Управление персоналом организации и пути повышения эффективности его деятельности

Размещено на http://www.allbest.ru/

Министерство образования Республики Беларусь

Учреждение образования

МОГИЛЕВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ ПРОДОВОЛЬСТВИЯ

Кафедра экономики и организации производства

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Менеджмент»

управление персоналом организации и пути повышения эффективности его деятельности

Выполнила

студентка группы ЭПП - 091

В.В. Мудряк

Руководитель работы

ст. преподаватель

Ю.Е. Климова

Могилев 2013



Содержание

Введение

1. Теоретические основы системы управления персоналом организации

1.1 Структура и функции системы управления персоналом в организации

1.2 Сущность, способы и технологии мотивации персонала

1.3 Повышение эффективности управления персоналом

2. Информация о предприятии ОАО «Могилёвская фабрика мороженого»

2.1 Характеристика предприятия

2.2 Анализ организационной структуры предприятия ОАО «Могилёвская фабрика мороженого»

2.3 Оценка эффективности организационной структуры ОАО «Могилёвская фабрика мороженого»

3. Направления совершенствования организационной структуры предприятия ОАО «Могилёвская фабрика мороженого»

Заключение

Список используемых источников

Приложения



Введение

На современном этапе развития научно - технического прогресса роль человека имеет огромное значение. Сегодня это главный стратегический ресурс любой организации в борьбе с конкурентами. Это обуславливается его способностью к творчеству, которое в настоящее время становится решающим условием успеха любой деятельности.

Современный рынок, конкурентные формы его функционирования кардинальным образом изменили отношение к «человеческим ресурсам» и к их роли в конкурентоспособности.

Управление человеческими ресурсами представляет собой особый вид управленческой деятельности, который требует выполнения специфических функций и наличия особых качеств у людей, занимающихся этой деятельностью. Управление персоналом состоит в обеспечении необходимых организации навыков и умений, и в поддержании желания использовать эти навыки и умения у её сотрудников. Организации решают эту задачу за счёт создания специальных систем подбора, развития, оценки и вознаграждения персонала.

Управление персоналом состоит в подборе и сохранении требуемого организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации персонала, его профессиональном обучении и развитии, оценке деятельности каждого из работников с точки зрения реализации целей организации, дающей возможность скорректировать его поведение, вознаграждении персонала за его усилия.

Для того чтобы успешно развиваться, организация должна управлять подбором, обучением, оценкой и вознаграждением персонала, т.е. создать, использовать и совершенствовать методы, процедуры, программы организации этих процессов. Взятые методы, процедуры, программы представляют собой системы управления человеческими ресурсами. Традиционно выделяют четыре такие системы, соответствующие основным функциям управления человеческими ресурсами - подбор персонала, обучение и развитие персонала, оценка персонала и вознаграждение персонала. В связи с этим основным источником прибыли рассматриваются инвестиции в человеческий капитал, хотя ранее затраты на персонал считались ненужными расходами. Эти вложения направлены на создание условий для развития творчества.

Персонал является наиболее сложным объектом управления в организации, так как имеет возможность решать самостоятельно любые вопросы, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию и критически относится к предъявляемым к нему требованиям.

В управлении компанией у руководства на данном этапе развития экономики одной из важных проблем является проблема в области работы с персоналом. Следует отметить наиболее общие тенденции в возникновении спорных вопросов в управлении персоналом:

1. организация методов и процедур отбора персонала;

2. разработка научных критериев их оценки;

3. научный подход к анализу потребностей в персонале;

4. продвижение молодых и перспективных работников.

Актуальность совершенствования системы управления персоналом возникает во многих организациях и обусловлена развитием инфраструктуры рынка, изменением характера выполняемых работ и содержанием труда.

К основным задачам системы управления персоналом можно отнести: обеспечение организации квалифицированными кадрами; создание необходимых условий для эффективного использования знаний опыта работников; совершенствование системы оплаты труда и мотивации; управление внутренними перемещениями и карьерой сотрудников; предоставление работникам возможностей для повышения квалификации.



1. Теоретические основы системы управления персоналом организации

1.1 Структура и функции системы управления персоналом в организации

Понятие "управление персоналом (кадрами)" по смыслу близко к понятию "управление человеческими ресурсами". И в том и в другом случае объект управленческого воздействия один и тот же, разница в специфическом подходе к работнику, к его рабочей силе как ресурсу.

Не случайно концепция управления персоналом несколько лет назад стала логически перерастать в концепцию управления человеческими ресурсами как составной частью производственных ресурсов (наряду с финансовыми, материальными, технологическими). А это значит, что сообразуясь со стратегией развития, предприятие как производственно-хозяйственная система может либо увеличивать человеческие ресурсы (экстенсивный путь), либо (при необходимости) сокращать, ориентируясь на более рациональное использование оставшейся части (интенсивный путь).

Ориентация на управление человеческими ресурсами меняет задачи управления, функции и структуру соответствующих служб на предприятии. Так, одной из важнейших функций управления персоналом в связи с возросшей ролью человеческого фактора в современном производстве становится развитие персонала, а не просто приведение его численного состава в соответствие с наличием рабочих мест.

Задача развития персонала, необходимость оценки целесообразности инвестиций предприятия в собственную рабочую силу требуют, естественно, иного подхода к принятию управленческих решений. Это стало аргументом для некоторых ученых при выделении управления человеческими ресурсами в особое направление менеджмента, когда акцентируется внимание на стратегических аспектах решения проблемы трудообеспеченности предприятия, на социальном развитии кадров, в то время как "управление персоналом" рассматривается ими как текущая оперативная работа с кадрами.

В этом отношении к понятию "управление персоналом (кадрами)" приближается понятие "управление человеческим фактором", означающее целенаправленное воздействие на человека как носителя способности к труду с целью получения большего результата от его деятельности, большей гуманизации осуществляемых на предприятии мероприятий технического прогресса как условия лучшего использования техники, ориентации организации производства и труда на возможности человека, его интересы. Практика показывает, что в управлении кадрами как составной части менеджмента на предприятии имеются два крайних подхода - технократический и гуманистический.

Сущность любой деятельности может быть охарактеризовано конкретным перечнем составляющих ее работ или ее составными элементами. Содержание управления персоналом составляют:

1. определение потребности в кадрах с учетом стратегии развития предприятия, объема производства продукции, услуг;

2. формирование численного и качественного состава кадров (система комплектования, расстановка);

3. кадровая политика (взаимосвязь с внешним и внутренним рынком труда, высвобождение, перераспределение и переподготовка кадров);

4. система общей и профессиональной подготовки кадров;

5. адаптация работников на предприятии;

6. оплата и стимулирование труда, система материальной и моральной заинтересованности;

7. оценка деятельности и аттестация кадров, ориентация ее на поощрение и продвижение работников по результатам труда и ценности работника для предприятия;

8. система развития кадров (подготовка и переподготовка, повышение гибкости в использовании на производстве, обеспечение профессионально-квалификационного роста через планирование рабочей (трудовой) карьеры;

9. межличностные отношения между работниками, между работниками, администрацией и общественными организациями;

10. деятельность многофункциональной кадровой службы как органа, ответственного за обеспечение предприятия рабочей силой и за надежную социальную защиту работника.

Целями управления персоналом предприятия (организации) являются:

1. повышение конкурентоспособности предприятия в рыночных условиях;

2. повышение эффективности производства и труда, в частности достижение максимальной прибыли;

3. обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива.

Успешное выполнение поставленных целей требует решения таких задач, как:

1. обеспечение потребности предприятия в рабочей силе в необходимых объемах и требуемой квалификации;

2. достижение обоснованного соотношения между организационно-технической структурой производственного потенциала и структурой трудового потенциала;

3. полное и эффективное использование потенциала работника и производственного коллектива в целом;

4. обеспечение условий для высокопроизводительного труда, высокого уровня его организованности, мотивированности, самодисциплины, выработка у работника привычки к взаимодействию и сотрудничеству;

5. закрепление работника на предприятии, формирование стабильного коллектива как условие окупаемости средств, затрачиваемых на рабочую силу (привлечение, развитие персонала);

6. обеспечение реализации желаний, потребностей и интересов работников в отношении содержания труда, условий труда, вида занятости, возможности профессионально-квалификационного и должностного продвижения и т.п.;

7. согласование производственной и социальных задач (балансирование интересов предприятия и интересов работников, экономической и социальной эффективности);

8. повышение эффективности управления персоналом, достижение целей управления при сокращении издержек на рабочую силу.

Эффективность управления персоналом, наиболее полная реализация поставленных целей во многом зависят от выбора вариантов построения самой системы управления персоналом предприятия, познания механизма его функционирования, выбора наиболее оптимальных технологий и методов работы с людьми.

Формирование системы управления персоналом предполагает, прежде всего, построение "дерева целей", причем целей работников и целей администрации, обеспечение их наименьшей противоречивости, выявление роли и места управления персоналом в обеспечении главных целей предприятия (организации, фирмы).

Далее решаются вопросы, касающиеся организационной структуры службы управления персоналом, - выявление структурных звеньев службы, формулирование их целевых задач и функций, построение структуры управления персоналом в зависимости от особенностей предприятия и сложившейся на ней структуры управления, вопросы о взаимосвязи структурных подразделений службы управления персоналом между собой и с другими управленческими структурами предприятия.

На следующем этапе в зависимости от организационно-структурного построения службы управления персоналом прорабатываются вопросы информационного обеспечения управленческих решений - содержание, пути движения и носители информации. Управление персоналом основывается на использовании целого комплекса правовых документов, среди которых наиболее важное место занимает КЗоТ. Кроме того, применяется целый комплекс норм и нормативов (численности, обслуживания, времени и т.п.), общепринятых процедур работы с документами.

В управлении персоналом как процессе выделяется несколько частных процессов:

1. планирование - определение целей управления, средств их достижения, моделирование и прогнозирование объекта управления;

2. организация - работа по комплектованию кадров: профориентация, профотбор, привлечение рабочей силы, наем, расстановка по рабочим местам, профессиональная подготовка, совершенствование организации труда, улучшение условий труда и т.д.;

3. регулирование - межцеховое, межпрофессиональное и квалификационное движение рабочей силы, изменение численности персонала, уровня заработной платы и т.д.;

4. контроль - контроль численности, рациональности использования, соответствия занимаемой должности, исполнения кадровых приказов и т.д.;

5. учет - получение информации об изменении состава кадров, ведение государственной и внутренней отчетности по кадрам и т.д.

Управление можно рассматривать и как процесс принятия решений. В этом случае управление представляет собой совокупность последовательно выполняемых работ: изучение ситуации, само принятие решения, контроль за исполнением решения, оценка результатов и (в порядке обратной связи) корректировка задач управления.

В целях изучения кадрового состава или кадровой ситуации разрабатывается система категорий и понятий (потенциал, кадровая политика и т.п.) и на этой основе организуется сбор информации, характеризующей количественную и качественную сторону состояния, динамику развития кадровой ситуации в разрезе принятых категорий. Предприятия общественного питания классифицируются по выполняемым функциям, типам, местонахождения предприятия, характеру обслуживаемого контингента, ассортименту выпускаемой продукции, наценочной категории и т.д. В структуре предприятий общественного питания видное место занимают рестораны. Они играют заметную роль в организации отдыха населения. Сюда приходят, чтобы отметить юбилей, важное событие в жизни того или иного коллектива, провести свадебное торжество, деловую или официальную встречу, просто отдохнуть в кругу близких людей. Радушно встретить, быстро и вкусно покормить людей, создать им все условия для полноценного отдыха - такова задача работников ресторанов.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом организации.

Наука и практика выработали инструментарий (принципы) изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы.

1.2 Сущность, способы и технологии мотивации персонала

Мотивация и вознаграждение труда персонала, являются центром пересечения социальной и кадровой политики в организации. Под мотивом понимается все то, что вызывает действия человека. Это могут быть как внешние, так и внутренние силы. Мотивы к труду разнообразны. Среди них выделяют следующие: стадность - потребность быть в коллективе, мотив личного самоутверждения, самостоятельности, надежности или стабильности, приобретения нового, справедливости и состязательности.

Мотивация означает побуждение человека к действиям для достижения поставленных целей. Мотивация персонала - это стремление работников удовлетворить свои потребности посредством трудовой деятельности. Структура мотивации персонала включает следующие основные элементы.

1. Потребности, которые работник хочет удовлетворить.

Потребность - это нужда в чем-либо, необходимом для деятельности человека. Существуют биологические и социальные потребности. Биологическими являются потребности человека в воздухе, воде, пище, продолжении рода и др. Социальные потребности связаны с принадлежностью человека к человеческому роду, обществу, социальной общности и группе. Потребность в труде является социальной потребностью.

2. Блага, способные удовлетворить потребности.

3. Трудовые действия, необходимые для получения благ.

4. Цена - издержки, связанные с осуществлением трудовых действий.

Существуют различные типы мотивации - инструментальная, профессиональная, патриотическая, хозяйская и люмпенизированная. При наличии инструментальной мотивации работа не является значимой ценностью для работника. Она рассматривается как источник заработной платы и других благ, которые работник получает в качестве вознаграждения за труд. Профессиональная мотивация означает, что работник ценит в работе ее содержание, возможность проявить себя. Он демонстрирует развитое профессиональное достоинство и самостоятельность в работе. Патриотическая мотивация основана на убеждении работника в своей необходимости для организации. Работник высоко ценит результативность общего дела и общественное признание своего участия в этом деле. Он готов взять дополнительную ответственность за результаты общего дела. При хозяйской мотивации работник добровольно принимает на себя ответственность за выполняемую работу, стремиться к автономии, не терпит приказаний и контроля. Люмпенизированная мотивация связана с тем, что работник обладает слабой мотивацией к работе, не хочет повышать квалификацию. Он не проявляет активность, стремится сделать минимальными свои трудовые усилия.

Близким по содержанию к понятию «мотив» является понятие «стимул». Отличие между ними состоит в том, что при мотивации работник хочет получить благо в процессе собственной трудовой деятельности. Стимулирование персонала связано с предоставлением работнику благ организацией при осуществлении им эффективной трудовой деятельности. Цель стимулирования труда работника заключается не в том, чтобы заставить его работать, а в том, чтобы побудить работника работать производительнее, эффективнее, качественнее. Стимулы могут быть материальными и нематериальными. В свою очередь, материальные стимулы могут существовать в денежной форме - заработная плата, премии, бонусы - и неденежной форме в виде путевок на лечение и отдых, транспортных услуг и т. д. Нематериальные стимулы связаны с возможностью карьеры, престижностью труда, наградами. Они могут быть социальными, моральными, творческими. Выделяют также такие виды стимулов, как принуждение, материальное и моральное поощрение, само подтверждение работника.

Вознаграждение труда персонала включает денежные выплаты, социальные льготы, моральное поощрение. Денежные выплаты являются компенсациями, которые могут быть прямыми и косвенными. К прямым компенсациям относятся заработная плата, денежное содержание, премии., участие в прибылях, право работников на покупку акций организации. Косвенные компенсации связаны со страхованием и обслуживанием, осуществляемым за счет средств организации.

Связь системы вознаграждений с результатами - только одна ступень вперед, в направлении организации эффективной системы оплаты труда. Компании лидеры строят свою организационную структуру и рабочие процессы вокруг стимулирования работников, тем самым, разрабатывая пакеты выплат с целью концентрации в направлении энергии своего персонала. Эти же компании расширяют понятие системы вознаграждений за пределы традиционных систем оплаты, включая все, что компания может предложить и что может быть оценено в этом контексте работником.

1.3 Повышение эффективности управления персоналом

Эффективность функционирования любого предприятия напрямую зависит от качественных характеристик его персонала и умения руководства рационально использовать этот важнейший производственный ресурс. В современных условиях основу концепции управления персоналом составляет возрастающая роль личности работника, знание его мотивов и стимулов, умения их формировать и приводить в действие для достижения целей организации.

Известный японский предприниматель и менеджер Коноске Мацусита так охарактеризовал роль персонала: «Цена любого предприятия равняется цене его человеческого потенциала». Роль руководителя состоит в том, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.

Стержень любой организации - работающие в ней люди, которыми необходимо управлять. Система управления персоналом очень разносторонняя и многогранная. Она включает в себя все аспекты взаимодействия работников с организацией.

Управление персоналом организации является целенаправленной деятельностью руководящего состава организации, руководителей и специалистов подразделений системы управления персоналом. Она включает в себя разработку концепции и стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.

Созданию системы и координации работы составляющих организации служит подразделение (отдел) управления персоналом в современной организации. Он имеет собственную иерархию должностей, которая является составной частью общеорганизационной иерархии. Такой отдел является функциональным подразделением, и его сотрудники напрямую не участвуют в основной деятельности организации. Вместе с тем, степень эффективности их работы в большой мере зависит от степени взаимодействия с линейными подразделениями. Технология управления персоналом охватывает широкий спектр функций от приема до увольнения кадров: наем, отбор и прием персонала; деловую оценку персонала при приеме и аттестации; профориентацию и трудовую адаптацию; мотивацию трудовой деятельности персонала и его использования; организацию труда и соблюдение этики деловых отношений; управление конфликтами и обеспечение безопасности персонала; обучение, повышение квалификации и переподготовку кадров; управление поведением персонала в организации; управление социальным развитием кадров; высвобождение персонала.

Управление персоналом предусматривает информационное, техническое, нормативно-методическое, правовое и делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом. Руководители и работники подразделений системы управления персоналом решают вопросы оценки результативности труда руководителей и специалистов управления, оценки деятельности подразделений системы управления организации, оценки экономической и социальной эффективности совершенствования управления персоналом.

Эффективность системы управления персоналом организации - это система показателей, отражающих соотношение затрат и результатов, применительно к интересам его участников. Она выражается в достижении максимального эффекта при минимальных затратах трудовых ресурсов и измеряется как отношение результата к затратам живого труда во всех сферах деятельности организации.

Эффективная деятельность организации требует выработки направления ее развития. Именно поэтому работники отдела управления персоналом должны уметь сформулировать поставленные цели организации и найти способы их достижения и реализации на каждом этапе. Ее иерархической ступени. Это потребует от них знания принципов планирования и принятия решений, разрешения конфликтов и т.д.

Методами управления персоналом называют способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе производства. Все методы делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. эти методы отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Естественно, что сотрудники организации неодинаково выполняют свои производственные обязанности - в любой организации есть свои лидеры, аутсайдеры и середняки. Однако чтобы провести эту дифференциацию, необходимо иметь единую систему регулярной оценки эффективности выполнения каждым сотрудником своих должностных функций. Такая система повышает эффективность управления персоналом организации через:

1. положительное воздействие на мотивацию сотрудников. Обратная связь благотворно сказывается на мотивации. Работников, позволяет им скорректировать свое поведение на рабочем месте и добиться повышения производительности;

2. планирование профессионального обучения. Оценка персонала дает возможность определить недостатки в квалификационном уровне каждого сотрудника и предусмотреть меры по их исправлению;

3. планирование профессионального развития и карьеры. Оценка сотрудников выявляет их слабые и сильные профессиональные качества, что позволяет подготовить индивидуальные планы развития и эффективно спланировать карьеру;

4. принятие решений о вознаграждении, продвижении, увольнении. Регулярная и систематическая оценка сотрудников предоставляет руководству организации возможность принимать обоснованные решения о повышении зарплаты (вознаграждение лучших сотрудников оказывает мотивирующее воздействие и на их коллег), повышение в должности или увольнение. В последнем случае наличие задокументированной информации о систематическом неудовлетворительном выполнении уволенным сотрудником своих должностных обязанностей значительно облегчает положение организации в случае судебного разбирательства.



2. Информация о предприятии ОАО «Могилёвская фабрика мороженого»

2.1 Характеристика предприятия

управление персонал мотивация организационный

Могилевская фабрика мороженого, как самостоятельная структура, имеющая статус юридического лица, работает с 1991 года, имея государственную форму собственности.

С 1957 года по 1980 год на этих площадях размещался городской молочный завод, а на протяжении следующих 10-ти лет существовал как цех по производству мороженого Могилевского молочного комбината.

Приказом №110 от 30 июня 1995 года Могилевского областного комитета по управлению государственным имуществом и приватизации, фабрика мороженого преобразована в Открытое Акционерное Общество «Могилевская фабрика мороженого». Паспорт организации представлен в Приложении А.

Решением Могилевского облисполкома в Едином государственном регистре юридических лиц и предпринимателей ОАО «Могилевская фабрика мороженого» зарегистрировано за №700014931 (Свидетельство АБ001868).

78938 акций ОАО «Могилевская фабрика мороженого» зарегистрированы в Государственной инспекции РБ по ценным бумагам, регистрационный №7-401-01-2156, 29 сентября 1995 года.

После реорганизации в 2005 году ОАО «Могилевская фабрика мороженого» путем присоединения к нему ОАО ПМК «Мясомолпром» и дополнительного выпуска 76 565 штук простых именных акций зарегистрированных в Государственном реестре по ценным бумагам (регистрационный №70-401-01-8651) 18 июля 2005 года, общее количество акций организации составило 155 503 штуки, а уставной фонд 466 509 тысяч рублей.

Акции ОАО «Могилёвская фабрика мороженого» распределены следующим образом:

- 65,29% владеет государство, владельческий надзор осуществляет Комитет по сельскому хозяйству и продовольствию,

-2,46% владеют сельхозпроизводители,

-32,25% владеют физические лица.

Основной вид продукции, вырабатываемый предприятием - мороженое. Производственная мощность составляет 5,7 т мороженого в смену. Производственная мощность линии сырков глазированных - 800 кг сырков в смену, линии производства майонеза - 800 кг в смену, тара из гофрированного картона - 8000 шт. в смену. Технологическое оборудование цеха основного производства представлено оборудованием как отечественного, так и импортного производства. В 1996 году введено в действие отделение по производству майонеза мощностью 800 кг в смену.

ОАО «Могилевская фабрика мороженого» включает в себя одно двухэтажное здание основного производства, два одноэтажных административных здание, имеет собственную котельную, аммиачную, компрессорную, трансформаторную подстанцию ГРП, камеру для закаливания и хранения продукции емкостью 50 тонн, складские помещения для припасов и материалов, гаражи, КПП.

Основная деятельность предприятия - производство пищевых продуктов, основным из которых является мороженого. Производство мороженого имеет свою историю и традиции, насчитывающие много десятилетий. Это комбинированный продукт на основе молочного сырья, в который вводятся добавки в виде различных наполнителей, стабилизаторов и некоторых других ингредиентов.

Во всех изделиях на молочной основе содержится молочный жир, белки, углеводы, минеральные вещества: натрий, калий, фосфор, магний, железо, а также целый букет витаминов: А, В, Д, Е, Р. Мороженое стимулирует выработку организмом особого вещества серотонина (так называемого «гормона счастья»), которое, как считается, способное защищать человека от стрессов, поднять настроение, благодаря чему любители мороженого более довольны, спокойны и счастливы, чем те, кто его не любит.

Кроме того, молочное сырье, из которого делают мороженое, содержит Л-триптофан - очень эффективный, натуральный транквилизатор, успокаивающий нервную систему и помогающий справиться с бессонницей.

Фабрика выпускает мороженое трех основных видов: пломбир, растительно-сливочное жирное, фруктовый лед. Ассортимент около 40 наименований в зависимости от расфасовки и наполнителей. Фасовка -вафельные стаканчики по 75 и 70 г, вафельные сахарные рожки по 60, 90, 100 г и эскимо на палочке 50 г., 60г., брикет 200 г., ведерки 500г., торты 500-1000 г. Наполнители орех, изюм, какао, а также вкусоароматические добавки, сиропы, джемы, натуральные ягодные пюре, варенье.

При производстве мороженого используется натуральное сырье: молочные компоненты - масло сливочное, молоко сухое цельное и молоко сухое обезжиренное, сухая молочная сыворотка, а также крахмал, желатин, сахар, стабилизаторы. С 2003 года для удешевления продукции часть животных жиров в рецептурах растительно-сливочных видов заменена растительными. Для обеспечения стабильной взбиваемости смеси, придания однородной структуры, обеспечения сохранения формы и предотвращения быстрого таяния мороженого было освоено применение стабилизаторов-эмульгаторов. При производстве мороженого в глазури применяются готовые шоколадные и ароматические глазури на растительных маслах и глазури собственного производства на сливочном масле.

За период существования предприятия объемы производства мороженого колебались. Так при общем спаде всего производства в стране с 1991 года по 1994 год наблюдалось снижение объемов. С 1995 по 1999 год при благоприятной конъюнктуре цен и в следствии этого значительных (до 30%) объемах отгрузок в Россию происходило постепенное наращивание объемов производства.

ОАО «Могилёвская фабрика мороженого» - стабильно и активно развивающееся предприятие, ведёт отсчёт своей деятельности с 1957 года.

Сильные места в производственно-хозяйственной деятельности:

В 2002 году было приобретено два дозатора смеси мороженого к линиям М6-ОЛВ-одноцветный и двухцветный, что позволило достичь большей взбитости смеси при наполнении вафельных стаканчиков(100-120%).Кроме того, были приобретены фруктопитатели для введения в смесь твердых ингредиентов (изюм, орехи, курага, кусочки шоколада) и джемопитатель для введения джемов, сиропов, варений, что значительно расширило ассортимент выпускаемого мороженого в вафельных стаканчиках.

В целях расширения ассортимента мороженого и повышения его качественных характеристик в 2007 году введена в действие новая технологическая экструзионная линия по производству мороженого, а также упаковочный автомат и 2 фризера.

В течении 2002-2009 г.г. было приобретено 550 морозильных ларей, для установки в торговой сети, 9 автомашины с изотермическим кузовом и холодильной установкой, 6 автомашин с изотермическим кузовом для доставки продукции потребителям.

В целях обеспечения более качественной упаковки крупнофасованного мороженого в 2006 г. был приобретен клипсатор КН-4С. Для снижения трудоемкости производства такого мороженого в 2007 г. приобретен автомат дозирующий для фасовки.

В 2009г. для фасовки крупнофасованного мороженого в новую полиэтиленовую упаковку приобретены 3 единицы запайщика ножного импульсного RF-450 обеспечивающих герметичную упаковку продукта.

В связи с вводом в действие оборудования по производству тары предприятие полностью обеспечивает свою потребность в картонной таре по себестоимости её производства.

В целях согласования сезонности производства и обеспечения прибыльности работы предприятия в осенне-зимний период в 2009г. приобретена линия для производства сырков глазированных GSL.

В 2009 - 2010г. проведено техперевооружение в варочном отделении предприятия, установлена итальянская линия для приготовления смеси мороженого Pietribiasi Michelangelo SPL.

В 2011г. произведена замена морально и физически устаревших линий М6-ОЛВ и ROLLO-27 для производства мороженого на более высокопроизводительную линию польского производства IGLO LINE 9000, а также линию Techostick для выработки эскимо итальянского производства.

Слабые места в производственно-хозяйственной деятельности:

Отрицательной стороной в деятельности предприятия является высокая сезонность производства, обусловленная резким снижением спроса на мороженое в осенне-зимний период. От 70 до 73% годовых объемов производства приходится на 2 и 3 квартал.

В целях недопущения простаивания производственных мощностей предприятия, а также для обеспечения занятости работников с 2002 по 2007гг. ОАО «Могилевская фабрика мороженого» вынуждена была значительную часть мощностей занять под производство мороженого из давальческого сырья для ООО ИП «Морозпродукт». В отдельные годы доля производства на давальческом сырье составляла 65% от общего объема производства мороженого.

С 2008г. предприятие производит только собственную продукцию, стремясь довести долю объемов производства других видов продукции (помимо мороженого) до 50% в целях снижения влияния фактора сезонности.

На предприятии разработаны, внедрены, сертифицированы и действуют следующие системы:

- система менеджмента качества производства мороженого, сырков и майонеза, отвечающая требованиям СТБ ISO 9001-2009 (2007г).

- система управление качеством и безопасностью на основе анализа рисков и контрольных критических точек (НАССР) при производстве и хранении мороженого, сырков глазированных на палочке «Творожко-морожко», сырков глазированных «Лёва», вырабатываемых на линии GSL (2010г.-2011г.).

- системы управления окружающей средой (СУОС) в соответствии с требованиями СТБ ИСО 14001-2005.

В 2011 году разработана и внедрена система управления охраной труда (СУОТ) в соответствии с требованиями СТБ 18001-2009 (OHSAS 18001:2007).

ОАО «Могилевская фабрика мороженого» - многократный Лауреат и Дипломант таких конкурсов как «Лучшие товары Республики Беларусь», «Продукт года», «Лучшая продукция года», «Золотой орех», «ГУСТ», «Бренд года» и др.

2.2 Анализ организационной структуры предприятия ОАО «Могилёвская фабрика мороженого»

В приложении Б представлена структурная схема управления ОАО «Могилёвская фабрика мороженого».

Организационная структура предприятия ОАО «Могилёвская фабрика мороженого» включает:

1. Директор

1.1 Заместитель директора по сбыту и маркетингу

1.1.1 Ведущий специалист по маркетингу

1.1.1.1 Маркетолог

1.1.2 Начальник сектора продаж

1.1.2.1 Менеджер (по отгрузкам)

1.1.2.2 Заведующий складом (готовой продукции)

1.1.2.3 Бухгалтер-товаровед

1.1.3 Начальник сектора по регионам

1.1.3.1 Агент по сбыту

1.1.4 Менеджеры

1.1.4.1 Агенты по сбыту

1.1.5 Специалист по внешнеэкономической деятельности

1.2 Заместитель директора по коммерческим вопросам

1.2.1 Товаровед по снабжению

1.2.2 Заведующий складом

1.3 Заместитель директора по экономическим вопросам

1.3.1 Ведущий экономист

1.3.2 Экономист

1.4 Заместитель директора по производству

1.4.1 Ведущий инженер-технолог по производству

1.4.2 Инженер-технолог по инновационному развитию

1.4.3 Начальник цеха основного производства

1.4.3.1 Старший мастер

1.4.3.1.1 Сменный мастер

1.4.4 Начальник участка по производству тары из гофрированного картона

1.4.4.1 Мастер участка

1.4.4.2 Агент по сбыту

1.5 Главный инженер

1.5.1 Ведущий инженер по качеству

1.5.1.1 Инженер по качеству

1.5.2 Инженер по ООС

1.5.3 Мастер по эксплуатации технологического оборудования

1.5.4 Мастер РМУ

1.5.5 Мастер РС и АХУ

1.5.6 Ведущий инженер-энергетик

1.5.6.1 Мастер котельной

1.5.7 Инженер-метролог

1.5.8 Инженер по безопасности движения

1.5.9 Специалист контрольно-пропускного режима

1.6 Главный бухгалтер

1.6.1 Заместитель главного бухгалтера

1.6.2 Бухгалтер

1.7 Начальник производственной лаборатории

1.7.1 Инженер-химик

1.7.2 Инженер-микробиолог

1.8 Ведущий специалист о кадрам

1.8.1 Инспектор по кадрам

1.9 Юрисконсульт

1.10 Инженер по охране труда

1.11 Секретарь приёмной руководителя

Анализ организационной структуры ОАО «Могилёвская фабрика мороженого» позволил выявить, что у директора данного предприятия в подчинении находится заместители по различным направлениям деятельности. Так, например, заместителю директора по коммерческим вопросам подчинены товаровед по снабжению и заведующий складом, а заместителю директора по экономическим вопросам- ведущий экономист и экономист. На предприятии безусловно присутствует заместитель директора по сбыту и маркетингу, под руководством которого работают маркетологи, менеджеры, агенты по сбыту и специалисты по внешнеэкономической деятельности.

Анализ показал, что в настоящее время в организационной структуре управления предприятия пищевой промышленности имеются планово-экономические отделы, бухгалтерия, отдел сырья, отдел реализации продукции, лаборатория технического контроля, транспортный, механический и энергосиловой цехи. Также имеются такие службы, как юридическая, кадровая, финансовая, логистики, региональных продаж, маркетинговая.

Данная структура управления принадлежит к линейно-функциональной структуре которая имеет 4 уровня управления.

Линейно-функциональный тип системы управления представляет собой наиболее распространенный вид иерархической структуры. Требования современности, функционирование предприятия в сложном и многомерном комплексе не позволяет организации остановить свой выбор на нецелесообразных однофакторных структурах. На практике чаще используются так называемые комбинированные организационные структуры. Подобные структуры позволяют организации лучше адаптироваться к многофакторным ситуациям.

Многолетний опыт использования линейно-функциональных структур управления показал, что она наиболее эффективна там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся задачи и функции. Её достоинства проявляются на предприятиях с массовым или крупносерийным производством.

Использование линейно-функциональной организационной структуры управления имеет следующие преимущества:

- внутренние организационные связи ясно очерчены;

- система позволяет повышать профессиональный уровень технических специалистов;

- система управления и контроля относительно проста;

- может быть обеспечено конкурентное преимущество через повышение качества работы функциональных подразделений;

- относительно низкие накладные расходы при условии полной загрузки производственных мощностей.

Существенным препятствием к эффективному использованию данной структуры является то, что она не позволяет быстро реагировать на изменения в области науки и техники, которые чаще всего приводят к «разбалансировке» отношений между функциональными подсистемами. Положение усугубляется утратой гибкости во взаимоотношениях работников аппарата управления из-за высокого уровня формализации. Результатом является замедление и сложности с передачей информации, а это приводит к снижению скорости принятия решений. Необходимость согласования действий разных функциональных служб резко увеличивает объем работы генерального директора и его заместителей.

Целью функционального аппарата является четкое разграничение полномочий, прав и обязанностей, которые выполняет данное конкретное лицо или соответствующее функциональное подразделение предприятия.

Одним их методов функционального анализа является функциональная матрица. Эта матрица показывает, кто и в какой степени принимает участие в выполнении определенной функции управления, отдельных видов работ или какое участие принимает в разработке и реализации управленческого решения. Она также отражает объем и характер полномочий должностных лиц, участвующих в процессе управления, когда области полномочий и ответственности пересекаются.

Функциональная матрица служит инструментом анализа распределения полномочий и ответственности на конкретном предприятии или в конкретном структурном подразделении. На основании данного анализа можно дать рекомендации по совершенствованию распределения полномочий и ответственности между участниками управленческого процесса.

Матрица очень удобна для анализа, так как из нее сразу вырисовывается четкая картина, делегируются ли полномочия вышестоящих руководителей нижестоящим, по каким видам работ много (и не всегда нужных) согласований, а по каким принимаются решения, наоборот, без согласования с соответствующими должностными лицами, какие подразделения выполняют работы, не входящие в их компетенцию и т.д.

Матрица обычно представляется в виде прямоугольной таблицы. По столбцам данной таблицы дается перечень структурных подразделений и должностей. Если анализ производится по предприятию в целом, то указываются должности руководителей высшего уровня управления и структурные подразделения (отделы, службы, цеха). Если матрица разрабатывается для отдельных структурных подразделений, то указываются все должности внутри подразделения. По строкам матрицы перечисляются виды выполняемых работ. Клетки матрицы заполняются принятыми условными обозначениями, указывающими степень или объем полномочий и ответственности по каждому виду работ.

Такая матрица позволяет в одной горизонтальной строке указать всех должностных лиц и структурные подразделения, принимающие участие в реализации данной функции, а также степень и характер их участия.

Кроме того, вертикальный столбец указывает все функции, за выполнением которых ответственно данное должностное лицо.

Условные обозначения:

Р - окончательное принятие решения с правом подписи. Лицо, принимающее решение, имеет право утверждать документ;

Т - исполнение. Этот символ означает непосредственное выполнение или участие в выполнении данного вопроса, работы, задания, разработке вариантов решения. К данной категории относятся непосредственные исполнители или соисполнители. Это может быть отдельное лицо, группа лиц или структурное подразделение;

С - согласование. Этот символ означает, с кем согласовывается данный вопрос, работа или задание;

К - контроль. Этот символ означает непосредственное контролирование хода исполнения данного вопроса;

И - информирование. Этот символ означает, кому передается информация по данному вопросу. Информирование может быть устным или письменным, при непосредственном общении или по телефону.

Также в матрице могут приниматься и другие условные обозначения.

Перечень состава работ:

1. Проверка на соответствие требованиям законодательства представляемых на подпись руководителю проектов приказов, инструкций, договоров и т.д.

2. Контроль за соответствием качества изготовляемой продукции требованиям действующей технической документации.

3. Разработка сводных и подетально-специфицированных норм расхода материалов на изделие для цехов (участков) предприятия.

4. Внедрение технологических процессов.

5. Разработка и внедрение прогрессивных технических обоснований норм расхода материалов для основного производства.

6. Разработка планов ППР.

7. Разработка инструкций по уходу и эксплуатации оборудования.

8. Разработка поэтапных планов запуска-выпуска изделий по цехам.

9. Расчет лимитов материалов и покупных изделий на производственную программу сборочных цехов.

10. Корректировка оперативных планов.

11. Ведение ежедневного межцехового учета движения деталей в производстве на основе данных цехов о выполнении производственной программы.

12. Оперативный учет готовой продукции, сдаваемой на склад сбыта.

13. Разработка штатного расписания.

14. Разработка организационной структуры предприятия.

15. Нормирование труда.

16. Проведение тарификации.

17. Документальное оформление приема, перемещения и увольнения работников предприятия.

18. Подготовка проектов приказов о назначении, перемещении и освобождении работников на предприятии.

19. Рассмотрение претензий потребителей на недопоставку готовой продукции.

20. Контроль за исполнением договоров поставки.

21. Организация отгрузки готовой продукции.

22. Определение общей потребности в материальных ресурсах.

23.Заключение договоров на поставку материальных ресурсов.

24.Определение оптимальных норм запасов сырья, материалов на складе.

25. Учет движения сырья, материалов по складу.

26. Составление плана производства продукции по основной номенклатуре в натуральном выражении по цехам основного производства.

27. Разработка калькуляций на изделие.

28. Разработка цен на готовую продукцию.

29. Увольнение рабочих по инициативе администрации.

30. Проведение расчетов с рабочими и служащими по заработной плате.

31. Исследование и анализ рынков сбыта выпускаемой продукции.

32. Разработка мероприятий формирования спроса и стимулирования сбыта.

Таблица 1 - Функциональная матрица

№ Работ

Структурные подразделения и должностные лица

Директор

Заместитель директора по сбыту и маркетингу

Заместитель директора по коммерческим вопросам

Заместитель директора по экономическим вопросам

Заместитель директора по производству

Главный инженер

Главный бухгалтер

Начальник производственной лаборатории

Ведущий специалист по кадрам

Юрисконсульт

Инженер по охране труда

Секретарь приёмной рук-ля

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

1

И

И

Т

2

И

Т

3

Р

4

Р

Т

5

Р

И

6

Р

С

7

Р

К

Т

8

Р

К

9

Р

Т

10

Р

11

Р

12

13

Р

14

Р

И

15

Р

16

Р

17

Р

Т

С

18

Р

Т

19

И

Т

И

К

20

Т

К

21

Т

22

С

23

24

25

И

И

С

26

Р

27

Т

28

Р

29

Р

И

И

Т

С

30

К

Т

31

С

32

И

2.3 Оценка эффективности организационной структуры ОАО «Могилёвская фабрика мороженого»

Оценка в системе управления персоналом может быть признана наиболее слабым элементом, ограничивающим эффективность всей системы управления персоналом. Оценка сферы управления персоналом базируется на сборе информации о деятельности в организации. Основная причина сложности состоит в том, что очень трудно оценить эффективность этой деятельности. Многие используемые показатели субъективны, их значение и содержание зависят от конкретной ситуации.

В настоящее время наметилось три различных подхода к оценке эффективности системы управления персоналом. Первый подход предполагает оценку всего персонала организации как совокупного общественного работника, эффективность деятельности которого определяется конечными результатами производства за определенный период. Второй подход к оценке эффективности работы системы управления персоналом основан на критериальных показателях результативности и качества живого труда. Сторонники третьего подхода предлагают связать эффективность работы персонала с формами и методами работы с ним, то есть с организацией работы персонала, мотивацией, социально-психологическим климатом в коллективе.

Качество трудовых ресурсов определяется уровнем образования и практическими навыками.

Таблица 2 - Структура кадров ОАО “Могилевская фабрика мороженого» за 2012г

Категории работников	Количество, человек	Удельные вес от общего числа, %
Промышленно-производственный персонал в том числе:	2011г.	2012г.
1 Служащие	148	152	51,5
1.1 Руководители	31	32	10,8
1.2 Специалисты и прочие служащие	113	120	40,7
2 Рабочие основного производства	108	112	38,0
3 Рабочие вспомогательного производства	27	31	10,5
Непромышленный персонал	-	-	-
Итого	283	295	100

С помощью представленной структуры кадров организации мы можем иметь представление об удельном весе от общего числа каждой категории работников. Наибольший вес имеет промышленно-производственный персонал. Из промышленно-производственного персонала большую численность составляют служащие (152 человека). Служащие имеют удельный вес в размере 51,5%, из них: руководители - 10,8%, специалисты и прочие служащие - 40,7%. Удельный вес рабочих основного и вспомогательного производства составляет 38,0% и 10,5% соответственно.

Задачами анализа и оценки системы управления персоналом в организации являются:

- оценка показателей эффективности труда и его условий;

- формирование эффективной системы стратегического и оперативного планирования, контроля и учета за реализацией планов, учета движения персонала, кадровой политики;

- оптимизация кадрового состава и реорганизация структуры управления посредством внедрения более эффективных методов и процедур;

- создание в организации оптимальной организационной среды восприятия изменений на функциональном и административных уровнях подчинения и функционального взаимодействия;

- повышение эффективности информационных потоков кадровой системы;

- оценка работы кадровых служб, включая уточнение обязанностей и ответственности работников, их вклада в эффективность деятельности организации.

Также необходимо выделять следующие задачи:

- выявление меры соответствия желаемого и действительного состояния кадрового потенциала в разрезе стратегических задач организации;

- выявление проблем в сфере управления персоналом, препятствующих эффективному развитию организации;

- повышение эффективности затрат на персонал;

- повышение конкурентоспособности организации на рынке труда.

Таким образом, для оценки эффективности всей системы управления персоналом в организации необходимо первоначально проанализировать существующую систему управления персоналом, для чего необходимо провести следующие этапы анализа:

- анализ обеспеченности организации трудовыми ресурсами;

- анализ использования рабочего времени;

- анализ производительности труда;

- анализ оплаты труда в организации и эффективности использования средств на оплату труда.

Далее на основании проведенного анализа кадрового обеспечения, анализа использования рабочего времени, производительности труда, а также анализа оплаты труда и эффективности средств на оплату труда проводится оценка эффективности системы управления персоналом в организации.

Исходные данные для оценки эффективности системы управления удобно представлять в виде таблицы 3. В данной таблице отражаются основные показатели, наиболее полно характеризующие состояние действующей в организации системы управления персоналом.

Таблица 3 - Образовательный уровень сотрудников в 2012 году на ОАО «Могилёвская фабрика мороженого».

Категории работников	Образование
	Высшее	Средне-специальное	Средне-профессиональное	Среднее
	2011	2012	2011	2012	2011	2012	2011	2012
1.Служащие	65	66	45	49	42	42	12	12
1.1 Руководители	24	25	3	3	4	4	-	-
1.2 Специалисты и прочие служащие	41	42	42	46	28	29	2	3
2 Рабочие основного производства	27	29	44	45	37	38	-
3 Рабочие вспомогательного производства	4	4	13	13	9	12	1	2

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод, что среду руководителей и специалистов преобладают лица с высшим образованием. Среди рабочих 15% имеют высшее образование, средне-специальное образование имеют 39,2%. Так же по сравнению с 2011 годом, работников предприятия с высшим образованием увеличилось на 23%.