Повышение эффективности управления персоналом ТКУП "Универмаг Беларусь"

Определим роль социально-психологических методов в управлении работником.

По направлению воздействия социально-психологические методы управления делятся на две взаимосвязанные группы: методы и приемы воздействия, направленные непосредственно на конкретного работника с учетом его индивидуально-личностных характеристик, и методы управления группой или коллективом предприятия, представляющим собой единый социальный организм. По способам воздействия различают:

? методы, учитывающие психологию поведения личности;

? методы формирования социального взаимодействия нутрии коллектива;

? методы формирования социальных факторов труда, обеспечения условий труда, быта и отдыха работников.

Эффективное управленческое воздействие менеджера предусматривает принятие решений на основе анализа личностных, индивидуально-типологических характеристик подчиненного. Речь идет, прежде всего, о подборе и распределении функций между работниками.

В понятие профессиональной пригодности применительно к торговле включается наличие у работника ряд психологических характеристик, необходимых для делового общения, налаживания и развития партнерских связей, обслуживания денежных и товарных ценностей, работы с покупателями, клиентами. Совокупность этих требований можно дифференцировать по следующим группам:

1. Психические процессы (восприятие, память, воображение, мышление).

2. Психические состояния (усталость, утомляемость, апатия, стресс, тревожность, депрессия).

3. Эмоциональные состояния (сдержанность, аффектация, индифферентность).

4. Волевые качества (настойчивость, последовательность, импульсивность).

5. Свойства личности (темперамент, уровень интеллекта, умение оказывать влияние на людей, склонность к самостоятельности, творчеству, стремление к саморазвитию).

6. Черты характера (организованность, пунктуальность, исполнительность, коммуникабельность, манера поведения).

Так, от персонала, работающего непосредственно в торговом зале (администраторов торгового зала, продавцов, кассиров), требуется наличие таких профессиональных характеристик, как собранность, внимательность, чуткость, нетерпение, самообладание. Использование при подборе персонала нормативных профилей должности позволит оценить степень соответствия работника характеру выполняемых функций.

Применение социально-психологических методов основывается на изучении внутренних ценностей, идеалов, убеждений человека, которые определяют тип мотивационной направленности работника. Его соответствие параметрам системы управления предприятия, организационной культуре следует рассматривать в качестве внутренних факторов конкурентоспособности бизнеса. Групповые ценности (нормы) определяют поведение группы в процессе выполнения поставленных перед ней задач. Социально-психологические методы управления связаны с изучением этих норм и воздействием руководителя на процесс их формирования.

В этой части они являются составным элементом групповой динамики. Групповая динамика -- область менеджмента, занимающая вопросами свойств, развития и управления внутригрупповым взаимодействием. В практической деятельности менеджера широко используются методы формирования эффективных групп, их сплочения, развития групповой активности, формирования благоприятного социально-психологического климата. Методы социального взаимодействия опираются на использование определенных норм, и прежде всего социальных. Их целенаправленное формирование высшим руководством -- важная задача менеджмента. Общеорганизационные нормы поведения персонала определяются корпоративной культурой, философией организации.

Этот термин появился в управленческой практике в 60-х годах XX столетия. Организационную культуру можно охарактеризовать как систему основополагающих ценностей, внутрифирменных правил, социальных норм, идентифицирующих организацию во внешней среде и определяющих требования к поведению ее персонала. Организационная культура определяет модель поведения организации в целом, формальных и неформальных групп внутри нее и отдельных работников. Она рассматривается как интегрирующий механизм, средство включения работника в систему внутрифирменных связей, формирующее стиль ведения бизнеса, подходы к распределению ресурсов организации, ее поведение в кризисных ситуациях. Организации, обладающие целостной, сильной культурой, могут обходиться незначительным числом директивных указаний, положений, инструкций. В условиях рынка организационная культура предприятия торговли ориентирована на потребителя.

Понятие культуры включает в себя приверженность определенным традициям в отношениях с покупателями, партнерами и персоналом самой организации. Корпоративная культура формирует критерии качества обслуживания покупателей, реализуемых товаров и услуг, исполнения установленных обязанностей. Она определяет выбор подходов к решению проблем, стиль поведения руководящего состава и рядовых работников. Внешними атрибутами ее проявления являются одежда, прическа, манера общения персонала. Корпоративная культура формируется высшим руководством в течение длительного периода времени. Следование ей является фактором сплоченности коллектива. Она отражается в регламентирующей документации, декларирующей общеорганизационные ценности, традиции, нормы поведения, приоритеты, символику и особенности внешнего проявления организационной культуры.

Воспитание работников в духе провозглашенных ценностей включается в понятие социализации и требует достаточно длительного времени. Оно не ограничивается разработкой специальных программ, набором определенных положений, правил, нормативов, которым должны следовать работники. Культура воспринимается персоналом через знание и уважение «истории», «биографии» организации. К ней приобщаются в процессе следования установленным традициям, обычаям, участия в формирующихся и сложившихся церемониях, ритуалах. Культура выражается в принятой системе межличностных коммуникаций и характеризуется официальным и разговорным языком, системой неформального общения.

Для формирования культуры большое значение имеет подбор специфической символико-знаковой системы. Она включает в себя:

? фирменное наименование организации,

? торговую марку (имя, эмблема, дизайн);

? систему фирменной идентификации (торговые знаки, логотипы, символы);

? внутрифирменные знаки отличия (специальные значки, рабочая форма работников торгового зала, фирменное оформление интерьеров, витрин);

? требования к стилю одежды сотрудников.

Перечисленные элементы формируют определенную субкультуру организации, создают особую психологическую атмосферу, формируют у работника чувство причастности, принадлежности к организации. Стиль внутриорганизационного общения, отношение администрации к нуждам работников также являются составляющими организационной культуры.

С помощью социально-психологических методов управления формируются условия для экспериментирования, проведения реорганизаций и совершенствования трудовых процессов. Психологическая поддержка нестандартно мыслящих работников, способных предлагать и осуществлять внедрение новых идей, способствует росту конкурентоспособности организации на рынке. На эффективность работы персонала оказывает влияние уровень его социальной защищенности. Высокая вероятность сохранения рабочего места, в котором заинтересован работник, гарантии оплаты труда, его условий, охраны здоровья формируют чувство защищенности, стабильности положения, лояльности к организации. Особое место занимают методы социально-психологического стимулирования работы персонала, предусматривающие реализацию целого комплекса мероприятий, заинтересовывающих персонал в достижении более высоких результатов. В рамках системы социально-психологического воздействия осуществляется работа по совершенствованию условий труда и отдыха работников, удовлетворению культурно-бытовых потребностей работников и членов их семей. Специфика использования различных методов управления персоналом организации отражается в плане социального развития коллектива предприятия торговли.

Такая классификация методов управления персоналом обусловлена их мотивационной характеристикой, то есть тем, на активизацию каких мотивов поведения людей эти методы ориентированы. Те из них, которые наиболее часто применяются руководителем в его взаимоотношениях с подчиненными, и определяют его стиль руководства.

Предложим пути повышения эффективности работы с кадрами на всех уровнях управления ТКУП «Универмаг Беларусь» . Необходимо:

* четкое формирование требований профилей должностей, на которые формируется работник;

* обеспечение объективности отбора кандидатов в резерв на основе учета профессионально-квалификационных требований к конкретной руководящей должности;

* создание необходимых условий для профессионального роста, в том числе предоставления творческих отпусков, получения преимуществ при направлении на повышение квалификации и переподготовку;

* упреждающей адаптации кандидата к планируемой руководящей должности.

Целесообразно совершенствовать автоматизированную систему «Кадры» и проводить анализ обеспеченности кадрами в подразделениях предприятия в соответствии с квалификационными требованиями

Работникам, состоящим в резерве, рекомендуется с помощью непосредственных руководителей составлять индивидуальные планы. Они могут предусматривать такие разделы, как повышение квалификации, выполнение разнообразных производственных заданий; стажировки на других предприятиях, участие в научно-техническом творчестве, выступление с докладами.

Для того, чтобы развитие было эффективным, необходимо сделать его системным. Поэтому индивидуальный план развития составляется для каждого резервиста, как правило, на год, в течение которого он корректируется и дополняется. В индивидуальном плане предусмотрены следующие ключевые сферы развития:

? развитие на рабочем месте;

? развивающие проекты;

? обучение на опыте других;

? обратная связь;

? саморазвитие (самоанализ, чтение литературы);

? обучающие программы (семинары и тренинги).

Необходимо помнить, что ни одна самая совершенная программа не заменит стремления к росту. Однако ему необходима поддержка, и ее может оказать непосредственный руководитель, который должен предлагать сотруднику проекты, развивающие его профессиональные навыки, и курировать работу по их реализации, он обязан разбирать с резервистом его ошибки, обеспечить обратную связь.

Роль кадровой службы в этом процессе: координировать всю программу развития, организовывать проведение необходимых резервистам тренингов в компании или, если это необходимо, направлять их на открытые программы, помогать организовать периодическую аттестацию резервистов (как правило, один раз в год, можно один раз в полгода) с целью контроля, насколько успешно идет развитие отобранных людей.

Таким образом, необходимо, чтобы в формировании резерва кадров более активно помогали руководители организаций. Сегодня следует замечать и отслеживать каждого молодого специалиста, больше доверять ему в работе, привлекать к выполнению различных поручений. И таких специалистов, которые действительно проявляют лидерские качества, организаторские способности, брать на учет и готовить их к управленческой деятельности.

Поэтому к числу первостепенных требований к руководству персоналом следует отнести:

1. доскональное знание подчиненных, их сильные и слабые стороны, творческого и профессионального потенциала, мотивов к трудовой деятельности, желаний, устремлений, потребностей;

2. умение привить подчиненным стиль, философию, корпоративные ценности и нормы организации;

3. способность постоянно держать в поле зрения достижения и просчеты работников, объективно оценивать из возможности и недостатки;

4 готовность содействовать их непрерывному развитию и реализации способностей и сил;

5. талант двустороннего общения, облегчающий разъяснение проводимой руководителем политики, выявление причин недовольства и разочарований подчиненных, их нужд.

При приеме на работу специалистам кадровой службы целесообразно осуществлять тестирование кандидата на вакантную должность (в аппарат управления) с использованием методик «деловой портрет личности», «самооценка», «доминирующая мотивация к деятельности», тест на внимание и память, собеседование и в результате давать оценку его деловых и личностных качеств. Наиболее приемлемым кандидатом на вакантную должность будет иметь специалист со следующей оценкой деловых и личностных качеств:

- способность мыслить методично, гибко и профессионально;

- владение системным подходом в решении сложных профессиональных вопросов;

- коммуникативные способности ;

- сохраняет работоспособность в эмоционально напряженной ситуации;

- в общении эмоционально устойчив.

В свою очередь предприятие должно в первую очередь заинтересовать кандидата мотивацией: доминирующим фактором в системе индивидуальной мотивации к работе на предприятии является самореализация, одним из важных приоритетов в работе является: оплата труда, доверие руководства, карьера, условие труда для креативной работы.

Сегодня немаловажную роль играет повышение квалификации специалистов в соответствии с изменениями во внешней среде, развитием рыночных отношений и конкурентной борьбе. Предприятие, которое использует средства на обучение своих сотрудников в дальнейшем имеет значительное преимущество среди своих конкурентов. Сумма средств направленная на повышение квалификации и обучение работников универмага в 2008 году составила 32,3 млн. руб. или 0,1 % от суммы расходов на реализацию. В расчете на одно обучающегося работника это составляет 380 тыс. руб.

Не маловажную роль играет и внутрифирменное обучение.

Не секрет, что польза от многих семинаров на курсах повышения квалификации для предприятий невелика. Посещение один или два раза в год 2-3-дневных семинаров вряд ли приведет к возникновению определенной компетенции или хотя бы знания предмета, поскольку на этих семинарах многое стандартизируется, нивелируются детали. Каким же должно быть эффективное обучение, чтобы инвестиции в обучение давали отдачу?

Опыт работы с предприятиями Беларуси и России позволяет сделать несколько выводов. Первое: люди учатся и развиваются индивидуально и только на своих конкретных задачах. Второе: если на предприятии проблемы не диагностируют и открыто не обсуждают, у такого предприятия нет будущего.

Поэтому предлагается совершенная концепция внутрифирменного обучения. Такая концепция представляет собой современные технологии управления финансами и экономикой предприятия в действии. Обучение построено на базе данных предприятия и состоит из трех последовательных этапов.

Первый этап. Обучение топ-менеджмента начинается с анализа и диагностики текущей ситуации, финансового и экономического положения предприятия с помощью специальных инструментов и методик. Диагностика включает следующих пять блоков.

1. Финансовый анализ предприятия. Он позволяет провести диагностику финансового положения, понять, почему не хватает денег на финансирование текущей деятельности, в чем состоит потенциал будущей доходности и как управлять финансами предприятия.

2. Анализ и оценка его производственно-хозяйственной деятельности раскрывает, эффективно ли предприятие использует ресурсы, в какой мере развивается за счет экстенсивных и интенсивных факторов, то есть насколько «здорово» предприятие с экономической точки зрения.

3. Изучение экономики: как предприятие работает с поставщиками и покупателями, как оценивает доходы и затраты, управляет ли производительностью, понимает ли, какие факторы влияют на его финансовый результат.

4. На основе первых трех блоков проводится моделирование хозяйственной деятельности предприятия.

5. После изучения состояния дел с планированием на предприятии консультанты совместно с работниками предприятия выстраивают систему взаимоувязанных планов: начиная с планирования производственной программы, плана снабжения и заканчивая составлением финансового плана предприятия.

Источниками информации является финансово-экономические данные предприятия и опросы сотрудников финансовой и экономических служб. Анализ позволяет увидеть правила и нормы, по которым принимаются управленческие решения в различных сферах - в снабжении, производстве, сбыте и т.д. Диагноз дает понимание текущего реального положения и факторов, объясняющих состояние предприятия.

Модели и системы диагностирования предприятия - это результат практической работы на предприятиях Беларуси и Россииёкоторые сегодня используются в РУП «Белтрансгаз», «Строммашина», ИП «Памакс МКС», ООО СП «БелСел», ОАО «Минский подшипниковый завод» и т.д.

Результатом первого этапа обучения являются четко сформулированные проблемы предприятия и их локализация по сферам, а также понимание конкретных задач, каждого из отделов. На этом этапе руководство принимает решение об использовании аналитического инструмента в управлении предприятием и определяет направление обучения среднего звена управления с учетом задач финансового и планово-экономического отдела.

Второй этап - обучение руководителей среднего звена управления. Руководители отделов уточняют в рамках выявленных приоритетов задачи отделов. Каждый сотрудник в рамках поставленных приоритетов и целей предприятия формулирует самостоятельно свои цели на следующий период, детально расписывает задачи и работает над ними.

Приобретаемые в ходе обучения специальные финансовые знания о положении дел и взаимосвязях предприятия - залог успешной дальнейшей работы. Преимущества такого подхода состоит в том, что уже в ходе обучения можно использовать предлагаемые методы и модели анализа, диагностики и планирования в практике управления предприятием. Это позволяет развивать профессиональные и социальные компетенции сотрудников, реализовать их потенциал для решения конкретных проблем предприятия.

Третий этап - сопровождение специалистами-консультантами процесса использования предлагаемого управленческого инструментария на предприятии.

Таким образом, предметом внутрифирменного обучения становится процесс решения проблем или же процесс подготовки, принятия и реализации управленческих решений. Эффективное же решение проблем зависит от хорошей подготовки информации и признания проблемы как таковой, готовности участвовать в принятии и реализации решений.

Мотивация и cтимулирование деятельности персонала как важный фактор активизации трудового потенциала

Производительный труд персонала во многом определяется мотивами его трудового поведения. В теории управления под мотивом понимается внутренняя движущая сила, побуждающая работника к реализации определенного поведения. Мотивом трудового поведения человека является стремление удовлетворить определенные потребности. В то же время трудовая деятельность - одно из условий воспроизводства самих потребностей.

Мотивация как свойство индивидуума представляет собой направленность работника в выборе мотивов трудового поведения. Таким образом, мотивационная направленность человека характеризуется спецификой потребностей, имеющих для него наибольшую ценность.

Существует несколько классификаций типов мотиваций. Так, Ю.Н. Лапыгин и Я.Л. Эйдельман предлагают использовать следующую:

1. Инструментальный тип мотивации - ориентированный на труд как средство получения заработка для удовлетворения потребностей, находящихся в рамках сферы труда.

2. Достижительный - ориентированный на труд как способ продвижения, повышения профессионального или должностного статуса.

3. Коллективный - ориентированный на труд как средство удовлетворения стремления к сотрудничеству, общению, возможность заслужить уважение коллег по работе.

4. Интеллектуальный тип мотивации ориентирован на сложную, интересную работу, позволяющую раскрыть способности человека, самореализоваться.

5. Комфортно-ориентированный тип мотивации направлен на относительно комфортные условия труда.

Тип мотивации работника определяет выбор наиболее эффективных стимулов, с помощью которых целесообразно воздействовать на работника. Стимулы представляют собой совокупность материальных и нематериальных ценностей, благ, используемых руководителем в качестве инструмента формирования трудового поведения работника.

Материальное стимулирование представляет собой воздействие на персонал путем денежных выплат и предоставления иных материальных прав, величина и характер которых способствует увеличению вклада работника в достижение целей организации. Материальное стимулирование осуществляется в денежной и неденежной форме. К денежному материальному стимулированию относят: основную и дополнительную часть заработной платы (стимулирующие денежные выплаты и выплаты компенсационного характера, предусмотренные законодательством Российской Федерации, тарифными соглашениями и внутренними положениями организации), предпринимательский доход работников, другие денежные выплаты, предусмотренные внутренними положениями организации. Неденежное материальное стимулирование включает в себя неденежные формы оплаты труда и иные права и льготы материального характера, предоставляемые работнику государством и организацией в соответствии с действующим законодательством, трудовыми соглашениями, коллективными и трудовыми договорами и другими внутренними положениями предприятия. Формами неденежного материального стимулирования являются:

? выплаты натурального характера (товары, выдаваемые в порядке натуральной оплаты);

? скидки на приобретение товаров, в том числе и из ассортимента, реализуемого в магазине);

? оплата услуг и различного рода льготы (на приобретение путевок, оплаты питания, жилья, учебы, транспорта, медицинских услуг);

? оплата медицинских страховок;

? неденежная материальная помощь в трудных и кризисных ситуациях (в связи с болезнью, несчастными случаями, потерей близких родственников); материальные нефинансовые вознаграждения (крупные и небольшие подарки, сувениры);

? подарки ко дню рождения, к свадьбе, по случаю рождения ребенка;

? семейные подарки (праздничные продуктовые наборы, абонементы в оздоровительные и культурные учреждения, билеты в театры);

? совместное проведение досуга, организуемое руководством (праздничные и юбилейные торжества, загородные экскурсии, поездки, совместные обеды и корпоративные вечеринки).

Воздействие неденежных выплат на поведение персонала носит двоякий характер. С одной стороны, они повышают уровень потребления работника, с другой стороны, служат средством морально-психологического стимулирования. Экономические методы предусматривают воздействие на отдельного работника, группу работников (например, подразделения предприятия) или в целом на весь коллектив. Обеспечение функций денежного материального стимулирования достигается за счет построения грамотной системы оплаты труда. Решение этой проблемы для российских предприятий торговли особенно актуально, так как используемое практиками методическое обеспечение разработок в области построения систем оплаты труда часто не соответствует социально-экономическим условиям их функционирования. Сказанное подтверждается результатами социологических опросов, проводимых на предприятиях торговли, свидетельствующих о низкой эффективности материальных стимулов к труду.

Определяя роль материального стимулирования в системе методов управления персоналом, следует учитывать границы его воздействия на работника. Применение материальных стимулов, и в частности денег, будет эффективным при соблюдении следующих условий:

1. Размер стимулирования должен быть значим для работника. «Порог значимости денег» -- критическая сумма, ниже которой деньги перестают быть для человека стимулом. Выплаты ниже этого порога не будут стимулировать работника, а затраты администрации окажутся бесполезными. Индивидуальный порог значимости определяется уровнем потребления человека, его системой ценностей и рядом других факторов, требующих специального изучения. Мониторинг этих факторов позволяет своевременно учесть изменение величины порога значимости.

2. В коллективе должны преобладать люди либо с ярко выраженной прагматической структурой мотивации, либо люди, в силу жизненных обстоятельств заинтересованные на данный момент в деньгах. Следует учитывать, что для работников, ориентированных на нематериальную структуру ценностей, порог значимости денег существенно выше. Так, женщины, имеющие детей дошкольного возраста, часто отказываются от дополнительного вознаграждения, отдавая предпочтение более удобному графику работы. Для изменения их установки необходим больший по сравнению с другими работниками размер дополнительного вознаграждения.

3. Стимулирующая функция денег реализуется в условиях, когда размер выплат воспринимается работником как справедливый, соответствующий его представлениям о цене собственного труда (затраченных трудовых усилий, квалификации, вклада в общий результат) и оплате за аналогичный труд других работников.

4. Стимулирующая роль денег усиливается, если персонал чувствует свою причастность к судьбе организации, уверен, что уровень оплаты его труда отвечает возможностям организации.

5. Деньги выполняют стимулирующую функцию, если в организации сформировано доверие персонала к администрации, а вознаграждение выплачивается в соответствии с договоренностями в установленные сроки и в полном объеме.

6. Деньги стимулируют персонал, если в коллективе сформировался здоровый морально-психологический климат, ориентирующий персонал на зарабатывание, а не на получение денег. Наличие неформальных групп или отдельных работников, ценностные ориентации которых не связаны с добросовестным трудом, деморализуют весь коллектив. Увеличение размера выплат в данной ситуации все равно не повысит эффективности труда.

7. Силу воздействия денежных стимулов снижает неблагоприятная трудовая атмосфера, связанная с непрофессиональной и недобросовестной работой администрации. Это наличие в коллективе «людей» администрации, заработки которых не зависят от их результативности, либеральное отношение к фактам нарушения правил торговли (обсчет, обвес покупателей, хищение товаров и денежных средств), обман партнеров по бизнесу и проч.