Формирование организационной структуры управления компании "Трэвел-СПБ"

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Обоснование необходимости выхода компании «Трэвел» на рынок делового и корпоративного туризма Санкт-Петербурга

Глава 2. Разработка стратегического плана деятельности компании «Трэвел-СПБ»

2.1 Стратегический анализ деятельности компании с использованием SWOT-анализа и формирование основной стратегии, нацеленной на проникновение компании на туристский рынок Санкт-Петербурга

2.1.1 Анализ внутренней среды фирмы и ее деятельности на рынке

2.1.2 Анализ внешней среды на предмет выявления возможностей и угроз для фирмы

2.1.3 Сводный анализ развития бизнеса компании в Санкт-Петербурге в контексте окружающей среды

2.2 Определение основных стратегических действий по результатам анализа

2.3 Разработка перечня мероприятий, необходимых для реализации выбранной стратегии

Глава 3. Формирование организационной структуры управления компании «Трэвел-СПБ»

3.1 Обоснование типа организационной структуры управления

3.2 Формирование линейной структуры системы управления

3.3 Формирование структуры управления линейными службами

3.4 Анализ функций системных подразделений

3.5 Определение численности специалистов и управленческого персонала в подразделениях

3.6 Построение структуры управления организаций

Глава 4. Разработка нормативных документов подразделения компании «Трэвел-СПБ»

4.1 Положение о деятельности информационного отдела

4.2 Разработка проекта должностной инструкции креативного директора

Заключение

Список использованной литературы

Приложение



ВВЕДЕНИЕ

Актуально ли для нас, как для бакалавров в области предоставления турагентских и туроператорских услуг, уметь разбираться в работе туристской фирмы? Разбираться в структуре рынки услуг, чтобы успешно реализовать свой товар? Иметь навыки для работы в команде, а так же навыки руководителя, чтобы координировать работу подразделений и фирмы в целом?

На эти и многие другие вопросы мы постараемся ответить в ходе написания нашей курсовой работы по дисциплине «Менеджмент турихма»

Целью данной дисциплины является усвоение основных понятий и категорий менеджмента, формирование системных представлений о менеджменте сервисной организации, а также приобретение практический навыков и умений, связанных с осуществлением управленческой деятельности.

Предметом изучения мы выделим систему современных моделей и методов менеджмента организаций социально-культурного сервиса и предприятий сферы туризма.

Основными задачами мы перед собой ставим:

· Изучение содержания управленческой деятельности, принципов условий эффективного управления

· Рассмотрение генезиса менеджмента, современных концепций и подходов

· Усвоение современной терминологии и понятий аппарата современного менеджмента

· Освоение инструментария современного менеджмента, эффективного применения его методов

· Изучение специфики менеджмента в сфере сервиса и туризма

· Выработка навыков управления коллективом сервисного предприятия и принятия решений, основанных на современной технологии управления, учитывающих социально-психологические аспекты управления, использующих современные формы управления

При создании новой организации, при проведении реорганизационных мероприятий в организации, при реструктурировании целевых установок, а также при изменении ее стратегических ориентиров происходит проектирование организационной структуры управления.

Перед нами стоит задача сформировать организационную структуру управления новой хозяйственной единицы, создаваемой туристской фирмой и реорганизовать сложившуюся организационную структуру управления туристской фирмы в целом. Формирование организационной структуры новой хозяйственной единицы идет от анализа исполняемых в туристской организации функций менеджмента, обоснования видов деятельности новой хозяйственной единицы, анализ деятельности служб или подразделений новой хозяйственной единицы, формирование их структур, а затем реорганизовать структуру управления туристской фирмой в целом.

Получив исходные данные, мы выбираем тип организационной структуры управления, а так же обосновываем свой выбор. На основании данной структуры и идут все дальнейшее проектирование.

В ходе работы мы определим перечень должностных единиц, которые должны обеспечить нормальное функционирование создаваемой единицы и спроектировать структуру отделов. При проектировании учитываются следующие регламенты: «норма управляемости», «минимально необходимое число подчиненных подразделения» и т.д. формирование организационной структуры управления идет с использованием элемента расчета, на котором строится определение количества персонала в отделах. Полученные структуры отделов собираются нами, как проектировщиками, в единую организационную структуру управления предприятием.

Так же нам необходимо разработать «Положение о подразделении», а затем должностную инструкцию одного из управленческих работников этого подразделения.

Все эти меры помогут нам в полностью разобраться в структуре работы фирмы, а так же ответить на поставленные нами вопросы и реализовать, стоящие перед нами задачи и цели.



ГЛАВА 1. ОБОСНОВАНИЕ НЕОБХОДИМОСТИ ВЫХОДА КОМПАНИИ «ТРЭВЕЛ» НА РЫНОК ДЕЛОВОГО И КОРПОРАТИВНОГО ТУРИЗМА САНКТ-ПЕТЕРБУРГА

В данной главе нам необходимо представить вводные характеристики компании «Трэвел», чтобы в дальнейшей нашей работе по проектированию создания компании «Трэвел-СПб» иметь достаточный багаж сведений о компании.

Компания ЗАО «Трэвел» осуществляем свою деятельность с 2002г. Образована путем слияния двух компаний - «К*Сonsulting» и «Travel».

Анализ и постановку своих задач мы проводим с помощью техники SMART.

SPASIFIC. Критерий конкретности цели.

Цель, которую мы ставим перед собой - это создание компании «Трэвел-СПб», которая будет отвечать целям и поддерживать общие интересы компании «Трэвел».

MEASURABLE. Критерий измеримости.

Выбиться в лидеры продаж по Санкт-Петербургу в области делового туризма.

ACHIEVABLE. Достижимость.

Цель эта может быть вполне достижима, тк компания «Трэвел» уже имеет огромное количество партнеров, а так же опыт работы на рынке туристских услуг в крупных городах России.

Realistic. Реалистичная оценка исходных данных приведена ниже:

«Трэвел» является членом следующих организаций:

1. «Трэвел» имеет аккредитацию в Международной Ассоциации авиаперевозчиков (IATA), что позволяет компании работать в тесном сотрудничестве с 270 перевозчиками.

2. Является членом RADIUS, работающей на мировом рынке делового туризма

3. Российской ассоциации агентов - ВТАА

4. Член американской торговой палаты American Chamber of Commerce.

Компания предоставляет следующие услуги:

1. Выписка авиабилетов

2. Выписка железнодорожных билетов

3. Бронирование гостиниц

4. Аренда автотранспорта

5. VIP обслуживание в аэропорту

6. Организация сопровождения

7. Корпоративные мероприятия

8. Бронирование ресторанов и выездное обслуживание

9. Экскурсионное обслуживание

10. Организация конференций, семинаров, бизнес-встреч

11. Выездные мероприятия

12. Оформление выездных и въездных виз

13. Разрешение на право трудовой деятельности для иностранных граждан на территории РФ

14. Регистрация проживания иностранных граждан

15. Регистрация компании

16. Оформление заграничного паспорта

17. Услуги, предоставляемые в ночное время

К миссии компании относится:

· Лидерство на Российском рынке делового туризма

· Предоставления широкого спектра услуг высокого качества

· Предоставление профессионалов самого высокого уровня

· Использование последних технических достижений

К задачам фирмы относится:

· Оказание лучших в России услуг в области делового туризма

· Оказание широкого спектра туристских услуг

· Работать только с лучшими из лучших

Общая характеристика результатов деятельности компании:

Компания «Трэвел» осуществляет свою деятельность пятый год. По прошествии четырех лет, компания подвела итоги продаж, которые выявили, что за год имеется объем продаж в размере 18 206 114у.е. в соответствии с этим, за два года - 17 051 800у.е.; за три - 16 621 239у.е., и за четыре - 14 604 317у.е.

Из данных по объему продаж за год видно, что тенденция к росту продаж имеется в теплый период - с июня по сентябрь, а спад с января по март.

Из данных по распределению выручки по видам услуг наблюдается приоритетное распределение денежных средств на авиабилеты (около 40% всей выручки), а так же визовые услуги (около 32%). В меньшей степени на железнодорожные билеты (9,8%), бронирование отелей (9,6%) и на проведение мероприятий и пр. (7,1%).

Основные офисы компании «Трэвел» находятся в Москве, Лондоне, Самаре, Нижнем Новгороде и в ближайшем будущем в Санкт-Петербурге.

Исходя из имеющихся данных, видно, что компания «Трэвел» располагает достаточным количеством ресурсов для реалистичной оценки своего потенциала.

TIMELIMITED. Ограниченность по времени.

Три месяца, на наш взгляд, достаточный срок, чтобы подготовив необходимы перечень документов, предложить и утвердить проект по созданию на территории Санкт-Петербурга нового юридического лица, готового к выполнению своей деятельности.

Перед нами стоит задача разработки структуры компании «Трэвел-СПб», составить систему управления фирмой, разработать стратегический план действия, исследовать конкурентную среду рынка, а так же разработать нормативные документы подразделений компании.

«Трэвел» является крупнейшей компанией по организации делового туризма, а такой объект, как город Санкт-Петербург является крупным деловым центром России. Помимо статуса Города Федерального значения, Санкт-Петербург - крупный культурный, промышленный, деловой, образовательный и транспортный центр России.

Из-за преимуществ Санкт-Петербурга перед остальными городами России, этот город как нельзя лучше подходит для организации в нем новой компании «Трэвел-СПб»



ГЛАВА 2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ КОМПАНИИ «ТРЭВЕЛ-СПБ»

2.1 Стратегический анализ деятельности компании с использованием SWOT-анализа и формирование основной стратегии, нацеленной на проникновение компании на туристский рынок Санкт-Петербурга

корпоративный туризм организационный управление

2.1.1 Анализ внутренней среды фирмы и ее деятельности на рынке.

Разработка стратегии начнем с проведения анализа внешней и внутренней среды. Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT-анализ позволит выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, сделаем вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа - сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

1) Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами

2) Выявить возможности и угрозы внешней среды

3) Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами

4) Сформулировать основные направления развития предприятия

Анализ мы проведем по модели McKinsey или «7S»:

Strategy. Элемент анализа стратегии фирмы с точки зрения ее соответствия целям компании, а так же перспективной стратегии с точки зрения возможности ее воплощения

В данном случае объектом менеджмента выступает организация «Трэкел-СПб»

Данная стратегия основывается на взаимодействии с конкурентами, что ведет в дальнейшем к стратегии лидера рынка, который будет ориентиром для «ведомых».

Укрепление позиции лидера рынка выездного туризма на пять лет за счет предоставления гарантированно высокого качества обслуживания на всех этапах тура и построения долгосрочных отношений с клиентами - туристами массовых направлений, отдающих предпочтение комфорту.

В данном случае мы воспользуемся интенсивной стратегией роста. Эта стратегия усиления позиций на рынке туристких услух. Произойдет это за счет больших маркетинговых усилий, компания завоюе лучшие позиции на рынке.

Skill. Анализ навыков фирмы из учета имеющегося опыта с точки зрения их рационального и полного использования, а так же выявление навыков, необходимых для развития, которых фирма не имеет

· Во всех странах наших клиентов обслуживают собственные принимающие офисы «Трэвел». Их работа строится по одному принципу - служба бронирования подтверждает места в отелях, операционный отдел обеспечивает трансферы и экскурсионное обслуживание, а сотрудники отдела guest relation помогают клиентам чувствовать себя как дома. Это позволяет «Трэвел» делать отдых туристов качественным и комфортным.

· Всего в состав «Трэвел» входит более 20 международных компаний, работающих на отправку и прием туристов. Компания отправляет туристов из России, Болгарии, Румынии, Украины, Литвы, Белоруссии, Молдавии, Казахстана и Грузии.

· Профилем компании является - высококачественное обслуживание туристов на самых популярных направлениях зарубежного туризма. Профессионально работая с большими потоками туристов и хорошо разбираясь в ситуации на туристическом рынке, мы выбираем надежные авиакомпании и лучшие отели. Мы способны предложить широкие возможности для отдыха туристов, организовать выезд на семинар или конференцию, VIP-туры.

· «Трэвел» имеет заслуженную репутацию одной из самых высокотехнологичных компаний на российском туристском рынке. Работа офисов максимально взаимосвязана и автоматизирована, система онлайн-бронирования прогрессивна и удобна в использовании. Полная компьютеризация и отлаженная система работы не допускают потерь информации. Это позволяет нам бесперебойно и четко обслуживать тысячи агентств даже в пик туристического сезона.

· Работа осуществляется только с проверенными и надежными партнерами. Авиаперевозки осуществляются крупнейшими авиакомпаниями мира с современным авиапарком. Среди них "Аэрофлот", "Трансаэро", I Fly, ГТК "Россия", Thai Airways, Emirates, QATAR AIRWAYS

· В отельной сфере наши партнеры - ведущие цепочки гостиниц, среди них Marriott, Sheraton, Le Meridien, Sol Melia, Princess, Hilton, Iberostar, Four Seasons и др.

· «Трэвел» уделяет особое внимание контролю качества предоставляемых услуг на всех этапах. Мы тщательно отслеживаем каждую заявку с момента поступления в «Трэвел» до возвращения туриста домой.

· Каждое направление компании непрерывно развивается, и в этот процесс вовлечены все наши партнеры, не говоря уже о сотрудниках «Трэвел».

Shared values. Анализ общепризнанных ценностей компании с точки зрения их воплощения в жизнь, а так же с точки зрения их адекватности.

Самой главной ценностью компании являются люди, то есть во главе всех ценностей компания должна ставить заботу о людях, тк сама деятельность компании «Трэвел-СПб» направлена на удовлетворение потребностей потребителей в сфере делового туризма.

К тому же широкий профиль сферы услуг предполагет, что во главе будут стоять интересы потребителей, на которых и направлена деятельность компании.

Structure. Анализ взаимосвязей между бизнес-отраслями, анализ организационно-функциональной структуры, с точки зрения обеспечения базы для достижения целей или препятствования этому.

Турбюро, предлагающее полный набор туристских услуг. Данный тип турбюро осуществляет свою деятельность согласно лицензиям. Предприятие имеет лицензию международной ассоциации воздушного транспорта на продажу авиабилетов, также лицензию на продажу железнодорожных билетов, представляет интересы не только крупных, но и многих средних и мелких туроператоров.

Systems. Анализ системных процессов, происходящих в компании с точки зрения адекватности намеченным целям.

Структура компании в региональных офисах построена по принципу аналогичного выделения автономных подразделений, деятельность которых централизованно контролируется центральным офисом (контролируются процессы распределения ресурсов и оценки результатов).

Также данной компанией подготовлен проект, в котором определены условия на оснащение офисов компании ведущими системами бронирования и оформления заказов.

Staff. Анализ кадрового состава фирмы с точки зрения образовательного и квалифицированного потенциала целям компании

В таблице 1 ниже представлены должности руководителей подразделений и краткая информация о них



Табл.1. Список руководителей компании «Трэвел»

Должность	Фамилия и Имя	Образование
Управляющий директок	Андрей Иванович	МГУ факультет «компьютерных технологий»
Заместитель исполнительного директора	Николай Фоменков	Архитектурный технический институт
Директор по развитию	Регина Ли	МГУ по специальности «инжэнерные технологии»
Директор по коммерческому развитию	Джоан Эллорн	Birnam Business Collegе
Директор-Распорядитель	Юлия Ломанова	ГЛУ с изучением английского и немецкого языков
Директор по MICE	Элла Арутюнян	Санкт-Петербуржский педагогический университет им. Герцина. Факультет филологии

Из таблицы видно, что руководители подразделений, имея высокую квалификацию и опыт работы, легко справляются с управлением фирмой.

Style. Анализ корпоративного стиля с точки зрения обеспечения основы для достижения целей и нормы управления.

Централизация власти, строгая служебная иерархия, контроль над сотрудниками. Мнение коллектива, как правило, учитывается. Руководитель принимает все решения единолично, но с опорой на главы подразделений.

Постоянство и предельная четкость действующих в организации норм, традиций, правил поведения и прочих элементов организационной культуры.

Коллектив организации сплочен, внутри него формируется единое общественное мнение. Большинство сотрудников разделяют и поддерживают все элементы действующей культуры.

2.1.2 Анализ внешней среды на предмет выявления возможностей и угроз для фирмы

В данном разделе мы проведем анализ микро и макро среды на предмет выявления возможностей и угроз.

Для рассмотрения мы берем прогнозируемую ситуацию на рынке услуг.

Рассмотрим 4 вида факторов внешней микросреды по Санкт-Петербургу:

Факторы потребительской среды

Этот подход, основан на концентрации внимания на отдаленных воздействиях путем выделения специфики влияния отрасли на действия фирмы. Многие менеджеры считают, что этот подход помогает выделить наиболее значительные факторы влияния на фирму.

Природа конкуренции в промышленности определяется следующим:

1. Постоянный потенциал новых конкурентов.

2. Влияние потребителей.

3. Угроза от сходных услуг, производимых в других отраслях.

4. Влияние поставщиков.

5. Конкуренция среди существующих фирм.

Факторы конкурентной среды

Закон конкуренции определяет, что все участники рынка стремятся получить наиболее выгодные условия для производства и сбыта товаров и услуг. В связи с этим их интересы сталкиваются. Конкуренция в экономике выполняет ряд функций, наиболее важные из которых - определение рыночной стоимости товаров. Она содействует выравниванию индивидуальных стоимостей и соответственно дифференциации размеров прибыли на основе различий в производительности труда и управлении производством. В межотраслевом аспекте конкуренция формирует среднюю норму прибыли, ведет к перераспределению дохода между отраслями, регулирует пропорции производства, осуществляет экономический отбор, поощряет сильнейших.

В период перехода к рыночной экономике конкуренция должна способствовать предпринимательской деятельности, интенсивному развитию экономики, обеспечивать ускоренное внедрение научно-технического прогресса в производство, более полное удовлетворение потребностей в разнообразной высококачественной продукции и услугах, охранять потребителей от диктата производителей, бороться с монополией.

Факторы, связанные с деятельностью партнеров по бизнесу

Может возникнуть в процессе взаимодействия с зарубежными партнерами по бизнесу и быть вызваны внутренними причинами партнера. Подобных причин множество, но основной является остановка производства.

В наших заданных условиях, это может быть: отмена рейсов авиакомпаний, банкротство принимающей стороны, аннулирование контракта между компаниями вследствие организационных изменений или недочетов и т.п.

Подобные риски сложно предугадать и еще сложнее разобраться с последствиями. В подобных случаях могут быть полезны: страхование бизнеса (в этом случае все задолженности и неустойки будут выплачены), заключение контрактов с предусмотренным пунктом о передаче или разделении ответственности между сторонами с учетом факторов инцидента.

Факторы, связанные с деятельностью контактных аудиторий

Финансовые круги. Это банки, инвестиционные компании, брокерские фирмы фондовой биржи, акционеры. Они оказывают влияние на способность предприятия обеспечивать себя капиталом. Можно добиться благоприятного отношения этих аудиторий, публикуя годовые отчеты, представляя доказательства финансовой устойчивости фирмы.

Контактные аудитории средств массовой информации. Это организации, распространяющие новости, статьи и редакционные комментарии (газеты, журналы, радиостанции и телецентры). Предприятие заинтересовано в том, чтобы средства массовой информации с положительной стороны освещали его деятельность.

Контактные аудитории органов государственной власти и управления. Руководство предприятия должно обязательно учитывать все, что происходит в государственной сфере. Следует откликаться на проблемы безопасности товаров, достоверности рекламы, нарушения прав потребителей. Следует взаимодействовать с другими производителями и добиваться принятия благоприятных законов.

Гражданские группы действий. Маркетинговые решения, могут вызвать вопросы со стороны общественных организаций потребителей, групп защитников окружающей среды, представителей национальных меньшинств. Отдел организации общественного мнения фирмы должен содействовать поддержанию постоянного контакта с этими группами.

Местные контактные аудитории. Любая организация имеет дело с местными контактными аудиториями, такими, как окрестные жители и местные организации. Для работы с местным населением крупные предприятия назначают специальных сотрудников.

Широкая публика. Широкая публика не выступает по отношению к предприятию в виде организованной силы, но образ фирмы в глазах общественности сказывается на ее деятельности. Для создания образа "гражданственности" предприятие может заняться благотворительностью, установить строгий порядок рассмотрения претензий потребителей.

Внутренние контактные аудитории. Это рабочие и служащие предприятия, управляющие, члены совета директоров. Для информирования и мотивации членов внутренних контактных аудиторий крупные компании обеспечивают участие персонала в управлении, доходах, прибыли и владении собственностью фирмы. Рабочие и служащие способны распространить позитивное отношение и на другие контактные аудитории.

Макросреда:

Экономические факторы

Эту группу подразделяют на:

· Данные об экономическом развитии страны

· Заседания и выступления глав Центральных Банков. Любые изменения денежно-кредитной политики страны.

· Валютные интервенции

· Сопредельные рынки

Принцип воздействия настоящей подгруппы базируется на аксиоме, что стоимость любой валюты является производной от состояния развития экономики данной страны. Стабильность развития экономики определяет интерес иностранных инвесторов к капиталовложениям в нее и, соответственно, спрос на определенную валюту.

Политические факторы

Влияние политических СТЭП-факторов может быть очень широким: от последствий изменений в правительстве до результатов политики, проводимой отдельными министерствами или ведомствами. Такие изменения могут иметь важные последствия как для отдельных фирм, так и для целых отраслей экономики. Влияние политических факторов зависит от характера и размеров бизнеса. Вот некоторые из ряда факторов, относящиеся к правительственному или международному уровням, возникшие с 1990 г.:

· переход России и других восточно-европейских стран к рыночной экономике, открывающей новые возможности для инвестиций и деятельности фирм;

· осуществление программы создания единого рынка Европейского Союза;

· большее участие частного сектора в деятельности государственного сектора экономики, как это показали программы приватизации, создающие дополнительные возможности в определенных отраслях или секторах промышленности;

· снижение расходов на вооружение, создающее проблему занятости как для оборонных отраслей, так и для вооруженных сил.

На более низких уровнях определенное решение местной администрации может сильно повлиять на конкурентную обстановку, например:

· запрещение автомобильного движения в некоторых городских районах

· строительство новых дорог

· развитие жилищного строительства.

Обычно эти работы требуют от местных властей расходов, но финансирование местных администраций по инициативе центрального правительства сильно изменилось с принятием новых мер, влияющих на долю расходов местных органов власти, которые покрываются из бюджета.

Правовые факторы

Нормативно закрепленные императивные требования и обязательные условия, обуславливающие содержание и формы создания нормативных правовых актов. Они определяют правовые механизмы участия институтов гражданского общества и учета социальных, экономических, политических, идеологических и иных явлений общественной жизни.

Исследуемые факторы обеспечивают упорядочение законотворческой деятельности, информационное и организационное взаимодействие физических и юридических лиц, принимающих участие в создании законодательных актов, устанавливают механизмы согласования их интересов.

Социально-демократические факторы

· увеличение объема работ, выполняемых людьми, занятыми неполный рабочий день

· увеличение числа рабочих мест, занимаемых по совместительству

· увеличение количества частных предпринимателей

· увеличение численности работающих, имеющих высшее образование или повышающих свою квалификацию.

Социально-культурные

Влияют на формирование спроса населения, на трудовые отношения, уровень заработной платы и на условия труда. К этим факторам относится и демографическое состояние общества. Важное значение имеют и отношения организации с местным населением, где она функционирует. В связи с этим выделяют также в качестве фактора социально-культурного окружения -- независимые средства массовой информации, которые могут формировать имидж фирмы и ее товаров и услуг.

Технологические и научно-технические

На развитие каждой из влияют технологии. В туризме технологии играют очень большую роль. Начиная от гидов-переводчиков на различных языках и заканчивая компьютеризированной системой.

Технология также оказывает значительное влияние на многие организации, которое выражается как в форме угроз, так и в виде новых возможностей. Практически нет ни одной стороны коммерческой деятельности, которую бы не затронули перемены, взять хотя бы внутреннюю обстановку и оборудование любого офиса. Некоторые из технических новинок стали обычными атрибутами нашей повседневной жизни и, возможно, изменили условия нашей работы и характер досуга. Можно привести множество примеров, подтверждающих это: аппаратура электронной почты в офисе и дома; использование модемов и усовершенствованных линий телефонной связи; плееры для компакт-дисков; дистанционное управление видеоаппаратурой и телевизором, также обладающими расширенными техническими возможностями. Как и в случае социальных факторов, этот список может быть неограниченно продолжен.

Природные и экологические

К экономическим факторам относятся: цены на энергию, процентные ставки, обменный курс валюты, налогообложение, уровень инфляции, экономический рост или спад.



2.1.3 Сводный анализ развития бизнеса компании в Санкт-Петербурге в контексте окружающей среды

Составим сопоставительную матрицу для характеристики корпоративного профиля, факторов внешней среды, возможности и угрозы, а так же выявим сильные и слабые стороны.

S - сила;

W - слабости;

O - возможности;

T - угрозы (Приложение 1).

Табл. Качественная характеристика компании «Трэвел»

Качественная характеристика компании «Трэвел»	Среда
	Преобладают сильные стороны	Преобладают слабые стороны
Преобладают возможности	Фирма высококонкурентоспособна как в благоприятной, так и в неблагоприятной среде	Партнерство с сильными компаниями позволяет как можно дольше поддерживать благоприятную среду на рынке
Преобладают угрозы	За счет того, что фирма только разрабатывает стратегию по выходу на рынок СПб, ей необходима сильная рекламная компания и поддержка партнеров	Фирма, берущая за основу готовый продукт и продвигающая его, при этом не внося изменения и нововведения, рано или поздно становится неконкурентоспособной.

Для оценки бизнеса компании «Трэвел-СПб» в Санкт-Петербурге в зависимости от сочетания сильных и слабых сторон, а так же возможностей и угроз, мы воспользуемся системой Котлера:

Идеальный и зрелый бизнес, т.к. в большей мере преобладают сильные возможности фирмы и низкие угрозы, так же способность фирмы воспользоваться условиями внешней среды, существенны сильные стороны, слабые выражены не слишком сильно (степень влияния на фирму не выше средней). Фирма обладает достаточными силами, чтобы противостоять опасностям.

2.2 Определение основных стратегических действий по результатам анализа

По результатам SWOT-анализа мы можем сделать вывод о том, какие стратегические действия являются наиболее приоритетными для нас.

Нам необходимо основные стратегические действия, актуальные для того или иного сочетания сил, слабостей, возможностей и угроз. Для этого мы построим стратегическую матрицу

Табл. Стратегическая матрица

Качественная характеристика компании «Трэвел»	среда
	Преобладают сильные стороны	Преобладают слабые стороны
Преобладают возможности	· Развитие бизнеса · Сотрудничество с транспортными компаниями · Быстрый доступ к информации · Наличие головного корпуса в Москве	· Использовать возможности расширения влияния на деловом рынке · Возможность внедрения фирмы на рынок Спб · Высококвалифицированный аппарат управления · 5 лет успешной работы
Преобладают угрозы	· Не оставлять без внимания новшества рынка · Предоставление услуг напрямую · Сотрудничество с московскими клиентами	· Экономический кризис · Появление серьезных конкурентов · При проблемах в одном из секторов транспортных связей, наличие возможности замены



2.3 Разработка перечня мероприятий, необходимых для реализации выбранной стратегии

На данном этапе мы определяем мероприятия оперативного характера, реализация которых ожидается в течения двух лет, а так же мероприятия среднесрочного и долгосрочного характера, которые занимают период от двух до пяти лет. Мероприятия должны быть направлены на реализацию выбранной стратегии, а так же предусматривать их корректировку.

Итак, наша стратегия основывается на взаимодействии с потребителями и собственном развитии компании, а так же взаимодействии с конкурентами.

Лидер - ориентир для конкурентных компаний в вопросах ценообразования, масштабах деятельности производства новых видов продукции или разработки новых предложений, расширения рынка сбыта и интенсивного продвижения - именно такая позиция интересует нашу компанию.

Что же касаемо потребителей, то на начальном этапе необходимо исследовать рынок, а далее приступить к стратегии интенсивного роста, чтобы, как можно скорее, заинтересовав возможных клиентов, суметь перехватить инициативу в свои руки.

Горизонтальная интеграция достигается путем поглощения или контроля прямых конкурентов.

В данном случае объектом менеджмента выступает организация «Трэкел-СПб»

Данная стратегия основывается на взаимодействии с конкурентами, что ведет в дальнейшем к стратегии лидера рынка, который будет ориентиром для «ведомых».

Укрепление позиции лидера рынка выездного туризма на пять лет за счет предоставления гарантированно высокого качества обслуживания на всех этапах тура и построения долгосрочных отношений с клиентами - туристами массовых направлений, отдающих предпочтение комфорту.

В данном случае мы воспользуемся интенсивной стратегией роста. Эта стратегия усиления позиций на рынке туристких услуг. Произойдет это за счет больших маркетинговых усилий, компания завоюет лучшие позиции на рынке.

Специалисты компании тщательно изучают рынок и прогнозируют дальнейшие направления развития спроса. Работа планируется на основе полученных данных с тем, чтобы направлять объемы продаж в необходимое русло. Долгосрочные планы и планы на ближайшие 3, 5 и 10 лет постоянно обновляются и дополняются с учетом анализа тенденций на рынке мирового туризма и международной политики компаний.

Запущены чартерные программы из всех крупнейших городов России, Украины, Польши, Белоруссии.

Целями компании: являются многопрофильном туроператором и предлагает не только отдых по 26 направлениям, включая большинство массовых, экскурсионные услуги, но и организацию деловых корпоративных мероприятий, спортивных сборов и тематических мероприятий.

В целях «Трэвел-СПб» - закрепление лидерских позиций как ведущего российского туроператора и увеличение занимаемой компанией доли рынка с одновременным повышением качества предлагаемого турпродукта. А также дальнейшее внедрение инновационных технологий, без которых невозможно динамичное развитие современного турбизнеса. Компания стремится стать примером для многих российских турфирм, которые перенимают опыт «Трэвел». Это, в свою очередь, является стимулом для дальнейшего развития компании.

ГЛАВА 3. ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИИ «ТРЭВЕЛ-СПБ»

3.1 Обоснование типа организационной структуры управления

Для того чтобы подобрать структуру управления и показать ее положительные и отрицательные стороны, мы начнем с определения структуры управления.

Структура управления представляет собой упорядоченную совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся в устойчивом взаимоотношении, что обеспечивает их функциональность как единицы целого. Складывается из состава, соотношений, взаимосвязей и методов взаимодействия подразделений и отдельных специалистов в процессе выполнения функции управления.

Поскольку требования к положениям о структурных подразделениях и правила их разработки законодательством не установлены, каждое предприятие самостоятельно решает, какие вопросы организации деятельности конкретного подразделения должны быть урегулированы в этих локальных нормативных актах.

Итак, для компании «Тревел-СПб» наиболее подходящей системой управления, на наш взгляд, является линейно-функциональная структура.

Преимуществами данной системы управления являютс:

· Лучшая подготовка решений, связанных со специализацией работников;

· Освобождение линейного менеджера от детального анализа проблем;

· Возможность привлечения консультантов и экспертов;

Минусы данной структуры:

· Невозможность быстро реагировать на изменяющиеся условия внешней среды;

· Отсутствие гибкости между подразделениями из-за формальностей;

· Отсутствие тесных взаимосвязей на горизонтальном уровне между подразделениями;

На наш взгляд, данная структура как нельзя лучше подходит для нашего предприятия, тк список преимуществ явно превышает минусы.

3.2 Формирование линейно- функциональной структуры системы управления

Формирование линейно- функциональной структуры системы управления ведется с учетом горизонтального разделения руководителей подразделения и вертикального разделения труда, а так же всех основных функций и задач структурного подразделения или предприятия в целом. На основе деления формируется состав служб, ответственных за исполнение той или иной функции.

Во главе компании стоит управляющий директор Андрей Иванович, которому подчиняются пять подразделений:

· Финансовый. Руководителем отдела является менеджер по торговым маркам.

· Отдел продаж и развития. Руководителем данного отдела назначен менеджер по маркетингу.

· Информационный.PR-менеджер ответственный за информационный отдел.

· Производственный.Event- менеджер главный в производственном отделе.

· Отдел снабжения и логистики. Руководителем назначен лейб-менеджер.



3.3 Формирование структуры управления линейно- функциональными службами

Каждая служба предполагает внутреннюю структуру, состоящую из отделов и соответствующую характеристику решаемых задач. Выполнение этого этапа предполагает формирование структуры управления каждого из подразделений (среднего звена).

Должность: Event Manager / Менеджер по корпоративным мероприятиям

Менеджер по корпоративным мероприятиям (Event Manager) отвечает за разработку стратегий клиентских корпоративных мероприятий и специальных поездок, их организацию и проведение в соответствии с международными стандартами и индивидуальными требованиями заказчика.

Должность: Менеджер по маркетингу.

Должностные обязанности: адаптация стратегии компании к условиям рынка; развитие местной стратегии для всей компании; руководство отделом менеджмента; участие в разработке общей стратегии компании; управление всем маркетинговым бюджетом «Трэвел-СПб»; планирование исследований рынка; разработка плана компании по продвижению товара; развитие имиджа компании;

Должность: Менеджер по торговым маркам и продуктам.

Должностные обязанности: адаптация международной стратегии компании к условиям и особенностям местного рынка; развитие местной стратегии для компании; участие в разработке общей стратегии поведения компании на местном рынке; работа с рекламными агентствами;

Должность: PR-менеджер

Должностные обязанности: разработка корпоративных задач; разработка и осуществление стратегии связей с общественностью; рассмотрение жалоб, запросы и требования по информации; ведение контроля по предоставлению информации о компании как внутренним, так и внешним СМИ; принятие участия в совещаниях по утверждению бюджета на проведение рекламных компаний; разработка концепции проведения рекламных мероприятий, а так же поддерживание контактов с заинтересованными сторонами.

Должность: Лейб-менеджер

Туристские компании выстраивают свои стратегии, опираясь на различные схемы ведения бизнеса и различные способы продвижения своей продукции. Для многих из них характерно брендирование отдельных направлений своей деятельности.

Основные обязанности: поиск новых клиентов; разработка стратегии позиционирования и менеджмент тура; разработка маркетинг-плана; планирование и проведение промо-мероприятий релизов: разработка стратегии сотрудничества с российскими и зарубежными партнерами; прогнозирование тенденций развития туристского рынка; лицензирование российских и зарубежных компаний;

3.4 Анализ функций системных подразделений

На этом этапе мы выявляем функции, выполняемые каждым из подразделений.

Финансовый отдел включает следующие функции:

Задачи Финансового отдела:

1. Реализация стратегии и политики в отношении финансов, в соответствии с нормами Компании;

2. Организация деятельности компании с эффективным использованием финансовых ресурсов;

3. Разработка экономических прогнозов деятельности компании на требуемый период (в виде отсчета или доклада);

4. Участие в составлении бизнес-плана, составление текущих и перспективных финансовых планов;

5. Предоставление статистической, отчетной и иной информации о финансах внутренним пользователям (сотрудникам) и внешним (по согласованию с руководством);

6. Составление комплексного экономического и финансового анализа Компании с целью оценки рентабельности и экономических рисков;

7. Разработка мероприятий с целью повышения эффективного использования финансов, а также снижению финансовых рисков и увеличении прибыльности Компании;

8. Осуществление контроля над соблюдением финансовых обязательств, выполнением условий договоров, вести текущий учет расходов и доходов Компании.

Функции Финансового отдела:

1. Ведение учета деятельности компании, формирование регулярной отчетности по этому профилю;

2. Разработка регламентных норм в ведении учета управлении Компании; внедрение их в текущую работу;

3. Управление денежными потоками Компании;

4. Оперативный контроль финансовых ресурсов Компании с целью их эффективного использования;

5. Ведение контроля над выполнением бюджета компании в соответствии с установленной политикой Компании;

6. Контроль над своевременным и полным выполнением договорных обязательств, расходами и поступлением доходов;

7. Предоставление статистической, отчетной и иной информации о финансах внутренним пользователям (сотрудникам) и внешним (по согласованию с руководством);

8. Составление комплексного экономического и финансового анализа Компании с целью оценки рентабельности и экономических рисков;

9. Разработка мероприятий с целью повышения эффективного использования финансов, а также снижению финансовых рисков и увеличении прибыльности Компании;

10. Разработка предложению по ценообразованию внедряемых и текущих продуктов;

11. Внедрение передовых информационных систем по управлению финансами в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, контроль над достоверностью информации.

В новом офисе компании «Трэвэл» в Санкт-Петербурге будет также функционировать Финансовый отдел. В него входят 2 подотдела:

1. Бухгалтерия.

2. Документационный отдел.

Для каждого отдела будет разграничены обязанности и полномочия, в частности, бухгалтерский отдел будет вести экономическую деятельность фирмы (в частности, расчет и выдача заработной платы для всех сотрудников, ведение экономического оборота предприятия, предоставление отчетов за периоды (краткий отчет за месяц, полный отчет за квартал и полный отчет за год).

В свою очередь, документационный отдел занимается всем оборотом документов в компании (например, составление и ведение базы клиентов (вся информация о клиенте после первого заключенного договора обрабатывается и переносится в базу данных), ведение правовых и страховых случаев, разработка нормативных положений о составлении прошений, запросов или иных документов по регламентированному образцу).

Отдел продаж и развития включает следующие функции:

1. Обеспечение закупок необходимых ресурсов;

Управленческие работы: планирование деятельности по закупкам; подготовка претензий к поставщикам; анализ обеспеченности необходимыми ресурсами;

Работы по снабжению: поиск поставщиков; формирование запросов об условии поставщиков; выбор поставщиков; формирование договоров поставок; контроль соблюдения условий договора;

2. Осуществление рыночных исследований;

Отслеживание последних изменений на рынке туристских услуг; проведение сравнительного анализа; сбор и хранение информации о конкурентах; формирование требований;

3. Участие в ценообразовании услуг;

Формирование стратегии и бизнес плана, подача отчета о затрате денежных средств на нужды маркетинга,

4. Обеспечение сбыта услуг;

За счет грамотного маркетингового хода обеспечить сбыт услуг; в виду изменений на рынке туристских услуг, необходимо грамотно составить рекламу для нового продукта, так же с учетом сезонности;

5. Реклама продукции, и ее продвижение на рынке;

Работа с PR-агентствами; отслеживание рекламы туров конкурентов, составление рекламных компаний самостоятельно, разработка рекламных компаний по различным направлениям;

Информационный отдел включает следующие функции:

Правильное размещение и позиционирование товаров; сбор информации о товарах в розничных точках, сообщение о требованиях новых поступлений соответствующим сотрудникам; сбор сведений о продажах; наблюдение за деятельностью конкурентов; размещение и распространение рекламных материалов на улицах города, в интернете, на выставках; Поддержание товарных запасов клиента на необходимом уровне.

Ассистент по торговой марке обязан: разрабатывать рекламные проспекты; проводить базовый анализ данных о рынке; координировать мероприятия по стимулированию сбыта; координировать работы компаний с рекламными агентствами; наблюдать за действиями основных конкурентов; анализировать данные о продажах компании.

Производственный отдел включает следующие функции:

Совместно с высшим руководством разрабатывает задачи в области связей с общественностью и стратегии по сoзданию благоприятного корпоративного имиджа компании; фoрмирует концепцию деятельности по планированию, разработке и применению корпоративной политики; разрабатывает методы и программы осуществления связей с общественностью; осуществляет анализ информации о позиции инвесторов, тенденциям в области акционерной собствeнности; отслеживает основные тенденции в области информационных ресурсов; следит за распространением внутренней и внeшней информации; совeршенствует и контролируeт исполнение бюджета;

Отдел снабжения и логистики включает следующие функции:

Функции отдела: снабжение, производство и сбыт.

Общая цель логистики снабжения - обеспечение процессов потребления материальными и товарными соответствующего качества и необходимом объеме, в нужное время и в нужном месте от надежного поставщика, с высоким уровнем сервиса и по выгодной цене. Цель логистических операций «Трэвел-СПб» должна фoрмулироваться на основе общей цели логистики снабжения, но в рамках корпоративной и логистической стратегии фирмы. Подцелями общей цели логистики снабжения являются:

бесперебойное обеспечение процесса потреблением сырьем, материалами и готовой продукцией; повышение качества закупаемых материалов и готовой продукции; повышение качества процесса снабжения; поиск и развитие долгосрочных связей с компетентными и надежными пoставщиками; повышение уровня стандартизации закупаемых товарно-материальных ценностей; снижение общих издержек на процесс снабжения; снижение административных расходов службы снабжения; развитие координации, интеграции и гармонизации отношений с другими подразделениями фирмы; повышение конкурентоспособности фирмы.

Таким образом, сформирован полный список работ, выполняемых в каждом подразделении.

3.5 Определение численности специалистов и управленческого персонала в подразделениях

На данном этапе перед нами стоит задача определения количества требуемых специалистов в каждом из подразделений, исходя из установленного режима работы и списка выполняемых работ.

Опираясь на данные, касающиеся количества работников и данных таблицы, необходимо определить нормативно обоснованное количество линейных и функциональных руководителей в подразделениях.

Уровень управления - это совокупность звеньев управления, занимающих определенную ступень в системе управления предприятия.

Итак, в штате компании «Трэвел-СПб» находится управляющий директор - уровень высшего звена, находящийся на институциональном уровне управления, которому подотчетны пять отделов. На данном уровне осуществляется управление организацией в целом, принятие стратегических решений, связанных с изменением положения организации внешней среде.

Этот уровень имеет два подуровня:

1. Полномочие управления;

2. Общее руководство;

Управляющими отделов являются менеджеры или управляющие среднего звена, которых в компании в количестве пяти человек. Средний уровень обеспечивает реализацию политики организации и отвечает за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов. Основная задача - это управление подразделениями.

Каждому из менеджеров в свою очередь подчиняются управленцы или технический уровень. Называется это уровень низшего звена.

В каждом из отделов насчитывается различное количество управленцев, исходя из данных таблицы, где представлено количество часов, затраченных на тот или иной вид работы.

Табл. Усредненная структура затрат рабочего времени при выполнении управленческих операций

Вид операции (работы)	затраты рабочего времени к общим временным затратам, %
	Руководители	Функциональные специалисты	Другие
Организационно- административные	40	15	-
Аналитические	15	10	20
Конструктивные	15	15	-
Информационно- технологические	30	60	80

Опираясь на данные таблицы, мы можем определить численный состав компании «Трэвел-СПб».

Во главе компании стоит директор по развитию компании «Трэвел» Юлия Ломанова, которая является управляющим директором «Трэвел-СПб». Далее, спускаясь по иерархии компании, нами были определены пять отделов, каждый из которых управляется менеджером среднего звена.

В финансовом отделе происходит разделение на два отдела: бухгалтерия и документоведение. В бухгалтерском отделе находится 2 высококвалифицированных сотрудника.

В отделе документоведения - 3, один из которых юрист.

Отдел продаж, так же управляемый менеджером среднего звена, которому подчиняются 4 сотрудника отдела.

Состав информационного отдела: 5 человека.

Состав производственного отдела: 5 человек

Отдел снабжения: 4 чел.

Итак, суммируя результат, мы получаем, что в штате компании «Трэвел-СПб» состоит 30 человек.

3.6 Построение структуры управления организаций

Линейно- функциональная структура организации будет выглядеть следующим образом:

Рис.1. Схема управления компании «Трэвел-СПб»

На рис.1. представлена схема управления компании «Трэвел-СПб» в упрощенном варианте. На этой схеме показано, каким образом взаимодействуют и управляются отделы компании, а так же выявлено, почему нами выбрана именно линейно- функциональная структура управления.

На рис.2. представлена полная схема управления компании. На этой схеме видно какое количество сотрудников находится в каждом отделе, а так же подробно указана схема финансового отдела.



Рис. 2. Полная линейно- функциональная схема управления компании

Из данной схемы видно, что генеральному руководителю подчиняются директоры филиалов, которые по совместительству являются руководителями отделов «Трэвел». Директор «Тревел-СПб» Юлия Ломанова, которой подчиняются пять менеджеров и управляющий отделами. Финансовый отдел так же разделен на два подотдела. В полной схеме управления это наглядно представлено.

ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА НОРМАТИВНЫХ ДОКУМЕНТОВ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯ КОМПАНИИ «ТРЭВЕЛ-СПБ»

4.1 Положение о деятельности информационного отдела

Службa связeй с общeственностью ? это осoбое cтруктурное подраздeление оргaнизации, неoтъемлемая чaсть ее систeмы упрaвления, спосoбствующая oбеспечению сoгласия внутрeнней и внeшней общeственности с политикoй и реaльной прaктикой функционирoвания оргaнизации. Перед службoй связeй с общeственностью любoй oрганизации стоят задачи: постоянно предоставлять руководству организации информaцию о мнeнии общественности по тому или иному направлению деятельности организации, ее лидерах, о реакции публики на проводимые акции и предпринимаемые действия; пoстоянно поддерживать доверие к oрганизации, улучшать взаимooтношения между организацией и общественностью.

Необхoдимость существования информационного отдела (PR-службы) в том или ином виде сегoдня становится все более очевидной для многих рoссийских коммерческих фирм. В первую очередь этo обусловлено пониманием того, что любая компания функционирует в рамках слoжной и многосoставной окружающей среды, в которую могут быть включены рынок определенных товаров и услуг, конкуренты, партнеры, инвесторы, все oбщество и определенные целевые аудитории, СМИ, государственные и общественные oрганы в масштабах конкретной местности, всей страны и даже мира. Кроме названных внешних субъектoв, на деятельность организации большое влияние oказывают и внутренние - а именно, ее сотрудники. Таким образoм, для того, чтобы извлекать пользу и минимизирoвать ущерб от всевозможных связей и зависимостей, в услoвиях которых существует и функционирует кoмпания, необходимо эффективное управление ими. Пoскольку управление представляет сoбой слoжный комплекс мер, то им дoлжна заниматься команда специалистoв, будь то отдельное подразделение кoмпании, внешнее агентство или кoмбинация этих вариантов.