировать обстановку в коллективе необходимо спокойно, не горячась.

Психологическими исследованиями установлено, что в 50% случаев конфликтных ситуаций эмоциональную напряжённость можно снять, дав возможность человеку просто выговориться. Это широко используется в практике зарубежных компаний (7,189).

Любой менеджер заинтересован в том, чтобы конфликт, возникший в его организации, был как можно скорее преодолён. И на их преодоление уходит до 20% рабочего времени. Самая большая ошибка, которую может совершить менеджер в конфликтной ситуации - это игнорирование конфликтов, возникающих в коллективе. Менеджер не должен забывать народной мудрости: пенёк маленький, а воз перевернёт.

Для решения конфликта архиважно знать все его скрытые и явные причины, провести анализ различных позиций и интересов сторон и сконцентрировать внимание именно на интересах, так как в них решение проблемы.

К. Томас и Р. Килмен в 1972 году разработали пять способов (стилей, форм) разрешения конфликтов, которые, конечно, были известны и до них: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы. Здесь нет способа, который довольно часто встречается в жизни, а именно: примирения. Если менеджер будет примирять различные интересы, то результат будет довольно печальным.

Уклонение. При этом способе стороны просто стараются уйти от конфликта. Такой способ применим, когда обе стороны не заинтересованы в разрешении конфликта. Такое поведение наблюдается в ситуациях, когда стороны имеют одинаковую силу или конфликт недостаточно созрел. Этот способ благоприятен в ситуациях, когда:

- конфликт имеет субъективные корни, ибо даёт возможность глубже осмыслить ситуацию и прийти к заключению, что для конфликта нет веских причин и противостояние бессмысленно.

- острота конфликта по объективным причинам начнёт спадать с течением времени.

Если же конфликт имеет объективные корни, то этот способ ведёт к проигрышу, поскольку время затягивается, а причины не только сохраняются, но и могут усугубиться.

Сглаживание. Этот способ используется в ситуациях, когда есть слабая и сильная стороны. Причём сильная сторона не заинтересована в предмете конфликта, то есть она согласна остаться без выигрыша, но и проигрыш ей не нужен. Другая сторона может получить многое из того, на что претендовала.

Принуждение. Если сильная сторона заинтересована в конфликте, то она заставляет принять свою точку зрения иногда любой ценой, не считаясь с мнением другой стороны. Этот способ может быть связан с запугиванием, давлением. Менеджеру, использующему принуждение, надо быть готовым к проявлению возмущения или даже истерии. Кроме того, поскольку проигравшая (слабая) сторона испытывает унижение, связанное с поражением, с которым она, как правило, не мирится, то конфликт может разгореться вновь.

Компромисс. Если стороны в равной мере заинтересованы в преодолении конфликта и при этом силы их равны, то они могут искать примирения через компромисс. При этом примерно поровну делятся потери и выгоды. Такой способ широко используется на практике, но часто не даёт оптимального решения. Однако он помогает сэкономить силы, что-то приобрести, сохранить отношения.

Решение проблемы. Это идеальный способ, суть которого состоит в поиске и устранении причин конфликта на основе сотрудничества сторон, стремящихся к общей цели. Этот способ выгоден всем. Поэтому менеджер должен обладать определёнными навыками и знаниями в этой области для решения конфликтных ситуаций.

Такова характеристика способов и методов управления конфликтами в коллективе.

Заключение

Проведя исследование, отметим основные выводы по данной теме:

- конфликты имеют как позитивные, так негативные последствия.

- в жизни организации имеют место как конструктивные, так и деструктивные конфликты. Конструктивные стимулируют развитие организации, а деструктивные действуют иначе.

- причины, которые лежат в основе любого конфликта, могут быть различны. Это могут быть как объективные причины вне организации, так и межличностная напряжённость.

- существуют различные способы управления конфликтом.

- мы можем выделить следующие способы управления конфликтом: уклонение, сглаживание, принуждение, компромисс и решение проблемы.

- пожалуй, идеальным способом решения конфликтной ситуации является решение проблемы. Суть его состоит в поиске и устранении причин конфликта на основе сотрудничества сторон, стремящихся к общей цели.

- для использования этого способа управления конфликтной ситуацией необходимо обладать определёнными навыками, знаниями в области не только менеджмента, но и психологии.

Использованная литература

1. Веснин В.Р. Менеджмент. М., 1994 год.

2. Казначевская Г.Б. Менеджмент. Учебное пособие. Ростов - на - Дону, 2002 год.

3. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М, 1995 год.

4. Минченкова С. Искривлённое зеркало самооценки (психологический анализ)// Управление персоналом 1999 год, №7

5. Словарь справочник менеджера. М., 1996 год.

6. Станкин М. Конфликт и его разрешение// Управление персоналом 1999 год, №7

7. Ходеев Ф.П. Менеджмент. Серия «Учебники, учебные пособия». Ростов - на - Дону, 2002 год.

Размещено на Allbest.ru