Главная База знаний "Allbest" Менеджмент и трудовые отношения Совершенствование системы подготовки и повышения квалификации персонала в организации ООО "М. видео-Менеджмент"

Совершенствование системы подготовки и повышения квалификации персонала в организации ООО "М. видео-Менеджмент"

Система обучения персонала: понятие и характеристика. Этапы управления системой внутрифирменного обучения персонала. Организационно-правовая и экономическая характеристика ООО "М. видео Менеджмент". Оценка влияния обучения на профессиональное развитие.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 14.07.2011
Размер файла 310,8 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Страница:

Таблица 6 - Структура опрошенных работников по полу, возрасту, уровню образования и стажу работы

Возраст

1. до 20

2. 21-25

3. 26-30

4. 31-40

5. 41-50

6. Старше 50

Должность

Стаж работы на данном предприятии

Пол

М

Ж

М

Ж

М

Ж

М

Ж

М

Ж

М

Ж

Продавцы

Менеджеры.

Тех.исполнители

руководители

руководители высшего звена

До 1 года

1-3 года

4-5 лет

6-10 лет

Более 10 лет

Всего человек

15

15

31

15

20

15

12

15

3

-

5

1

99

25

5

15

3

19

83

30

15

-

Должность

Продавцы

15

15

24

11

-

11

8

15

-

-

-

-

--

--

Менеджеры

-

-

5

4

10

2

4

-

-

-

-

-

Тех.исполнители

-

-

-

-

-

-

-

-

-

5

-

руководители

-

-

2

-

10

2

-

-

-

-

-

1

руководители высшего звена

-

-

-

-

-

-

-

-

3

-

-

-

Стаж работы в организации

До 1 года

2

-

15

-

-

-

2

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

1-3 года

13

15

5

15

5

13

-

10

2

-

5

-

-

-

-

-

-

4-5 лет

-

-

10

-

5

-

10

5

-

-

-

-

-

-

-

-

-

6-10 лет

-

-

1

-

10

2

-

-

1

-

-

1

-

-

-

-

-

Более 10 лет

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

-

Все работники отметили, что за время работы в организации проходили обучения.

Далее рассмотрим, как работники оценивают удовлетворенность системой обучения организации по выделенным показателям.

Оценка содержания обучения.

Анализ содержания обучения в организации по направлениям обучения для различных категорий работников показывает неравномерность распределения направлений обучения для различных категорий работников.

Таблица 7 - Содержания обучения на предприятии по направлениям обучения для различных категорий работников

Направление обучения

Всего, (человек)

Продавцы, (человек)

Менеджеры, (человек)

Тех.исполнители, (человек)

Руководители, (человек)

Руководители высшего звена, (человек)

Обучение по охране труда и безопасным методам работы

90

86

3

2

-

Производственное обучение и подготовка

23

5

15

2

-

Повышение квалификации

21

8

7

1

5

-

Целевые программы обучения для формирования кадрового резерва

7

-

-

-

5

2

Участие в семинарах и конференциях

6

-

-

-

5

1

персонал обучение профессиональный квалификация

Из таблицы 7 видно, что наиболее востребованное направление обучения - это обучения по охране труда и безопасным методам работы. Обучение по данному направлению проходят по преимуществу продавцы (86 опрошенных рабочих), остальные направления обучения среди данной категории продавцов реализуются в меньшей степени. Так, всего 5 человек проходили производственное обучение и подготовку, в то время как поэтому же направлению обучались 15 человек опрошенных менеджеров.

По оценкам содержания обучения можно судить о том, что система обучения организована не достаточно хорошо. Так, наивысшие оценки получил такой параметр, как «Наличие и качество наглядных материалов», что для производственного обучения персонала является важным, но не главным качеством (см. таблицу 8).

По оценкам работников, наименее всего их удовлетворяет содержание обучения (3,8 балла), а так же полезность обучения для работы (4,1 балла), при этом самые низкие оценки по этим критериям дали продавцы. Эти критерии также ниже всего оцениваются менеджерами. (Таблица 8)

Таблица 8 - Оценка содержания обучения по различным параметрам в зависимости от категории работников (в средних оценках, по 5-ти балльной шкале)

Критерий оценки системы обучения

Всего

Продавцы

Менеджеры

Тех.исполнители

Руководители

Руководители высшего звена

Наличие и качество наглядных материалов (раздаточных, презентационных)

4,5

4,8

4,5

4,3

4,2

4,5

Материально-техническое оснащение учебного мероприятия

4,4

4,7

4,2

4,7

4,1

4,5

Организация обучения

4,4

4,6

4,7

4,3

4,1

4,3

Уровень профессионализма преподавателей

4,2

4,5

4,8

4,1

3,9

3,9

Полезность обучения для работы

4,1

3,5

4,1

4,6

4,1

4,3

Содержание обучения

3,8

3,2

3,8

4,1

3,4

4,7

Как показывает исследование такой категории персонала как тех.исполнители, то помимо отмеченных критериев, эту категорию работников наименее всего удовлетворяет уровень профессионализма преподавателей. Наивысшие оценки получили такие критерии как материально-техническое оснащение учебного мероприятия, организация обучения, наличие и качество раздаточного материала.

Что касается руководителей, то по данной категории работников можно отметить следующую тенденцию. Они склонны ниже всего оценивать уровень профессионализма преподавателей, что может быть связано с наличием большого практического опыта, приближенность к решению конкретных производственных задач, решить которые в рамках определенных курсов повышения квалификации или целевых программа нет возможности. При этом руководители, включая руководителей высшего звена, по всем остальным критериям оценивают содержание обучения довольно высоко.

Оценка эффективности обучения.

В данном исследовании под оценкой эффективности обучения подразумевается то, насколько работники удовлетворены результатами обучения, насколько полно оно отвечает потребностям производства и то, насколько эффективно они могут применить полученные данные в ходе своей трудовой деятельности.

На вопрос: «Способствовало ли обучение развитию (закреплению) у Вас профессиональных знаний, умений, навыков?» 88% опрошенных работников ответили утвердительно и лишь 12% - отрицательно. Это свидетельствует о том, что обучение в организации адекватно сложившейся производственной ситуации и удовлетворяет ее запросам. При этом, среди продавцов число ответивших удовлетворительно больше, чем среди других категорий работников - 91%. Самые низкие показатели по этому вопросу среди тех. исполнителей, но и здесь число ответивших утвердительно очень высокое - 83%. (Рисунок 5)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Оценка работниками эффективности обучения

Оценки возможности применения информации, полученной в ходе обучения в профессиональной деятельности и влияние обучения на эффективность работы взаимосвязаны. Те категории работников, которые отметили, что смогли применить информацию, полученную в ходе обучения, так же отмечали, что обучение повлияло на эффективность профессиональной деятельности (Рисунок 4).

В целом положительное отношение к качеству обучения отметили 41,3% опрошенных сотрудников, среди которых преобладают менеджеры, тех.исполнители и руководители. Большинство из тех, кто отметил, что обучение никак не повлияло на эффективность профессиональной деятельности принадлежат к категории продавцы (83% из опрошенных рабочих).

Следует также отметить, что респонденты с высшим образованием отмечали связь обучения на производстве и эффективность трудовой деятельности чаще, чем те, кто имеет среднее общее или среднее профессиональное образование; женщины отмечали положительную зависимость чаще, чем мужчины. Это свидетельствует о том, что женщины с высшим образованием охотнее обучаются и используют полученные знания в работе, чем мужчины.

Оценка работниками потребности в дальнейшем обучении.

Одним из важнейших показателей оценки системы внутрифирменного обучения является оценка потребности в дальнейшем обучении. Как показало исследование, потребность в обучении у работников организации на достаточно высоком уровне, что может являться показателем потребности в профессиональном развитии. 83,3% опрошенных работников утвердительно ответили на вопрос о том, что систематическое повышение квалификации для выполнения должностных обязанностей необходимо. Среди данной категории работников наибольшее число продавцов (92% опрошенных рабочих), руководителей (82% данной категории работников) и менеджеров (64%).

Необходимость в обучении отметили 74% работников, среди которых наибольший интерес к получению новых знаний есть у специалистов (88% всех специалистов отметили, что испытывают потребность в обучении) и рабочих (85% опрошенных работников данной категории). По данному вопросу следует отметить взаимосвязь потребности в обучении и стаже работы на предприятии. Так, среди рабочих наиболее заинтересованы работники, чей стаж не превышает 3 лет работы (85% опрошенных рабочих), среди менеджеров, это, напротив, работники, работающие на предприятии 4-5 лет (63%).

Данные исследования подтверждают, что группа риска для предприятия - это молодые рабочие, которые увольняются вследствие низкой адаптированности и менеджеры, работающие на данном предприятии длительное время, но не имеющие перспектив профессионального развития. Как показывает исследование именно эти категории работников более всего заинтересованы в получении новых знаний.

Оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации.

Одним из самых важных показателей оценки системы обучения на предприятии является мнение работников о том, дает ли получение дополнительного профессионального образования преимущества в карьерном росте.

Оценка этого показателя также коррелирует с уже полученными данными. Большинство работников считает, что преимущества в карьерном росте при получении дополнительного образования есть. То, что дополнительное профессиональное образование дает существенные преимущества в карьерном росте считают 70% опрошенных работников, еще 21, 3% считают, что эти преимущества несущественные и лишь 4,7% считают, что никаких преимуществ в карьерном росте дополнительное профессиональное образование не дает (4% опрошенных работников затруднились ответить).

Как видно из диаграммы (Рисунок 6), большинство работников высоко оценивают возможности, связанные с получением дополнительно образования, особенно среди продавцов и менеджеров. В отличие от них тех.исполнители, руководители, включая руководителей высшего звена, склонны к более сдержанным оценкам возможностей обучения. Для руководителей и служащих мотивы таких оценок, скорее всего, разнятся.

По нашему мнению, тех.исполниели, связанные по роду своей деятельности, преимущественно с обслуживанием основного производства и низко квалифицированным трудом не видят перспектив карьерного роста в связи со спецификой своего труда, поэтому и перспектив на дальнейшее продвижение по карьерной лестнице даже в связи с получением дополнительного профессионального образования не строят.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Оценка влияния обучения на профессиональное развитие

Руководители, по нашему мнению, склонны скептически оценивать возможности обучения, потому как, развитие карьеры руководителя зависит, в первую очередь, от его личностных особенностей и возможностей (активность, наличие лидерских черт, возможность брать на себя ответственность за принятые решения и др.).

Что касается зависимости между оценками возможностей, которые предоставляет обучении и стажа работы, то можно сказать, что молодые работники больше склонны считать, что обучение положительно влияет на профессиональное развитие. К этой категории работников относятся рабочие, стаж которых не превышает 3 лет работы на данном предприятии (87% опрошенных рабочих). Так же высокие оценки влияния указали специалисты, стаж которых на предприятии составляет 4-5 лет (более 80% опрошенных специалистов).

Исследование системы обучения персонала предприятия так же затрагивало такие аспекты, которые связаны с желаемыми формами обучения на данном предприятии и оценки системы передачи опыта от одного поколения сотрудников другому. Анализ этих данных показал, что организация системы обучения персонала имеет довольно серьезные проблемы.

Так, 89% опрошенных работников отметили, что на предприятии нет разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, лишь 7% указали, что такая система существует, но есть проблемы с ее реализацией и еще 3% опрошенных сотрудников затруднились ответить. При этом, более 90% руководителей (16 из 18 человек, включая руководителей высшего звена) отметили, что такой системы нет.

Рисунок 7 - Желаемые формы обучения персонала организации

Это свидетельствует о том, что реально на предприятии нет четко разработанной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, но за годы совместной работы в коллективе сложились определенные традиции наставничества, поэтому ряд сотрудников отмечал, что такая система все-таки есть. Можно также сделать вывод о том, что на предприятии есть потребность в разработке подобной системы.

О том, что необходимость разработки системы передачи опыта от одного поколения работников другому свидетельствует и анализ предпочтений работников относительно желаемых форм обучения.

Как видно из диаграммы (Рисунок 7), наиболее предпочтительная форма обучения для сотрудников - краткосрочные курсы, тренинги с отрывом от производства. Лишь некоторые категории сотрудников отметили, что хотели бы обучаться длительное время с отрывом от производства - служащие и руководители высшего звена.

По нашему мнению, это связано с тем, что руководители высшего звена относятся к повышению своей квалификации более серьезно, поэтому предпочитаю более длительные и системные курсы с отрывом от производства. Для тех. исполнителей же, которые не воспринимают обучение как возможность профессионального роста, длительные курсы с отрывом от производства могут стать возможностью «оплачиваемого отпуска», поэтому среди них такая форма обучения оказалась столь популярной.

Таким образом, нами был проведен анализ системы обучения персонала в ООО «М. видео-Менеджмент», который позволил выявить сильные и слабые стороны по данному направлению работы организации. Оценка системы обучения проводилась по ряду параметров, которые были определены автором как ключевые: оценка содержания обучения, оценка эффективности обучения, оценка работниками потребности в дальнейшем обучении, оценка влияния обучения на профессиональное развитие в рамках организации, оценка института наставничества. Полученные данные позволяет сформулировать ряд проблем и разработать мероприятия по совершенствованию системы обучения.

4. Совершенствование системы подготовки и повышения квалификации персонала в организации ООО «М. видео-Менеджмент»

Проанализировав кадровую ситуацию, систему обучения предприятия ООО «М. видео-Менеджмент», можно определить, что наиболее проблемные категории работников, давших наиболее низкие оценки по различным показателям - это продавцы и менеджеры. Как показал анализ кадровой ситуации, эти категории работников так же более всех остальных подвержены текучести кадров.

Можно выделить следующие проблемы системы образования на исследуемом предприятии для продавцов:

содержание обучения данной категории работников однообразное и включает по преимуществу обучение по охране труда и безопасным методам работы. При этом сами работники негативно оценивают содержание обучения и полезность обучения для работы;

продавцы считают, что обучение способствует закреплению у них профессионально значимых знаний, умений и навыков, но так же считают, что не смогли применить полученные знания в своей трудовой деятельности, обучение никак не отразилось на эффективности работы. Это может говорить о том, что содержание обучения, хотя и рассматривает важные аспекты работы, но не удовлетворяет в полной мере потребности в обучении, не полностью раскрывает интересующие работников вопросы;

рабочие считают, что нуждаются в систематическом повышении квалификации, это отмечали продавцы, стаж работы которых не более 3 лет, то есть такие, которые не до конца прошли процесс адаптации;

данная категория работников отметила, что нет устойчивой, систематически организованной системы передачи знаний от одного поколения работников другому, то есть институт наставничества в организации не развит, при этом, рабочие выразили предпочтение в получении знаний в форме краткосрочных курсов без отрыва от производства.

Наставники - это высокопрофессиональные сотрудники в своей области, обладающие способностью передавать информацию другим людям. Как правило, наставники вырастают внутри организации, и их также необходимо обучать, развивать у них специфические компетенции наставника, а также мотивировать. Для реализации этих задач необходимо построить систему оценки наставника.

Построение системы оценки наставников.

Описание обязанностей наставника

Первым делом необходимо определить обязанности наставника.

Как правило, в процессе адаптации новичка участвует непосредственный руководитель, служба персонала и наставник. Зоны ответственности должны быть четко определены и прописаны в положении об адаптации или положении о наставничестве, процесс наставничества в компании сейчас носит неформальный характер, и для его успешного функционирования необходимы меры по поддержке и стимулированию наставников.

В дополнение к положению можно использовать памятку наставника - документ, в котором, в отличие от положения, обязанности описаны не в общих формулировках, а подробно: что конкретно и в какой период времени должен делать наставник, какую информацию предоставлять сотруднику, какие проводить мероприятия.

Например, если в положении написано: «Наставник оказывает новому сотруднику всестороннюю помощь и поддержку в осуществлении текущей повседневной деятельности: помогает заводить новые контакты и строить взаимоотношения, консультирует в профессиональной области».

То в памятке изложено более конкретно:

В первый рабочий день:

Познакомить нового сотрудника с коллегами.

Ознакомить с должностной инструкцией.

Показать столовую и вместе сходить на обед.

Познакомить с корпоративным порталом и со следующими документами: телефонный справочник сотрудника, справочник нового сотрудника.

Ознакомить с задачами и функциями данного отдела/подразделения.

Практическая польза 2-х этих документов - положения о наставничестве и памятки наставника - в том, что в положении необходимо многое описать: ответственности разных отделов по отношению к новому сотруднику, процедуру оценки и мотивацию наставника, а если еще детально описывать обязанности наставника, то положение может получиться перегруженным. Детальное же описание обязанностей просто необходимо, потому что наставник четко должен представлять, что от него требуется, по каким критериям он будет оценен и за что получит вознаграждение, и это как раз можно реализовать в памятке наставника.

Оценка работы наставника

Довольно распространенный критерий оценки эффективности работы наставника - это успешность прохождения испытательного срока нового сотрудника. Его обязательно нужно иметь в виду, но такой подход не оставляет возможности оценивать наставника по его заслугам, ведь успешность прохождения испытательного срока - это также заслуга самого работника.

Для того чтобы оценить наставника, мы предлагаем проконтролировать - действительно ли он выполнял все свои обязанности качественно и в срок.

Критерием оценки в этом случае будет выполнение обязанностей, перечисленных в памятке наставника в должном объеме и в срок.

Так же рассмотрим более подробно специальную программу подготовки управляющих кадров под названием Менеджер-Стажер. Сейчас в компании программа Менеджер-Стажер носит неформальный характер, и для ее успешного функционирования необходимы меры по ее поддержке и развитию.

Предлагаемые автором рекомендации по улучшению программы Менеджер-Стажер.

Какие требования должна выдвигать компания для кандидатов программы Менеджер-Стажер:

- Человек с высшим образованием или студент 4-5 курсов, который уже имеет неполное высшее образование.

- Полная рабочая неделя (40 часов).

- Активная жизненная позиция, высокие коммуникативные способности, лидерские качества.

- Умение работать в команде, быть открытым для постоянного обучения и саморазвития.

Если потенциальный кандидат подходит по всем вышеперечисленным требованиям, то он должен будет пройти собеседование с кураторами данной программы. Если будет принято положительное решение по кандидатуре, то к Менеджеру-стажеру будет прикреплен персональный наставник и обучение по программе будет проходить в одном из магазинов сети. За время обучения кандидат на должность менеджера получит теоретические и практические знания в области:

- Политика и стандарты компании М. видео

- Умение правильно использовать производственное оборудование

- Навыки обучения новых сотрудников в качестве инструктора

- Навыки мотивации и управления персоналом в качестве менеджера

- Навыки общения с посетителями магазина и решение их проблем

- Основы трудового законодательства.

- Прием персонала на работу и планирование рабочего времени для подчиненных

Программа Менеджер-Стажер будет имеет несколько ступеней, переход с одной на более высокую ступень будет осуществляться по средствам прохождения тестов и классов, по результатам которых принимается решение о дальнейшем прохождении кандидатом программы. Если кандидат не может показать на тестах нужных и результатов, то он снимается с программы и остается в той должности, которую он достиг за время прохождения программы и дальше его карьерный рост в магазине идет наравне с людьми, которые не участвовали в программе, т.е. кандидат становится простым сотрудником магазина.

По окончании программы на основании всех ранее пройденных классов и тестов выводится общая оценка профессиональной пригодности кандидата и принимается решение о присвоении ему должности менеджера.

От себя замечу, что всю программу пройти довольно непросто, т.к. кандидат получает очень много различной информации, как теоретической, так и практической. Рабочий день будет около 10-12 часов после прохождения первых ступеней. Многих кандидатов снимают в процессе прохождения программы из-за высоких стандартов, которые требуются от кандидата.

Так же рассмотрим более подробно проблемы системы образования по оценкам менеджеров, которые являются второй группой работников, более всего подверженных потенциальной текучести:

для данной категории работников обучение носит более вариативный характер, при этом все-таки отличается производственной направленностью, не направлено на повышение квалификации, курсы для зачисления в резерв и т.д. Специалисты склонны негативно оценивать содержание обучения, его полезность для работы, а так же материально-технической оснащение процесса обучения. Как показывает анализ кадровой ситуации на предприятии, к менеджерам относятся прежде всего работники с высшим и средним профессиональным образованием, поэтому они склонны оценивать обучение критичнее, чем работники, образовательный уровень которых, как правило, ниже;

менеджеры положительно оценивают систему обучения по таким критериям как возможность для развития и закрепления профессионально значимых знаний, умений и навыков, а так же отмечают, что смогли применить полученные знания в трудовой деятельности и они оказали положительный эффект на трудовую деятельность;

данная категория работников организации отметила, что систематическое повышение квалификации необходимо, а потребность в обучении у менеджеров самая высокая среди других категорий работников. Анализ также показал, что данная категория работников считает, что обучение дает преимущества в карьерном росте, то есть более других категорий работников заинтересованы в профессиональном развитии;

работники данной категории отдают предпочтение краткосрочным курсам повышения квалификации с отрывом от производства, а так же семинарам и курсам без отрыва от производства с использованием дистанционных способов обучения. Данная категория работников так же отметила отсутствие системы наставничества на предприятии.

Таким образом, можно предложить следующие рекомендации для совершенствования системы обучения персонала на предприятии ООО «М. видео-Менеджмент»:

1. Изменение годового плана обучения, расширение программы для продавцов и менеджеров за счет уменьшения бюджета обучения руководителей во внешних организациях. Для повышения эффективности обучения нами предлагается приглашать сторонних консультантов для проведения тренингов, программ повышения квалификации для большей аудитории работников организации на базе организации.

Привлечение внешних консультантов позволит сократить командировочные расходы, увеличить контингент обучающихся работников-сотрудников организации.

2. Автором предлагается проект положения о наставничестве. Данный проект позволить структурировать деятельность наставников, улучшить адаптацию вновь принятых сотрудников, удовлетворить их потребность в профессионально значимых знаниях, умениях, навыках и в то же время путем решения насущных практических проблем повысить эффективность работы.

В рамках данного мероприятия нами предлагаются проекты таких документов как:

Положение о наставничестве, в котором закреплены основные права и обязанности наставника (Приложение Б);

План по наставничеству, позволяющий структурировать работу наставника, организовать более полно обучение вновь принятого работника (Приложение В);

Отзыв наставника - для оценки работы нового сотрудника за период наставничества (Приложение Г);

Отзыв молодого специалиста - для оценки работы наставника, улучшения качества работы наставничества, мониторинга работы и своевременного управленческого воздействия со стороны отдела кадров и руководителей организации (Приложение Д);

Памятка наставнику (Приложение Е).

Мероприятия по совершенствованию системы обучения персоналом приведены в таблице (Таблица 9).

Таблица 9 - Мероприятия по совершенствованию системы обучения персонала организации

Мероприятие

Стоимость,

рублей

Ответственный за внедрение

1

2

3

1. Привлечение внешних консультантов для проведения обучения по программе обучения руководителей высшего звена

В рамках плана расходов по обучению работников

Начальник отдела кадров, сотрудник отдела кадров

2. Привлечение внешних консультантов для проведения обучения по программе обучения кадрового резерва для руководителей среднего и младшего уровня управления

В рамках плана расходов по обучению работников

Начальник отдела кадров, сотрудник отдела кадров

3. Изменение плана повышение квалификации, увеличение доли менеджеров среди обучающихся по данному направлению

В рамках плана расходов по обучению работников

Начальник отдела кадров, сотрудник отдела кадров

4. Внедрение программы менеджер-стажер.

2 500*9=22 500

Сотрудник отдела кадров, юридический консультант с обязательной рецензией начальника отдела кадров, генерального директора

5. Разработка и внедрение системы наставничества в организации.

Проект положения о наставничестве

Проект плана по наставничеству

Отзыв наставника

Отзыв молодого работника

Памятка наставнику

5 000*3=15 000

2 500*12=30 000

Сотрудник отдела кадров, юридический консультант с обязательной рецензией начальника отдела кадров, генерального директора

6. Оплата труда наставников

2500*6=15 000

2500*16=40.000

Начальник отдела кадров, сотрудник отдела кадров, бухгалтерия, наставники

100 000

-

Известно, что месячная заработная плата работника отдела кадров - 36200рублей, нами предлагается ввести следующие доплаты: 5 000 рублей за разработку и внедрение проекта «Наставничество», ожидаемый срок внедрения - 3 месяца, доплата сотруднику отдела кадров за курирование проекта «Наставничество» - 2 500 рублей, за курирование проекта «Менеджер стажер» - 2 500 рублей.

Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших работников можно сказать, что необходимо 6 наставников на проект «менеджер-стажер» и 10 наставников на проект наставничество. Оплата труда рабочим, которые будут вовлечены в проекты - 5 000 рублей ежемесячно. Если работник окажется без подопечного, то сможет выполнять организационные функции по управлению данным проектом непосредственно на рабочих местах. Таким образом, можно предположить также примерные затраты на мероприятия по управлению системой обучения персоналом (Таблица 9)

Таким образом, из таблицы 9 видно, что затраты на внедрение предложенных мероприятий не принесут организации значительных финансовых затрат. Далее попытаемся оценить экономическую эффективность предложенных мероприятий.

5. Компьютерное обеспечение проекта

В процессе работы над дипломным проектом использовался персональный компьютер с программным обеспечением, интегрированным пакетом Microsoft Office XP. Пакет программы Microsoft Office XP по своим возможностям очень разнообразен. Богатые возможности программы и дополнительные нововведения облегчают работу с ней. Программа Microsoft Office XP позволяет использовать такие необходимые приложения как Microsoft Word, Microsoft Excel, Power Point и другие - в новой версии.

Подробнее о некоторых приложениях, использовавшихся в работе над дипломным проектом.

Microsoft Word 2000 - текстовый редактор для создания и обработки текстовых документов: писем, факсимильных сообщений. Представление WYSIWIG позволяет просматривать на экране готовый к печати документ без необходимости расходовать бумагу на пробную печать. Отформатированные символы отображаются на экране так, как будут выглядеть на печати. С помощью окна главного меню «Файл» и команду «Параметры страницы» определялось расстояние от границ листа, заданное пунктом 5 «Изложение дипломного проекта» методических рекомендаций для студентов специальности «Управление персоналом».

Текст дипломного проекта набран через полтора межстрочных интервала с использованием шрифта Times New Roman.

С помощью окна главного меню «Вставка» выбирались символы для написания формул и знаков.

Окно «Рисование» использовалось для построения схем дипломной работы.

Microsoft Excel 2002 является крупноформатной электронной таблицей, которая предназначена для систематизации, вычисления и анализа данных. С помощью этой программы можно подготовить несложную счет-фактуру, спланировать бюджет, и даже вести бухгалтерский учет, также можно создать простейшую книгу. Документ Excel содержит столбцы и строки информации, к которой можно применять различные операции: формирования, сортировки, анализировать ее и строить на ее основе трехмерные диаграммы и графики. Процесс построения листа включает в себя ввод информации, добавление формул и сохранение данных.

6. Экономическая оценка проекта

Экономическая оценка эффективности предложенных мероприятий является одной из ключевых в процессе принятия решения о внедрении мероприятий и обусловлена прежде всего пониманием предприятия, специфики его деятельности.

Как было показано в предыдущих главах, основная проблема ООО «М. видео-Менеджмент» состоит в высокой текучести кадров. Расчитаем экономический эффект от проведения рекомендаций по обучению и повышению квалификации персонала в обособленном подразделении, магазина №147, г. Екатаринбурга.

Экономическая оценка проекта по совершенствованию системы управления обучением может быть произведена с помощью расчета экономического эффекта от мероприятий по сокращению текучести персонала.

Для определения экономического эффекта необходимо рассчитать потери, вызванные текучестью кадров.

Рассчитаем потери, вызванные перерывами в работе (Ппр) по формуле:

Ппр = Вср Сп Чв, (6.1)

где Вср - среднедневная выработка на одного работника;

Сп - средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью;

Чв - число работников, выбывших вследствие текучести

Ппр = 8200124= 393 600 руб.

Потери от текучести, вызванные перерывами в работе в 2010 году, составили 393 600 рублей.

2) Расчет потерь, вызванных снижением производительности труда работников перед увольнением (Пу.)

Пу = Вср·Кпт·Чу·Чв, (3)

где Вср - среднедневная выработка на одного работника;

Кпт - коэффициент снижения производительности труда перед увольнением;

Чу - число дней перед увольнением, когда наблюдается снижение производительности труда.

Чв - число работников, выбывших вследствие текучести.

Если коэффициент снижения производительности труда перед увольнением равен 0,02; число дней, когда наблюдается снижение производительности - 12.

руб.

Потери от текучести, обусловленные снижением производительности труда работников перед увольнением, составили 7872 рубля.

3) Рассчитаем потери, связанные с затратами на подбор новых сотрудников и их оформление в результате текучести (Ппк)

Предположим, что менеджер по персоналу затрачивает по 1 часу своего рабочего времени в день на поиск, подбор и собеседование с кандидатами взамен уволившихся сотрудников. Зарплата менеджера по персоналу составляет 32 600 руб.;в месяце примерно 20 рабочих дней, в смене 8 часов; поиск и подбор кандидата на вакантную должность взамен уволившегося сотрудника длится в среднем 7 рабочих дней.

Таким образом, потери, связанные с затратами на поиск, подбор и отбор новых сотрудников взамен уволившихся (Ппк )составляют:

Ппк = (32600/228) 78 = 10 372 руб.

Таким образом, потери, вызванные текучестью кадров определим по формуле:

?Р = Ппр + Пу + Ппк = 393600 + 7872 + 10372 = 411 844 руб.

Итак, затраты вызванные текучестью кадров, составляют 411 844 руб.

5) Определяем экономический эффект от снижения текучести.

Эт = ?Р ( 1- К2/К1), (6.3)

где К1, К2 - фактический и ожидаемый коэффициент текучести, %;

?Р - среднегодовая сумма убытков, которые несет компания из-за текучести

Мы предполагаем, что при внедрении данного проекта текучесть кадров в организации составит порядка 17%. Таким образом:

Эт = 411844(1 - 0,17/0,25) = 131 790 руб.

Рассчитаем потери, связанные с низкой производительностью новых работников в период испытательного срока (Пп) по формуле:

Пп = N Вср Чн(1- Кпр.н), (6.4)

где N - продолжительность испытательного срока;

Вср - среднедневная выработка на одного работника;

Чн - число принятых сотрудников в год;

Кпр.н - коэффициент производительности труда новых сотрудников.

Продолжительность испытательного срока составляет три месяца, а, значит, примерно 65 рабочих дней. В 2010 году в магазин №147 было принято 16 сотрудников. Среднедневная выработка на одного работника составляет 8200 руб. Среднедневная выработка работников в период испытательного срока составляет 7000 руб., следовательно:

Кпр.н = 7000 / 8200 = 0,85

Потери, связанные с низкой производительностью труда новых сотрудников в период испытательного срока составляют:

Пп = 65820016(1 - 0,85) = 1 279 200руб.

Общие потери организации.

?П = 411 844 + 1 279 200=1 691 044 руб.

Экономический эффект от повышения производительности труда новых сотрудников в период испытательного срока (Эпр.н) вычисляется по формуле:

Эпр.н = Пп - NВср Чн(1- Кпр.н) (6.5)

При внедрении проекта ожидается также повышение производительности труда пришедших сотрудников в период испытательного срока, Кпр.н составит 0,89. Таким образом:

Эпр.н. = 1 279 200 - 65820012(1- 0,89) = 575 640 руб.

Условно-годовая экономия от внедрения проекта рассчитывается по формуле:

Эуг = Эт + Эпр.н. (6.6)

Эуг = 131 790 + 575 640 = 707 430руб.

Рассчитаем затраты на обучение с учетом привлеченных специалистов.

Всего в магазине №147 работает 64 человека, текучесть за 2010 год составила 25% - 16 человек. Систематическое обучение должны проходить все сотрудники.

Таблица 10 - Затраты на обучение

Наименование затрат

Количество

Стоимость единицы тыс. руб.

Сумма тыс. руб.

Обоснование затрат

1. Привлечение внешних консультантов для проведения обучения по программе обучения руководителей высшего звена

2

5

10

В соответствии с приказом и расчетами

2. Привлечение внешних консультантов для проведения обучения продавцов.

2

5

10

В соответствии с приказом и расчетами

3. Разработка тренинг проекта

1

15

15

В соответствии с приказом и расчетами

4 Выездные семинары

5

20

100

В рамках плана расходов по обучению работников

5 Проведение тренинга по технологии продаж

6

2

12

В рамках плана расходов по обучению работников

6 Проведение тренинга по коммуникации с клиентом

6

2

12

В рамках плана расходов по обучению работников

Итого:

159

Как видно из таблицы 10 затраты на обучение за один год с учетом привлеченных специалистов составят 159 000 рублей. Самым дорогостоящим мероприятием являются выездные тренинги, для обучения всех сотрудников необходимо 5 тренингов по 20 000 рублей каждый. Остальные мероприятия менее дорогостоящие, но от этого не менее значимые.

Определим затраты на внедрение программы наставничества

Таблица 11 - Статьи расходов на новую систему адаптации

Наставничество

Затраты

руб./год

1. Разработка и внедрение проекта

15000

2. Курирование проекта

30000

Итого

45000

Затраты на внедрение проекта (З1) составят 45000 руб

Рассчитаем годовые затраты за вознаграждение труда наставников. (З2) рассчитаем по формуле:

З2 = Нм Бн Ч 12 (6.7)

Где Нм - кол-во молодых сотрудников пришедших в организацию;

Бн - надбавка к заработной плате за наставничество.

Согласно показателям текучести и числу вновь прибывших работников можно сказать, что необходимо 16 наставников. Оплата труда рабочим, которые будут вовлечены в проект наставничество - 2 500 рублей ежемесячно.

З2 = 16250012= 480 000 руб.

Общие затраты определяются по формуле:

?З = З1 + З2, (6.8)

Рассчитаем общую сумму затрат:

?З = 45 000 + 480 000 = 525 000 руб.

Исходя из этого, получаем, что общие затраты на реализацию программы наставничество составят 525 000. в год.

Ожидаемый годовой эффект от внедрения проекта рассчитывается по формуле:

Э = Эуг - Ен ?З, (6.9)

где Ен - нормативный коэффициент эффективности (0,15);

Эуг - условно-годовая экономия от внедрения проекта.

Таким образом, ожидаемый годовой эффект составит:

Э = 707 430- 0,15525 000 = 628 680 руб.

Экономический эффект от предложенных мероприятий по снижению текучести кадров от 25 % до 17 % составляет 628 680 руб. Разработка эффективной системы обучения персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании)

7. Подготовка, повышение квалификации и профессиональная переподготовка персонала по вопросам трудоохранного менеджмента

7.1 Порядок организации инструктирования по охране труда

Инструктирование по охране труда, технике безопасности, безопасным методам работы, а также охране окружающей среды проводится в несколько этапов: вводный инструктаж, первичный инструктаж, повторный инструктаж, внеплановый инструктаж и целевой инструктаж. Рассмотрим каждый из этих видов инструктажей более подробно.

Вводный инструктаж. Согласно ГОСТ 12.0.004-90 «Система стандартов безопасности труда. Организация обучения безопасности труда. Общие положения» от 1.07.1991г, п.7.1. вводный инструктаж проводится со всеми вновь принимаемыми работниками, независимо от их образования, квалификации и стажа работы по данной профессии или должности, после прохождения ими первичного медицинского осмотра, при наличии медицинского заключения о годности по профессии.

Работники, поступающие на работу, не прошедшие первичный медицинский осмотр, к вводному инструктажу не допускаются.

Вводный инструктаж проводится также с работниками, командированными для работы в ООО «М. видео-Менеджмент», временными работниками, учащимися и студентами, прибывшими на производственное обучение или практику, работниками сторонних организаций, допускаемыми на территорию предприятия для проведения работ.

Вводный инструктаж по охране труда (ОТ), пожарной безопасности (ПБ) и охране окружающей среды (ООС) проводит специалист отдела ОТ, ПБ и ООС.

Вводный инструктаж проводится по программе, разработанной отделом ОТ, ПБ и ООС, утвержденный Генеральным директором.

При проведении вводного инструктажа работникам ООО «М. видео-Менеджмент» освещаются следующие основные вопросы:

политика ООО «М. видео-Менеджмент», цели и задачи в области охраны здоровья, обеспечения безопасности труда и охраны окружающей среды;

общие сведения об ООО «М. видео-Менеджмент», характерные особенности и опасности производства;

правила внутреннего трудового распорядка;

требования производственной санитарии и личной гигиены;

соблюдение требований пожарной безопасности.

Первичный инструктаж завершается устной проверкой приобретенных знаний и навыков безопасных приемов работы. Знания проверяет работник, проводивший инструктаж.

Рабочим делается отметка о проведении первичного инструктажа в личной карточке инструктажа и обучения безопасности труда, с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего.

Командированным работникам сторонних организаций, студентам и учащимся делается запись о проведении первичного инструктажа в Журнале регистрации инструктажа на рабочем месте (для работников сторонних организаций), с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего.

Повторный инструктаж. Повторный инструктаж проходят все рабочие структурных подразделений.

Повторный инструктаж проводится не реже одного раза в шесть месяцев их непосредственным руководителем по программам повторного инструктажа.

Программы повторного инструктажа разрабатываются руководителями структурных подразделений, согласовываются с отделом ОТ, ПБ и ООС, утверждаются главным инженером предприятия.

Повторный инструктаж проводится в форме собеседования. В ходе повторного инструктажа проверяется знание инструкций по рабочему месту, охране труда, пожарной безопасности, умение пользоваться первичными средствами пожаротушения, знание путей эвакуации, систему оповещения о пожаре и управление пpoцecсом эвакуации людей.

Рабочие, которые по каким-либо причинам (отпуск, болезнь, командировка и др.) не были проинструктированы в установленный срок, инструктируются в день выхода на работу.

О проведении повторного инструктажа рабочим делается отметка в личной карточке инструктажа и обучения безопасности труда, с обязательной подписью инструктируемого и инструктирующего.

Внеплановый инструктаж. Этот вид инструктажа проводится:

при введении в действие новых или изменении законодательных и иных нормативных правовых актов, содержащих требования охраны труда, пожарной и промышленной безопасности, а также инструкций по охране труда, пожарной и промышленной безопасности;

при замене или модернизации оборудования, приспособлений и инструмента, других факторов, влияющих на безопасность труда, противопожарное состояние объекта;

при нарушении работниками требований охраны труда, пожарной, промышленной и экологической безопасности, если эти нарушения создали реальную угрозу наступления тяжких последствий (несчастный случай на производстве, авария, взрыв, пожар, отравление и т.п.);

по требованию должностных лиц органов государственного надзора и контроля при выявлении ими недостаточных знаний у рабочих, а также на основании проведенных проверок производственного контроля;

при перерывах в работe (для работ с вредными и (или) опасными условиями - более 30 календарных дней, а для остальных работ - более 60 календарных дней);

при поступлении информационных материалов об авариях, пожарах, происшедших на аналогичных производствах;

при установлении фактов неудовлетворительного знания рабочими требований пожарной безопасности;

по решению руководителя Общества (или уполномоченного им лица).

Внеплановый инструктаж проводится индивидуально или с группой рабочих одной профессии. Объем и содержание инструктажа определяют в каждом конкретном случае в зависимости от причин и oбcтoятельств, вызнавших необходимость его проведения.

Внеплановый инструктаж проводится так же, как и повторный инструктаж, с записью в личной карточке инструктажа и обучения безопасности труда, с указанием причины его проведения.

Целевой инструктаж проводится рабочим их непосредственными руководителями:

при выполнении разовых работ, не связанных с прямыми обязанностями по специальности;

при производстве работ, на которые оформляется наряд-допуск.

Целевой инструктаж с рабочими, проводящими работы по наряду-допуску, фиксируется в наряде-допуске. Остальные виды целевых инструктажей фиксируются в личной карточке инструктажа и безопасности труда работников.

Целевой инструктаж завершается проверкой у работника приобретённых знаний и навыков. Знания проверяет лицо, проводившее инструктаж.

7.2 Порядок организации обучения и проверки знаний по охране труда

7.2.1 Организация обучения и проверки знаний рабочих

Руководители подразделений обязаны организовать а течение месяца после приема на работу обучение безопасным методам и приемам выполнения работ всех поступающих на работу, а также лиц, переводимых на другую работу. Руководители подразделений обеспечивают обучение рабочих безопасным методам и приемам выполнения работ со стажировкой на рабочем месте и сдачей экзаменов.

Отдел ОТ, ПБ и ООС совместно с руководителями подразделений организуют проведение периодического, не реже одного раза в год, обучения рабочих оказанию первой доврачебной помощи пострадавшим.

Вновь принимаемые на работу обязаны проходить обучение и инструктаж по оказанию первой помощи пострадавшим в сроки, не позднее одного месяца после приема на работу.

Обучение по охране труда, пожарной и промышленной безопасности осуществляется по программам теоретического обучения безопасным методам и приемам труда и стажировки на рабочем месте, разрабатываемым руководителем подразделения, согласованным отделом ОТ, ПБ и ООС и утвержденным главным инженером. Программы предусматривают теоретическое и практическое обучение.

Все рабочие после первичного инструктажа на рабочем месте проходят теоретическое обучение и стажировку под руководством лиц, назначенных приказом (распоряжением) по структурному подразделению.

С приказом знакомятся под роспись работники, подлежащие обучению, и лица, на которых возложено обучение.

Во время стажировки все работы рабочий выполняет только под контролем лица, ответственного за стажировку.

Проверку знаний провидит комиссия, назначенная приказом по предприятию. В работе комиссии могут участвовать только те работники, которые прошли проверку знаний требований охраны труда, пожарной безопасности, аттестацию по промышленной и экологической безопасности.

7.2.2 Организация обучения и проверки знаний руководителей и специалистов

Руководители и специалисты проходят специальное обучение по охране труда в объеме должностных обязанностей при поступлении на работу в течение первого месяца, далее - по мере необходимости, но не реже одного раза в три года. Вновь назначенные на должность руководители и специалисты организации знакомятся своим непосредственным руководителем с:

Должностными обязанностями, в том числе по охране труда;

Действующими в организации нормативными актами, регламентирующими порядок организации работ по охрен труда;

Состоянием условий труда и производственной обстановкой на вверенном им объекте, участке;

Данными по производственному травматизму и профессиональной заболеваемости.

Обучение по охране труда руководителей и специалистов проводится непосредственно в рамках организации или образовательным учреждением профессионального образования, учебными центрами и другими учреждениями и организациями, осуществляющими образовательную деятельность.

Обучение проходят руководители и специалисты, осуществляющие организацию, руководство и проведение работ на рабочих местах и в производственных подразделениях, а так же контроль и технический надзор за проведением работ, специалисты по охране труда.

Остальные руководители и специалисты проходят обучение и проверку знаний по охране труда в объеме должностных обязанностей в рамках организации.

По окончании обучения проводится проверка знаний с оформлением протокола проверки знаний требований охраны труда согласно Порядку обучения по охране труда и проверки знаний требований охраны труда работников организаций, утвержденному Минтруда России и Минобразования России от 13.01.2003 №1/29.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Актуальность и важность изучения системы обучения персонала в организации в свете современных тенденций развития бизнеса очевидна и не вызывает сомнений. Как показывает опыт развитых стран и проведенное исследование управление системой профессионального обучения не требует больших затрат, главное - это заинтересованность, участие и внимание руководства. По стимулирующему эффекту мероприятия этого направления практически не уступают мероприятиям материального порядка, а в условиях финансово-экономического кризиса способны стать своеобразной компенсирующей основой материальной неудовлетворенности персонала.

Полученные общие выводы подтверждает первоначальную гипотезу о закономерности предполагаемой связи предмета и объекта исследования и позволяют сделать вывод о необходимости планомерной работы по управлению системой обучения на предприятии.

По результатам изучения международного и российского опыта, а так же выявлены основные формы, методы, принципы организации системы обучения на предприятии.

Анализ кадровой деятельности ООО «М. видео-Менеджмент» выявил благоприятные тенденции развития, а так же обусловил необходимость диагностики состояния системы обучения персонала.

Диагностика, проведенная в ходе исследования, позволила описать состояние системы обучения на предприятии, выявила противоречия в сложившейся ситуации по организации обучения работников, их профессионального развития. Эти противоречия касались различных направлений системы обучения на предприятии, а именно:

Оценка персоналом содержания обучения;

Оценка эффективности обучения;

Оценка работниками своей потребности в дальнейшем обучении;

Оценка работниками влияния обучения на возможности профессионального развития в рамках организации.

В результате выявленных противоречий были разработаны рекомендации и мероприятия по их устранению, а так же совершенствованию управления системой обучения ООО «М. видео-Менеджмент». Определены потери организации от текучести кадров, рассчитаны затраты на обучение с учетом привлеченных специалистов, определены затраты на внедрение программы наставничества, определен экономический эффект.

Список использованных источников

1. Костицин Н. А. Основные элементы системы корпоративного обучения- URL: http://atriz.ru.

2. Книга работника кадровой службы. Учебно-справочное пособие/ Под общ. Ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. - М.: ОАО «Изд-во «Экономика», 1998. - 494 с.

3. Внутрифирменнное обучение как технология развития кадрового потенциала организации - URL: http://www.uhr.ru.

4. Музыченко В.В. Управление персоналом. Лекции: Учебник для студ. высш. учеб. заведений/ Вадим Владиславович Музыченко. - М.: Издательский центр «Академия», 2003. - 528 с.

5. Лекции по управлению персоналом - URL: http://www.rucbr.ru.

6. Разработка системы внутрифирменного обучения в компании - URL: http://rconsult.org.

7. Русская Е. Л. Развитие персонала на современном этапе - URL: http://library.omsu.ru.

8. Спивак В.А. Управление персоналом для менеджеров: учебное пособие/ В.А. Спивак. - М.: Эксмо, 2007. - 624 с.

9. План затрат на подготовку кадров по предприятию ООО «М. видео-Менеджмент» за 2008 год.

10. План затрат на подготовку кадров по предприятию ООО «М. видео-Менеджмент» за 2009 год.

11. План затрат на подготовку кадров по предприятию ООО «М. видео-Менеджмент» за 2010 год.

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Анкета

Уважаемый коллега!

Управление по работе с персоналом просит Вас высказать свое мнение о системе обучения персонала на предприятии. Ваши ответы помогут нам в дальнейшем организовывать обучение на высоком профессиональном уровне.

Отметьте нужный вариант ответа или допишите свой.

1. Пол

1. Мужской

2. Женский

2. Возраст

Страница:


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.

© 2000 — 2023, ООО «Олбест» Все права защищены