Совершенствование системы найма, оценки, отбора и приема персонала на примере ООО "Техноплаза"

Процесс поиск кандидатов на вакантную должность в ООО «Техноплаза», как правило, начинается с предварительного собеседования, представляющего собой коммуникацию между претендентом на должность и тремя работниками службы персонала организации.

Полученная в итоге предварительного собеседования информация используется в целях приблизительного выявления у кандидата несоответствия или ограничений данной вакантной должности.

Важной целью предварительного собеседования выступает информирование кандидата об интересующих сведениях о его работе, а также организации в целом. У кандидата на первом этапе знакомства с ООО «Техноплаза» должно сформироваться положительное представление о ней, так как всегда есть угроза потерять подходящего кандидата.

Отношение, последующее поведение, а также установки работника по отношению к организации формирует первое впечатление об организации.

После заполнения кандидатом формы «Сведения о кандидате» проводится предварительное собеседование, которое длится не более нескольких минут. Основная цель его состоит в возможности отсева незаинтересованных и неквалифицированных работников до заполнения ими стандартной формы.

Следует отметить, что сбор и последующее изучение представленной кандидатами в стандартной форме и резюме информации, а также реальной информации могут значительно различаться между собой.

Общепринятое мероприятие в ООО «Техноплаза» заключается в приглашении в организацию кандидата в целях заполнения им стандартной формы. Также кандидату может быть предложено написать автобиографию в качестве исключения.

Заполняемая кандидатом стандартная форма должна быть нацелена на решение следующих задач, представленных на рисунке 29 [31; с. 122]:



Рисунок 29. Задачи стандартной формы

Таким образом, задачи стандартной формы, представленные на рисунке 29, направлены на составление прогноза профессиональной успешности кандидата, а также дополнительной информации о увольнению по истечению короткого периода работы, склонности к прогулам, а также к проявлению иных особенностей характера и поведения, которые неминуемо отрицательно отражаются на результатах работы.

Следует отметить, что отдел персонала ООО «Техноплаза», как правило, проводит набор для замещения вакансий офисных работников внутри данной организации, так как продвижение по службе собственных работников намного выгоднее в денежном выражении.

Кроме того, продвижение по службе зарекомендовавших себя работников, существенно повышает уровень их заинтересованность, благоприятно сказывается на психологическом климате персонала.

Основным недостатком при решении кадровой проблемы за счет собственных внутренних резервов выступает тот факт, что может произойти организационный застой, так как в организацию не поступают новые люди.

Таким образом, анализ представленных в данном параграфе методов подбора кандидатов в ООО «Техноплаза» говорит о том, что невозможно выделить конкретный наиболее эффективный и оптимальный метод. Следовательно, отдел персонала ООО «Техноплаза» должен стремиться к применению комплексного набора приемов в целях привлечения кандидатов на вакантные должности организации.

В результате анализа действующей системы найма, оценки, отбора и приема персонала в ООО «Техноплаза» были выявлены следующие недостатки, представленные на рисунке 30 [28; с. 75], которые препятствуют успешному развитию организации:

Рисунок 30. Недостатки системы найма, оценки, отбора и приема персонала в ООО «Техноплаза»



Таким образом, на основании данных, представленных на рисунке 30, набором персонала в настоящее время занимается заместитель директора, а также начальники тех отделов, которые непосредственно нуждаются в появлении нового сотрудника. Следует отметить, что в ООО «Техноплаза» в качестве одного из критерия отбора не используется действенная практика работы с рекомендациями, полученными из предыдущих мест работы кандидата.

Таким образом, действующая система отбора персонала ООО «Техноплаза» требует немедленного принятия мер корректировки, принятие которых существенно улучшит эффективность процесса найма работников.



3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ НАЙМА, ОЦЕНКИ, ОТБОРА И ПРИЕМА ПЕРСОНАЛА В ООО «ТЕХНОПЛАЗА»

3.1 Предложения по решению проблем в системе организации труда ООО «Техноплаза»

Для ООО «Техноплаза» рекомендуется проведение особого отбора претендентов на замещение вакантных должностей.

Так, от начальников отделов зачастую зависит исход всего дела в данной организации более, чем от руководителей более высокого уровня. Начальники отделов ООО «Техноплаза» должны обладать не только технической подготовкой высокого уровня, но и уметь эффективно поддерживать отношения с заказчиками, а также разбираться в новых технологиях, быть осведомленными во многих вопросах. Кроме этого, начальники отделов руководят рабочими и должны обладать соответствующими навыками руководителей. Следовательно, рассмотрим данную категорию сотрудников более внимательно и выдвинем предложение принимать на данные должности людей по конкурсу, а не по собеседованию.

Наиболее эффективными методами стимулирования сотрудников являются индивидуальные методы. Так, в процессе разработки собственной программы мотивации для определенного коллектива следует понять всю значимость и важность данной задачи, рассматриваемой абсолютно на всех иерархических уровнях организации.

Наиболее важную роль играет разработка уникальных методик, которые диагностируют наиболее эффективно потребности сотрудников. Персональная мотивация работников должна охватывать широкий спектр материальных благ. Рассмотрим факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала, представленные на рисунке 31 [29; с. 143]:



Рисунок 31. Индивидуальные характеристики

Далее рассмотрим характеристики выполняемой работы, представленные на рисунке 32 [23; с. 174]:

Рисунок 32. Характеристики выполняемой работы



Характеристики рабочей ситуации включают в себя:

-организационный контекст (системы стимулирования и информирования; организационную культуру, практика управления, условия труда, обучение и развитие персонала);

-непосредственное рабочее окружение (руководство, подчиненные, коллеги).

Таким образом, данные, представленные на рисунках 31 и 32, показывают, что способы поощрения, принятые в ООО «Техноплаза» и выраженные в Правилах внутреннего распорядка не достаточны.

Следует отметить, что существует большое количество нематериальных факторов, стимулирующих сотрудника работать более эффективно. Так, важнейшим в данном отношении выступает фактор собственного рабочего места.

Искусство управленца заключается в распределении человеческих ресурсов в организации, при котором сотрудники чувствуют собственную значимость и полезность, а также получают полное удовлетворение от выполненной работы.

Только в данном случае понимание своей объективной пользы и значимости выступает для сотрудников сильнейшим мотиватором. Также стимулирующими факторами для сотрудников выступают следующие:

- возможность творчества;

-возможность продвижения по карьерной лестнице.

Проявление данных факторов рекомендуется поощрять разнообразными способами. Однако, данные факторы будут стимулировать только тех сотрудников, которые в этом наиболее сильно нуждаются. Иначе, итог будет противоположным.

Важнейшим значением обладает фактор личного примера управленца.



3.2 Внедрение конкурса как метода привлечения персонала ООО «Техноплаза»

На сегодняшний день существуют следующие подходы к организации конкурса при приеме на замещение вакантной должности, а именно:

-выборы;

-отбор;

-подбор.

Основное преимущество выборного метода состоит в его оперативности и учете мнения всех сотрудников.

Недостатки выборного метода:

-субъективизм;

-невозможность страхования от ошибок.

Таким образом, выборы представляют собой традиционный способ, применяемый зачастую в рамках конкурса на замещение вакантной должности управляющего, при котором нет предварительных испытаний для кандидатов, а также учитывается мнение большинства.

Вопрос о дальнейшем соответствии (несоответствии) вакантной должности решает конкурсная комиссия на базе исследования соответствующих документов (характеристик руководства, профсоюзных и общественных организаций), а также последующего собеседования.

Предпочтение определенному кандидату отдается при помощи проведения голосования.

Отбор позволяет в абсолютно любых условиях осуществить демократичную конкурсную процедуру. Преимущества данного метода:

-всестороннее и объективное исследование индивидуальных особенностей кандидата;

-прогнозирование эффективности кандидата.

Недостатки отбора:

-дороговизна процедур;

- длительность.

Метод подбора представляет собой решение о соответствии кандидата, которое принимается кадровой комиссией, во главе с вышестоящим руководителем или назначенным им лицом.

Данный метод используется в том числе для руководящих должностей высокого уровня, где большое значение уделяется соответствующему умению кандидата быть совместимым с подчиненными и вышестоящим руководством, а также эффективно строить отношения с партнерами.

Конкурсная комиссия при оценке кандидатов, кроме анализа характеристик и документов, организует собеседования, психологические тестирования, а также структурированные интервью для кандидатов.

Основные преимущества подбора:

-индивидуальный подход к кандидату;

-возможность получения наиболее достоверной информации как о личностных качествах, так и о профессиональных качествах кандидатов.

К недостаткам можно отнести:

-медлительность;

-высокий уровень эмоционально-психологической субъективности.

Так, возможные ошибки могут произойти по причине субъективного стремления дать оценку кандидату, сравнив его с предыдущим кандидатом.

Также на результаты оценки влияют следующие факторы:

- социальное положение человека;

-внешний вид;

-манеры и др.

Структурированное интервью, т.е. опросник, которые объединяет основные проблемы, значительно повышает степень надежность полученных результатов собеседования. Также использование метода подбора является наиболее продуктивным при отсутствии конфликта, так как в данной ситуации выбор подобранного кандидата не влияет на интересы остальных членов коллектива.

Рассмотрев варианты конкурса, представленные выше, для ООО «Техноплаза» рекомендуется использовать подбор в качестве метода выбора кандидатов.

Следует отметить, что технология проведения конкурсных мероприятий определяется профилем организации, который зависит от следующих факторов, а именно:

-социальные условия;

-экономические условия,

-политические условия;

-психологические условия,

-профессионализм специалистов в области оценки деловых, профессиональных и личностных качеств кандидатов.

Этапы конкурса

Конкурс рекомендуется проводить в несколько этапов. В основе подготовительного этапа лежит процесс организации конкурса, т.е. формирование соответствующих правил, организационных структур, профессиональной базы, материально-технической базы, а также процедур проведения, который берет начало с момента принятия решения о организации конкурса, а завершается утверждением итогового списка участников конкурса.

При проведении основного этапа основное внимание принадлежит процессу сбора соответствующей информации о кандидатах. Данный этап доится с начала первой процедуры конкурса и заканчивается подведением итогов завершающего этапа.

На заключительном этапе центральным выступает процесс легитимизации полученных результатов, который начинается с подведения полученных итогов и завершается процедурой утверждения результатов.

Утверждение результатов, в зависимости от существующей парадигмы осуществления конкурса, проводится создавшим конкурсную комиссию органом.

Основным условием проведения конкурса выступает организация избирательной комиссии, представляющей собой орган, отвечающий за надлежащую подготовку и дальнейшее проведение конкурса.

Данная комиссия организуется в целях последующей легитимизации принимаемых руководителем решений. Выделим ее основные задачи, представленные на рисунке 33 [27; с. 195]:

Рисунок 33. Задачи конкурсной комиссии

При подготовке подготовительного этапа следует уделить особое внимание процессу обеспечения кадрами, так как состав избирательной комиссии должен состоять из людей, которым субъект, объявивший конкурс, доверяет.

При проведении конкурса в ООО «Техноплаза» рекомендуется использовать менеджерскую концепцию, ориентированную на пять основных блоков управления, представленных на рисунке 34 [21; с. 104], а именно:



Рисунок 34. Основные управленческие блоки менеджерской концепции

Таким образом, на основании данных, представленных на рисунке 34, организация производства как блок менеджерской концепции включает в себя проведение следующих мероприятий:

-оценка претендентов на рабочие места;

-анализ технологий;

-нормирование и хронометраж;

-выбор системы оплаты и стимулирования труда;

-организация производственной деятельности.

В свою очередь, коммерческая деятельность организации как блок менеджерской концепции включает в себя следующие элементы:

-банковское дело и кредитование;

-прогнозирование платежеспособности;

- товарное обеспечение;

-эмиссия денег;

- налоговая политика и ценообразование;

- фирменный стиль и ценности организации;

-маркетинг;

-учет собственности и ее охрана;

-предотвращение хозяйственных злоупотреблений;

-организация выборных кампаний др.

Решение задачи выбора процедур осуществляется на основе выбранной парадигмы конкурса. Так, организацией разрабатываются рекомендации авторам конкурса по применению различных процедур в зависимости от управленческих форм, а также их удельного веса в культуре организации.

Следует отметить, что конкурсные процедуры благоприятно способствуют повышению престижа должности, а также привлечению дополнительного количества кандидатов, демократизации сферы управления человеческими ресурсами, объективности решения о приеме на работу, внедрению новейших технологий работы, а также формированию командного духа в организации.

В целях использования технологии конкурса ООО «Техноплаза» необходимо:

-иметь в наличии претендентов, предлагающих свою кандидатуру на конкурс;

-организовать конкурсную комиссию с правом выбора методов и приемов проведения конкурса;

-разработать механизм оценки преимуществу конкурсантов;

-определить пути информирования заинтересованных лиц о процессе и результатах конкурса.

Таким образом, основными преимуществами выборного метода ООО «Техноплаза» выступают его оперативность, а также учет мнений членов коллектива. К недостаткам данного метода можно отнести высокую степень субъективизма, а также невозможность страхования от рисков и ошибок.

Для руководящих должностей также может быть применен метод подбора, при котором вместе с профессиональной компетентностью огромное значение уделяется способностям кандидата организовывать отношения с партнерами, а также быть совместимым с подчиненными и руководством.

Преимуществами метода подбора являются:

-возможность получения более полной и достоверной информации о качествах кандидатов;

-индивидуальный подход.

К существующим недостаткам данного метода можно отнести:

-медлительность;

-высокий уровень эмоционально-психологической субъективности.

Выбор технологии организации конкурсных процедур в значительной степени определяется существующим профилем организации, а также политическими, социально-экономическими, психологическими условиями и т.п.

Следует отметить, что в современных условиях предоставление полного социального пакета выступает значительно более привлекательным методом компенсации работникам организации, в отличие от повышения зарплаты. Также особенно важно определить формы коллективного стимулирования, наиболее эффективные для ООО «Техноплаза».

3.3 Совершенствование организации труда в ООО «Техноплаза»

Следует отметить, что ООО «Техноплаза» может проводить применять только меры мотивационного влияния, применение которых принесет реальную прибыль.

Существует мотивационный фактор, внедрение которого является обязательным для любой организации, которая нацелена на достижение успеха. В современных теоретических и практических разработках мотивация персонала сводится к определению средств и методов вознаграждения работника за производительный труд.

Формирование имиджа организации - важнейший мотивирующий фактор, который влияет на мотивацию работника еще до того, как он начинает выполнение работы, а также воздействует в течение всего времени работы в организации.

Следовательно, формирование «корпоративного духа» выступает важным элементом программы мотивации для каждой организации.

Таким образом, рекомендуется внедрение уникальной рабочей формы с логотипом организации, а также осуществлять доставку сотрудников на работу на спецтранспорте ООО «Техноплаза», отмеченным логотипом организации.

Также фактором, влияющим на эффективность труда сотрудников, безусловно, выступает существующая обстановка внутри организации. При этом руководителям требуется знать, что нельзя экономить на формировании благоприятного психологического микроклимата внутри организации и условиях труда сотрудников.

Выполнение данных условий не приносит экономического эффекта в чистом виде. Тем не менее, если организация не придает им значения, ее сотрудники испытывают чувство как морального, так и физического дискомфорта, что способно значительно снизить уровень производительности труда. Следовательно, формирование благоприятной обстановки в организации выступает важнейшей мотивационной задачей.

Все перечисленные условия выступают в качестве желательных в целях создания атмосферы интереса сотрудников к их работе, без формирования которой не следует рассчитывать на сохранение высококвалифицированных специалистов, а также высокие результаты деятельности работников.

Тем не менее, только наличия данных элементов недостаточно для формирования успешной мотивационной стратегии.

Для ООО «Техноплаза» рекомендуется разработка специальных мер по стимулированию труда сотрудников: как индивидуальных, так и коллективных.

Вопрос о создании форм стимулирования персонала тесно взаимосвязан с понятиями корпоративной культуры и корпоративного духа.

Для управленца формирование психологического портрета коллектива. позволяет грамотно оценить общие потребности.

Данные вид мотивации обходится организации сравнительно недорого, а эффект от него бывает значительным, так как, кроме удовлетворения потребностей сотрудников сформированные коллективные формы стимулирования сотрудников благоприятно воздействуют на формирование корпоративного сознания и сплоченности коллектива, что положительно влияет на производительность труда.

Рассмотрим формы стимулирования, рекомендуемые для применения в ООО «Техноплаза», представленные на рисунке 35 [19; с. 96]:

Рисунок 35. Формы стимулирования, рекомендуемые для применения в ООО «Техноплаза»

Таким образом, внедрение форм коллективной мотивации, представленных на рисунке 35, может оказаться для ООО «Техноплаза» полезным и выгодным.

Действующая система налогообложения не позволяет выплачивать сотрудникам высокие оклады, не нарушая законов организации по причине крайне высокого уровня налоговых издержек.

Вместе с этим, оплата данных расходов организацией не влечет таких высоких издержек.

Следует отметить, что получение нового места работы и (или) изменение прежних условий деятельности положительно стимулирует работника, способствует его проявлению как профессиональных, так и личностных качеств с лучшей стороны. С другой стороны, не располагая возможностью ощутить себя значимым самостоятельным работником, которого уважают, сотрудник разочаровывается в работе.

С экономической точки зрения, люди выступают дорогим ресурсом, а, значит, должны использоваться с максимальной эффективностью. Также присутствует моральный фактор, а осознание данной проблемы ставит перед управленцем новую задачу (определение работы, идеальной для подчиненных).

При этом мотивирующие воздействия на сотрудника оказывают как традиционные способы стимулирования (моральные, денежные), так и характеристики его работы.

Так, определенный настрой на работу, а также готовность сотрудника работать с высокой отдачей выступают главными проявлениями рабочего поведения, в которых отражен высокий уровень мотивации.

Следовательно, для того, чтобы возможные воздействия на трудовую мотивацию работника вели к необходимым трансформациям рабочего поведения, необходимо обращать особое внимание на основные характеристики рабочих заданий.

Следует отметить, что наиболее сильное влияние на трудовую мотивацию сотрудников оказывают следующие характеристики работы, представленные на рисунке 36 [20; с. 195]:



Рисунок 36. Характеристики, оказывающие наиболее сильное влияние на рудовую деятельность

Таким образом, учитывать различия в личных мнениях и вкусах каждого сотрудника невозможно, следовательно, руководитель стремится к повышению интегральной производительности.

Идеальная работа должна, во-первых, располагать целостностью (приводить к конкретному результату), а, во-вторых, приносить вознаграждение, справедливое с точки зрения работника.

Следовательно, организованная в соответствии с данными принципами работа обеспечивает высокую степень морального удовлетворения сотрудника, что является сильным мотивационным фактором, так как стимулирует исполнителя к выполнению более сложной работы согласно закону повышения потребностей.

Так, применение различных навыков и умений характеризует степень, при которой работа требует комплекса действий для ее выполнении и предусматривает эффективное применение разнообразных талантов и навыков персонала.

В том случае, если работник чувствует, что кто-то может выполнить данную работу на одном с ним уровне, то она не будет представлять для него ценность. Также работа, которая не подразумевает применение ценных навыков сотрудников, не способствует появлению потребности в дальнейшем его обучении.

Оптимальный уровень разнообразия индивидуален для каждого сотрудника организации. В ситуации, когда члены коллектива используют в работе ограниченное число навыков, то следует искать способ мотивации к увеличению их числа.

Однако, монотонная работа, например, позволяет сотрудникам общаться при ее выполнении.

Сотрудникам ООО «Техноплаза» рекомендуется дать чувство признания навыков, используемых ими. Иначе говоря, необходимо уделять внимание работникам в целях публичного признания исключительной ценности определенного навыка сотрудника. Данный метод, как правило, значительно мотивирует сотрудника к совершенствованию им навыков, а также расширяет спектр его способностей.

Также в целях стимуляции развития и совершенствования навыков сотрудников ООО «Техноплаза» рекомендуется оплачивать увеличение навыков. Так, сотрудник повышает собственный потенциал, повышая образовательный уровень, что в итоге положительно скажется на результате работы.

В свою очередь, целостность работы оценивает степень завершенности рабочей операции как самостоятельной части работы. С данным понятием связана определенность со стороны руководителя задания.

Следует отметить, что повышение целостности задания, как правило, достигается путем добавления к нему задач.

Процесс контроля за качеством работы существенно повышает целостность работы. Однако, добавление операций более низкого уровня, как правило, понижают мотивационный уровень, а также вызывают ощущение неприятия у работников.

Объединение в одну завершенную работу нескольких операций способствует улучшению многих показатели работы: как временных, так и стимуляционных. Однако, в данной ситуации необходимо вовремя остановиться и не делегировать выполнение всей работу одному исполнителю.

Проведение разнообразных тренингов способствует повышению профессиональной грамотности руководителей, что в дальнейшем положительно отражается на самом процессе работы, а также итоговом результате труда.

Важность работы представляет собой степень воздействия работы на других людей как в самой организации, так и во внешнем окружении. Так, работа может быть интересной, однако, вместе с тем, сотрудники остаются неудовлетворенными, пока они не почувствуют важность собственной и необходимости ее качественного и оперативного выполнения.

Сотрудник всегда стремится знать цель выполнения им работы. Следовательно, при формулировке любого задания следует оговаривать цели, а также способ, при помощи которого работа сотрудника включается в работу организации в целом.

Автономия характеризует степень свободы, а также независимости сотрудника при разработке им определенного графика выполнения работы и соответствующих действий для достижения необходимого результата. Так, в случае, если решения за сотрудника принимают другие люди, то качественное и оперативное выполнение работы не будет рассматриваться в качестве вероятного вознаграждения, а сотрудник будет чувствовать, что качество его работы напрямую зависит от данных решений, а не от затрачиваемых усилий. Следовательно, у сотрудника не будет чувства так называемой «собственности» на данную работу.

Уровень автономии напрямую зависит от сотрудника. Для каждого конкретного работника существует заранее установленный оптимальный уровень автономии, дающий ему ощущение личной ответственности.

При этом основная работа управляющего заключается в решении задач различной степени важности. Концентрация усилий руководства на решении проблем наиболее высокого уровня оказывает благоприятное воздействие на степень мотивации сотрудников.

Руководитель, при условии знания своими подчиненными необходимых инструкций и требований, может предоставить им реальную возможность самостоятельного целеполагания в работе. При этом значительно повышается вероятность того, что сотрудники будут ощущать ответственность за работу.

Данные мероприятия возможно реализовать при помощи системы квалифицированных собеседований, в ходе которых происходит предотвращение ситуации, при которой подчиненный ставит нереальные цели для выполнения, которые не могут быть реализованы по причинам, зависящим также от текущего положения дел в организации.

Еще одну область, где можно повысить самостоятельность, составляют материалы, инструменты, оборудование, а также соответствующие методы их эффективного использования. Так, зачастую сотрудники не имеют прав отказаться от некачественных материалов.

В той ситуации, когда руководитель определяет самостоятельно, каким оборудованием и каким способом сотруднику необходимо пользоваться в своей деятельности, то он не учитывает индивидуальные особенности каждого отдельного сотрудника.

Следовательно, ограниченные в свободе выбора сотрудника теряют мотивацию к оперативному и качественному выполнению работы. Однако, они должны быть ответственны за ремонт и обслуживание оборудования.

Обратная связь в организации обеспечивает своевременное получение сотрудниками достоверной информации об уровне качества работы, выполняемой ими. Так, эффективность обратной связи напрямую зависит от уровня целостности работы. Следовательно, для организации намного проще обеспечить обратную связь по итогам работы, чем на ее фрагменте.

Повышение автономии в организации возможно при расширении фронта работы таким образом, чтобы сотрудник непосредственно отвечал за несколько операций. Вместе с тем, данное мероприятие значительно повышает целостность работы, следовательно, обеспечивает эффективную и оперативную обратную связь. При этом у сотрудника появляется реальная возможность выявить недостатки самостоятельно.

Таким образом, значимость обратной связи высока, так как сотрудники должны четко знать, насколько эффективно они делают работу. Руководители при этом выступают основным источником обратной связи. Следует отметить, что наилучшая обратная связь возникает в ситуации, когда сотрудники контролируют качество выполняемой ими работы самостоятельно.

Рассмотренные выше факторы вносят значительный вклад в оценку работы в ООО «Техноплаза» с позиции ее ценности, сложности и необходимости. Следовательно, если работа не обладает данными параметрами, то она является мотивируемой внутренне, а хорошее качество ее выполнения не формирует ощущения новизны и чувства выполненного долга у сотрудников.

В свою очередь, работа, которая удовлетворяет всем приведенным факторам, мотивирует работников внутренне, а также обеспечивает положительное качество, создает ощущение собственного вклада в оказываемые услуги ООО «Техноплаза», формируя у сотрудников чувство сопричастности. Данная работа предоставляет сотруднику возможности для самовыражения.

На мой взгляд, материальная стимуляция ООО «Техноплаза» также должна быть четко зафиксирована в организационных документах, чтобы сотрудники понимали условия, при которых их заработок может быть выше.

Таким образом, основная задача руководителя при применении системы экономической мотивации заключается в формировании премиальной схемы выплат за производительность труда, а также системы трудовых соглашений или сдельной оплаты.

Данная задача является сложной, так как положение дел в любой ситуации специфично, в соответствии с этим, премиальная система в ООО «Техноплаза» должна быть уникальной для каждого конкретного случая. Следует отметить, что премиальная система также зависит от специализации сотрудников данной организации.

Однако, далеко не каждый способ экономического поощрения оказывает положительное мотивационное влияние на сотрудников организации. На сегодняшний день существует несколько положений о системе премирования в организации, представленные на рисунке 37 [18; с. 47]:



Рисунок 37. Основные положения о системе премирования в организации

Таким образом, учитывая тот факт, что конечная цель работы - получение организацией прибыли, рекомендуется разработка Положения о премировании сотрудников в ООО «Техноплаза», в котором будут четко указаны условия и размеры премии для сотрудников в соответствии с объемами продаж продукции. Следовательно, премия может быть увеличена пропорционально увеличению объема реализованной ООО «Техноплаза» продукции.

Следует отметить, что материальные стимулы являются основными в работе каждого сотрудник организации, а условия данного денежного стимулирования должны быть понятны каждому сотруднику ООО «Техноплаза».



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Человеческие ресурсы организации представляют собой совокупность разнообразных качеств и свойств людей, которые определяют их трудоспособность к производству благ, а также выступают обобщающим показателем развития производства.

Грамотное согласование экономических и социальных преобразований с потребностями людей приобретает особое значение в современных рыночных условиях в связи с перестройкой общей системы общественных взаимодействий. Главные преобразования происходят в социально-трудовой сфере, затрагивая при этом интересы людей и отражаясь на итоговых результатах экономического развития страны. В связи с этим, мобильность, гибкость, а также постоянная адаптация человеческих ресурсов к новым условиям экономического развития является очень важной организационной задачей на сегодняшний день.

Главной задачей при найме персонала на работу выступает удовлетворение спроса на работников организации как в количественном отношении, так и в качественном отношении.

Наем на работу представляет собой ряд направленных на привлечение кандидатов действий. При этом будущие работники организации должны обладать всеми качествами, необходимыми для достижения поставленных организацией целей. Процесс управления персоналом начинается с момента привлечения на работу.

Отбором персонала называют целенаправленный процесс изучения профессиональных и психологических качеств будущего работника в целях определения его пригодности для выполнения обязанностей на конкретном рабочем месте, а также выбора из наиболее подходящего сотрудника из совокупности претендентов с учетом его соответствия необходимой специальности, квалификации, а также его компетенций и личных качеств сфере и характеру деятельности организации.

Оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям рабочего места или должности.

На сегодняшний день можно выделить основные направления современных подходов к подбору и отбору персонала:

-поиск и отбор кадров рассматриваются в комплексе с общей системой управления организации и ее кадровой политикой;

-процессы подбора и отбора кадров четко регламентированы;

-основные этапы процессов подбора и отбора кадров, а также используемые методы зависят от того, из каких источников организация планирует привлечь кандидатов для заполнения вакантных должностей;

-выбор методов, на основании которых организация проводит поиск и отбор кадров, определяется критериями, продиктованными соответствующими требованиями миссии организации и должности;

-выбор технологий, применяемых при подборе и отборе кадров, направлен на то, чтобы используемый комплекс методов позволил с максимальной точностью выяснить, насколько кандидат отвечает потребностям организации и требованиям должности.

На сегодняшний день в зарубежных странах управление персоналом является сферой деятельности руководящего состава организации, направленной на повышение эффективности работы организации при помощи повышения эффективности работы экономическими, правовыми, психологическими и другими методами с ее сотрудниками. Таким образом, за рубежом система управления персоналом включает в себя следующие этапы:

-организация системы управления персоналом;

-планирование кадровой работы;

-проведение и совершенствование маркетинга персонала;

-определение кадрового потенциала, а также действительной потребности организации в персонале.

ООО «Техноплаза» - это крупнейший дилер строительной техники, обеспечиваюший своим клиентом широкий ассортимент продукции, а также наиболее выгодные условия покупки.

Сотрудники организации накопили богатый опыт продажи спецтехники и зарекомендовали себя на рынке в качестве добросовестных и надежных партнеров, а плодотворное сотрудничество с заводами-изготовителями позволило ООО «Техноплаза» стать мультибрендовым поставщиком, располагающим возможности для удовлетворения самых разнообразных потребностей клиентов.

В ООО «Техноплаза» выявлены следующие цели системы управления карьерным процессом:

-формирование, развитие и рациональное использование профессионального потенциала каждого сотрудника;

-создание благоприятных условий для развития персонала в рамках организационного пространства;

-обеспечение преемственности профессионального опыта и культуры в организации;

-достижение взаимопонимания между организацией и сотрудником по вопросам его развития и продвижения.

В соответствии с целями системы управления карьерным процессом в ООО «Техноплаза» можно выделить основные функции данной системы для исследуемой организации:

-исследование проблем, связанных с выявлением потребностей в управленческих кадрах, а также с их развитием и продвижением;

-прогнозирование перемещений на ключевых руководящих должностях;

-планирование профессионального развития, процедур оценки и должностного перемещения;

-организация процессов обучения, адаптации, профессиональной ориентации;

-координация и согласование действий различных элементов системы управления карьерой.

Управление персоналом в ООО «Техноплаза» осуществляет группа специалистов, которые выполняют соответствующую функцию в качестве работников кадровой службы, а также руководителей линейных подразделений по отношению к своим подчиненным.

В функциональном плане отдел кадров ООО «Техноплаза» выполняет следующий комплекс функций:

-определение стратегии организации;

-повышение квалификации персонала и его переподготовка;

-организация работ;

-заработная плата и социальные услуги;

-система продвижения по службе (управление карьерой);

-планирование потребности в персонале с учетом существующего кадрового состава;

-привлечение, отбор и оценка персонала;

-освобождение персонала (увольнение);

-управление затратами на персонал

ООО «Техноплаза» проводит набор рабочего персонала в основном из внешних источников. Однако, вакансии на административные должности обычно заполняются давно работающими на фирме сотрудниками.

Внешними источниками трудовых ресурсов для ООО «Техноплаза» выступают следующие:

-объявления в СМИ;

-самопроявившиеся кандидаты;

-лизинг персонала;

-государственные центры занятости;

-ярмарки выпускников ВУЗов;

-рекрутинговые агентства.

В результате анализа действующей системы найма, оценки, отбора и приема персонала в ООО «Техноплаза» были выявлены следующие недостатки, которые препятствуют успешному развитию организации:

-отсутствие в организации менеджера по набору персонала;

-одноэтапное собеседование;

-отсутствие анкетирования и тестирования в организации;

-отсутствие проверки претендентов службой безопасности.

Для ООО «Техноплаза» рекомендуется проведение особого отбора претендентов на замещение вакантных должностей. Основными преимуществами выборного метода ООО «Техноплаза» выступают его оперативность, а также учет мнений членов коллектива. К недостаткам данного метода можно отнести высокую степень субъективизма, а также невозможность страхования от рисков и ошибок.

Для ООО «Техноплаза» рекомендуется разработка специальных мер по стимулированию труда сотрудников: как индивидуальных, так и коллективных.

Рассмотрим формы стимулирования, рекомендуемые для применения в ООО «Техноплаза»:

-оплата транспортных расходов;

-медицинское обслуживание;

-помощь в получении дополнительного образования;

-организация совместных поездок;

-проведение физкультурно-оздоровительных мероприятий;

-программа страхования.

Материальная стимуляция ООО «Техноплаза» также должна быть четко зафиксирована в организационных документах, чтобы сотрудники понимали условия, при которых их заработок может быть выше.

Таким образом, основная задача руководителя при применении системы экономической мотивации заключается в формировании премиальной схемы выплат за производительность труда, а также системы трудовых соглашений или сдельной оплаты.



СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1) Авилов А.И. Концепция рефлексивного управления: как оценить кандидата в руководители // Кадровик. - 2015. - №9. - С.10-16.

2) Анисимова И.Ю. Концепция формирования системы аудита управления персоналом в организации // Кадровик. - 2015. - №11. - С.20-24.

3) Арутюнов В.В. Управление персоналом: учебное пособие. - Ростов н/Д.: Феникс, 2013. - 440 с.

4) Архипова Н.И. Менеджмент. Управление персоналом. - М.: Инфра-М, 2014 - 351 с.

5) Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, 2013.- 510 с.

6) Аширов Д.А. Организационное поведение. - М.: Проспект, 2014. - 533 с.

7) Бабурин А.Н. Технология управленческого мониторинга // Кадровик. - 2015. - №7. - С. 23-30.

8) Базаров Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: учебник. - М.: Юнити-Дана, 2014. - 560 с.

9) Базаров Т.Ю. Управление персоналом: учебник. - М.: Юнити-Дана, 2015.- 367 с.

10) Барнгольц С.Б., Тация Г.М. Экономический анализ хозяйственной деятельности предприятий и объединений: учебник. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 347 с.

11) Боронова Г.Х. Психология труда: конспект лекций. - М.: Эксмо, 2014. - 260 с.

12) Бухалков М.И. Планирование на предприятии: учебник. - М.:Инфра-М, 2015. - 418 с.

13) Веснин В. P. Управление персоналом. Теория и практика: учебник. - М.: Проспект, 2015. - 680 с.

14) Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: пособие по кадровой работе. - М.: Юристь, 2015. - 245 с.

15) Ветошкина Т.С. Формирование менеджмента качества персонала // Кадровик. - 2013. - №2. - С. 40-47.

16) Виханский О.С. Менеджмент: учебник. - М.: Инфра-М, 2015. - 475 с.

17) Вычугов Д.Д. Практикум по менеджменту. Деловые игры: учебное пособие. - М.: Юрайт, 2014. - 403 с.

18) Грачев В.Н. Функции службы управления персоналом организации и их систематизация // Кадровик. - 2015. - №5. - С.42 - 50.

19) Гущина Н.А. Человек для рабочего места // Служба кадров и персонал. - 2014. - №3. - С. 91 - 100.

20) Деркач А.А., Калинин И.В. Стратегия подбора и формирование управленческой команды. - М: РАГС, 2015.- 472 с.

21) Дорофеев В.Д. Менеджмент: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2015. - 399 с.

22) Дырин С.И. Управление персоналом: от кадрового подхода - к многоаспектному // Кадровик. - 2015. - №9. - С.50 - 61

23) Дятлов В.А. Управление персоналом: учебное пособие.- М.: Приор, 2015. - 370 с.

24) Егоров С.Н. Управление персоналом. - Пенза: ПГУ, 2014. - 421 с.

25) Егоршин А.П. Управление персоналом: учебник для вузов. - Новгород: НИМБ, 2041. - 549 с.

26) Журавлев П.В., Карташов С.А., Одегов Ю.Г. Технология управления персоналом. Настольная книга менеджеров. - М.: Экзамен, 2015. - 413 с.

27) Завьялова Е.К. Особенности управления человеческими ресурсами инновационно-активных компаний // Вестник СПбУ. - 2014. - № 2. - С. 80-109.

28) Зайцева Т. В. Управление персоналом: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2014. - 340 с.

29) Захарова Т.И. Организационное поведение. - М.: ЕОАИ, 2015. - 605 с.

30) Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: учебник.- М.: Инфра-М, 2015. - 314 с.

31) Кнорринг В.И. Искусство управления: учебник для вузов. - М.: Юрайт, 2014. - 230 с.

32) Кныш М.И. Организация труда персонала. - СПб.: Питер, 2014. - 325 с.

33) Котова Л.Ю. Ключевые показатели эффективности системы управления персоналом // Кадровик. - 2015. - № 11. - С.34 - 50.

34) Кошарная Г.Б. Управление персоналом (новые кадровые технологии): методические указания - Пенза.: ПГУ, 2015. - 374 с.

35) Кошелева Ю.Н. Мотивация персонала // Управление персоналом. - 2012. - № 16. - С.15 - 37.

36) Красноженова Г.Ф., Симонин П.В. Управление трудовыми ресурсами: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2015. - 420 с.

37) Красовский Ю.Д. Организационное поведение: учебник. - М.: Юнити-Дана, 2015. - 451 с.

38) Куршакова Н.Б. Система отбора персональных менеджеров как способ получения конкурентных преимуществ на региональном рынке банковских услуг // Кадры предприятия. - 2015. - №4. - С. 77 - 90.

39) Ламбен Ж.-Ж.. Менеджмент, ориентированный на рынок. - СПб.: Питер, 2015. - 296 с..

40) Магура М.И. Поиск и отбор персонала. - М.: Бизнес-школа «Интел-синтез», 2014. - 501с.

41) Минина В.А. Ключевые сотрудники организации: подходы к идентификации и проблемы управления // Кадровик. - 2013. - №1. - С.84 -100.

42) Никитина Н.Ш., Бурмистрова Е.В. Методика отбора персонала на вакансию на основе нечетких показателей // Университетское управление - 2014. - № 3. - С. 67 - 82.

43) Одегов Ю.Н. Подходы к управлению человеческими ресурсами и их влияние на оценку эффективности работы с персоналом // Кадровик. - 2015. - №2. - С.80 - 92.

44) Половинко В.И. Профессиональная карьера менеджеров по персоналу // Кадровик. - 2015. - №3. - С.66 - 75.

45) Розаренова Т.В. Основы управления персоналом: учебное пособие. - М.: ГАСБУ, 2014. - 228 с.

46) Соломанидина Т.О. Организационная культура компании: учебное пособие. - М.: Инфра-М, 2015. - 320 с.

47) Титкова Н.А. Поведенческое интервью. // Кадровая служба и управление персоналом. - 2014. - № 6. - С. 21 - 43.

48) Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Юрайт, 2014. - 244 с.

49) Фомин В.В. Поиск персонала мгновенно // Управление персоналом. - 2014. - № 4. - С. 71 - 85.

50) Хадасевич Н.А. Развитие потенциала персонала организации // Кадровик. - 2015. - № 1. - С. 4 - 11.

51) Хаксевер К., Рендер Р.Управление и организация в сфере услуг. - СПб.: Питер, 2014. - 552 с.

52) Чередниченко И.П. Психология управления: учебник. - Ростов н/Д: Феникс, 2014. - 308 с.

53) Шапиро С.А., Шатаева О.В. Основы управления персоналом в современных организациях: экспресс-курс. - М.: ГроссМедиа, 2015. - 433 с.

54) Шеремет А.Д. Комплексный экономический анализ деятельности предприятия. - М.: Инфра - М, 2014. - 380 с.

55) Яковлев А.Г. Совершенствование системы оплаты труда работников торговли // Финансы. - 2014. - № 6. - С. 7 - 20.

Размещено на Allbest.ru