Совершенствование управления персоналом (на примере торгового коммунального унитарного предприятия "Универмаг Беларусь")

Если работник проработал половину премируемого периода, то единовременное поощрение выплачивается в размере 50 % от принятого размера для всех работников.

Если работник проработал более половины премируемого периода, то единовременное поощрение выплачивается в размере, принятом для всех работников.

В целях повышения материальной заинтересованности работников в многолетнем плодотворном труде, поощрение выплачивается:

в связи с их 50, 60-летием со дня рождения и достижением пенсионного возраста для женщин при стаже работы в универмаге до 10 лет в размере должностного оклада (тарифной ставки); свыше 10 лет - 2 должностных окладов (тарифных ставок);

ко Дню защитника Отечества, Международному женскому дню, профессиональному празднику работников торговли и другим знаменательным датам;

при награждении правительственными наградами (Орден, Медаль, Почетная грамота) единовременное поощрение выплачивается в размере должностного оклада (тарифной ставки);

значком “Отличник торговли Республики Беларусь” - в размере 10 базовых величин;

Почетной грамотой Министерства торговли - в размере 8 базовых величин;

Почетной грамотой Главного управления потребительского рынка Мингорисполкома, Горкома профсоюза работников торговли, администрации района - в размере 6 базовых величин;

Почетной грамотой универмага - в размере 4 базовых величин;

получившим благодарность - в размере 2 базовых величин;

при занесении на Доску почета универмага - в размере 5 базовых величин.

Специальные премии, выплачиваемые одному работнику, не могут превышать 6 должностных окладов в год.

Источником выплаты специальных видов премий является прибыль, оставшаяся в распоряжении предприятия после налогообложения.

Единовременная материальная помощь оказывается работникам в связи с уходом в отпуск.

Размер средств, выплачиваемых работнику на оказание помощи в связи с уходом в отпуск, определяется в зависимости от непрерывного трудового стажа в универмаге (для работников, принятых в порядке перевода, с учётом стажа по последнему месту работы) в размере:

- от 1 года до 10 лет - 25% должностного оклада (тарифной ставки);

- свыше 10 лет - 40% должностного оклада (тарифной ставки).

Единовременное пособие оказывается всему коллективу предприятия с целью социальной защиты, с ростом цен на товары, входящие в состав потребительской корзины, на оздоровительные цели, на заготовку овощей и др. Размер пособия определяется руководством предприятия, исходя из наличия средств.

Источником выплаты материальной помощи является прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после налогообложения.

Исходя из проведенной характеристики и анализа результатов хозяйственной деятельности ТКУП “Универмаг Беларусь” можно сделать выводы:

1. Мы выяснили, что организационно-управленческая структура универмага линейно-функциональная и имеет следующие недостатки:

- громоздкость в структуре управления;

- низкие адаптационные возможности;

- отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

- недостаточно чёткая ответственность (готовящий решение в его реализации не участвует);

- чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали (есть тенденция к чрезмерной централизации).

Следует отметить, что для данного предприятия, в силу определенных его особенностей (размер, род деятельности), такая структура является приемлемой. Но для повышения эффективности организационной структуры управления ТКУП “Универмаг Беларусь”, придания ей гибкости, мобильности, динамичности и экономичности, а также для соответствия современным требованиям рыночной экономики, адаптации к новым изменениям макроэкономической ситуации в Республике Беларусь и в период изменения внешней среды целесообразно её усовершенствовать.

2. Требуется провести мероприятия по совершенствованию работы с персоналом для выявления скрытых резервов, профессиональной ориентации, адаптации, мотивации и т.д.

3. Для роста эффективности работы предприятия требуется разработка методов стимулирования деятельности персонала и развитие инициативы работников.

3. ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Совершенствование организационной структуры управления

предприятия

Для упразднения управленческой структуры можно привести изменения в структуре коммерческого службы, создать новую структуру - службу торгового маркетинга, исключив количество структурных подразделений (вместо подразделений по товарным группам - швейные товары, галантерея, парфюмерия, хозяйственные товары, трикотажные товары, обувь, ткани, культтовары) информационно-диспетчерский сектор, которые находятся в подчинении первого заместителя директора (рис. 3.1.)

Коммерческий отдел

Служба торгового маркетинга

Начальник службы (заместитель начальника)

Отдел мониторинга (маркетинговых исследований)
Отдел закупа и изучения спроса
Отдел по продвижению товара
Отдел управления товарными запасами
Отдел по взаиморасчетам с поставщиками

Рисунок 3.1 - Структура коммерческого отдела

Количественный состав новой структуры коммерческого отдела составит 30 человек и уменьшится на 24 чел.

Указанная структура является новым принципом построения организационной структуры и напоминает дивизиональную структуру, в которой предусматривается деление на организационные единицы (отделения). Новая структура будет состоять из новых отделов, которые будут наделены следующими функциями:

а) отдел мониторинга (маркетинговых исследований):

- проведение анализа продаж товаров;

- проведение глубокого анализа предприятия (влияние внешних и внутренних факторов на деятельность предприятия);

б) отдел закупа и изучения спроса:

- изучение покупательского спроса и анализ факторов влияющих на спрос;

- изучение спроса на ассортимент товара;

- заключение договоров с поставщиками;

- отбора и приобретения товара;

в) отдел по продвижению товара:

- проведение рекламных акций;

- проведение демонстраций моделей;

- проведение сезонных распродаж;

г) отдел управления товарными запасами:

- расчет требуемого количества товара;

- учет и нормирование запасов;

- учет оборачиваемости товара;

д) отдел по взаиморасчетам с поставщиками:

- мониторинг соблюдения сроков поставок и полноты поставок товара.

Изменение организационной структуры сегодня это популярный шаг, направленный на повышение конкурентоспособности компании и увеличения прибыли. Под торговым маркетингом следует понимать функцию менеджмента, управляющую процессом совершения покупки. Необходимость целенаправленного управления покупками объясняется ростом конкуренции и возможностью влияния на покупателя.

Основная задача маркетинга - обеспечение соответствия потребностей покупателя и возможностей продавца с целью получения последним прибыли. Однако статическое фиксирование полученных в процессе маркетинговых исследований данных приводит к невозможности оперативно реагировать на различные изменения, происходящие вне и внутри самого объекта бизнеса. Следовательно, полученными в ходе исследования параметрами, характеризующими процесс предпринимательства, необходимо управлять с целью достижения ими оптимальных величин и состояний.

При этом маркетинг системы мероприятий по управлению бизнес-процессами охватывает все сферы деятельности компании - производственной/ коммерческой единицы. Цель каждого мероприятия - достижение удовлетворенности спроса потребителей, которые в конечном итоге и определяют успешность бизнеса. Таким образом, рационально спланированное и организованное маркетинговое управление в производственной / коммерческой единице обеспечивает достижение прибыльности на каждом этапе бизнес-процесса.

Маркетинговое управление необходимо для каждого вида бизнес-деятельности. Но наиболее мобильной рыночной структурой является розничная торговля, которая позволяет настраивать торговый процесс в соответствии с изменяющимися требованиями потребителя, изменениями окружающей среды и т. д.

Торговый процесс представляет собой сложную многоуровневую систему. На каждом его этапе маркетинг решает определенные задачи, соответствующие специфике отдельно взятой производственной / коммерческой единицы. Приведем основные задачи маркетингового управления, своевременное решение которых позволяет любой бизнес-структуре прибыльно функционировать, оперативно реагировать на изменение рыночных условий и оптимально совмещать цели и задачи коммерческой деятельности с потребностями покупателей.

Приведем основные факторы эффективной торговли, а также задачи, решаемые в процессе маркетингового управления.

1. Месторасположение магазина

Задачи:

- выбор предпочтительного месторасположения магазина с точки зрения потенциальных потребителей и возможностей фирмы;

- анализ потоков транспорта и пешеходов;

- анализ покупательской способности населения, проживающего или работающего в ближайших к магазину районах;

- анализ конкурентов, торговые точки которых находятся вблизи магазина;

- оценка потенциального радиуса охвата;

- оценка удобства подъезда к магазину, наличие парковки, остановок общественного транспорта.

2. Товарная политика (представленные группы и подгруппы товаров; стратегия по изменению товарной политики; особенности различных товарных групп; характеристика спроса на различные товарные группы; единообразие товарной политики во всех магазинах сети; взаимоотношения с поставщиками; наличие наиболее популярных моделей, эксклюзивных прав, товарных групп, отличающихся от ассортимента конкурентов; товарные запасы; неликвидный товар, методы его ликвидации).

Задачи:

- анализ уровня спроса на предлагаемый товар в целом и по группам товаров;

- анализ предпочтений и мотиваций покупателей;

- разработка товарной и ассортиментной политики;

- анализ степени удовлетворенности покупателей предлагаемым ассортиментом;

- разработка новых товарных групп;

- маркетинговое описание особенностей и привлекательности различных групп товаров, ассортиментных групп;

- анализ эффективности ассортимента и выработка рекомендаций по его оптимизации.

3. Ценовая политика (отличие общего уровня цен от среднерыночного, обоснование такого отличия; частота изменения цен; наличие дорогих/дешевых товаров; частота, виды и размеры скидок, особенности проведения различных распродаж со скидками; наличие дисконтных карт; связь с магазином сети).

Задачи:

- анализ цен на рынке соответствующего товара;

- анализ системы ценообразования на фирме;

- разработка рекомендаций по установлению конкурентоспособной цены;

- разработка системы скидок и бонусов;

- организация распродаж и акций со скидками.

4. Дополнительные услуги (гарантийное обслуживание, доставка, установка; наличие хорошо отлаженной справочно-консультационной службы; удобство расчетов для покупателя (кредитные карты, обмен валют и т. д.); услуги по сдаче товара во временное пользование; обмен устаревшего товара клиента на новый; ведение ежемесячных счетов клиентов; индивидуальное обслуживание; демонстрация товара; бесплатная упаковка товаров; дополнительные гарантии; работа с постоянными клиентами).

Задачи:

- анализ спроса на дополнительные услуги;

- разработка перечня сервисных услуг;

- выявление неудовлетворенного спроса на дополнительные услуги.

5. Продвижение товаров (имидж фирмы, стратегия и основная рекламная концепция фирмы, постоянная реклама (вывески, щиты, указатели), реклама в прессе, на ТВ, радио, адресная реклама, прочие виды рекламы; рекламные акции: описание и особенности, совместная реклама с поставщиками, партнерами, участие в выставках, ярмарках, распродажи, рекламные затраты, бюджет, эффективность рекламы, методы ее оценки, направленность рекламы).

Задачи:

- формирование маркетинговой концепции фирмы;

- разработка фирменного стиля и имиджа фирмы;

- разработка программы продвижения товаров/услуг;

- разработка рекламной кампании;

- анализ эффективности рекламы;

- анализ особенностей воздействия различных рекламных мероприятий на потребителей.

6. Обеспечение конкурентоспособности (показатель конкурентоспособности, который учитывается в процессе организации торговли, методы конкурентной борьбы, преимущества перед конкурентами, слабые места по сравнению с ними).

Задачи:

- анализ цен конкурентов;

- анализ товарной политики конкурентов;

- анализ ценовой политики конкурентов;

- анализ стратегии развития конкурентов;

- анализ дополнительных видов деятельности конкурентов;

- анализ работы конкурентов с поставщиками;

- анализ рекламы конкурентов;

- анализ степени автоматизации управления у конкурентов;

- разработка мероприятий по внесению изменений в торговый процесс в соответствии с полученной информацией о конкурентах.

Маркетинг как вид деятельности предполагает полное выявление нужд и потребностей покупателей; установление цен, приемлемых для потребителя; продвижение товара, включая рекламу, личную продажу, стимулирование продаж, создания благоприятного впечатления о товаре, фирме.

Кроме того, предлагается упразднить структуру управления подразделений, которые находятся в подчинении главного бухгалтера. На сегодняшний день в подчинении главного бухгалтера находятся пять структурных подразделений с количественным составом 37,5 чел. Указанная структура с течением времени не изменялась в связи с несовершенной автоматизированной информационной системой бухгалтерского учета. В бизнес-плане универмага на 2009 год запланировано внедрить программу “1С”, которая позволит упразднить структуру управления бухгалтерии и рационально использовать трудовые ресурсы. В результате вместо пяти подразделений в централизованной бухгалтерии предлагается создать 4 подразделения: отдел финансово-расчетных операций и оформления товаров в кредит, отдел по учету товаров и тары, отдел расчетов с рабочими и служащими, контрольно-инвентаризационный сектор с количественным составом 25 человек (уменьшение на 12,5 чел.).

Для обеспечения роста производительности труда целесообразно осуществлять укрупнение секций и создание салонов. Предлагается создание салона “Товары для дома” с объединением секций № 22 “ Обои, зеркала”, № 24 “Тюлегардинные изделия”, № 25 “Ткани”, № 27 “Ковры и ковровые изделия” (77 чел.). Указанное направление сократит количество расчетных узлов, уменьшит численность работников торгового зала на 20 чел. В результате повысится производительность труда на 107,9 % (см. таблицу 3.1). В результате повысится результативность предприятия.

Таблица 3.1 - Показатели интенсификации труда после изменения организационной структуры и совершенствования автоматизации

Мероприятия по изменению структуры	Товарооборот (млн. р.)	Численность работников (чел.)	Производитель ность труда (млн. р.)	Рост производительности труда в %
		До изменения структуры	После изменения структуры	До изменения структуры	После изменения структуры
Создание отдела торгового маркетинга	х	54	30	х	х	х
Упразднение бухгалтерии	х	37,5	25	х	х	х
Укрупнение секций	х	97	77	х	х	х
ИТОГО	145951,7	188,5	132	128,6	138,8	107,9
Примечание - Производительность труда рассчитана с учетом работы магазина “Промтовары” по ул. Московская полный год с оборотом 6822 млн. руб.

Рассчитаем рост производительности труда от изменения организационной структуры управления универмага.

, (3.1)

где - производительность труда после изменения структуры;

- производительность труда до изменения структуры.

В результате использования современных информационных технологий, совершенствования организационной структуры управления, уменьшится численность предприятия на 56,5 человека или на 4,6 % (56,5·1222/100) и соответственно повысится производительность труда на 7,9 %. Экономический эффект от проведенных мероприятий составит 926 млн. руб. в год (фонд заработной платы с налогами) (1005·56,5·12·1,36), что повысит результативность предприятия.

Таким образом, изменение организационной структуры предприятия будет достигаться за счет создания современных программных продуктов, что позволит решать задачи по управлению предприятием. На основе единого банка данных будет формироваться информационно-управляющая система, включающая в себя ряд информационных подсистем, обеспечивающих принятие решений в конкретной области управленческой деятельности. К наиболее важным из них относятся:

- управление маркетинговыми исследованиями;

- управлением закупками и продажами;

- управление товародвижением, товарными запасами;

- управление ассортиментом и качеством товаров;

- управление ценообразованием;

- управление персоналом;

- учет и управление финансами;

- управление материально-техническим снабжением.

3.2 Мероприятия по совершенствованию работы с персоналом

В настоящее время типичная ситуация в сфере управления персоналом на ряде предприятий Республики Беларусь можно охарактеризовать следующими признаками:

1. Решение проблем персонала по остаточному принципу, когда кадровая работа не является важнейшим приоритетом для руководителя. Такой руководитель считает, что задача персонала - обеспечивать решение более важных, по его мнению, задач в области производства, финансов или маркетинга.

2. Недостаточная идентификация работника с организацией, с выполняемой работой. Это порождает феномен “внутреннего увольнения”, когда человек, не меняя места работы пли сферы деятельности, становится пессимистом, не заинтересованным в производительном труде.

3. Высокая формализация работы с персоналом, когда создаются различные системы отбора персонала и проведения его аттестаций; множество инструкций и положений, определяющих порядок работы отдельных сотрудников и подразделений, вводятся стандартные формы составления планов и отчётов о проделанной работе. Но за всеми этими системами и документами исчезает человек с его желаниями, стремлениями и потребностями.

4. Наличие высокой степени бюрократизации в управлении людьми, что создает недоверие между руководством и исполнителями, снижает уровень творчества. Все чаще возникаем вопрос: “Руководитель работает с людьми или только с информацией о людях?” Действительные знания о сотрудниках заменяются их формальным описанием (возраст, образование, специальность, стаж работы, дети, социальные нужды) с активным использованием компьютеризированных систем управления персоналом, которые позволяют иметь и в любой удобный момент получать достаточно полную формальную информацию о каждом работнике. В этом случае у руководителя складывается ошибочное впечатление, что он знает все необходимое для успешного управления персоналом. Однако это не так, поскольку ни одно формализованное описание не способно адекватно создать образ человека.

5. Недостаточная мотивация людей на достижение целей opганизации. Это порождает эгоизм и эгоцентризм в их поведении, что ведет к снижению эффективности коллективного труда.

6. Борьба со следствиями, а не с причинами, порождающими низкую отдачу работников. Например, низкая дисциплина персонала может быть следствием недостаточной материальной мотивации или недоверия персонала к решениям, принимаемым руководством. Руководитель может бороться за повышение уровня дисциплины путем усиления требовательности и введения наказаний для нарушителей. Такой подход не устраняет причин, породивших проблему и, естественно, не может дать долговременного положительного результата [4, - с. 298-299].

Причиной перечисленных недостатков зачастую являются не ограниченные способности работников, а сигнал отсутствия в организациях целостной и продуманной системы управления персоналом, построенной на новой качественной основе.

Предложим пути повышения эффективности работы с кадрами на всех уровнях управления ТКУП “Универмаг Беларусь”. Необходимо:

- четкое формирование требований профилей должностей, на которые формируется работник;

- обеспечение объективности отбора кандидатов в резерв на основе учета профессионально-квалификационных требований к конкретной руководящей должности;

- создание необходимых условий для профессионального роста, в том числе предоставления творческих отпусков, получения преимуществ при направлении на повышение квалификации и переподготовку;

- упреждающей адаптации кандидата к планируемой руководящей должности.

Целесообразно совершенствовать автоматизированную систему “Кадры” и проводить анализ обеспеченности кадрами в подразделениях предприятия в соответствии с квалификационными требованиями.

Работникам, состоящим в резерве, рекомендуется с помощью непосредственных руководителей составлять индивидуальные планы. Они могут предусматривать такие разделы, как повышение квалификации, выполнение разнообразных производственных заданий; стажировки на других предприятиях, участие в научно-техническом творчестве, выступление с докладами.

Для того чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать его системным. Поэтому индивидуальный план развития составляется для каждого резервиста, как правило, на год, в течение которого он корректируется и дополняется. В индивидуальном плане предусмотрены следующие ключевые сферы развития:

- развитие на рабочем месте;

- развивающие проекты;

- обучение на опыте других;

- обратная связь;

- саморазвитие (самоанализ, чтение литературы);

- обучающие программы (семинары и тренинги).

Необходимо помнить, что ни одна самая совершенная программа не заменит стремления к росту. Однако ему необходима поддержка, и ее может оказать непосредственный руководитель, который должен предлагать сотруднику проекты, развивающие его профессиональные навыки, и курировать работу по их реализации, он обязан разбирать с резервистом его ошибки, обеспечить обратную связь.

Роль кадровой службы в этом процессе: координировать всю программу развития, организовывать проведение необходимых резервистам тренингов в компании или, если это необходимо, направлять их на открытые программы, помогать организовать периодическую аттестацию резервистов (как правило, один раз в год, можно один раз в полгода) с целью контроля, насколько успешно идет развитие отобранных людей.

Таким образом, необходимо, чтобы в формировании резерва кадров более активно помогали руководители организаций. Сегодня следует замечать и отслеживать каждого молодого специалиста, больше доверять ему в работе, привлекать к выполнению различных поручений. И таких специалистов, которые действительно проявляют лидерские качества, организаторские способности, брать на учет и готовить их к управленческой деятельности.

Поэтому к числу первостепенных требований к руководству персоналом следует отнести:

- доскональное знание подчиненных, их сильные и слабые стороны, творческого и профессионального потенциала, мотивов к трудовой деятельности, желаний, устремлений, потребностей;

- умение привить подчиненным стиль, философию, корпоративные ценности и нормы организации;

- способность постоянно держать в поле зрения достижения и просчеты работников, объективно оценивать из возможности и недостатки;

- готовность содействовать их непрерывному развитию и реализации способностей и сил;

- талант двустороннего общения, облегчающий разъяснение проводимой руководителем политики, выявление причин недовольства и разочарований подчиненных, их нужд.

При приеме на работу специалистам кадровой службы целесообразно осуществлять тестирование кандидата на вакантную должность (в аппарат управления) с использованием методик “деловой портрет личности”, “самооценка”, “доминирующая мотивация к деятельности”, тест на внимание и память, собеседование и в результате давать оценку его деловых и личностных качеств. Наиболее приемлемым кандидатом на вакантную должность будет иметь специалист со следующей оценкой деловых и личностных качеств:

-способность мыслить методично, гибко и профессионально;

-владение системным подходом в решении сложных профессиональных вопросов;

-коммуникативные способности;

-сохраняет работоспособность в эмоционально напряженной ситуации;

-в общении эмоционально устойчив.

В свою очередь предприятие должно в первую очередь заинтересовать кандидата мотивацией: доминирующим фактором в системе индивидуальной мотивации к работе на предприятии является самореализация, одним из важных приоритетов в работе является: оплата труда, доверие руководства, карьера, условие труда для креативной работы.

Сегодня немаловажную роль играет повышение квалификации специалистов в соответствии с изменениями во внешней среде, развитием рыночных отношений и конкурентной борьбе. Предприятие, которое использует средства на обучение своих сотрудников, в дальнейшем имеет значительное преимущество среди своих конкурентов. Сумма средств направленная на повышение квалификации и обучение работников универмага в 2008 году составила 32,3 млн. руб. или 0,1 % от суммы расходов на реализацию. В расчете на одно обучающегося работника это составляет 380 тыс. руб.

Не маловажную роль играет и внутрифирменное обучение. Не секрет, что польза от многих семинаров на курсах повышения квалификации для предприятий невелика. Посещение один или два раза в год 2-3-дневных семинаров вряд ли приведет к возникновению определенной компетенции или хотя бы знания предмета, поскольку на этих семинарах многое стандартизируется, нивелируются детали. Каким же должно быть эффективное обучение, чтобы инвестиции в обучение давали отдачу?

Опыт работы с предприятиями Беларуси и России позволяет сделать несколько выводов. Первое: люди учатся и развиваются индивидуально и только на своих конкретных задачах. Второе: если на предприятии проблемы не диагностируют и открыто не обсуждают, у такого предприятия нет будущего.

Поэтому предлагается совершенная концепция внутрифирменного обучения. Такая концепция представляет собой современные технологии управления финансами и экономикой предприятия в действии. Обучение построено на базе данных предприятия и состоит из трех последовательных этапов.

Первый этап. Обучение топ-менеджмента начинается с анализа и диагностики текущей ситуации, финансового и экономического положения предприятия с помощью специальных инструментов и методик. Диагностика включает следующих пять блоков.

1. Финансовый анализ предприятия. Он позволяет провести диагностику финансового положения, понять, почему не хватает денег на финансирование текущей деятельности, в чем состоит потенциал будущей доходности и как управлять финансами предприятия.

2. Анализ и оценка его производственно-хозяйственной деятельности раскрывает, эффективно ли предприятие использует ресурсы, в какой мере развивается за счет экстенсивных и интенсивных факторов, то есть насколько “здорово” предприятие с экономической точки зрения.

3. Изучение экономики: как предприятие работает с поставщиками и покупателями, как оценивает доходы и затраты, управляет ли производительностью, понимает ли, какие факторы влияют на его финансовый результат.

4. На основе первых трех блоков проводится моделирование хозяйственной деятельности предприятия.

5. После изучения состояния дел с планированием на предприятии консультанты совместно с работниками предприятия выстраивают систему взаимоувязанных планов: начиная с планирования производственной программы, плана снабжения и заканчивая составлением финансового плана предприятия.

Источниками информации является финансово-экономические данные предприятия и опросы сотрудников финансовой и экономических служб. Анализ позволяет увидеть правила и нормы, по которым принимаются управленческие решения в различных сферах - в снабжении, производстве, сбыте и т.д. Диагноз дает понимание текущего реального положения и факторов, объясняющих состояние предприятия.

Модели и системы диагностирования предприятия - это результат практической работы на предприятиях Беларуси и России, которые сегодня используются в РУП “Белтрансгаз”, ИП “Памакс МКС”, ООО СП “БелСел”, ОАО “Минский подшипниковый завод” и т.д.

Результатом первого этапа обучения являются четко сформулированные проблемы предприятия и их локализация по сферам, а также понимание конкретных задач, каждого из отделов. На этом этапе руководство принимает решение об использовании аналитического инструмента в управлении предприятием и определяет направление обучения среднего звена управления с учетом задач финансового и планово-экономического отдела.

Второй этап - обучение руководителей среднего звена управления. Руководители отделов уточняют в рамках выявленных приоритетов задачи отделов. Каждый сотрудник в рамках поставленных приоритетов и целей предприятия формулирует самостоятельно свои цели на следующий период, детально расписывает задачи и работает над ними.

Приобретаемые в ходе обучения специальные финансовые знания о положении дел и взаимосвязях предприятия - залог успешной дальнейшей работы. Преимущества такого подхода состоит в том, что уже в ходе обучения можно использовать предлагаемые методы и модели анализа, диагностики и планирования в практике управления предприятием. Это позволяет развивать профессиональные и социальные компетенции сотрудников, реализовать их потенциал для решения конкретных проблем предприятия.

Третий этап - сопровождение специалистами-консультантами процесса использования предлагаемого управленческого инструментария на предприятии.

Таким образом, предметом внутрифирменного обучения становится процесс решения проблем или же процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Эффективное же решение проблем зависит от хорошей подготовки информации и признания проблемы как таковой, готовности участвовать в принятии и реализации решений [11].

3.3 Мотивация и cтимулирование деятельности персонала как

важный фактор активизации трудового потенциала

Необходимо на предприятии использовать дополнительные методы стимулирования работников.

На 2009 год универмагу были доведены Главным управлением потребительского рынка Мингорисполкома следующие показатели:

1. рост розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года - 110,5 %;

2. повышающий рост розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года - 105,0 %;

3. удельный вес реализации товаров отечественного производства не менее 70 %;

4. суммарная годовая экономия топливно-энергетических ресурсов в универмаге минус 13 % от планируемого энергопотребления.

Для выполнения указанных параметров целесообразно внести дополнения в положение о единовременном поощрении:

1. за обеспечение выполнения повышающего роста розничного товарооборота в сопоставимых ценах по сравнению с соответствующим периодом прошлого года выплачивать премию работникам торгового зала по итогам за год;

2. за обеспечение роста удельного веса товаров отечественного производства по сравнению с соответствующим периодом прошлого года выплачивать работникам торгового зала по итогам за год.

Для этого необходимо дополнительно провести обучение работников торгового зала по вопросам:

- как грамотно использовать стратегию “купляйце беларускае”;

- отечественный товар как основной элемент категоричного менеджмента;

- инновации в маркетинговой политике розничной торговли;

- реализаций идей клиентинга в торговой практике, культуре обслуживания покупателей;

3. за экономию материальных ресурсов. За экономию конкретных видов материальных и прочих ресурсов и за снижение технически и экономически обоснованных норм их расхода стимулируются работники, непосредственно обеспечивающие экономию этих ресурсов, в частности работники технической и хозяйственной служб.

Экономия и бережливость является важным фактором стабильности и результативности предприятия.

В июне 2007 года была создана Директива Президента Республики Беларусь № 3 “Экономия и бережливость - главные факторы экономической безопасности государства”, где были указаны основные факторы экономической безопасности государства [12]:

- обеспечение энергетической безопасности и энергетической независимости страны;

- экономное и бережливое использование топливно-энергетических и материальных ресурсов во всех сферах производства и в жилищно-коммунальном хозяйстве;

- ускорение технического переоснащения и модернизации производства на основе внедрения энергосберегающих и ресурсосберегающих технологий и техники;

- обеспечение стимулирования экономии топливно-энергетических и материальных ресурсов;

- широко пропагандировать среди населения необходимость соблюдения режима повсеместной экономии и бережливости;

- установление эффективного контроля за рациональным использованием топливно-энергетических и материальных ресурсов;

- повысить ответственность руководителей государственных органов и иных организаций, граждан за неэффективное использование топливно-энергетических и материальных ресурсов, имущества.

В целях повышения ответственности за обеспечение условий и охраны труда необходимо разработать перечень показателей состояния условий труда и размеры снижения премии за их нарушение. Пример приведен в таблице 3.2.

В универмаге действует один вид соревнования на звание “Лучший коллектив” среди секций, складов по итогам квартала. При определении итогов и победителей соревнования среди секций используется ряд показателей:

- обеспечение прироста товарооборота в сопоставимых ценах

по сравнению с соответствующим периодом прошлого года;

- опережение темпа роста производительности труда над темпами

роста средней заработной платы;

- сохранность товарно-материальных ценностей;

- отсутствие жалоб от покупателей на низкую культуру

обслуживания;

- обеспечение выполнения условий охраны труда.

Чтобы морально и материально стимулировать людей к творчеству, подъему эффективности хозяйственной деятельности, улучшению качества, экономии ресурсов необходимо внедрять многие виды соревнований среди коллективов и среди специалистов. Кроме того, главным ресурсом в кадровом потенциале должны быть молодые специалисты, их потенциал, умение и навыки, способность к развитию, готовность завтра управлять производством на высшем уровне.

Таблица 3.2 - Показатели состояния условий труда и снижения премии

Наименование показателей	Процент снижения премии работнику, нарушившему требования охраны труда	Процент снижения премии руководителю, в чьем подчинении находится работник, нарушивший требования охраны труда
Допущено нарушений требований правил, норм, инструкций, других документов по охране труда	х	х
1.1 Эксплуатация неисправного оборудования	20-50	10-20
1.2 Неудовлетворительное содержание рабочих мест	10-20	10-20
1.3 Неудовлетворительное содержание зданий, территорий	10-20	10-20
1.4 Не обеспечение работников инструкциями по охране труда	10	-
2. Не выполнение в срок мероприятий по охране труда и технике безопасности	10-50	10-50
3. Состояние пожарной безопасности	10-50	10-50

В развитии инициативы работников предлагается следующее:

- каждый специалист должен разрабатывать план индивидуального вклада в развитие предприятия (творческий план);

- на предприятии необходимо ввести в штат специалиста мотивации персонала, который бы разрабатывал эффективные системы поощрений, виды соревнований, показатели стимулирования;

- создать “Школу молодого лидерства” для поддержки молодежи и развития их активности. Среди основных направлений поддержки - научно-техническое творчество, здоровье, спорт, духовно-нравственная сфера, содействие продвижению;

создать “Совет молодых специалистов”.

3.4 Расчет экономической эффективности от предложенных

мероприятий

Проведем расчеты экономической эффективности от изменения организационной структуры управления.

1. Экономия средств на оплату труда за счет изменения структуры управления за год:

(млн.р.), (3.2)

где - численность после изменения структуры управления;

- численность до изменения структуры управления;

- средняя заработная плата за отчетный период;

- налоги за заработную плату.

2. Рост производительности труда от изменения структуры управления:

, (3.3)

где - производительноть труда за отчетный период;

- производительность труда после изменения численности.

Следовательно, изменение структуры управления путем создания новой структуры - отдела торгового маркетинга, автоматизации бухгалтерского учета , укрупнение секций повысит уменьшит численность на 56,5 чел, повысит производительность труда на 107,9 %, сэкономит средства на оплату труда на 926 млн. р.

3.5 Модуль сигнализации

ТКУП “Универмаг Беларусь” является торговым предприятием и наличие постоянного освещения очень важно, поэтому необходимо устройство для контроля освещения. В данном дипломном проекте разработан сборочный чертеж модуля сигнализации, который является составной частью сигнализатора нарушения освещения. Этот прибор предназначен для контроля исправности освещения в местах общего пользования. Он подает звуковой сигнал при перегорании лампы накаливания, обрыве идущих к ней проводов, а также при отсутствии лампы в патроне.

Сигнализатор нарушения освещения состоит из следующих составных частей:

- входной усилитель;

- устройство умножения;

- модуль сигнализации;

- сетевой фильтр;

- источник питания;

- выходной усилитель.

Модуль сигнализации предназначен для управления всеми узлами устройства и вырабатывает сигналы, управляющие звуковой сигнализацией.

Сборочный чертеж печатной платы должен обладать полной информацией по сборке радиоэлементов на плате, формовке выводов элементов перед установкой их на плату, вариантам установки тех или иных элементов согласно действующим нормативным документам, покрытию платы лаком или компаундом после монтажа (если это необходимо), применяемым припоям и паяльным пастам и т.п. Также в технических требованиях на поле чертежа конструктор вправе отметить любые дополнительные требования, которые он считает нужными.

К сборочному чертежу печатной платы составлена спецификация. Обычно в разделе “Документация” указывают кроме сборочного чертежа еще и чертеж схемы электрической принципиальной с перечнем элементов. Но для данного устройства схема электрическая принципиальная разработана на все устройство в целом, а не на отдельные модули, по этому выше указанные документы занесены в раздел “Документация” в спецификации, составленной к сборочному чертежу всего устройства.

Модуль сигнализации собран на двусторонней печатной плате из фольгированного стеклотекстолита СФ-2-35-1,5 ГОСТ 10316-78, обладающего следующими достоинствами:

а) прочность сцепления фольги с основанием не менее 15 Н/;

б) удельное объемное сопротивление 5000ГОм·см;

в) тангенс угла диэлектрических потерь 0,03 [13].

Фольгированный стеклотекстолит представляет собой слоистый прессованный материал, изготовленный на основе ткани из стеклянного волокна, пропитанной эпоксидной смолой, и облицованный с двух сторон медной электролитической, оксидированной или гальванической фольгой.

В качестве материала фольги использована медь, так как она обладает хорошими проводящими свойствами.

Размеры печатной платы должны соответствовать ГОСТ 10317-79 [14].

Форма печатной платы, разработанного модуля сигнализации является прямоугольной с вырубкой, т.е. противоположные стороны прямоугольника имеют разные размеры. Стороны прямоугольной печатной платы должны быть параллельны линиям координатной сетки.

Для данной платы модуля сигнализации выбран шаг координатной сетки равный 1,25 мм.

Исходя из условий эксплуатации аппаратуры данной категории, необходимо произвести выбор элементной базы. Критерием при выборе ЭРЭ служит критерий миниатюризации устройства.

Размещение навесных элементов на плате следует согласовывать с конструктивными требованиями. Выбор варианта установки на плату производят в соответствии с заданными условиями эксплуатации и другими техническими требованиями.

Для одинаковых типоразмеров корпусов в изделии рекомендуется применять единый вариант установки и установочный размер.

Размещение навесных элементов должно быть рациональным с учетом электрических связей и теплового режима, с обеспечением минимальных значений длин электрических связей, количества переходов печатных проводников со слоя на слой, паразитных связей между их навесными элементами. Распределение масс навесных элементов по поверхности платы должно быть, по возможности, равномерным, с установкой элементов с наибольшей массой вблизи мест технического крепления платы. Установочные размеры и варианты установки навесных элементов выбираются в соответствии с действующими стандартами на установку навесных элементов. Установку отдельных элементов, на которые в ГОСТах нет вариантов установки, показывают на сборочном чертеже.

Технологический процесс монтажа навесных деталей и элементов заключается в установке их на печатную плату и пайке. В зависимости от масштаба производства детали на плату устанавливаются вручную или механизированным способом. Пайку монтажных соединений выполняют паяльником или групповыми методами, из которых чаще всего применяют пайку погружением в волну припоя.

Навесные детали устанавливаются на печатную плату после формовки выводов с “зиг-замком”. Подрезают выводы на требуемую длину после их загибания или после установки их на плату.

Для получения качественных соединений необходимо поверхности, подлежащие пайке, тщательно очищать от загрязнений и окислов.

При пайке применяют только бескислотные флюсы. После нанесения флюс должен подсохнуть в течение 1…2 минут, чтобы быстрое испарение спирта, входящего в его состав, не привело к образованию раковин и пузырей. Пайка припоем ПОС 40 осуществляется паяльником мощностью 50Вт; для пайки припоем ПОС 61 применяется паяльник мощностью 35Вт. При пайке следует прогревать вывод изделия в течение 3…5 секунд, не касаясь паяльником печатного проводника. Соблюдение такого режима обеспечивает многократную перепайку деталей (до 10 раз) без нарушения металлизации печатного проводника. Остатки флюса удаляются тампоном из бязи, смоченным в этиловом спирте.

Большое значение на надежность радиоэлектронной аппаратуры оказывает выбор припоя для электрического монтажа. Качество паяных соединений (прочность, герметичность, надежность и др.) зависят от правильного выбора припоя, флюса, способа нагрева и величины зазора. Припой должен хорошо растворять основной материал, обладать смачивающей способностью, быть дешевым и не дефицитным.

Из анализа характеристик припоев приведенных в справочных материалах видно, что наиболее подходящим для пайки ЭРЭ в нашем модуле является припой ПОС-61 ГОСТ 21931-76 (температура кристаллизации: начальная - 190; конечная - 183°С) [15].

Нагрев платы при пайке припоем ПОС-61 производят паяльником или погружением платы в расплавленный припой, но перед этим плата должна пройти операцию флюсования. Флюсы паяльные применяются для очистки поверхности паяемого металла, а так же для снижения поверхностного напряжения и улучшения растекания и смачиваемости жидкого припоя.

Групповые методы пайки обычно применяются при одностороннем расположении навесных деталей.

Технологический процесс пайки печатных плат с односторонним монтажом методом погружения и волной припоя состоит из следующих этапов: обезжиривание, наклейка маски, пайка, удаление маски и остатков флюса и контроль.

Обезжиривание выполняют погружением платы со стороны монтажа в растворитель, состоящий из смеси спирта с бензином. Затем плату обдувают воздухом до полного высыхания.

Участки и проводники плат, которые не подвергаются пайке, закрывают маской. Маски штампуют из бумажной ленты, гуммированной костным клеем. В маске пробивают отверстия против мест пайки и базовые. Маску приклеивают так, чтобы места пайки не выходили за пределы отверстий в маске.

После полной сборки плату покрывают лаком УР-231 бесцветным.

В заключении можно добавить, что при разработке данного модуля применялся автоматизированный метод конструирования.

Автоматизированный метод конструирования предусматривает кодирование исходных данных, размещение навесных элементов и трассировку печатных проводников с использованием ЭВМ.

На печатную плату автоматизированным способом могут быть установлены следующие элементы:

- микросхемы в корпусах типа 201.14, 238.16 и т.п.

- конденсаторы, кроме подстроечных.

- постоянные резисторы.

- дроссели типа Д1, ДМ.

- диоды типа Д106, Д220, КД410, КД518.

- транзисторы типа КТ315, КТ316, КТ3107, КТ502, КТ503.

Автоматизированный способ обеспечивает установку ЭРЭ без гарантированного зазора между корпусом и платой или же с зазором. Зазор в этом случае обеспечивается формовкой выводов. Формовка выводов согласно ГОСТ 29137-91 [16].

При этом методе обеспечивается производительность при конструировании и разработке конструкторской документации.

На печатной плате предусмотрены фиксирующие отверстия, предназначенные для крепления модуля сигнализации в корпусе сигнализатора.

Итак, в ходе дипломного проектирования представлен модуль сигнализации, который выполнен на двусторонней печатной плате из фольгированного стеклотекстолита СФ-2-35-1,5 комбинированным позитивным методом и выполнена спецификация, которая представлена в Приложении В.

4. Сокращение рабочего времени по болезни как

показатель эффективности работы предприятия

4.1 Социально-экономический ущерб от заболеваний

Основная цель в работе сферы здравоохранения - максимально возможное снижение потерь здоровья общества, так как заболевания наносят большой социально-экономический ущерб. Однако деятельность здравоохранения ограничивается имеющимися ресурсами и степенью управляемости конкретными заболеваниями на данном этапе развития науки [17, с.54-60].

В условиях действующих ограничений достичь максимального снижения потерь здоровья общества можно лишь сконцентрировав усилия на заболеваниях, обусловливающих в основном эти потери, т.е. выделяя приоритетные цели здравоохранения. Проблемы здоровья населения влияют на социальные и экономические процессы в обществе. Среди причин смертности онкологическая патология занимает одно из ведущих мест, что отражается на средней продолжительности жизни и размерах невосполнимых потерь населения, а также наносит значительный экономический ущерб. В общем смысле под ущербом понимают фактические или ожидаемые социально-экономические потери, урон морального, престижного, материального характера. Очевидна необходимость поиска путей наиболее эффективного использования ресурсов, выделяемых государством для борьбы с заболеваниями. Экономические потери складываются из двух компонентов: прямые затраты на профилактику, лечение и реабилитацию, страхование и социальное обеспечение больных, а также на научные исследования и медицинское обследование. Косвенные издержки измеряются не произведенным национальным доходом в связи с потерей трудоспособности. В оценке затрат на посещение поликлиники применяется методика нормирования труда [18].

Следует провести исследование, которые позволяет установить первоочередность проведения мероприятий по профилактике и ранней диагностике заболеваний, а также приступить к оценке социально-экономического ущерба от них. За последние десятилетия значительный интерес представляет изучение основной тенденции динамики заболеваемости у лиц старших возрастных групп. Практическая значимость тщательного изучения характера динамики заболеваний, составления прогноза и подсчета социально-экономического ущерба, наносимого ими, определяется возможностью использования результатов исследования для рационального распределения выделяемых средств на решение неотложных задач в процессе реформирования службы здравоохранения в целом.

Дальнейшее совершенствование профилактической работы основано на разработке и внедрении территориальных комплексных целевых программ, которые должны быть неотъемлемой частью республиканской программы по развитию и совершенствованию профилактики и борьбы с заболеваниями.

4.2 Анализ заболеваемости на примере ТКУП “Универмаг

Беларусь”, основные ее причины

Основные показатели заболеваемости представлены в Приложении Г и разделены на 7 основных групп [19].

По универмагу за 2008 год было зарегистрировано 1087 случаев заболеваний с общим числом трудопотерь - 13833 дней. Из расчета на 100 работающих это составило:

- в случаях - 84,32;

- в днях 1073,15.

- средняя длительность случая - 12.72 дней.

Проанализировав некоторые показатели, выделим основные причины:

1. Большая часть заболеваний относятся к 1 группе (ОРЗ, грипп, органы дыхания), причины их возникновения:

а) Массовое скопление людей, находящихся в близком контакте друг с другом. В связи с этим увеличивается риск передачи инфекции воздушно-капельным путем.

б) Замкнутость пространства и плохо проветриваемые помещения.

в) Наличие сквозняков, низкая температура помещения рампы (зимой) - наличие рампы, разгрузка и погрузка товара.

2. Следующая группа - это заболевания опорно-двигательного аппарата, причины возникновения:

а) Большая часть работников (58%) - продавцы, весь рабочий день находящихся в положении стоя на ногах. В итоге - профессиональное заболевание, связанное с болезнью опорно-двигательного аппарата (ноги, суставы, вены и т.д.).

б) Мероприятия, выполняемые в течение рабочего дня, связаны с перемещением объемных и тяжелых предметов (разгрузка и погрузка товаров; доставка товара в секции торгового зала).

4.3 Рассчитать экономический эффект от снижения заболеваемости

Потери рабочего времени на предприятии, невыходы на работу наблюдаются в связи с отгулами, прогулами, отпусками, болезнями. Особого внимания заслуживают потери рабочего времени в связи с болезнями. Ухудшением условий труда, которое наблюдаются на ряде предприятий из-за изношенности оборудования, интенсивного загрязнения производственной среды ведет к значительному сокращению рабочего времени за счет роста общей, производственно обусловленной и профессиональной заболеваемости. Профессиональным называется такое заболевание, которое развивается в результате воздействия на работающего специфических для данного работника производственных факторов при длительном периоде работы в условиях его воздействия. Факторами риска профессиональных заболеваний являются шум, вибрация, запыленность рабочих мест, нервно-эмоциональные перегрузки, перегрузки отдельных групп мышц, высокая монотонность труда и др. К производственно-обусловленным заболеваниям относятся большинство обычных болезней любой группы (простудные, сердечно-сосудистые, желудочно-кишечного триста, болезни печени и почек и др.), которые отягощаются неблагоприятными условиями труда. Показатели состояния здоровья населения Республики Беларусь в последние годы оказались значительно хуже по сравнению с экономически развитыми странами с высоким валовым национальным продуктом на душу населения. Важным показателем здоровья населения является уровень его долголетия, который отражает результат взаимодействия природных, биологических и социально-экономических факторов.

Результаты собственных научных исследований показывают, что в настоящее время большинство людей (от 50 до 80%) живут и трудятся при состоянии организма на границе нормы и патологии. Это угрожающее здоровью предболезненное состояние быстро проявляется при воздействии неблагоприятных факторов среды. На здоровье населения оказывает влияние весь комплекс социальных, экологических, техногенных и иных факторов, определяющих среду обитания человека. В ряду этих факторов существенное место занимают неблагоприятные условия труда, загрязнение окружающей природной среды, высокая степень накопления в ней вредных веществ, условия питания, труда и отдыха населения, распространенность вредных привычек.