Организация управления современной фирмой

по дисциплине «Основы менеджмента»

на тему: «Организация управления современной фирмой»

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

Глава 1. Теоретические основы организации управления современной фирмой

1.1 Понятие и сущность организации как объекта системы управления

1.2 Основные понятия и составляющие процесса управления

1.3 Современные системы управления предприятием

Глава 2. Анализ организации управления фирмы «Детчинский завод»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

2.2 Анализ эффективности действующей системы управления фирмы «Детчинский завод»

2.3 Обоснование необходимости проведения изменений системы управления фирмы «Детчинский завод»

Глава 3. Рекомендации по повышению эффективности управления ЗАО «Детчинский завод» и разработка стратегии управления

3.1 Рекомендации по повышению эффективности управления ЗАО «Детчинский завод»

3.2 Выбор стратегии для фирмы «Детчинский завод»

Заключение

Список литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

управление фирма

Рассмотренная в работе тема является одной из актуальной в наше время. Особенно усилению ее значимости способствует мировой экономический кризис, который заставляет все без исключения предприятия держать под пристальным вниманием свои системы управления. Практическая значимость данной работы имеет место в отношении объекта исследования, конкретного предприятия - фирмы «Детчинский завод», и заключается она в анализе предмета исследования - системе управления и выявлении истоков существующих проблем организации, а также указании основных направлений внедрения изменений в структуру и методы управления.

Целью исследования является изучение организации управления современной фирмой, а задачами - разработка рекомендаций и выбор стратегии для выбранного объекта исследования - фирмы «Детчинский завод».

Методологическая и теоретическая основа работы представляет собой совокупность самых разнообразных источников. В ходе исследования использовались матрица портфельного анализа ассортимента продукции, разработанная Бостонской консультационной группой, которой удалось выявить зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка, матрица возможностей по товарам (рынкам), а также матрица Томпсона и Стрикланда. В ходе анализа эффективности были использованы формулы расчетов экономических показателей, позволивших выявить недостатки существующей организации управления и накопившихся проблем. С опорой на полученные данные и были выдвинуты основные рекомендации и выбрана стратегия управления.

Глава 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ СОВРЕМЕННОЙ ФИРМОЙ

1.1 Понятие и сущность организации как объекта системы управления

Организацию следует рассматривать как основную единицу рыночной экономики, где принимаются управленческие решения. Организация представляет собой сознательно координируемое социальное образование с определенными границами, имеющее определенный набор взаимосвязанных целей. Организация как система координации поведения людей обеспечивает процесс достижения целей. Деятельность участников организации реализуется в рамках структуры и зависит от эффективности установленных связей между ними. Для того чтобы организация эффективно выполняла свои функции по достижению целей, используют мотивацию, стимулирование, власть, лидерство, управление конфликтами, организационную культуру и др. Все организации вне зависимости от целей, типа и конечного результата имеют общие для всех сложных организаций характеристики.

1. Ресурсы. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Цели всякой организации (производственной или обслуживающей) включают преобразование ресурсов.

2. Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть закрытой системой. Организация зависит от внешней среды, как в отношении своих ресурсов, так и потребителей, пользователей результатами ее труда. Внешняя среда включает все силы и институты, с которыми организация сталкивается в своей оперативной или стратегической деятельности: экономические условия, законодательство, систему ценностей в обществе, уровень технологий, конкурентов. Внешняя среда никогда не бывает, стабильна, поэтому мало знать свою «среду обитания» и природу ее изменений, надо уметь реагировать на эти изменения. Внешние факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации.

3. Горизонтальное разделение труда. Очевидной характеристикой для любой организации является разделение труда. Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется горизонтальным разделением труда. Горизонтальное разделение направлено на дифференциацию функций. Классический пример горизонтального разделения труда на предприятии: производство, маркетинг, финансы, контроль.

4. Подразделения. Любая сложная организация состоит из подразделений, которые выполняют конкретные задания и добиваются конкретных специфических целей. Такие подразделения часто называются отделами или службами. Как и целая организация, частью которой они являются, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно координируется для достижения общей цели.

5. Вертикальное разделение труда. Работа организации связана с иерархией управления, она разделяется на составляющие части (кто-то должен координировать работу, чтобы она была успешной). Вертикальное разделение отделяет координацию как самостоятельную функцию. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления организацией.

6. Необходимость управления. Цель организации рассматривается как ориентир для направлений потоков связей, полномочий и ответственности. Для того чтобы организация могла добиться реализации своих целей, задачи должны быть скоординированы посредством вертикального разделения, иерархии полномочий и ответственности. Поэтому управление является существенно важной деятельностью для любой организации.

Организация любой компании связана с большим количеством разнообразных видов работ. Для нормальной работы любая компания должна:

¦ разработать миссию компании;

¦ разработать цели и стратегию;

¦ распределить функции производства и управления;

¦ распределить задания между работниками;

¦ организовать связи и порядок;

¦ приобрести или модернизировать технологию производства;

¦ наладить систему стимулирования, снабжения, сбыт;

¦ организовать производство;

¦ контролировать;

¦ обучать;

¦ информировать;

¦ реагировать на изменения.

Необходимо учитывать, что главными элементами любой организации являются люди. Поэтому для достижения поставленных целей очень важно укомплектовать штат профессионально пригодными специалистами и правильно распределить роли.

Организация как система представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов, образующих целостность. Любая организация является открытой системой, так как взаимодействует с внешней средой. В любой организации реализуются три ключевых процесса: получение ресурсов из внешней среды, производство продукта и передача его во внешнюю среду. Среда прямого воздействия включает факторы, непосредственно влияющие на деятельность организации.

1. Поставщики.

2. Трудовые ресурсы.

3. Законы государства.

4. Потребители.

5. Конкуренты.

Среда косвенного воздействия состоит из факторов, которые не оказывают прямого и немедленного воздействия на деятельность организации:

1. Состояние экономики страны.

2. Научно-технический прогресс.

3. Социокультурные факторы.

4. Политические факторы.

5. Отношения с местным населением.

Подвижность среды - это скорость, с которой происходят изменения в окружающей среде организации. Под взаимосвязанностью факторов внешней среды понимается уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие факторы. Так же, как изменение любой внутренней переменной может сказываться на других, изменение одного фактора окружения может обусловливать изменение других. Внешняя среда не постоянна, в ней все время происходят изменения. Многие исследователи указывали, что окружение современных организаций изменяется с нарастающей скоростью. Быстрые изменения происходят в авиационно-космической промышленности, производстве компьютеров, биотехнологии и сфере телекоммуникаций. Кроме того, подвижность внешнего окружения может быть выше для одних подразделений организации и ниже для других. Учитывая сложность функционирования в условиях высокоподвижной среды, организация или ее подразделения должны опираться на более разнообразную информацию, чтобы принимать эффективные решения относительно своих внутренних переменных. Это делает принятие решений более трудным процессом.

Организации взаимодействует с внешней средой, должна приспосабливаться к изменениям в ней, чтобы нормально функционировать, и в силу этого должна рассматриваться как "открытая система". Открытая система зависит от энергии, информации, материалов, которые поступают из внешней среды. Любая организация является открытой системой, так как всегда зависит от внешней среды.

Большое значение для характеристики организации как системы имеют следующие научные подходы:

1. Системный - согласно ему, любой объект управления рассматривается как система, т. е. множество элементов, имеющих связи и отношения и обеспечивающих выполнение целевой функции. Каждая система имеет следующие свойства: наличие множества элементов; наличие структуры элементов (определяется связями и отношениями); иерархичность (наличие уровней системы); наличие целевой функции, которую выполняет вся система и наличие функции каждого элемента; наличие внутренней и внешней среды и границ между ними. Системный подход формирует системное мышление менеджера, которое может быть либо жестким - однозначным, либо мягким, т. е. многозначным и допускающим варианты. С точки зрения системного подхода, организация как открытая система - это механизм преобразования входной информации или ресурсов в конечную продукцию (в соответствии со своими целями). Основные разновидности ресурсов входа: материалы, оборудование, капитал, рабочая сила.

2. Процессный - указывает на недостаток системного подхода, заключающийся в рассмотрении объекта исследования и управления в системе. Процесс - множество действий (операций) по преобразованию исходных (входящих в процесс) ресурсов в конечный результат (выходной поток). Любой процесс состоит из следующих элементов и обладает следующими характеристиками:

¦ ресурсы (сырье, материалы, комплектующие), которые подлежат воздействию средств труда с использованием определенной технологии;

¦ вложенные отдельные действия, которые связаны определенным алгоритмом;

¦ средство труда (механизмы, информационные технологии, которые воздействуют на входные ресурсы и преобразуют их; персонал - сотрудники, которые должны обладать необходимыми знаниями, умениями и навыками для управления процессом);

¦ методология - методы, средства и приемы выполнения процесса.

Средства труда, а также методология в совокупности со знаниями и умениями персонала образуют технологию выполнения процесса. Качество и производительность технологии наряду с качеством входных ресурсов определяют эффективность процесса и качество результата.

¦ управление (целенаправленное воздействие на процесс и другие элементы, которое позволяет систематизировать действия процесса и эффективно использовать технологию процесса);

¦ результат процесса - может быть предназначен для конкретного потребителя и иметь потребительскую ценность.

Процессный подход позволяет определить связи между отдельными функциями элементов системы, интегрировать их в единое целое и организовать тем самым процессно-ориентированное управление.

3. Ситуационный - дополняет два предыдущих и указывает, что система управления должна быть гибкой, адаптивной и учитывать сложившуюся ситуацию во внутренней и внешней среде системы. Любая ситуация имеет следующие характеристики: событие, время, место, участники ситуации, свойства ситуации (важность, редкость, рискованность, степень и сила воздействия).

Таким образом, методы, способы и технологии управления должны учитывать определенную ситуацию и ее характеристики. Ситуационный подход позволил расширить теорию систем за счет разработки концепции, согласно которой решение в любой ситуации определяется внешними и внутренними факторами и обстоятельствами. Таким образом, менеджер до принятия решения должен обязательно проанализировать все имеющиеся факторы, воздействующие на данную проблему, для успешного ее решения.

С ситуационным подходом тесно связан ролевой подход, суть которого заключается в том, что в зависимости от сложившейся ситуации менеджер выполняет определенную управленческую роль. Существует множество типов ролей. Можно привести основные: начальник, координатор, внешний представитель.

4. Количественный - согласно ему любой объект управления можно представить в виде математической модели. Модель - аналог (прототип) реального объекта, представляющий его с определенной степенью достоверности. С использованием методов математики и средств информатики, а также с использованием вычислительных систем можно построить информационную модель любых объектов управления. Меняя параметры этой модели, воздействуя на нее, можно отследить изменение ее состояния и реакцию на эти воздействия. На основании этого возможно принятие управленческих решений относительно реального объекта.

1.2 Основные понятия и составляющие процесса управления

В настоящее время в управленческой мысли широко распространен процессный подход к управлению, который рассматривает управление как процесс, состоящий из ряда определенных последовательный шагов - функций управления. Все функции управления взаимосвязаны; каждая функция также представляет собой процесс, т.к. состоит из серии взаимосвязанных действий.

Концепция управленческого процесса применима ко всем типам организаций, поскольку процессный подход определяет лишь основные общие шаги при управлении и предоставляет возможность их использования и выбора содержания в зависимости от условий каждой конкретной фирмы.

При построении процессов управления предприятием огромное значение принимает учет неопределенности и управление рисками.

Большинство экономических оценок и управленческих решений носит вероятностный, многовариантный характер. Поэтому ошибки и просчеты -- вещь обычная и неприятная. Однако менеджер всегда должен стремиться учитывать возможный риск и предусматривать определенные меры для снижения его уровня и компенсации вероятных потерь

Схематично процесс управления представлен на рис. 1.

Рис. 1. Функции процесса управления

В этом и заключается сущность управления риском (риск-менеджмента). Главная цель риск-менеджмента (особенно для условий современной России) -- добиться, чтобы в самом худшем случае речь могла идти об отсутствии прибыли, но никак не о банкротстве организации. Международный опыт бизнеса свидетельствует, что причиной большинства банкротств служат грубые ошибки и просчёты в менеджменте. Поэтому предприниматели и менеджеры должны уделять особое внимание эффективному управлению риском.

Управление рисками сегодня представляет собой один из динамично развивающихся видов профессиональной деятельности в области менеджмента. Риск-менеджер участвует наряду с соответствующими специалистами в принятии рискованных решений (например, выдача кредита или выбор объекта инвестирования) и разделяет с ними ответственность за их результаты.

Управление рисками включает следующие основные направления деятельности:

¦ распознавание, анализ и оценка степени риска;

¦ разработка и осуществление мер по предупреждению, минимизации и страхованию риска;

¦ кризисное управление (ликвидация последствий возникающих убытков и выработка механизмов выживания организации).

Для организации очень важно сформировать определенную стратегию управления риском, для чего необходимо дать конкретные ответы на следующие вопросы:

¦ какие именно виды рисков она обязана учитывать в своей деятельности;

¦ какие способы и инструменты позволяют управлять подобными рисками;

¦ какой объем риска организация может взять на себя (приемлемая сумма убытка, которая может быть погашена из собственных средств).

Однако только формулирования стратегии для управления риском недостаточно, нужно еще иметь механизм ее реализации -- систему управления рисками, что в свою очередь предполагает:

¦ создание эффективной системы контроля принимаемых решении;

¦ выделение в организации специального подразделения (работника), которому будет поручено управление рисками;

¦ выделение средств и формирование специальных резервов для страхования рисков и покрытия убытков и потерь.

Практика подтверждает также целесообразность и необходимость разработки специальной инструкции по управлению рисками, в которой регламентировались бы действия отдельных работников и структурных подразделений организации, связанные с возможными рисками. Прежде всего, это относится к банкам, кредитным, страховым организациям, инвестиционным институтам, а также финансовым и коммерческим подразделениям организаций других видов деятельности.

Способы управления рисками. Их можно разделить на два основных направления, различающихся как целями, так и применяемыми инструментами воздействия; 1) методы предупреждения и ограничения риска и 2) методы возмещения потерь.

К первому направлению, преследующему цель снизить уровень риска, можно отнести следующие методы:

¦ тщательная предварительная экспертиза вариантов принимаемого решения и оценка соответствующих уровней риска;

¦ лимитирование риска -- установление предельных сумм издержек, связанных с определенным решением;

¦ использование различного рода гарантий и залоговых операций для обеспечения выполнения обязательств должника;

¦ диверсификация рисков, например: инвестирование капитала организации в различные виды деятельности (рекомендуется не менее 12 компаний), инвестирование в различные виды ценных бумаг (оптимальной величиной считается 8 -- 20 видов), оптимизация структуры инвестиционного портфеля, дублирование поставщиков (как минимум два поставщика, а лучше -- три-четыре), разделение партий (как минимум две партии) при транспортировке ценного груза, сбыт товаров и услуг на нескольких рыночных сегментах (различные категории потребителей, клиентов, разные регионы и т. п.), хранение ценностей в разных местах и т. д.;

¦ ориентация на среднюю норму прибыли (доходность), так как погоня за более высокой прибылью резко увеличивает риск;

¦ применение эффективных систем контроля, позволяющих своевременно выявлять и предотвращать возможные потери.

Ко второму направлению, имеющему цель компенсировать причиненный организации ущерб, следует отнести такие методы управления риском:

¦ создание специальных страховых или резервных фондов;

¦ страхование рисков в страховых организациях. Этот способ предполагает заключение договоров страхования различных коммерческих рисков, имущества, гражданской ответственности и т. п.

Имеются отдельные вицы предпринимательской деятельности, в которых риск поддается расчету, количественной оценке и где методы определения степени риска хорошо отработаны и в теории, и на практике. Это, прежде всего, относится к страховой деятельности и игорному бизнесу, где широко используются методы теории вероятностей, модели теории игр и математической статистики. Однако применение этих методов к другим видам деятельности часто не столь эффективно, так как страховой риск относится к определенному объекту вне зависимости от вида деятельности. Например, страхование дома или транспортного средства не учитывает способа использования страхуемого объекта. При оценке же предпринимательского риска менеджера, прежде всего, интересует не судьба всего объекта, а степень вероятности и размер потенциального ущерба в условиях конкретной сделки и связанных с ней решений.

Количественная мера риска может определяться абсолютным или относительным уровнем потерь. В абсолютном выражении риск может быть определен величиной возможных потерь в физическом (натурально-вещественном) или стоимостном (денежном) выражении, в относительном выражении -- отношением величины возможных потерь к некоторой базе, например, капиталу, суммарным издержкам или прибыли. Задача, однако, осложняется тем, что на практике при реализации конкретного управленческого решения, как правило, приходится учитывать не один, а несколько видов рисков. Чрезвычайно важно иметь возможность количественно оценить степень риска, ведущего к банкротству. С этой целью рассчитывается коэффициент риска, представляющий соотношение

Kp = Y / C,

где Кp -- коэффициент риска;

У-- максимально возможная сумма убытков;

С -- сумма собственных средств.

Эмпирические исследования показывают, что оптимальный коэффициент риска составляет 0,3, а критический (превышение которого ведет к банкротству) -- 0,7.

Управление рисками как научная и профессиональная специализация -- весьма сложная область менеджмента, так как находится на стыке различных отраслей знаний и требует навыков использования методов математического моделирования, прогнозирования, применения элементов стратегического, финансового и инвестиционного менеджмента, знания специфики страховой деятельности и биржевой торговли. Современный бизнес все больше нуждается в использовании специфических биржевых инструментов управления рисками -- срочных контрактов: форвардных, фьючерсных, опционных, используемых как для страхования, так и для извлечения прибыли. Большинство банков и финансовых организаций сегодня активно пользуются этими инструментами, но менеджерам торговых и особенно промышленных компаний только предстоит освоить и активно применять методы риск - менеджмента.

Следует рассмотреть типы структур управления и их характеристики. Можно выделить два типовых подхода, получившие наибольшее распространение. Первый - это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления - иерархический тип. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды, получивший название органического.

При первом подходе главное внимание уделялось разделению труда на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. В течение многих десятилетий организации создавали формальные структуры управления, которые получили название иерархических, или бюрократических. Концепция иерархической структуры была сформулирована немецким социологом Максом Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Она содержала следующие принципиальные положения:

a) четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности;

b) иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;

c) наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;

d) дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности;

e) осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности. Объективный характер управленческих решений выступал в качестве гаранта рациональности такой структуры.

Органический тип структуры управления отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и формирует такие отношения между участниками процесса управления, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Главным свойством таких структур, известных в практике управления как гибкие и адаптивные, является присущая им способность сравнительно легко менять свою форму, приспосабливаться к новым условиям, органически вписываться в систему управления. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. Как правило, они формируются на временной основе, т.е. на период реализации проекта, программы, решения проблемы или достижения поставленных целей.

Органический тип в отличие от иерархического представляет собой децентрализованную организацию управления. Для нее характерны: отказ от формализации и бюрократизации процессов и отношений, сокращение числа иерархических уровней, высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом, ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность (для создания общей системы знаний, помогающей решать проблемы организации быстрее и эффективнее) и самодисциплину.

Многообразие функциональных связей и возможных способов их распределения между подразделениями и работниками определяет разнообразие возможных видов организационных структур управления производством. Все эти виды сводятся в основном к четырем типам организационных структур: линейным, функциональным, дивизиональным и адаптивным.

1.3 Современные системы управления предприятием

В последнее время в России отмечается устойчивый интерес к компьютерным интегрированным системам, способным обеспечить эффективное управление предприятием. Все чаще обсуждаются ERP, MRP, MRPII и др (см. Приложение 1).

К концу 80-х годов идея создания единой модели данных в рамках целого предприятия заинтересовала ряд международных промышленных компаний, которые искали способ упростить управление производственными процессами. Первым шагом в данном направлении стала разработка концепции MRP (Materials Resource Planning - планирование материальных ресурсов), рассматривавшей планирование материалов для производства. Основная цель концепции MRP заключалась в минимизации издержек, связанных со складскими запасами (в том числе и на различных участках производства). В основе этой концепции лежит понятие ВОМ (Bill Of Material - спецификация изделия, ответственность за которую возложена на конструкторский отдел), отражающее зависимость спроса на сырье, полуфабрикаты и другие продукты от плана выпуска готовой продукции. При этом очень важную роль играет время, для учета которого необходимо иметь четкое представление о технологической цепочке выпуска продукции, то есть знать, какова последовательность и длительность операций. На основании плана выпуска продукции, ВОМ и технологической цепочки осуществляется расчет потребности в материалах к конкретным срокам.

Однако у концепции MRP есть серьезный недостаток. Дело в том, что при расчете в рамках этой концепции потребности в материалах не учитываются ни имеющиеся производственные мощности, ни их загрузка, ни стоимость рабочей силы. Этот недостаток был исправлен в концепции MRPII (Manufacturing Resource Planning - планирование производственных ресурсов). MRPII позволяла учитывать и планировать все производственные ресурсы предприятия - сырье, материалы, оборудование, персонал и т.д.

По мере развития концепции MRPII к ней постепенно добавлялись возможности учета остальных затрат предприятия. Так появилась концепция ERP (Enterprise Resource Planning - планирование ресурсов предприятия), называемая иногда также планированием ресурсов в масштабе предприятия (Enterprise-wide Resource Planning). В основе ERP лежит принцип создания единого хранилища данных (репозитария), содержащего всю деловую информацию, накопленную организацией в процессе ведения бизнеса, в частности финансовую информацию, данные, связанные с производством, управлением персоналом, и любые другие данные. Наличие репозитария избавляет от необходимости передавать данные от приложения к приложению. Кроме того, любая часть информации, которой располагает данная организация, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

Концепция ERP нашла широкое применение, поскольку планирование ресурсов позволяло сократить время выпуска продукции, снизить уровень товарно-материальных запасов, а также улучшить обратную связь с потребителем при одновременном сокращении административного аппарата. Стандарт ERP позволил объединить все ресурсы предприятия и повысить эффективность управления ими (см. Приложение 2).

Самый новый из стандартов систем управления предприятиями - CSRP (Customer Synchronized Resource Planning) - помимо всего прочего охватывает и взаимодействие с клиентами, оформление нарядов/заказов и технических заданий, поддержка заказчика на местах и т.д. Таким образом, если стандарты MRP, MRPII и ERP ориентированы на внутреннюю организацию предприятия, то стандарт CSRP включает в себя полный цикл - от проектирования будущего изделия, с учетом требований заказчика, до гарантийного и сервисного обслуживания после продажи. Суть концепции CSRP главным образом состоит в том, чтобы интегрировать заказчика (клиента, покупателя) в систему управления предприятием. Согласно данной концепции не отдел сбыта, а непосредственно сам покупатель размещает заказ на изготовление продукции, сам отвечает за правильность его исполнения и при необходимости отслеживает соблюдение сроков производства и поставки. При этом само предприятие может очень четко отслеживать тенденции спроса на его продукцию.

Глава 2. АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМЫ ЗАО «ДЕТЧИНСКИЙ ЗАВОД»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Уставной капитал ЗАО «Детчинский завод» зарегистрировано составляет 40,1 тыс. рублей, доля государственной собственности 25,5%.

Основными видами деятельности являются:

· производство этилового спирта и ликероводочной продукции из пищевого сырья;

· реализация ликероводочной продукции;

· создание и освоение новых видов спиртовой продукции;

· организация общественного питания;

· производство, переработка и реализация сельскохозяйственной продукции.

Предприятие включено в государственный реестр Российской Федерации предприятий - монополистов. ЗАО «Детчинский завод» считается стратегическим предприятием и входит в список стратегических предприятий области, то есть в случае необходимости завод может работать в военном режиме, мобилизуя все свои производственные и людские ресурсы.

В настоящий момент численность всего персонала составляет 800 человек, в том числе: правление АО - 23 человек; начальники цехов и мастера - 45 человек; экономическая и бухгалтерская служба - 18 человек; технологическая служба - 26 человек; работники предприятия, магазинов и оптовых баз - 59 человек; служба снабжения и сбыта - 16 человек; работники производственно-промышленного персонала - 551 человек; прочие - 53 человек.

ЗАО «Детчинский завод» расположен в центральной части Московского района, в 1 км от железнодорожной станции Калуга-1.

Мощности спиртового производства 600 тыс. дал, мощность производства водки 3500 тыс. дал, цветных напитков - 1500 тыс. дал.

В 2001 г. введено в действие 3 линии по производству спиртных напитков. Введен в строй 32 квартирный жилой дом.

Продукция винно-водочного завода считается одной из лучшей по-своему качеству среди своих конкурентов на территории Российской Федерации. Это объясняется тем, что изделия изготавливаются из натуральных ингредиентов и настоев. Спирт, на основе которого изготовляется продукция, производится здесь же. Этот спирт изготовляется на основе местной питьевой воды с повышенным содержанием серебра, проходит все этапы сертификации и стандартизации и, на сегодняшний день, признан одним из лучших в рамках Российской Федерации по своим качественным характеристикам. Проверка качества продукции на ЗАО «Детчинский завод» осуществляется путем случайной выборки из произведенной партии продукции согласно ГОСТам Российской Федерации.

Продукция ЗАО «Детчинский завод» пользуется признанием во многих регионах Российской Федерации (об этом говорит широкая география поставок, включая Московскую область, крайний север, Красноярский край, Центральные регионы России и другие).

Основные показатели хозяйственной деятельности предприятия «Детчинский завод шампанских вин» за 2007 - 2008 гг. представлены в приложении. (см. Приложение 3).

Основные показатели хозяйственной деятельности обусловлены степенью выполнения финансового плана и мерой пополнения собственных средств за счет прибыли и других источников, если они предусмотрены планом, а также скоростью оборота оборотных средств. Поскольку выполнение финансового плана в основном зависит от результатов деятельности предприятия, то финансово-экономические показатели, определяемые всей совокупностью хозяйственных факторов, являются наиболее обобщающими показателями.

Исходя из данных, приведенных в таблице, можно заключить, что на 2007 и 2008 годов производственные возможности предприятия оставались неизменными, а это для рассматриваемого отрезка времени находит свое объяснение обычно в отсутствии у предприятия как достаточно определенной долговременной перспективы, так и финансовых средств, требуемых для инвестирования его дальнейшего производственно-технического развития.

2.2 Анализ эффективности действующей системы управления ЗАО «Детчинский завод»

Анализ внешней среды помогает контролировать внешние по отношению к фирме факторы, получить важные результаты (время для разработки системы раннего предупреждения на случай возможных угроз, время для прогнозирования возможностей, время для составления плана на случай непредвиденных обстоятельств и время на разработку стратегий). Оценим внешние факторы применительно к фирме «Детчинский завод»:

1) Экономические факторы:

a) инфляция - существующая инфляция приводит к обесцениванию существующих сырья и комплектующих, к обесцениванию денежных средств, возмещающих затраты предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятие искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение затрат на производство и реализацию продукции приводит к повышению цены продукции, и следовательно спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять собой серьезную угрозу для достижения целей организации.

b) налоговая ставка - по действующему законодательству фирма не имеет каких-либо льгот по уплате налогов. Данный экономический фактор в совокупности с регулярным увеличением налоговых ставок оказывает негативное влияние на деятельность фирмы и несколько ограничивает возможности дальнейшего развития и совершенствования технологий за счет использования освобожденной от налога прибыли.

c) таможенные тарифы - оказывают непосредственное влияние на цену продукции и в конечном итоге на прибыль. В связи с этим можно рассматривать данный фактор как негативный, что заставляет предприятие искать поставщиков в пределах России.

d) курс иностранной валюты - постоянные скачки доллара по отношению к рублю стабильно приводят к удорожанию комплектующих материалов в рублевом эквиваленте и увеличению цены продукции. Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и сохраняла прибыль на прежнем уровне.

2) Политические факторы: внутренний рынок и деятельность организации постоянно находится под влиянием политических событий и решений, и руководство организации должно следить за принимаемыми решениями и законами не только федерального правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. С этой точки зрения фирме необходимо следить за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства РФ и правительства г. Калуга, кредитной политики и ставок рефинансирования ЦБ РФ (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей, а также государственными стандартами качества. Калуге и Калужской области

3) Рыночные факторы:

a) уровень конкуренции в отрасли - в настоящее время в г.Калуга и ее области появилось большое количество фирм похожих на нашу. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию довольно сложно удерживать свое положение в реализации данного вида продукции. Но в то же время в этой ситуации можно отыскать и положительный момент - существование мощного стимула для дальнейшего развития и завоевания большей доли рынка и усиления позиций в борьбе с конкурентами.

b) изменение доходов потребителей - в настоящее время фирма ориентируется в реализации своей продукции не только на потребителей с доходами средними и выше средних, но также и ниже средних. Но, поскольку фирма работает в г. Калуге и Калужской области, население которой является не самым обеспеченным в целом по России, то любое изменение доходов потребителей приведет к существенному изменению доходов предприятия. В дальнейшем, с ростом доходов населения фирма может получить возможность к расширению и открытию новых подразделений в городе и области.

Отрасль вино-производства

4) Технологические факторы: отрасль вино-производства в настоящий момент относится к тем отраслям, в которых изменение и совершенствование технологий и оборудования происходит непрерывно. Буквально в течение года появляется все более новые, альтернативные и отвечающие все большему количеству потребностей модификации комплектующих. Таким образом, фирме приходится находиться в постоянном напряжении и стремиться максимально удовлетворять все новые потребности клиентской базы.

5) Социальные факторы: эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, нравами и традициями в обществе, движения в защиту прав потребителей. К социальным факторам, которые могут повлиять на деятельность компании «Детчинский завод», можно отнести следующие:

¦ средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку уровень заработной платы работников фирмы не является превышающим средний уровень, следовательно, сокращается возможность повышения требований к работающим, в то же время это является неотъемлемым условием удержания позиций на рынке.

¦ усиливающееся внимание потребителей к качеству произведенного вина.

Следует провести также обследование внутренних сильных и слабых сторон фирмы. Целью является определение того, обладает ли фирма внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, а также выявление внутренних слабых сторон, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Для упрощения обследования будут рассмотрены основные функции:

1) Маркетинг:

a) доля рынка и конкурентоспособность - фирма «Детчинский завод» в настоящий момент занимает довольно высокое положение в Российском производстве вин. А так как у фирмы есть прочный фундамент, то ей не следует останавливаться на достигнутом.

b) разнообразие и качество ассортимента продукции и оказываемых услуг - в целом фирма производит и предлагает совершенно различные виды услуг и продукции, при этом ассортимент продукции очень разнообразен. Однако руководство компании постоянно заботится о повышении качества продукции и услуг, и к настоящему моменту качество товаров и услуг соответствует всем предъявляемым к ним требованиям.

2) Финансы:

a) использование оборотных средств - вопросы, связанные с оборотными средствами, постоянно находятся в поле зрения руководства. На сегодняшний день фирмой самостоятельно определены основные нормативы оборотных средств, что позволяет предприятию не испытывать их недостатка. В то же время не проводится никаких работ по сокращению необходимого объема средств и увеличению их оборачиваемости.

b) возможность привлечения дополнительных средств - поскольку фирма является ЗАО, то одним из источником привлечения заемных средств является получение кредита. На сегодняшний день фирма неоднократно получала краткосрочные ссуды и долгосрочные кредиты. Планируется ведение переговоров о получении кредита для открытия новых подразделений. Поэтому у фирмы существует возможность привлечения заемных средств, что является ее сильной стороной.

c) анализ дебиторской задолженности - поскольку продукция, которую предлагает фирма является дорогостоящей, то в ее практике были случаи задержки денежных средств со стороны крупных клиентов - юридических лиц. В фирме есть механизмы по пресечению невыплат, что приводит к своевременному получению всех денежных средств и положительно сказывается на деятельности фирмы, а значит является ее сильной стороной.

d) финансовая устойчивость фирмы - на сегодняшний день финансовое состояние фирмы является достаточно устойчивым, и в целом зависит от объемов реализации продукции

3) Операции:

a) себестоимость продукции и услуг - на сегодняшний день продукция и услуги производятся по средней себестоимости, что характеризует фирму как устойчивую и уверенную организацию.

b) число поставщиков - фирма имеет постоянных поставщиков комплектующих средств, что связано со значительным количеством производителей винной продукции. Таким образом, в случае возникновения проблем с данными поставщиками, фирма без потерь сможет заключить контракты с другими многочисленными производителями.

c) сезонные колебания спроса на продукцию - фирма значительно им подвержена, на летний период (сезон отпусков) приходится около 20% выручки зимнего.

d) контроль качества - фирма обладает эффективной и результативной системой контроля качества, имеет необходимые сертификаты на продукцию.

4) Человеческие ресурсы: фирма «Детчинский завод» имеет налаженную систему подбора кадров в соответствии с разработанными требованиями к сотрудникам. Существующие кадры полностью отвечают основным ее требованиям. Основные вопросы организации труда разработаны отделом кадров и способствуют повышению производительности труда работников. Основным направлением работы фирмы в области человеческих ресурсов сейчас является постоянное повышение квалификации кадров, для чего каждый работник в течение года обязательно проходит обучение на курсах. Внимание фирмы к человеческому фактору не случайно, т. к. руководство компании понимает, что наличие квалифицированных сотрудников обязательно в сфере их деятельности и имеет огромное значение, в том числе для дальнейшего развития.

5) Культура и имидж организации: как и большинство российских компаний, фирма «Детчинский завод» имеет с вод правил и системных норм поведения людей в организации. Единым правилом при выполнении работ является соблюдение трудовой дисциплины, своевременное выполнение всех заданий и доброжелательное отношение к каждому клиенту. За счет этого создается и имидж фирмы. На сегодняшний день фирма «Детчинский завод» ассоциируется у потребителей с компанией, своевременно, качественно и дешевле, чем у конкурентов.

2.3 Обоснование необходимости проведения изменений системы управления фирмы «Детчинский завод»

Совершенно очевидна необходимость проведения определенных изменений в системе управления фирмой. В качестве оснований можно привести следующие выявленные в ходе работы слабые места организации, которые представляют собой следствие недостаточного проведения работ в сфере системы управления:

1. Отсутствие маркетинговых, рыночных исследований, исследований и оценок возможных рисков, а также диверсификации рисков.

2. Недостаточная эффективность плоской линейно-функциональной структуры управления в связи со спецификой продукции. Более продуктивной в условиях постоянной модернизации компьютерной техники является проектная структура.

3. Отсутствие страхования производства, рисков.

4. Отсутствие проведения исследований и работ по сокращению необходимых средств производства и увеличению их оборачиваемости.

5. Отсутствие использования гарантий, залоговых операций, а также других механизмов, направленных на обеспечение своевременного выполнения платежных обязательств со стороны клиентов.

6. Использование недостаточного количества средств для стимулирования и увеличения объема продаж.

7. Значительная подверженность сезонным колебаниям.

8. Отсутствие целенаправленного отслеживания основных причин возникновения брака и принятия мер, направленных на недопущение его возникновения.

9. Занимаемая незначительная доля на рынке.

10. Недостаточная работа в области рекламы

11. Недостаточная обоснованность принятия управленческих решений, отсутствие работы, направленной на ее усиление.

12. Отсутствие кризисного управления.

13. Отсутствие специальных резервных фондов.

К вышеуказанным проблемам следует добавить еще более усугубляющий их фактор современности - мировой экономический кризис.

В следующей главе будут рассмотрены возможные варианты решения данных проблем и разработана новая стратегия управления.

Глава 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ПОВЫШЕНИЮ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ООО «BRAND» И РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Рекомендации по повышению эффективности управления ЗАО «Детчинский завод»

Основные рекомендации по повышению эффективности имеет смысл связать с решением выявленных вышеуказанных проблем. Таким образом, необходимо:

1. Создание проектной структуры управления.

2. Введение маркетинговых исследований, кризисного и рискового управления.

3. Страхование производства и рисков.

4. Проведение исследований по увеличению оборачиваемости средств, пересмотр бюджетной политики.

5. Введение механизмов, направленных на обеспечение своевременного выполнения платежных обязательств со стороны клиентов.

6. Усиление контроля качества продукции и контроля на производстве.

7. Усиление агитационной и стимулирующей продажи деятельности.

8. Создание резервных фондов.

9. Использование какой-либо из современных систем управления предприятием.

3.2 Выбор стратегии для фирмы «Детчинский завод»

Выбор стратегии осуществляется исходя из следующих аспектов:

1. Ассортимент выпускаемой продукции, оказываемых услуг.

2. Анализ рынка и отрасли.

3. Анализ положения фирмы в отрасли.

Прежде чем выбрать наиболее приемлемую для фирмы "Детчинский завод" стратегическую альтернативу, остановимся подробнее на каждом из указанных аспектов.

Первым шагом при выборе стратегии является портфельный анализ ассортимента продукции. Портфельный анализ был разработан Бостонской консультационной группой, которая выявила зависимость между жизненным циклом товара и структурой рынка. Утверждается, что любая компания располагает неким портфелем товаров, каждый из которых находится на определенной этапе жизненного цикла и которому соответствует определенный объем денежный поступлений и затрат.

Проведем портфельный анализ продукции и услуг, производимых и оказываемых фирмой "Brand", с помощью данной матрицы.

Как видно из матрицы, у фирмы "Brand" имеется достаточное количество товаров (услуг) - «дойных коров» для финансирования товаров - «вопросительных знаков» и для «выращивания» товаров - «звезд». Поэтому портфель товаров и услуг фирмы можно считать достаточно сбалансированным и благоприятным для развития фирмы.

Следующим этапом при выборе стратегии является анализ силы фирмы и силы отрасли.

В зависимости от сочетания силы фирмы (характеризуется объемом реализации, ростом доли рынка, рентабельностью продукции и т.д.) и силы отрасли, используя матрицу позиций бизнеса, выбираются различные стратегия. Данная матрица представлена ниже [7, стр. 111]:

Высокая

сила отрасли

низкая

высокая сила фирмы низкая

Рис. 4. Матрица возможностей по товарам/рынкам

Оценив силу фирмы «Brand» и силу отрасли, в которой она работает, можно сделать несколько выводов. Как отмечалось ранее, фирма имеет большое количество конкурентов, но обладает достаточно квалифицированными кадрами, производит и реализует постоянно обновляющиеся на рынке товары и услуги, производит свою продукцию по минимальной себестоимости, но не обладает большими финансовыми ресурсами. Поэтому силу фирмы можно охарактеризовать как умеренно сильную. Отрасль, в которой функционирует предприятие, можно отнести к умеренно развивающейся, о чем свидетельствуют следующие факторы:

- производство комплектующих с различными видами характеристик является постоянно необходимым видом товаров и обладает большим текущим и потенциальным спросом;

- сборка компьютерных систем является постоянно необходимой для большого числа потребителей. А требования времени свидетельствуют о необходимости существования и развития данной отрасли в дальнейшем.

Таким образом, исходя из анализа силы фирмы и анализа возможностей развития отрасли, для данной фирмы качестве ориентировочной стратегии следует выбрать стратегию развития рынка существующего товара.

Для выбора конкретных возможных стратегий воспользуемся матрицей Томпсона и Стрикланда [6, стр. 305]:

Медленный рост рынка слабая конкурентная позиция сильная

Быстрый рост рынка

Объем рынка предлагаемых товаров, его возможности

Медленный рост рынка

слабая конкурентная позиция сильная

Рис. 5. Матрица Томпсона и Стрикланда

В связи с тем, что конкурентная позиция фирмы оценивается как достаточно слабая, а возможности роста рынка ее товаров и услуг можно считать умеренно быстрыми, то для фирмы «Brand» наиболее приемлемыми являются стратегии, находящиеся во втором квадранте матрицы Томсона и Стрикланда. При этом предпочтение следует отдать пересмотру стратегии концентрированного роста для усиления позиций на рынке, развития границ рынка. Также имеет смысл обратить внимание на стратегию горизонтальной интеграции. Оставшиеся стратегии являются не подходящими в тех условиях, в которых фирма функционирует в настоящее время. Фактором, свидетельствующим о верном выборе стратегии является портфельный анализ, который показал наличие достаточного количества товаров - «дойных коров», способных обеспечить рост товаров - «звезд». Также факторами, свидетельствующими о правильности выбора стратегии, являются цели, которые не противоречат и будут способствовать реализации выбранной стратегии, анализ внешних и внутренних факторов, показавший, что при усовершенствовании системы управления у фирмы нет существенных преград в достижении намеченных целей, и большинство факторов будет способствовать реализации выбранных стратегий.