Курсовая

По дисциплине «Экономика труда»

Тема: «Оценка и диагностика эффективности системы управления персоналом»

Тюмень, 2010

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• Глава 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
• 1.1 Общее понятие системы управления персоналом и ее функциональные подсистемы
• 1.2 Цели и функции системы управления персоналом
• 1.3 Классификация показателей эффективности управления персоналом
• Глава 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «Элеконд»
• 2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Элеконд»
• 2.2 Анализ эффективности системы управления персоналом ОАО "Элеконд"
• 2.3 Анализ системы управления персоналом ОАО «Элеконд»
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ВВЕДЕНИЕ

Переход российской экономики на рыночные отношения в корне изменил политику предприятий нашей страны. На сегодняшний день управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни предприятия, способного многократно повысить ее эффективность.

Трудовые ресурсы представляют собой главную ценность любой организации, поэтому управление персоналом, включая наемных работников, работодателей и других владельцев предприятия должно подразумевать установление организационно-экономических, социально-психологических и правовых отношений субъекта и объекта управления.

Управление персонала занимает ведущее место в системе управления предприятием. Методологически эта сфера управления обладает специфическим понятийным аппаратом, имеет отличительные характеристики и показатели деятельности, специальные процедуры и направления анализа содержания труда различных категорий персонала.

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнения, что самым важным ресурсом любой организации являются ее сотрудники. Однако далеко не все руководители понимают, как трудно управлять этим ресурсом. От того, сколь эффективным окажется труд сотрудников, зависит успех любого предприятия. Задача руководителей состоит в том, чтобы максимально эффективно использовать возможности персонала. Какими бы сильными не были решения руководителей, эффект от них может быть получен только тогда, когда они удачно воплощены в дела сотрудниками предприятия. А это может произойти только в случае, если работники заинтересованы в результатах своего труда.

Все вышеизложенное свидетельствует об актуальности данной темы.

В первой главе рассматриваются общее понятия системы управления персоналом, и выделю ее основные функциональные подсистемы. Выявлю цели и функции системы управления, а так показатели по которым можно будет дать оценку эффективности работы системы управления.

Во второй главе мною будет рассмотрена организационная структура предприятия ОАО «Элеконд» и дана оценка эффективности системы управления.

Объектом данного исследования является ОАО «Элеконд».

Предметом исследования является система управления предприятием на ОАО «Элеконд».

Цель курсовой работы - анализ эффективности системы управления на предприятии ОАО «Элеконд».

Основные задачи курсовой работы:

1) Определить понятие системы управления персоналом, а так же выделить ее подсистемы;

2) Определить цели и функции системы управления и показатели ее эффективности;

3) дать характеристику исследуемого предприятия, его системы управления персоналом;

4) проанализировать всю систему управления исследуемого предприятия.

В заключении подводятся итоги и даются основные выводы по курсовой работе.

Глава 1. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Общее понятие системы управления персоналом и ее функциональные подсистемы

Система управления персоналом - система, в которой реализуются функции управления персоналом организации. Система управления персоналом включает ряд функциональных подсистем, специализирующихся на выполнении однородных функций:

1) подсистему общего и линейного руководства;

2) подсистему планирования и маркетинга персонала;

3) подсистему найма и учета персонала;

4) подсистему трудовых отношений;

5) подсистему условий труда;

6) подсистему развития персонала;

7) подсистему мотивации поведения персонала;

8) подсистему социального развития;

9) подсистему развития организационных структур управления;

10) подсистему правового обеспечения;

11) подсистему информационного обеспечения. [24]

В крупных организациях функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации.

Ниже определены функции каждой подсистемы в системе управления организацией.

Подсистема общего и линейного руководства осуществляет управление организацией в целом, отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных подразделений, их заместители, мастера, бригадиры.

Подсистема планирования и маркетинга персонала осуществляет разработку кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализирует кадровый потенциал, рынок труда, организацию кадрового планирования, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы, поддержание взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими организацию кадрами.

Подсистема найма и учета персонала организует наем персонала, организацию собеседования, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, перемещений, поощрений и увольнения персонала, профессиональную ориентацию и организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводственное обеспечение системы управления персоналом.

Подсистема трудовых отношений анализирует и регулирует групповые и личностные взаимоотношения, отношения, связанные с производственными конфликтами и стрессами, проводит социально-психологическую диагностику, контролирует соблюдение этических норм взаимоотношений, управляет взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема условий труда выполняет следующие функции: соблюдение требований психофизиологии, эргономики труда, требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, осуществляет военизированную охрану организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема развития персонала проводит обучение, переподготовку и повышение квалификации, введение в должность и адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, отвечает за организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения, организацию работы с кадровым резервом.

Подсистема мотивации поведения персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях и капитале, разработка форм морального поощрения персонала, организация нормативно-методического обеспечения системы управления персоналом.

Подсистема социального развития осуществляет: организацию общественного питания, управление жилищно-бытовым обслуживанием, способствует развитию культуры и физического воспитания, обеспечению охраны здоровья и отдыха, обеспечению детскими учреждениями, управлению социальными конфликтами, организации продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организации социального страхования.

Подсистема развития организационных структур управления выполняет следующие функции: анализ сложившейся оргструктуры управления, проектирование новой оргструктуры управления, разработка штатного расписания, формирование новой оргструктуры управления, разработка и реализация рекомендаций по развитию стиля и методов руководства.

Подсистема правового обеспечения осуществляет: решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование распорядительных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, проведение консультаций по юридическим вопросам.

Подсистема информационного обеспечения выполняет функции ведения учета и статистики персонала, осуществляет информационное и техническое обеспечение системы управления персоналок, обеспечение персонала научно-технической информацией, организацию работы органов массовой информации организации, организацию патентно-лицензионной деятельности. [17, ст. 233]

Функции этих подсистем выполняются различными подразделениями по работе с кадрами организации. В зависимости от размеров организации состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каждой из подсистем, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.2 Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока:

1) экономические;

2) научно-технические;

3) производственно-коммерческие;

4) социальные.

Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня, основное содержание которой можно кратко выразить следующим образом:

1) экономическая цель -- получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

2) научно-техническая цель - обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

3) производственно-коммерческая цель -- производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

4) социальная цель -- достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников. [5, ст. 165]



Рисунок 1.1 Базовое дерево целей системы управления организацией

Упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией (Рис. 1.1). Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (1-й и 2-й уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (3-й уровень). Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно (Рис. 1.2; Рис. 1.3).

Под соответствующими шифрами обозначены следующие цели:

1. Организация перспективных научно-технических разработок.

2. Сокращение длительности цикла «исследование -- производство».

3. Техническое сопровождение и перевооружение производственного процесса.



Рисунок 1.2. Система целей, позволяющая реализовать потребности персонала

4. Обеспечение высокого качества труда.

5. Маркетинг научно-технических разработок.

6. Соответствие плана разработок научно-техническому потенциалу организации.

7. Маркетинг продукции или услуг.

8. Соответствие производственной программы и производственной мощности.

9. Полнота и своевременность материально-технического снабжения.

10. Обеспечение эффективного технического состояния оборудования и ритмичности производственного процесса.



Рисунок 1.3 Система целей администрации организации по отношению к персоналу

11. Ритмичность сбыта продукции или своевременность оказания услуг. [12, cт. 133]

На следующем уровне целей следует выделить целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения);

1) организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов);

2) учета и контроля (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов);

3) стимулирования (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями). [23, ст.70]

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве присутствуют в деятельности руководителей подразделений всех уровней. Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не использовался пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает дальнейшее формирование оргструктуры по дивизиональному типу.

Структуризация социальной цели может рассматриваться двояко. С одной стороны, она должна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников, удовлетворения которых они вправе требовать у администрации? С другой стороны, эта же система целей должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой администрация, какие условия она стремится для этого создать? Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени указанные группы целей будут совпадать.

Итак, с точки зрения работника, его потребности могут быть выражены через функции труда, которые он (т.е. труд) выполняет по отношению к человеку как участнику конкретного трудового процесса. Эту систему целей структурно можно представить следующим образом (Рис. 1.2).

С точки зрения администрации, тот же блок целей должен включать целевые задачи и условия для их решения (Рис. 1.3).

При внимательном рассмотрении обеих ветвей блока социальных целей (персонала и администрации) можно заметить, что целевые задачи непротиворечивы. Это, в свою очередь, создает объективную основу эффективных взаимоотношений данных субъектов для достижения общих целей. И хотя в качестве главной цели обозначена прибыль организации (Рис. 1.3), отправным моментом в методологии управления персоналом стало осознание того факта, что одним из важнейших условий реализации этой цели является удовлетворение социальных потребностей человека на производстве.

Система целей является основой определения состава функций управления. Первоначальным этапом формирования функций служит выявление их объектов и носителей. Схема взаимосвязи объектов и носителей функций управления персоналом (Рис. 1.4).



Рисунок 1.4. Объекты и носители функций управления персоналом в иерархической системе управления организацией

До недавнего времени понятие управление трактовалось как администрирование, или линейное руководство. Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно подвергаться критике. Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива. Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым профессионально не готовы. Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб, неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками. Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и творческого начала в их работе.

Необходимо отметить, что в последние годы все большее число отечественных организаций используют в своей практике международный опыт управления персоналом, который во многом обогащается российской спецификой. Этому способствует так же тот факт, что в настоящее время многие отечественные научные, учебные и производственные организации активно занимаются обобщением и совершенствованием методологии и практики управления персоналом. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Ниже показаны в краткой форме важнейшие этапы процесса управления персоналом, сложившиеся в зарубежной практике (Табл. 1.1).

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные (Табл. 1.1). К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения. К такого рода задачам относятся: охрана труда и техника безопасности; расчет и выплата заработной платы; оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи, услуги в области социальной инфраструктуры).

Таблица 1.1

Основные и дополнительные задачи управленческой деятельности

Наименование этапа	Основные задачи этапа
Определение потребности в персонале	Планирование качественной потребности в персонале. Выбор методов расчета количественной потребности в персонале. Планирование количественной потребности в персонале
Определение потребности в персонале	Получение и анализ маркетинговой информации. Разработка и использование инструментария обеспечения потребностей в персонале. Отбор персонала и его деловая оценка
Мотивация результатов труда и поведения персонала	Управление содержанием и процессом мотивации трудового поведения. Использование монетарных побудительных систем: оплата труда, участи персонала в прибылях и в капитале предприятия. Использование немонетарных побудительных систем
Обеспечение процесса управления персоналом	Правовое регулирование трудовых взаимоотношений. Учет и статистика персонала. Информирование коллектива и внешних организации по кадровым вопросам. Разработка кадровой политики
Использование персонала	Определение содержания и результатов труда на рабочих местах. Производственная социализация. Введение персонала, его адаптация в процессе трудовой деятельности. Упорядочение рабочих мест. Обеспечение безопасности труда. Высвобождение персонала
Развитие персонала	Планирование и реализация карьеры и служебных перемещений. Организация и проведение обучения

Служба управления персоналом может выполнять свои задачи следующими способами:

1) оказание консультативной помощи линейным руководителям;

2) разработка и реализация совместно с линейными руководителями решений и кадровых мероприятий;

3) собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих мероприятий. [12, cт. 211]

Исходя из вышеперечисленных задач по этапам, можно сделать вывод, что важнейшей задачей службы управления персоналом является обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

1) способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);

2) мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);

3) свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли). [3, ст.96]

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников службы управления персоналом составляет примерно 1,0--1,2% общей численности коллектива. Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового развития потенциала организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежных странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

1) выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем управления персоналом, в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

2) широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

3) делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления персоналом линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения;

4) интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой международной школы управления персоналом. [19, ст.321]

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне развития управления персоналом, общей культуры управления в деятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной системы в общий мировой процесс.

1.3 Классификация показателей эффективности управления персоналом

В системе управления при оценке деятельности предприятий используется система показателей, которая включает:

1) обобщающие показатели;

2) показатели эффективности использования труда;

3) основных фондов и оборотных средств;

4) материальных средств.

В группу обобщающих показателей вошли объем продаж и темп его роста, объем продаж на 1 рубль затрат, валовая прибыль, чистая прибыль, чистая прибыль на 1 рубль объема продаж, затраты на 1 рубль товарной продукции.

Группу показателей эффективности использования живого труда составляют:

1) темпы роста производительности труда;

2) экономия живого труда;

3) заработная плата на 1 рубль реализованной продукции;

4) то же на 1 рубль чистой продукции. [23, cт.159]

Показатели эффективности основных фондов и оборотных средств включают:

1) фондоотдачу;

2) фондоемкость;

3) фондовооруженность;

4) прибыль на 1 рубль основных фондов;

5) прибыль на 1 рубль основных фондов и оборотных средств;

6) оборачиваемость оборотных средств.

Показателем материальных ресурсов представили материальные затраты на 1 рубль реализованной продукции.

Эти показатели должны использоваться и в настоящих условиях. Однако они не в полной мере охватывают все направления деятельности предприятий, в том числе финансовую и маркетинговую.

Эти показатели приобретают особое значение в условиях рынка, когда предприятия самостоятельно разрабатывают стратегию и тактику своего поведения. Финансовое положение предприятия определяется коэффициентами: финансовой зависимости, ликвидности, рентабельности, рыночной активности.

Рыночные условия потребовали разработки соответствующих показателей и критериев оценки эффективности управления. Имеет место необходимость введения нескольких критериев базовых показателей, на основании которых осуществляется оценка результативности УС; потребовалась оценка эффективности по уровням управления и функциональным подсистемам.

Эффективность управления отражает результативность обеспечения социально-экономического развития предприятия. В этой связи эффективность управления проявляется в достигнутых показателях результативности всей деятельности предприятия.

Эффективность, как показатель результативности, предполагает соизмерение затрат с результатом. В качестве последнего рассматривается прибыль как конечный результат деятельности, а в качестве затрат - основные производственные фонды и оборотные средства. Однако результат, как экономическое понятие, шире такого толкования. Результат имеет многообразные проявления.

Так, Д. Скотт Синк рассматривает семь различных результатов: действенность, экономичность, качество, прибыльность, производительность, качество трудовой жизни, внедрение новшеств.

При этом под действенностью (Д) понимается степень достижения системой поставленных перед ней целей, степень завершения "нужной" работы.

Для оценки действенности используются три критерия:

1) качество - делаем ли мы продукцию, свойства которой соответствуют определенным требованиям;

2) количество - делаем ли мы нужную для потребителей продукцию в объемах, обусловленных договорами о поставках;

3) своевременность - выполняем ли мы договорные сроки поставки продукции.

Экономичность (Э) отражает степень использования ресурсов. Этот показатель является измерителем результативности организационной системы в отношении затрат.

Качество (К) связано с понятием качественных признаков, которые отражают конкретные свойства, закладываемые в продукт при его создании.

Прибыльность (П) представляет собой соотношение между валовым доходом и суммарными издержками. Этот показатель можно измерять по-разному.

Прибыльностьотражается в следующих показателях:

a) чистая прибыль, отнесенная к объему продаж:

П_ч : V_п = Р_v, (1)

где П_ч - чистая прибыль;

V_п - объем продаж;

Р_v - рентабельность продаж;

b) чистая прибыль, отнесенная к совокупным активам:

П_ч : А_С = Р_А, (2)

где А_С - совокупные активы;

Р_А - рентабельность активов;

c) чистая прибыль, отнесенная к собственному капиталу:

П_ч : К_С = Р_К, (3)

где К_С - собственный капитал;

Р_К - рентабельность капитала;

d) валовой доход, отнесенный к издержкам производства:

ВД : И = Р_п, (4)

где ВД - валовой доход;

Р_п - рентабельность производства.

Производительность отражает соотношение количества реализованной продукции и затрат труда на ее изготовление. Этот показатель может быть представлен и соотношением изготовленной и реализованной продукции к затратам живого и овеществленного труда. Показатель содержит элементы предшествующих показателей результативности. Так, объем реализации (продаж) связан с качеством и количеством продукции, в нем находят отражение первые два условия действенности: качество продукции и ее объем. Использование в расчете критерия производительности совокупности живого и овеществленного труда связывает этот показатель с экономичностью.

Качество трудовой жизни - критерий, который отражает реакцию работников на социально-технические условия труда, их психологическое состояние в процессе работы. Этот критерий во многом определяет способность предприятия эффективно функционировать.

Внедрение новшеств - критерий, отражающий, какое место занимает обновление технической базы в повышении эффективности деятельности предприятия, так как внедрение прогрессивной технологии повышает качество продукции, снижает затраты а производство. Этот критерий используется как один из важнейших факторов для определения конкурентоспособного статуса предприятия.

Естественно, что приоритет, весомость каждого из перечисленных критериев результативности будут зависеть от ряда факторов конкретного предприятия и, прежде всего, от его состояния: технического, финансового, зрелости технологии и продукции, его положения на рынках сбыта, кадрового обеспечения и др. Задача менеджмента состоит в установлении наиболее эффективных действий, направленных на повышение эффективности функционирования предприятия.

Эффективность управления предприятием может рассматриваться и за пределами его внутренних границ. Необходимо учитывать в этой связи эффект воздействий управляющей системы на другие предприятия-поставщики материально-сырьевых ресурсов, предприятия-потребители продукции.

Эффективность управления может рассматриваться как в глобальном масштабе - по отношению ко всему объекту и внешней среде, так и в локальном аспекте - по отношению к процессу управления, техническому оснащению отдельных подразделений структуры управления, подсистем управления. Последнее приобретает очень важное значение: оценить вклад (ущерб) в общие итоги деятельности подсистем управления.

Следует отметить так же то, что конкретной эффективной системы управления персоналом не существует. Современные предприятия ориентированы на максимальную прибыль, следовательно, выбирают ту систему управления, при которой можно получить максимальный доход.

Глава 2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «Элеконд»

2.1 Общая характеристика предприятия ОАО «Элеконд»

ОАО "Элеконд" является одним из основных производителей и поставщиков на российский рынок, в страны СНГ и Балтии алюминиевых, ниобиевых и танталовых конденсаторов.

Организация находится в городе Сарапуле Удмуртской республики, в одном из промышленно развитых районов Западного Урала. Имеет удобное территориальное расположение. Через г. Сарапул проходит Горьковская железная дорога, есть речной порт. Город связан сетью автомобильных дорог с соседними областными центрами, республиками, аэропортом города Ижевска.

История организации начинается с того, что 22 января 1963 года Совет Министров СССР издал постановление № 121 о строительстве в г. Сарапуле завода по выпуску электролитических конденсаторов. В конце того же года был заложен фундамент первого объекта - прирельсового склада, а еще через год было начато строительство производственного корпуса.

В январе 1968 года завод был введен в число действующих. 22 мая 1969 года была выпущена первая партия конденсаторов К50-3 малых диаметров, а через два месяца освоили большие диаметры. И уже в 1971 году был введен в строй весь производственный корпус.

В 80-е годы группой конструкторов завода был разработан электронный реле - регулятор для автомобилей, после опытных и конструкторских испытаний прибор зарекомендовал себя с положительной стороны, поэтому был начат серийный выпуск данной продукции.

Производственное объединение “Элеконд” в соответствии с указом Президента Российской Федерации «Об организационных мерах по преобразованию государственных предприятий» 1 февраля 1993 года было реорганизовано в акционерное общество открытого типа “Элеконд”.

В качестве учредителя выступил Государственный Комитет Удмуртской республике по управлению государственным имуществом.

Уставный капитал ОАО “Элеконд” составил 104124 руб. и был распределен на 104124 простых акций. Номинальная стоимость одной акции 1 руб., рыночная стоимость акции по состоянию на 01.12.2007 г. составила 350 руб.

Количество акционеров (участников) Общества: юридических лиц - 10, в собственности которых 83, 11% акций; физических лиц - 3213, в собственности которых 16, 89% акций.

Более 5% акций в уставном капитале ОАО «Элеконд» имеют следующие акционеры:

1. Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом - 25, 5%;

2. ОАО «ФПГ» Уральские заводы» - 16, 16%;

3. ООО «ЭБИСУ» - 10, 93%;

4. ООО «Управляющая компания «Финансово промышленной группы «Уральские заводы» - 19, 80%;

5. ЗАО «Строительный фонд ФПГ «Уральские заводы» - 10, 54%.

Акционером обеспечена реальная возможность осуществлять свои права, связанные с участием в Обществе.

Согласно ст. 44 ФЗ «Об акционерных обществах» держателем реестра акционеров Общества является Ижевский филиал ООО «Евроазиатский регистратор».

Аудитором Общества является аудиторская фирма ЗАО «Иж - Балт - Аудит - Эксперт» г. Ижевск, которая утверждена общим годовым собранием акционеров 23 июня 2006 года.

Общество ежегодно публикует для всеобщего сведения годовой отчет, бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках.

Предприятие является юридическим лицом, имеет печать со своим наименованием, фирменный знак, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

В современных условиях хозяйствования основными целями деятельности Общества являются:

1) повышение конкурентоспособности выпускаемой продукции;

2) расширение рынка сбыта товаров и услуг;

3) получение прибыли и наиболее эффективное ее использование.

4) задачами ОАО «Элеконд» являются:

5) увеличение ассортимента выпускаемой продукции;

6) улучшение качества продукции;

7) повышение квалификации кадрового состава;

8) переход от мелкосерийного производства к массовому, что приводит к уменьшению себестоимости продукции;

9) освоение новых технологий и производств;

10) поиск новых партнеров по производству и сбыту продукции;

11) поиск новых потребителей и поставщиков;

12) привлечение инвестиций для освоения новой перспективной и высокотехнологической продукции;

13) расширение международных связей;

14) поддержание деловой репутации предприятия.

Предпринимательская деятельность ОАО «Элеконд» регламентируется федеральным законом об акционерных обществах, гражданским, трудовым, налоговым кодексом, коллективным договором, который разрабатывается и утверждается 1 раз в два года, а также другими законами и законодательными актами, которые обязательны для исполнения на предприятии.

Большую роль в эффективном управлении предприятием играет организационная структура этого предприятия. Под организационной структурой управления предприятием понимается состав, подчиненность, взаимодействие и распределение работ по подразделениям и органам управления, между которыми устанавливаются определенные отношения.

При построении организационной структуры должны соблюдаться следующие основные принципы:

1) организационная структура должна отражать организационные цели и задачи и соответствовать условиям внешней среды;

2) оптимальное разделение труда по уровням иерархии;

3) наличие совершенных вертикальных и горизонтальных связей.

Организационная структура должна максимальным образом соответствовать современным требованиям рыночной экономики, в зависимости от чего устанавливается оптимальный уровень централизации и децентрализации, степень распределения прав и ответственности, масштаб контроля и степень самостоятельности [16, ст. 100].

ОАО «Элеконд» имеет свою структуру управления, которая направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями.

В такой структуре управления высшим органом управления акционерным обществом является общее собрание акционеров. Компетенция общего собрания определяется Федеральным законом «Об акционерных обществах» и Уставом.

К компетенции Общего собрания акционеров относятся следующие вопросы: внесение изменений и дополнений в Устав; реорганизация и ликвидация Общества; определение количественного состава Совета директоров; определение количества, номинальной стоимости акций; увеличение уставного капитала общества и др.

В промежутке между общими собраниями акционеров общее руководство деятельностью общества осуществляет Совет директоров, за исключением вопросов, отнесенных законодательством и уставом к исключительной компетенции общего собрания акционеров.

К компетенции Совета директоров Общества относятся следующие вопросы:

1) определение приоритетных направлений деятельности;

2) созыв изменений и дополнений в Устав, связанных с созданием филиалов, открытием представительств и их ликвидацией;

3) утверждение повестки дня Общего собрания акционеров;

4) определение цены имущества, цены размещения и выкупа эмиссионных ценных бумаг;

5) использование резервного и иных фондов общества и др.

Совет директоров общества избирается годовым общим собранием акционеров.

Управление текущей деятельностью осуществляет генеральный директор. Он является единоличным исполнительным органом Общества, избирается Общим собранием акционеров сроком на 5 лет.

Генеральный директор:

1) осуществляет оперативное руководство текущей деятельностью;

2) является основным исполнительным лицом и осуществляет общее руководство и контроль за всеми операциями;

3) обеспечивает выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Общества;

4) издает приказы, дает указания;

5) утверждает штатное расписание и др.

В организационную структуру предприятия входят 4 цеха основного производства, 6 цехов и участков вспомогательного производства, 30 отделов и состав менеджеров ОАО "Элеконд".

Руководство цехами и отделами осуществляют руководители подразделений.

За производственную и техническую работу на заводе отвечает главный инженер, который:

1) определяет техническую политику и направления технического развития предприятия;

2) обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда;

3) в соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на среднесрочную и долгосрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия;

4) организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ;

5) обеспечивает техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования;

6) осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины;

7) обеспечивает своевременную подготовку технической документации.

Управление деятельностью, связанной с научно-исследовательскими о опытно - конструкторскими работами возлагается на главного конструктора. Главный конструктор:

1) руководит созданием новых и модернизацией конструкций изделий действующего производства, обеспечивая их высокий технический уровень;

2) организует разработку проектов новых опытных и промышленных установок;

3) проводит работу по повышению уровня унификации, стандартизации и сертификации разрабатываемых конструкций изделий;

4) обеспечивает соответствие новых и модернизированных конструкций техническим заданиям, стандартам, требованиям рациональной организации и охраны труда, нормам техники безопасности;

5) организует разработку перспективных и текущих планов внедрения и освоения новой техники;

6) обеспечивает внедрение систем автоматизированного проектирования;

7) осуществляет руководство исследовательскими и экспериментальными работами, проводимыми в подразделениях опытного производства;

8) организует изготовление опытных образцов, их экспериментальную проверку, отработку установочных партий и выпуск первых промышленных серий;

9) осуществляет авторский надзор за изготовлением изделий и их эксплуатацией;

10) организует работу по повышению квалификации работников, осуществляющих конструкторскую подготовку производства;

11) руководит работниками отдела, направляет и координирует деятельность подчиненных ему подразделений.

Что же касается директора по персоналу, то можно выделить следующие выполняемые им функции:

1) возглавляет работу по формированию кадровой политики;

2) принимает участие в разработке бизнес-планов предприятия в части обеспечения его трудовыми ресурсами;

3) проводит работу по формированию и подготовке резерва кадров для выдвижения на руководящие должности;

4) организует и координирует разработку комплекса мер по повышению трудовой мотивации работников всех категорий;

5) определяет направления работы по управлению социальными процессами на предприятии, созданию благоприятного социально-психологического климата в коллективе, стимулированию и развитию форм участия работников в управлении производством;

6) контролирует соблюдение норм трудового законодательства в работе с персоналом;

7) осуществляет методическое руководство и координацию деятельности структурных подразделений предприятия, обеспечивающих управление персоналом;

8) организует проведение необходимого учета и составления отчетности.

За качество произведенной продукции отвечает директор по качеству, он:

1) организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции;

2) организует разработку мероприятий по повышению качества продукции;

3) обеспечивает проверку поступающих на предприятие материальных ресурсов;

4) руководит проведением мероприятий по повышению качества продукции, подготовкой ее к государственной аттестации и сертификации;

5) обеспечивает контроль за испытаниями готовых изделий и оформлением документов, удостоверяющих качество продукции;

6) руководит работниками отдела.

На предприятии действует отдел маркетинга, во главе которого стоит начальник отдела, он:

1) осуществляет разработку маркетинговой политики на предприятии;

2) руководит проведением исследований основных факторов, формирующих динамику потребительского спроса на продукцию предприятия;

3) обеспечивает участие отдела в составлении перспективных и текущих планов производства и реализации продукции, определении новых рынков сбыта и новых потребителей продукции;

4) координирует деятельность всех функциональных подразделений по сбору и анализу коммерческо-экономической информации;

5) организует изучение мнения потребителей о выпускаемой предприятием продукции;

6) осуществляет контроль за своевременным устранением недостатков, указанных в поступающих от потребителей рекламациях и претензиях;

7) организует разработку стратегии проведения рекламных мероприятий;

8) готовит предложения по формированию фирменного стиля предприятия и фирменного оформления рекламной продукции;

9) обеспечивает руководство работой сервисных центров по гарантийному обслуживанию и ремонту продукции предприятия;

10) осуществляет надзор за правильностью хранения, транспортировки и использования продукции;

11) руководит работниками отдела [24, с. 50 - 55].

Работу в области управления финансами осуществляет финансовый директор, на него возложены следующие должностные обязанности:

1) определяет финансовую политику организации;

2) осуществляет взаимодействие с кредитными организациями;

3) руководит составлением перспективных и текущих финансовых планов и бюджетов денежных средств;

4) осуществляет контроль за состоянием, движением и целевым использованием финансовых средств;

5) принимает меры по обеспечению платежеспособности и увеличению прибыли организации;

6) обеспечивает предоставление необходимой финансовой информации внутренним и внешним пользователям;

7) организует работу по проведению анализа и оценки финансовых результатов деятельности организации;

8) руководит деятельностью финансовых подразделений организации.

Деятельность всех подразделений регламентируется положениями о структурных подразделениях, разработка и корректировка которых производится работниками отдела труда и заработной платы. Взаимодействия между подразделениями соответствует стандарту менеджмента качества согласно ISO 9001.

Руководителями предприятия предпринимаются мероприятия по постоянному повышению эффективности организационной структуры, ее приспособлению к изменениям внешней среде ОАО «Элеконд».

2.2 Анализ эффективности системы управления персоналом ОАО "Элеконд"

В рыночных условиях, когда хозяйственная деятельность предприятия и его развитие осуществляется за счёт самофинансирования, а при недостаточности собственных финансовых ресурсов - за счёт заёмных средств, важной аналитической характеристикой является финансовая устойчивость.

Финансовая устойчивость - это определённое состояние счетов предприятия, гарантирующее его постоянную платёжеспособность.

В результате осуществления какой-либо хозяйственной операции финансовое состояние предприятия может остаться неизменным, либо улучшиться, либо ухудшиться.

Поток хозяйственных операций является возмутителем определённого состояния финансовой устойчивости, причиной перехода из одного типа в другой. Знание предельных границ изменения источников средств для покрытия вложения капитала в основные фонды или производственные запасы позволяет генерировать такие потоки хозяйственных операций, которые ведут к улучшению финансового состояния предприятия, к повышению его устойчивости [13, с. 42].

Оценка эффективности деятельности имеет огромное значение. Поэтому фирме необходимо рассчитывать все возможные показатели, характеризующие финансовое состояние предприятия.

Главными критериями оценки финансового состояния предприятия являются показатели финансовой устойчивости и платёжеспособности.

Так фирма применяет следующие показатели, характеризующие деятельность предприятия, и эффективность ее работы.

1. Показатели платежеспособности. Они определяют способность организации в течение года оплатить свои краткосрочные обязательства.

С целью определения платежеспособности рассчитывают следующие коэффициенты: чистые оборотные средства; коэффициент текущей ликвидности.

Для удобства расчетов имеющиеся данные необходимо представить в таблице 2.1.

Получив необходимые данные можно приступать к расчету данных показателей. Чистые оборотные средства рассчитываются по формуле:

Ч_обср = О_с - К_о, (5)

где Ч_{обср -} чистые оборотные средства;

О_с - оборотные средства, тыс. руб.;

К_о - краткосрочные обязательства, тыс. руб.

Чистые оборотные средства 2005 год = 165839 - 69110 = 96729;

Чистые оборотные средства 2006 год = 209759 - 56437 = 153322.

Таблица 2.1

Исходные данные

Наименование показателя	2008	2009
Оборотные средства	165839	209759
Краткосрочные обязательства	69110	56437

Коэффициент текущей ликвидности - характеризует общую обеспеченность предприятия оборотными средствами для ведения хозяйственной деятельности и своевременного погашения срочных обязательств предприятия на 2-3 месяца вперед.

Коэффициент текущей ликвидности рассчитывается по формуле:

Коэффициент текущей ликвидности = оборотные средства / краткосрочные обязательства (6)

Коэффициент текущей ликвидности 2008 год = 165839/69110 = 2, 4;

Коэффициент текущей ликвидности 2009 год = 209759/56437 = 3, 7.

По общепринятым стандартам считается, что этот коэффициент должен находиться в пределах от 1 до 2-3. Нижняя граница обусловлена тем, что оборотных средств должно быть, по крайней мере, достаточно для погашения краткосрочных обязательств, иначе компания окажется под угрозой банкротства. Превышение оборотных средств над краткосрочными более, чем в 3 раза может свидетельствовать о нерациональной структуре капитала.

Подсчитав коэффициент ликвидности во всех анализируемых периодах видно, что предприятие является ликвидным и способно погасить свои обязательства на 2-3 месяца вперед.

Итак, полученные значения коэффициентов ликвидности, свидетельствуют о том, что предприятие успешно функционирует, однако следует обратить внимание на то, что высокие значения данных коэффициентов иногда говорят о неэффективном управлении оборотными средствами (избыток запасов, просроченная дебиторская задолженность).

2. Показатель финансовой устойчивости. Финансовая устойчивость - характеристика, свидетельствующая о стабильном превышении доходов над расходами, свободном маневрировании денежными средствами предприятия и эффективном их использовании в бесперебойном процессе производства и реализации продукции. Финансовая устойчивость формируется в процессе всей производственно-хозяйственной деятельности и является главным компонентом общей устойчивости предприятия.

Анализ финансовой устойчивости состоит из абсолютных и относительных показателей и предполагает определение возможностей предприятия по обеспечению своих запасов и затрат за счет собственных оборотных средств, а также с помощью приравненных к ним долгосрочных и краткосрочных заемных средств.

Абсолютные показатели выражаются в определении излишка или недостатка собственных оборотных средств для обеспечения запасов и покрытия затрат в натуральном выражении.

Для расчета вышеперечисленных показателей, необходимо привести исходные данные (таблица 2.2).

Приведя в таблице 2.2 исходные данные можно перейти к расчету показателей.

Таблица 2.2

Исходные данные

Наименование показателя	2008	2009
Собственные оборотные средства	70729	135522
Долгосрочные заемные средства	26000	17800
Краткосрочные заемные средства	69110	56437
Запасы и затраты	130557	164952

1) Излишек (+) или недостаток (-) СОС характеризует обеспеченность запасов и затрат собственными оборотными средствами.

К₁ = СОС - ЗЗ, (7)

где СОС - сумма собственных оборотных средств предприятия;

ЗЗ - запасы и затраты.

2008г - 70729 - 130557 = - 59828 руб.

2009г - 135522 - 164952 = - 29430 руб.

2) Излишек (+) или недостаток (-) СОС и приравненных к ним ДЗС - характеризует обеспеченность запасов и затрат собственными и приравненными к ним заемными средствами.

К₂ = СОС_дз - ЗЗ, (8)

где СОС_дз - сумма собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств.

2008г. - 96729 - 130557 = - 33828 руб.

2009г. - 153322 - 164952 = - 11630 руб.

3) Излишек (+) или недостаток (-) общей величины основных источников формирования ЗЗ - характеризует обеспеченность запасов и затрат всеми источниками их формирования (собственными и заемными средствами).

К₃ = СОС_дзк - ЗЗ, (9)

где СОС_дзк - сумма собственных, долгосрочных и краткосрочных заемных средств.

2008г. - 165839 - 130557 = + 35282 руб.;

2009г. - 209759 - 164952 = + 44807 руб.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что в двух первых период у предприятия имеется недостаток средств для обеспечения запасов и покрытия затрат. Только в третьем периоде предприятие ОАО «Элеконд» имеет излишек для обеспечения запасов и покрытия затрат.

Относительные показатели показывают излишек или недостаток собственных оборотных средств в процентном соотношении.

3. Обеспеченность собственными источниками формирования (К₄) - характеризует обеспеченность оборотных средств собственными источниками их формирования.

К₄ = СОС/ ЗЗ (10)

2008г - 70729/130557 = 0, 54.

2009г - 135522/164952 = 0, 82.

4. Обеспеченность собственными и приравненными к ним долгосрочными заемными средствами (К₅) - показывает долю запасов сформированных за счет собственных и приравненных к ним долгосрочных заемных средств.

К₅ = СОС_дз / ЗЗ (11)

2008г. - 96729/130557 = 0, 74.

2009г. - 153322/164952 = 0, 92.

5. Обеспеченность ЗЗ собственными и заемными средствами (К₆).

К₆ = СОС_дзк / ЗЗ (12)

2008г. - 165839/130557 = 1, 27 руб.;

2009г. - 209759/164952 = 1, 27 руб.

Таким образом, можно сделать вывод, что предприятие в целом неустойчиво, так как не в состоянии своими силами (собственными средствами) обеспечить запасы и покрыть затраты.

6. Показатель деловой активности. Деловая активность организации проявляется в динамичности ее развития, достижении поставленных ею целей, в эффективном использовании экономического потенциала, расширении рынков сбыта своей продукции.

Анализ деловой активности характеризует эффективность использования предприятием своих собственных средств. К этой группе относятся различные показатели оборачиваемости, поскольку скорость оборота, т.е. превращения в денежную форму, средств оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.

Коэффициент оборота рассчитывается по следующей формуле:

К_об = В_р/ОС_ср , (13)

где В_р - выручка;

ОС_ср - сумма средней величины оборотных средств в виде запасов денежных средств, дебиторской задолженности и прочих оборотных средств.