Разработка предложений по повышению эффективности деятельности организации

Таблица 2

3. Менеджерский анализ внутренней среды организации

Основной проблемой в управленческом анализе является определение круга анализируемых элементов.

Различные ученые, занимающиеся проблемами стратегического менеджмента, предлагают множество подходов к выделению основных элементов внутренней среды предприятия, но все они сходятся на том, что в их можно сгруппировать в следующие блоки:

· Организационный блок;

· Ресурсный блок;

· Функциональный блок;

· Технологический блок (научно-технический потенциал);

· Блок управления.

1. Организационный блок. Он включает организационную структуру, организационную культуру, внутренние и внешние коммуникации.

Организационная структура - это единство устойчивых взаимосвязей между ее элементами.

Структура характеризует взаимозависимость частей системы, которая представляет собой совокупность подразделений и ступеней управления.

Культура предприятия (как уже говорили) - это система коллективно разделяемых ценностей, убеждений, традиций, методов выполнения работы и норм поведения, присущих определённой группе людей.

Внутренние и внешние коммуникации - это совокупность связей между внутренними отделами или с внешними источниками. Но любая структура организации зависит от ресурсного обеспечения.

2. Ресурсный блок включает комплекс материально-технических, трудовых, информационных и финансовых ресурсов предприятия.

Трудовые ресурсы или персонал организации - это совокупность специалистов и рабочих, необходимых для реализации целей организации.

Материально-технические ресурсы - это совокупность оборудования, станков и др. техники, которая позволяет организации осуществлять свою деятельность.

Информационные ресурсы выполняют в современной экономике крайне важную функцию. Причем необходимо помнить не только об их накоплении, использовании, но, прежде всего, об их безопасности.

Финансовые ресурсы - это денежные активы предприятия, составляющие оборотные средства, необходимые для обеспечения производственного и управленческого процессов.

3. Функциональный блок включает в себя блок производственных функций и деловых процессов на предприятии. Его функция - преобразование ресурсов и управления в продукты и услуги в процессе трудовой деятельности сотрудников организации на всех стадиях жизненного цикла изделий, включающих разработку, производство, реализацию, потребление.

4. Технологический блок включает научно-технический потенциал организации. Технология - это сочетание квалификационных навыков, оборудования, инфраструктуры, инструментов, необходимых для осуществления основной деятельности предприятия.

5. Блок управления включает общее руководство организации, систему управления и стиль руководства. Рассмотренные блоки тесно взаимосвязаны между собой и никогда не дадут эффекта изолированно друг от друга. Уровень развития одного из блоков оказывает значительное влияние на оставшиеся.

Анализ внутренней среды предполагает анализ сильных и слабых сторон организации, который осуществляется через оценку рассмотренных ранее элементов внутренней среды по 5-балльной шкале.

Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, каждый из которых включает набор ключевых процессов и элементов организации, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. Кадровый срез внутренней среды охватывает такие процессы, как взаимодействие менеджеров и рабочих; найм, обучение и продвижение кадров; оценка результатов труда и стимулирование; создание и поддержание отношений между работниками и т.п. Организационный срез включает в себя: коммуникационные процессы; организационные структуры; нормы, правила, процедуры; распределение прав и ответственности; иерархию подчинения. В производственный срез входят изготовление продукта, снабжение и ведение складского хозяйства; обслуживание технологического парка; осуществление исследований и разработок. Маркетинговый срез внутренней среды организации охватывает все те процессы, которые связаны с реализацией продукции. Это стратегия продукта, стратегия ценообразования; стратегия продвижения продукта на рынке; выбор рынков сбыта и систем распределения. Финансовый срез включает в себя процессы, связанные с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств в организации. В частности, это поддержание ликвидности и обеспечение прибыльности, создание инвестиционных возможностей и т.п.

Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой, которая так же, как вышеперечисленные срезы, должна подвергаться самому серьезному изучению в процессе анализа внутренней среды организации.

Представление об организационной культуре можно получить из различных публикаций, в которых организация представляет себя. Для организации с сильной организационной культурой характерно подчеркивание важности людей, работающих в ней. Такие организации в публикациях о себе уделяют большое внимание разъяснению своей фирменной философии, пропаганде своих ценностей. В то же время для организаций со слабой организационной культурой характерно стремление в публикациях говорить о формальных организационных и количественных аспектах своей деятельности.

Представление об организационной культуре дает наблюдение того, как сотрудники трудятся на своих рабочих местах, как они коммуницируют друг с другом, чему они отдают предпочтение в разговорах. Также понимание организационной культуры может быт улучшено, если ознакомиться с тем, как построена система карьеры в организации и какие критерии служат для продвижения работников.

Пониманию организационной культуры способствует изучение того, существуют ли в организации устойчивые заповеди, неписаные нормы поведения, ритуальные мероприятия, предания, герои и т.п., насколько об этом осведомлены все сотрудники организации и насколько серьезно они относятся ко всему этому. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, серьезно и с уважением относятся к правилам, ритуалам и организационным символам, то можно предположить с высокой степенью соответствия действительности, что организация обладает сильной организационной культурой.

Для того, чтобы выживать в долгосрочной перспективе, организация должна уметь прогнозировать то, какие трудности могут возникнуть на ее пути в будущем, и то, какие новые возможности могут открыться для нее. Сильные и слабые стороны внутренней среды организации в такой же мере, как и угрозы и возможности, определяют условия успешного существования организации. Поэтому стратегическое управление при анализе внутренней среды интересует выявление именно того, какие сильные и слабые стороны имеют отдельные составляющие организации и организация в целом.

Суммируя вышесказанное, можно констатировать, что анализ среды, как он проводится в стратегическом управлении, направлен на выявление угроз и возможностей, которые могут возникнуть во внешней или внутренней среде организации, и сильных и слабых сторон, которыми обладает организация. Именно для решения этой задачи и разработаны определенные приемы анализа среды, которые применяются в стратегическом управлении.

Таблица 3

4. Формирование миссии и ключевых целей организации

Выбор миссии является ответственным решением, поскольку миссия служит ориентиром для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывает определенные ограничения на направления деятельности организации при анализе альтернатив развития. В менеджменте под миссией организации понимают основную общую цель, четко выраженную причину существования организации. Миссию фирмы можно сформулировать следующим образом: максимальное удовлетворение потребностей самого широкого круга клиентов в товарах и услугах информационных технологий, за счет применения новейших технологий и техники, индивидуального и подхода высоко квалифицированных работников к каждому клиенту и при обеспечении справедливого отношения к своим сотрудникам.

Миссия выражает основную цель организации, т.е. главной целью организации является выход на рынок и последующее расширение рыночной доли. Основной услугой компании, безусловно, считается внедрение систем автоматизации на базе программных продуктов «1С», вокруг нее строится весь перечень услуг, и основной источник дохода. Поэтому главный упор делается на использование передовых технологий работы и накопленный опыт автоматизации компаний малого, среднего и крупного бизнеса.. Непререкаемым условием является высокое качество услуг и высокий уровень обслуживания клиентов. Это одно их конкурентных преимуществ предприятия.

Девиз ООО «Эрудит Консалтинг» звучит следующим образом:

«Надежность и качество!»

Т.е. этот девиз и является основной целю: «Быть надёжным партнёром для клиентов, оказывая качественные услуги»

Также целями фирмы являются:

1. Повышение эффективности процессов управления на предприятиях города Ульяновска и области путём применения современных методик управленческого консалтинга и автоматизации, внедряя программные продукты фирмы 1С

2. Расширение ассортимента предоставляемых услуг;

3. Сохранение и улучшение качества услуг и программных продуктов;

4. Получение стабильной прибыли;

5. Предоставление клиентам услуг по наиболее конкурентным ценам;

6. Сотрудничество с поставщиками с целью долговременных деловых отношений.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

· обеспечение потребности фирмы в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

· достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

· полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

· обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивации, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

· закрепление работника на фирме, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

· обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

· согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

· повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Организационная структура компании - это состав подразделений и должностных лиц, их соподчиненность и взаимодействие.

Линейно - функциональная организационная структура состоит из:

· линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу;

· специализированных обслуживающих функциональных подразделений.

Руководство текущей компанией осуществляется единоличным исполнительным органом - директором. Директор принимает решения и дает указания отделам и начальникам отделов. Начальники отделов дают указания менеджерам и специалистам.

Эффективность этой структуры заключается:

· в быстром осуществлении действий по распоряжениям и указаниям, отдающимся вышестоящими руководителями нижестоящим;

· в рациональном сочетании линейных и функциональных взаимосвязей;

· в стабильности полномочий и ответственности за персоналом;

· в единстве и четкости распорядительства;

· в оперативном принятии и выполнении решений;

· в личной ответственности каждого руководителя за результаты деятельности.

Линейно - функциональная структура организации является самой распространенной в современных организациях. Преимущества и недостатки данной структуры заключаются:

Преимущества:

· Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.

· Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных ресурсов в функциональных областях.

· Улучшает координацию в функциональных областях.

Недостатки:

· Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает возможность конфликтов между функциональными областями.

· В большой организации цепь команд от руководителя до непосредственного исполнителя становится слишком длинной.

· Замедленная реакция на внешние изменения.

· Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.

6. Характеристика организационной культуры фирмы

Организационная культура оказывает огромное воздействие на все стороны жизни организации. Неявным, но очень ощутимым образом культура определяет, какие формы поведения будут поощряться, способы принятия решений внутри организации. Она влияет на методы работы с информацией, вариации ответов на внешние требования и ограничения, мотивирование работников.

Во многом индивидуальная мотивация работников организации или то количество энергии, которое каждый сотрудник затрачивает для выполнения работы для достижения собственных целей, определяется тем, насколько культура организации совпадает с его собственной персональной культурой, определенной в терминах ценностей и практик.

Сильная организационная культура дает следующие эффекты:

финансовые показатели:

рост прибыли

производственные показатели:

рост продуктивности

инновации продуктов

адекватная адаптация к окружающей среде

психологические показатели:

лояльность персонала

высокая степень удовлетворенности работой

высокая самооценка персонала

отсутствие напряженности между управленцами разных уровней иерархии

отсутствие симптомов стресса у работников

Ценности компании «Эрудит Консалтинг»: Лояльность клиентов фирме и постоянство партнерских отношений.

· Фирма дорожит хорошими отношениями с клиентами. Ценит своих Партнеров. Постоянные Клиенты становятся друзьями фирмы, которые могут рассчитывать на дополнительную помощь и поддержку.

· Люди, работающие в фирме - это наиболее ценный актив, позволяющий компании развиваться и достигать поставленных целей. Фирма, в свою очередь, помогает расти и развиваться сотрудникам, разделяющим цели компании.

· Профессионализм. Сотрудники фирмы - профессионалы в своих областях, но они постоянно совершенствуются.

· Постоянное развитие. Фирма ставит перед собой все более сложные цели и находит способы и средства их достижения. Она считает, что только в развитии - ее долгосрочная успешная деятельность.

Устав организационной культуры фирмы состоит из следующих пунктов:

· Главное правило: Клиент всегда прав

· Работа может быть выполнена только на отлично

· Интересы потребителя превыше всего

· Успех фирмы - это мой успех

· Работа в фирме - это возможность творчества и самореализации

· Взаимопомощь и поддержание хороших отношений с товарищами по работе

· Не конкуренция, а сотрудничество в работе на общую цель

· Действия работников ориентированы на снижение издержек производства, стремление получить большие полномочия и возможность выполнять дополнительные задачи, связанные с развитием инноваций, при этом ценится умение поддерживать хорошие отношения с другими сотрудниками и высшим руководством.

· Индивидуальный подход к каждому Клиенту

· Доверительные отношения. В рамках сотрудничества со всеми компаниями фирма стремится к достижению взаимовыгодных результатов и установлению долгосрочных партнерских отношений.

· Цели фирмы помимо прибыли - это:

Поддержание уровня деятельности, эффективное использование ресурсов;

Удержание (расширение) доли рынка; Максимальное развитие и использование потенциала работников;

Поиск новых ниш на рынке, создание уникальных товаров, услуг, продуктов

· Целостность организации поддерживается благодаря:

Наличию должностных инструкций, положений, регламентов, формальных правил;

Соревновательной атмосфере, поставленными перед каждым конкретно задачами;

Наличию традиций и вовлечению персонала в управление;

Творческой атмосфере, возможности экспериментировать;

· Лидер организации:

Заботится о координации и эффективности;

Конкретно ставит персональные и организационные цели;

Заботится о работниках;

· Основная задача руководства:

Организация производства и поиск рынков сбыта;

Направлять работу и повышать эффективность;

Делегирование ответственности и координация работы подразделений;

Инновации, решение проблем и налаживание сотрудничества между людьми:

· Работники стимулируются к:

Точному исполнению предписанных функций;

Достижению намеченных индивидуальных результатов;

Совершенствованию своего мастерства;

Проявлению инициативы;

· Мотивация основана на чувстве принадлежности к команде и командных ценностях

· Люди работают, чтобы получать удовлетворение от работы

· Отношения с другими организациями строятся на взаимных интересах и общности

· Людей поощряют за:

Способность добиваться результата и побеждать;

Следование правилам и процедурам;

Помощь другим людям;

Вклад в достижение целей фирмы.

7. Обоснование организационных изменений для повышения эффективности системы управления

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение. Каждый сотрудник компании должен понимать, что ожидается от него, какими полномочиями он обладает, какими должны быть его взаимоотношения с другими служащими.

Вся организация работы строится на людях («Люди, как самый главный капитал»). И если организация хочет двигаться вперед, ей нужны работники обладающими всеми знаниями современной науки. Поэтому необходимо срочно выработать систему тщательной подготовки и переподготовки кадров. Только настоящие профессионалы могут помочь предприятию возродиться из пепла и открыть дорогу к покорению новых вершин экономического процветания.

Немаловажно также совершенствование системы бухгалтерского и управленческого учета, направленных на всемерное снижение затрат по предоставляемым услугам, разработка системы, направленной на побуждение рабочих к рациональному использованию имеющихся ресурсов предприятия.

Рыночные условия работы предприятия, предъявляют высокие требования к уровню хозяйственного руководства, требуют чуткого реагирования на изменение как конъектуры спроса на услуги организации, так и предложения.

Данная задача не выполнима без отлаженной системы долгосрочного прогнозирования, краткосрочного и среднесрочного планирования финансовых потоков организации, ее своевременного мониторинга и глубокого анализа на всех уровнях производства.

Экономически обоснованный расчет финансового плана служит одним из обязательных условий выполнения задач по улучшению хозяйственного руководства, повышению качества и количества оказываемых услуг, повышению, в конечном счете, уровня благосостояния как предприятия в целом, так и каждого его работника.

Цели, которые должна достичь система четкого и своевременного производственно-финансового планирования можно сформулировать следующим образом:

· оптимальная ценовая политика на услуги, оказываемые организацией;

· удешевление затрат при организации трудового процесса, снижение затрат по командировочным и другим накладным расходам.

· удешевление заемных финансовых средств, привлекаемых предприятием;

· увеличение доходности свободных денежных средств, остающихся в распоряжении предприятия.

Оценку рациональности системы управления можно провести на основе следующих принципов:

1. Ориентация структурных подразделений на товары, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

2. Основу организационной структуры составляют группы специалистов или команды, а не функции и отделы;

3. Ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

4. Ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

Принципы, которыми руководствуется фирма:

Единство управления. Независимо от структуры организации, степени децентрализации и делегирования полномочий нести полную и абсолютную ответственность за деятельность всего предприятия должен один человек.

Скалярный метод передачи полномочий. Полная и абсолютная ответственность означает право не только управлять, но и передавать, делегировать часть полномочий другим лицам по линии руководства.

Единство подчинения. У любого служащего (работника) может быть только один руководитель.

Принцип соответствия. Делегированные полномочия должны соответствовать уровню ответственности. Если на лицо возлагаются определенные обязанности, то его необходимо наделить и соответствующими полномочиями, необходимыми для выполнения этих обязанностей.

Масштабы управления. Число лиц, находящихся в эффективном управлении, лимитировано. Это зависит от ряда обстоятельств, от характера выполняемой работы.

Коммуникации, система связи. Как формальные, так и неформальные линии связи должны быть установлены и постоянно поддерживаться.

Принцип ориентирования. Организации должны строиться в соответствии с характером возложенных на них задач и не зависеть от субъективных факторов.

Дифференциация работы. Различные виды работы имеют разные характеристики, что необходимо предусмотреть при создании организации. Например, высококвалифицированный индивидуальный труд требует иных условий, чем полуквалифицированные повторяющиеся операции.

Разбивка сложного элемента на простые составляющие, специализация и стандартизация. Эти методы должны найти свое применение в организации, так как позволяют снизить затраты.

Контроль за осуществлением операций. Эта функция должна быть поручена четко обозначенному для этой цели аппарату. Определенная часть администрации должна следить за ежедневным ходом выполнения операций. Творческий подход к делу должен поощряться.

Планирование должно всегда предшествовать выполнению работы.

Гибкость. Структура организации должна позволять вносить в нее коррективы в связи с изменением методов, задач, целей, масштаба коммерческой деятельности, появлением новых технологий и ресурсов. Конечно, внесение значительных изменений требует всестороннего исследования.

Доступность всех уровней организации. Любой сотрудник (работник) организации должен иметь право и возможность подать жалобу, высказать замечания или предъявить рекламации соответствующему руководителю.

Оценка рациональности системы управления является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводиться с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования.

Система управления компании линейно-функциональная. Она является эффективной, потому что отвечает необходимым показателям. В первую очередь тем, которые характеризуют эффективность системы управления: наблюдается улучшение качества обслуживания клиентов, увеличение прибыли, улучшение качества оказываемых услуг. Во-вторых, характеризующим содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда: расходы на содержание аппарата управления, аренда помещения, переподготовка и подготовка. Данная система управления характеризуется производительностью аппарата управления, адаптивностью системы управления, оперативностью принятия решений, что в свою очередь говорит об эффективности данной системы. Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. В данном случае - соответствует. Наблюдается сбалансированность состава функций и целей управления, соответствие численности и состава работников объему и сложности работ. Все усилия организации направлены на достижении главной цели.