Особенности деловой карьеры

Организационно-структурные факторы связаны с реорганизациями (расширение, ликвидация), стадией жизненного цикла предприятия.

Реорганизация как фактор деловой карьеры может сыграть как положительную, так и отрицательную роль в развитии карьеры. Положительная роль выражается в расширении возможностей перейти на более высокую ступень.

Стадия жизненного цикла предприятия может определять характер потребности организации в общем росте и, соответственно, карьерном развитии работников. На стадии возникновения и роста организации возможности для карьеры работника определяются возможностями роста предприятия и, как правило, выше, чем на предприятии, находящемся на стадии зрелости или упадка.

В группе социально-географических факторов деловой карьеры можно назвать: престиж фирмы на рынке труда, в глазах общественности, месторасположение предприятия, климатические условия. Безусловно, перечисленные факторы оказывают влияние на карьерное развитие, особенно на выбор работником организации как карьерной среды. Чем выше престиж, благоприятнее место расположения фирмы, тем выше ценность работы в ней, принадлежности к ее имени, тем престижней для членов общества делать карьеру в данной фирме.

Кроме перечисленных, можно назвать такие ситуативные организационные факторы, как наличие (отсутствие) вакансий, конкурентов (претендентов), а также связи (протекционизм).

Протекционизм является одним существенных и специфичных для России факторов деловой карьеры, особенно если речь идет о карьере высокопоставленных лиц, на ключевых управленческих должностях. Получившие широкое развитие в российских организациях протекционизм и семейственность в подборе кадров по принципу личной преданности характерны не только для государственной службы, но и для большинства коммерческих, частных фирм [37].

Карьеризм как отклонение в развитии деловой карьеры черпает силы именно из существующего субъективизма в принятии решений по карьере. Одна из задач управления деловой карьерой состоит в нейтрализации фактора протекционизма.

Внеорганизационные факторы включают: семейное окружение, друзей (детства, по учебе, первичным этапам работы).

Семейное окружение как фактор может оказывать неоднозначное влияние. Семья может быть источником карьерной энергии на службе, а может быть и ее глушителем. Несомненно, этот фактор должен учитываться при управлении деловой карьерой работника.

Друзья (детства, по учебе, первичным этапам работы) оказывают влияние на карьеру работника тем, что закрепляют его новый социальный статус при перемещении на очередную карьерную ступень, а также способствуют расширению связей, а значит возможностей выбора направлений межорганизационной карьеры [37].

Рассмотрение деловой карьеры кадров как объекта управления позволяет сделать вывод о том, что это сложное, многоаспектное, многофакторное явление.

Обобщая результаты различных исследований, можно определить понятие «деловая карьера» как процесс профессионального, статусно-ролевого, личностного развития менеджера в организации, сопровождаемый его продвижением по ступеням должностей, квалификации, престижа, вознаграждения и фиксируемый в определенной последовательности занимаемых на них позиций.

Под сущностью деловой карьеры в организации следует понимать развитие и продвижение работника в карьерном пространстве организации. В качестве необходимого условия деловой карьеры необходимо выделить отбор как механизм, посредством которого развитие работника сопровождается его продвижением. Субъектом отбора является организация.

В рамках классификации видов деловой карьеры для целей исследования важным представляется ее деление по характеру происходящих изменений на должностную, профессиональную, статусную и монетарную, а также по среде развития на межвнутриорганизационную и внутридолжностную.

Знание периодизации деловой карьеры позволяет понять закономерности ее развития во временном аспекте: взаимосвязь с возрастными характеристиками; изменения во времени, происходящие в процессе протекания стадий его работы в рамках организации и определенной должности. Целесообразность управления стадиями деловой карьеры связана с экономичностью использования управленческого потенциала организации на основе регулирования динамики трудовой отдачи кадров.

Пространственная модель карьеры кадров представляет собой изменение проекции его положения на каждый из векторов карьерного пространства и может быть описана двумя основными характеристиками: карьерным профилем и карьерограммой.

Карьерным профиль фиксирует совокупность позиций, занимаемых конкретным работником на каждом из карьерных векторов в момент анализа. Карьерограмма отражает последовательность занимания работником позиций на векторах карьерного пространства в течение определенного времени (или с начала развития карьеры).

Среди основных групп факторов становления и развития деловой карьеры можно выделить: движущие силы, стартовые условия, основные факторы. Особое место в деятельности по управлению деловой карьерой должно быть отведено исследованию в группе основных детерминант организационных факторов, имеющих прямую или косвенную связь с экономическими процессами.

Среди организационных факторов важно выделить и учитывать в формировании управленческого воздействия на деловую карьеру следующие:

– социально-психологические: тип управленческой команды, в которую включен работник, общий климат в группе;

– организационно-психологические: организационная культура, преобладающий в корпорации стиль руководства;

– организационно-административные: цели, общая и кадровая стратегия и политика, уровень развития системы управления персоналом и карьерного пространства, требования должностной компетенции, первый руководитель, руководитель-наставник (куратор), непосредственный начальник (шеф);

– организационно-структурные: факторы, связанные с реорганизациями (расширение, ликвидация), стадией жизненного цикла предприятия;

– социально-географические: престиж фирмы на рынке труда, в глазах общественности, месторасположение предприятия, климатические условия.

Кроме перечисленных, можно назвать такие ситуативные организационные факторы, как наличие (отсутствие) вакансий, конкурентов (претендентов), а также связи (протекционизм).

Таким образом, для эффективного управления деловой карьерой кадров необходимо учитывать ее структуру и содержание во временном и пространственном аспектах, а также многообразие факторов ее формирования и развития.

2. Анализ практики управления деловой карьерой сотрудников в супермаркете «Парус»

2.1 Общая характеристика предприятия

ООО «ДВ-Торг» - один из крупнейших операторов розничной торговли в г. Владивостоке, являющееся владельцем сети супермаркетов, в т.ч. супермаркета «Парус».

Супермаркет «Парус» расположен по адресу: пр-т 100-летия Владивостоку, 68. Месторасположение определяет его постоянных покупателей, которыми являются работники офисов и жильцы близлежащих домов. Супермаркет общей площадью 5 800 кв. метров был открыт 9 мая 2005 года.

Преимущества позиций супермаркета:

- Внедрение передовых технологий розничной торговли.

- Мультиформатность: сочетание форматов, рассчитанных на потребителей с различными уровнями доходов, что позволяет охватить максимальное количество покупателей.

- Регулярное проведение маркетинговых исследований, на основе которых определяются принципы формирования ценовой и ассортиментной политики.

- Регулярное проведение комплексных рекламных кампаний.

- Квалифицированный менеджмент компании.

Главной стратегической задачей компании ООО «ДВ-Торг» на ближайшие три года является рост доли рынка в обороте розничной торговли продуктами питания, опережающий рост рынка в целом. Реализовать данную задачу планируется путем открытия новых объектов сети на освоенных территориях.

В результате реализации инвестиционной программы открылся второй супермаркет в г. Владивостоке. Магазины под торговой маркой «Парус» относятся к формату «супермаркет». Общее количество ассортиментных позиций составляет более 20 000 наименований, в том числе и непродовольственные товары. В супермаркете широко представлено собственное производство: салаты, холодные и горячие закуски, овощные и мясные полуфабрикаты, разделка рыбы, свежая выпечка, гриль, свежеприготовленная кулинарная продукция и другая продукция высокой степени готовности.

Организационная структура управления представлена на рисунке 2.1.

Организация ООО «ДВ-Торг» имеет линейную структуру разделения системы управления на составляющие части.

Рисунок 2.1 - Организационная структура ООО «ДВ-Торг»

Руководство торговой организацией осуществляется генеральным директором по принципу единоначалия. Генеральный директор передает свои функции по руководству коммерческому директору супермаркета «Парус».

Аппарат коммерческого отдела состоит из товароведов по закупке и сбыту товаров. Помимо аппарата коммерческой службы, выполняющей оперативные функции, созданы функциональные структурные части: планово-экономический отдел, бухгалтерия, отдел кадров, служба охраны; обслуживающая часть, к которой относятся административно-хозяйственный отдел, транспортный отдел.

В супермаркете работа планово-экономического отдела объединена с финансовой и возложена на бухгалтера, кроме того, бухгалтерия организации ведет учет и отчетность, разрабатывает баланс доходов и расходов, проводит инвентаризации, контролирует соблюдение финансово-сметной и штатной дисциплины.

В супермаркете существуют работники, занятые обслуживанием покупателей и продажей товаров - это продавцы-консультанты и кассиры, применяется товарно-отраслевая специализация работников на продаже определенных групп товаров. Она применяется в каждом торговом отделе, то есть товароведы занимаются определенной товарной группой, в секциях работают квалифицированные продавцы, которые дают достаточно подробные консультации покупателям при выборе товаров в секции торгового зала. Разделение труда способствует рациональному использованию квалифицированных кадров и повышению уровня обслуживания покупателей.

Для ликвидации хищений и потерь, а также нечестности покупателей в супермаркете установлена бригада контролеров-охранников. Также супермаркет снабжен системой видеонаблюдения. Работники супермаркета несут частичную материальную ответственность только за личное нанесение ущерба предприятию.

Высшим органом организации является Совет учредителей, состоящий из учредителей ООО «ДВ-Торг». Учредители выполняют свои обязанности в Совете учредителей в качестве добровольцев. Не более одной трети общего числа членов Совета могут быть работниками организации.

Генеральный директор организации осуществляет текущее руководство деятельностью организации и подотчетен Совету учредителей.

Учредительными документами ООО «ДВ-Торг» являются:

1. Учредительный договор, подписанный участниками,

2. Устав, утвержденный участниками.

Направление деятельности супермаркета «Парус» - розничная торговля на рынке продовольственных товаров. Эта ниша рынка была выбрана неслучайно. Несомненно, на рынке продовольственных товаров очень большое количество конкурентов, но продовольственные товары - это, пожалуй, единственные товары, которые будут необходимы всегда.

Даже при резком сокращении доходов, а соответственно, и спроса населения, тот минимум, который останется у потребителя, будет потрачен в первую очередь на продукты питания. Но рынок продовольственных товаров имеет преимущества не только в кризисных ситуациях. В настоящее время при удачном выборе месторасположения магазинов, можно достигнуть наибольшей выручки от торговли продовольственными товарами.

Далее проведем оценку экономических показателей деятельности предприятия в динамике за 2007-2009 годы. Документально-информационной основой оценки компании является бухгалтерский баланс (приложение 1) и отчет о прибылях и убытках (приложение 2) ООО «ДВ-Торг» за 2007-2009 гг.

В таблице 2.1 представлено формирование и распределение балансовой прибыли предприятия в анализируемом периоде.

Таблица 2.1 ? Формирование балансовой прибыли ООО «ДВ-Торг» в 2007-2009 гг., тыс. руб.

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, услуг	445432	465803	732406
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	402897	422230	666606
Валовая прибыль	42535	43573	65800
Коммерческие расходы	15608	15540	25620
Управленческие расходы	7325	10593	14118
Прибыль (убыток) от продаж	19602	17440	26062
Сальдо операционных результатов	-6664	-9732	-10899
Прочие операционные доходы	4965	4117	23097
Прочие операционные расходы	11629	13849	33996
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	12938	7708	15163
Сальдо внереализационных результатов:	-1110	-516	-411
Внереализационные доходы	78	726	987
Внереализационные расходы	1188	1242	1398
Прибыль (убыток) отчетного периода Балансовая прибыль	11828	7192	14752

По данным таблицы 2.1 выявлен финансовый результат: прибыль в 2008 г. составляла 11828 тыс. руб., в 2009 г. - 7192 тыс. руб., а в 2010 г. - в размере 14752 тыс. руб. Изменение суммы балансовой прибыли в сопоставлении 2007 года с 2009 годом произошло за счет следующих факторов:

- прибыли от реализации продукции (Пр)

Пр2009/2007 = 26062 - 19602 = 6460 тыс.руб.

- прочих операционных доходов (Од)

Од2009/2007 = 23097 - 4965 = 18132 тыс.руб.

- прочих операционных расходов (Ор)

Ор2009/2007 = 33996 - 11629 = 22367 тыс. руб.

- внереализационных доходов (Вд)

Вд 2009/2007 = 987 - 78 = 909 тыс.руб.

- внереализационных расходов (Вр)

Вр 2009/2007 = 1398 - 1188 = 210 тыс.руб.

В результате влияния рассматриваемых факторов балансовая прибыль ООО «ДВ-Торг» в 2009 увеличилась относительно балансовой прибыли 2007 года на 2924 тыс. руб.

Общий финансовый результат отчетного периода отражается в отчетности в развернутом виде и представляет собой сумму прибыли (убытка) от реализации продукции, реализации основных средств, нематериальных активов и иного имущества и результата от финансовой и прочей деятельности; прочих внереализационных операций.

Для анализа и оценки уровня и динамики показателей прибыли составляется таблица 2.2, в которой используются данные бухгалтерской отчетности организации из формы №2 (приложение 2).

Таблица 2.2 ? Динамика показателей прибыли ООО «ДВ-Торг»

Показатели	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2009 г. в % к 2008 г.	2010 г. в % к 2009 г.
Выручка (нетто) от реализации товаров, продукции, услуг	445432	465803	732406	104,57	157,24
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	402897	422230	666606	104,80	157,88
Валовая прибыль	42535	43573	65800	102,44	151,01
Коммерческие расходы	15608	15540	25620	99,56	164,86
Управленческие расходы	7325	10593	14118	144,61	133,28
Прибыль (убыток) от продаж	19602	17440	26062	88,97	149,44
Сальдо операционных результатов	-6664	-9732	-10899	146,04	111,99
Прочие операционные доходы	4965	4117	23097	82,92	561,02
Прочие операционные расходы	11629	13849	33996	119,09	245,48
Прибыль (убыток) от финансово-хозяйственной деятельности	12938	7708	15163	59,58	196,72
Сальдо внереализационных результатов:	-1110	-516	-411	46,49	79,65
Внереализационные доходы	78	726	987	930,77	135,95
Прибыль (убыток) отчетного периода Балансовая прибыль	11828	7192	14752	60,80	205,12
Прибыль остающаяся в распоряжении организации	11736	6961	13884	59,31	199,45

Из данных таблицы 2 следует, что прибыль в 2009 г. по сравнению с 2008 г. снизилась на 40,42%. За 2010 год предприятие получило прибыли почти в 2 раза больше, чем в 2009 году. Такой результат получился за счет резкого увеличения операционных доходов (почти в шесть раз).

Выручка от реализации товаров, услуг, работ растет (в 2009 году 104,57 от выручки за 2008 год, а в 2010 году - 157,24% от 2009 года).

Себестоимость продукции увеличилась (в 2008 году она составила 104,80 % от 2009 года, а в 2010 году - 157,88 % от 2009 года).

На рисунке 2.2 представлена динамика прибыли от реализации продукции и балансовой прибыли ООО «ДВ-Торг».

Рисунок 2.2 ? Динамика прибыли от реализации продукции и балансовой прибыли ООО «ДВ-Торг»

Если в 2008 году темп роста прибыли от реализации продукции и темп балансовой прибыли свидетельствуют о спаде в работе предприятия, то эти показатели за 2010 год показывают хорошие результаты.

Рентабельность продаж определим следующим образом:

Ra= (1)

Ra2007=

Ra2008=

Ra2009=

Результаты расчета рентабельности ООО «ДВ-Торг» в 2008-2010 гг. представлены в таблице 2.3.

Таблица 2.3 ? Анализ рентабельности ООО «ДВ-Торг» в 2007-2009 гг.

Наименование показателя	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменение, %
Прибыль от реализации, тыс. руб.	19602	17440	26062	132,96
Выручка от реализации, тыс. руб.	445432	465803	732406	164,43
Рентабельность продаж, %	4,40	3,74	3,56	80,86

Анализ таблицы 2.3 показывает, что рентабельность ООО «ДВ-Торг» в течение анализируемого периода снизилась с 4,40% до 3,56%, что свидетельствует о неправильном распределении компанией затрат (рисунок 2.3).

Рисунок 2.3 ? Динамика рентабельности продаж ООО «ДВ-Торг» в 2008-2010 гг.

2.2 SWOT-анализ предприятия

Для того, чтобы провести Swot-анализ, в первую очередь необходимо дать оценку внутренней и внешней среде предприятия.

По сведениям, данными отделом кадров супермаркета «Парус», можно провести анализ уровня образования и возрастного уровня работников ООО «ДВ-Торг».

Большинство рабочих имеют среднетехническое образование и возраст от 25 лет до 40, т.е. люди, имеющие сознательность и оформившееся взгляды. Далее 27% рабочих имеют возраст от 18 лет, до 25 (рисунок 2.4).

Рисунок 2.4 - Распределение по возрасту

Образование, численность и состав персонала имеют для предприятия первостепенное значение. Поэтому на предприятии намечена новая система мотивации и стимулирования персонала. В ней предусматривается система участия в прибылях, зависимость оплаты труда от других конечных результатов деятельности организации (объема продаж, качества продукции, экономии издержек).

Социальный фактор является наиболее важным, он очень сложен для анализа, и требует длительного анализа. Проведем анкетирование работников, на вопрос о поддержке руководства в управлении организацией, изменение стратегии и отношения к работе. Судя по полученным анкетным данным, большинство работников согласны с управлением на предприятии. Мнения опрошенных, выражены следующим графиком (рисунок 2.5).



Рисунок 2.5 - Поддержка работниками руководства в управлении организацией

Можно сделать вывод, что в целом абсолютное большинство поддерживает руководство и доверяет ему. Но тут надо действовать осторожно, избегая непопулярных действий, таких как сокращение и понижение заработной платы. Как видно из графика, 35% рабочих боится, что изменения затронут его лично. Т.е. это такие люди, которые привыкли к «насиженному месту» и так просто его не покинут. Следующие 60% понимают и поддерживают изменения, реформирование стратегии и руководству в целом, понимая, что организации это необходимо и выгодно. На них надо опираться. Это «фундамент». Основная группа основывает свою поддержку на доверии к руководству.

Значит, действия будут чаще всего трактоваться как положительные. Самые опасные 2% опрошенных, которые имеют сомнения и недоверие к руководству. Это, как правило, люди старые и обиженные жизнью. Они пессимисты и могут стать наиболее серьезными противниками выбранной стратегии, а также настраивать против, остальное большинство. К счастью пока их мало. Еще 3% безразличны вообще. На них нельзя рассчитывать, но они неопасные до тех пор, пока что-то не изменится или руководство не будет принимать непопулярные действия. Но в целом ситуация в коллективе благоприятная, т.к. у руководства есть основа - доверие большинства.

деловой карьера сотрудник управление

Вопросами организации сбыта являются анализ сбытовых издержек, определение торговых наценок, разработка мероприятий по повышению рентабельности работ по сбыту товаров и деятельности фирмы в целом. При анализе сбытовых издержек считаются затраты на выполнение следующих функций: на транспорт, реализацию ассортимента, хранение, контакты, информацию, управление продажами, прочие издержки. Следует иметь в виду, что длинный канал сбыта эффективен при малых объемах продаж, а короткий канал -- при значительных. Конкретные зоны эффективности различных видов каналов сбыта определяются по конкретным товарам и рынкам.

Решение вопросов стимулирования сбыта товара начинается с расчета затрат на мотивацию по одному из следующих методов:

– метод исчисления от наличных средств или возможностей товаропроизводителя;

– метод исчисления в процентах к сумме продаж;

– метод конкурентного паритета или равновесия, отражающего коллективную мудрость отрасли;

– метод исчисления исходя из конкретных целей и задач.

Маркетологи и товароведы супермаркета «Парус» просчитывают затраты исходя из конкретных целей. Мотивация включает все виды маркетинговой деятельности: разработку концепции маркетинга, информационное обеспечение, исследование рынка, стимулирование повышения конкурентоспособности товара, организацию деятельности всех подразделений фирмы с позиций маркетинга, рекламу, товародвижение, планирование и контроль маркетинга. Средства на мотивацию по каждому направлению могут подразделяться на две части:

– на оплату всех расходов по решению данной задачи (например, оплата маркетинговых исследований, рекламы и т.п.);

– на дополнительную оплату или премирование работников любых подразделений фирмы, участвующих в реализации концепции маркетинга.

Стимулирование объекта - использование многообразных средств стимулирующего воздействия, призванных ускорить и (или) усилить ответную реакцию рынка. К ним относятся стимулирование потребителей, сферы торговли, стимулирование собственного торгового персонала фирмы. Рассмотрим подробнее методы стимулирования, которые применяются в работе супермаркета «Парус» по этим направлениям.

Для улучшения восприятия продукта покупателем и формирования позитивного имиджа магазина проводятся мероприятия, цель которых донести информацию о возможности выгодной покупки.

В супермаркете «Парус» проводятся акции для покупателей к различным праздникам. В основном это лотереи и розыгрыши, но кроме этого в праздничные дни каждый покупатель может получить подарок от супермаркета «Парус». За прошедший год среди покупателей супермаркета «Парус» было разыграно большое количество призов и подарков, например, к весенним праздникам - микроволновую печь, а к Новому году «Парус» приготовила своим покупателям настоящий сюрприз - незабываемую поездку в Грецию на двоих.

На сегодняшний день существует две системы информирования покупателей:

1) «Новинка»

Новый товар, появившийся в магазине, выделяется среди других продуктов специальным ценником: НОВИНКА. Это специальный шаг для информирования покупателя и повышения узнаваемости продукта.

2) «Корзина здоровья»

Полезные продукты, употребление которых важно для поддержания здорового образа жизни, выделяются среди других продуктов с помощью специальных воблеров, которые информируют покупателей о профилактических и оздоровительных свойствах продукта.

Стимулирование торгового персонала осуществляется с применением следующих методов: премии, конкурсы, конференции продавцов, путевки и т.п.

Товарная политика предприятия - это система решений и действий предприятия, связанных с разработкой и управлением его товарами. Наличие у предприятия продуманной товарной политики позволяет правильно формировать ассортимент, поддерживать удачные товары и устранять нежелательные, извлекать из товаров наибольшую выгоду, своевременно и с пользой внедрять новые товары.

Основная цель товарной политики, проводимой в супермаркете «Парус» состоит в том, чтобы товары, продаваемые предприятием, оптимально соответствовали, с одной стороны, рыночному спросу по количеству и качеству, с другой стороны - ресурсам фирмы. На основе этой общей цели предприятие ставит конкретные цели товарной политики по отдельным товарам и для определенных ситуаций на рынке.

Обобщающие выводы об эффективности проводимой в супермаркете товарной политики можно представить в виде таблицы 2.4.

Таблица 2.4 - Состояние товарной политики в супермаркете «Парус»

Характеристика товарной политики	Фактическое положение дел	Желательное положение или необходимые меры
Целевая направленность товарной политики	Сегменты рынка точно не определены	Точное установление целевых сегментов
Характеристики продаваемых товаров	Проводится устное обсуждение	Использование специальных методик оценки товаров
Порядок внедрения новых товаров	Определенного порядка нет	Установление точного порядка
Учет потребностей и спроса при разработке товаров	Устные беседы с покупателями	Организация тестирования новых товаров
Слежение за жалобами покупателей	Нет механизма слежения	Организация работы с жалобами
Использование упаковки	Только в соответствии с требованиями стандартов	Использование упаковки для дополнительного стимулирования покупателей
Ассортиментная политика	Специализация в рамках небольшого количества ассортиментных групп	Расширение числа ассортиментных групп

Определение в потребности товара невозможно без его учета. Учет производится как в стоимостном выражении, днях продажи, так и в физическом выражении - в штуках, единицах, массах, упаковках.

Так как супермаркет большой, с широким ассортиментом и большими товарными массами, здесь предусмотрены специальные системы сбора такой информации. Основным техническим средством решения этой задачи является применение в узлах расчёта магазина контрольно-кассовых машин, которые аккумулируют и выдают расчлененные итоги.

При продаже весовых товаров применяются весы типа «масса - цена - стоимость»; стоимость тоже печатается на чеке, и одновременно вся информация об акте продажи вводится в ЭВМ. Машина корректирует хранящиеся в ней данные о товарном запасе и объеме реализации.

Однако, результаты, выдаваемые АСУ немного «запаздывают», т.е. например, в 11 часов утра, можно узнать остатки на 9 часов утра. По некоторым скоропортящимся товарам это недопустимо, так как их заказывают каждый день, а в некоторых случаях и два раза в день. Поэтому товаровед специально выходит в торговый зал, чтобы узнать остатки на данный момент времени.

Сокращение количества оборотов товарной массы отрицательно влияет на эффективность коммерческой работы предприятия, так как увеличивает издержки.

Закупка товара непосредственно зависит от сбытовой политики супермаркета. Значение этого показателя напрямую связано как с организацией работ непосредственно в службе сбыта, так и со сложившейся структурой взаимодействия между структурными подразделениями предприятия. В целях совершенствования этих отношений и повышения оперативности в принятии решений по сбыту предлагается организовать оперативный учет причин отказа потребителей от заключения договоров.

Цель организации такого учета состоит не столько в том, чтобы создать базу данных потенциальных потребителей, сколько в выявления конкретных причин, почему переговоры не завершились подписанием договора. Ежемесячно эти данные, сгруппированные по основным причинам отказа от заключения договора, обобщаются и передаются руководителям предприятия и структурных подразделений, от которых непосредственно зависит принятие решений.

Прозрачность информации по учету и движению продукции уже сама по себе становится главным и решающим фактором в организации всей деятельности предприятия и службы сбыта в первую очередь. Она уже сама по себе дает возможность не только осуществлять оперативный контроль над соблюдением условий заключения договоров на поставку, но и делает также прозрачной историю потребителя. Последняя в первую очередь необходима тем исполнителям на предприятии (товароведам), которые непосредственно заключают договоры на поставку.

Анализ организации маркетинговой деятельности супермаркета «Парус» показывает, что в настоящее время, с одной стороны, роль руководителя службы сбыта стала более значимой, так как именно на него возлагается вся ответственность за реализацию произведенной продукции и поступление финансовых средств. С другой стороны, он, как и раньше, практически лишен всяких рычагов воздействия на производственный процесс. Даже планирование, которое осуществляется под заказ, может быть скорректировано производственниками исходя порой просто из местнических интересов.

На 2011 г. ООО «ДВ-Торг» ставит перед собой маркетинговую цель, которая заключается в оказании услуг потребителям в выбранных сегментах рынка и удовлетворение их потребностей, выполнении договорных поставок, расширении рынков сбыта услуг и минимизации уровня материальных запасов организации.

Среди факторов, формирующих покупательские предпочтения и влияющих на их рыночное поведение, можно выделить:

1. Уровень цены на услуги организации.

2. Ассортимент услуг, предоставляемых организаций.

3. Качество услуг, предоставляемых организацией.

4. Доступность услуг, предоставляемых организацией.

5. Доход.

На предприятии проводились следующие маркетинговые мероприятия - это исследования потребителей, конкурентов.

Путем проведения анкетного опроса была получена информация о основных группах потребителей супермаркета «Парус», и на основе этого, выбор целевого сегмента, на который будет направлена деятельность предприятия. Группу респондентов составили посетители супермаркета.

Результаты исследования позволяют составить обобщенный образ потребителя.

Основные покупатели попадают в возрастную группу от 30 до 40 лет (40% опрошенных), покупатели возрастной группы от 25 до 30 лет составляют (23% опрошенных), от 40 до 50 лет (21% опрошенных), от 20 до 25 лет (16% опрошенных) - «молодежная группа».



Рисунок 2.6 - Профессиональный статус потребителяСоставлено по результатам анкетного опроса

По роду деятельности можно выделить четыре группы: служащие (32% опрошенных), рабочие (31%), предприниматели (26%), студенты (11%), таким образом, основная часть потребителей является работающим населением.

Рисунок 2.7 - Среднемесячный доход потребителя Составлено по результатам анкетного опроса

Распределение потребителей по доходу показывает, что большинство имеет доход на уровне среднего. Почти у половины покупателей доход свыше 15 000 тыс. руб. У трети опрошенных потребителей он составляет от 20 000 до 30 000 тыс. руб. Больше 22% это покупатели с высоким уровнем дохода.



Рисунок 2.8 - Уровень образования потребителей Составлено по результатам анкетного опроса

Более половины респондентов имеют среднее специальное или не полное среднее образование. Анализ показателей деятельности, целей и стратегий конкурентов - важнейший этап проведения исследования конкуренции на рынке. Без углубленного анализа особенностей и характера стратегий наиболее крупных конкурирующих фирм невозможно оценить их действия на рынке сбыта.

Прогноз поведения конкурентов строится на основе учета следующих факторов: размеров, темпов роста и прибыльности предприятий конкурентов; мотивов и целей производственно-сбытовой политики и др. На базе анализа факторов формируются выводы о сильных и слабых сторонах стратегии конкурентов. Данные, полученные при анализе, занесем в таблицу 2.5.

Таблица 2.5 - Анализ конкурентов и конкуренции

Критерий конкурента	Характеристика и оценка фактического состояния по 10 бальной шкале
	Конкурент №1	Конкурент №2	Конкурент №3
	«ВЛ-март»	«Сфера-маркет»	«Михайловский»
1. Использование конкурентом методов конкурентной борьбы	4	3	4
2. Доля рынка	6	4	2
3. Перспективы развития	3	2	7
4. Местонахождение	3	3	3
5. Производственные возможности	6	3	4
6. Цены, ценовая политика, качество, упаковка товара.	9	3	2
7. Финансовое состояние	4	3	6
8. Доля собственного капитала	9	8	7
9. Реклама нового товара	3	3	6
Итого	47	32	41

При сравнительном анализе конкурентных преимуществ фирм можно сделать вывод, что ни одна из этих фирм не является большим конкурентом супермаркета «Парус» кроме «ВЛ-март», супермаркета компании В-Лазер. Степень подробности анализа зависит от наличия соответствующей информации и степени опасности рассматриваемого конкурента. ООО «ДВ-Торг» главным образом изучает у конкурентов:

– размер и темпы увеличения прибыльности предприятия, мотивы и цели производственно-сбытовой политики;

– текущую и предшествующую стратегию сбыта;

– структуру затрат;

– систему организации сбыта;

– уровень управленческой культуры.

Выявление слабых и сильных сторон деятельности конкурентов представляет собой конечный итог исследования конкуренции на рынке. Выявленные недостатки в деятельности конкурентов используются для разработки собственной маркетинговой стратегии.

Доступность трудовых ресурсов обусловлена уровнем зарплаты, который может предложить ООО «ДВ-Торг», поскольку высококвалифицированные трудовые кадры стоят достаточно дорого. Ситуация компенсируется за счет повышения квалификации кадров непосредственно в самом ООО «ДВ-Торг».

Кредитные ресурсы также в целом доступны, однако, на кредит банки начисляют высокие процентные ставки. В результате чего, использовать кредитные ресурсы просто не выгодно.

В таблице 2.6 представлен краткий анализ факторов внешней среды ООО «ДВ-Торг».

Таблица 2.6 - Анализ факторов внешней среды ООО «ДВ-Торг»

Наименование фактора	Характеристика фактора
Доступность сырьевых ресурсов	Доступны в широком ассортименте
Доступность трудовых ресурсов	Доступность высококвалифицированных кадров зависит от уровня оплаты
Доступность кредитных ресурсов	Ресурсы доступны, однако, под высокие проценты
Правовые аспекты деятельности	Существует множество различных законодательных актов, нормативно-технической документации, ГОСТов и т. д., регулирующих деятельность организации

Данные таблицы 2.6 показывают, что ресурсы (сырьевые, трудовые, кредитные) в целом доступны для ООО «ДВ-торг».

Необходимым условием хозяйственной деятельности торгового предприятия является обеспечение его товарами. Для обеспечения ритмичной работы, широкого выбора товаров и наиболее полного удовлетворения спроса покупателей должны быть определены товарные запасы. Норматив текущих запасов товаров ООО «ДВ-торг» планирует поквартально в сумме и в днях оборота. При этом норматив текущих товарных запасов в днях на квартал одновременно является и нормативом товарооборачиваемости.

Процесс товароснабжения розничной торговой сети заключается в организации доведения товаров от производителей до розничной торговой сети в количестве и ассортименте, соответствующих спросу населения.

Для детального рассмотрения процесса товароснабжения необходимо выделить предприятие ООО «Дв-торг» в общей схеме товароснабжения.

Предприятие-производитель		Оптовое торговое звено		Розничное торговое предприятие		Потребитель

Рисунок 2.9 - Схема товароснабжения в ООО «ДВ-торг»

Процесс товароснабжения можно подразделить на следующие основные этапы:

– организация закупки товаров;

– распределение по торговым предприятиям;

– организация завоза;

– приемка и хранение товаров.

ООО «ДВ-торг» использует складскую форму завоза товара, под которой понимают поступление товаров в магазины со складов оптовых и розничных организаций, которые, принимая крупные партии товаров от поставщиков, выполняют все необходимые операции (распаковка, подсортировка, проверка качества и т.д.) по подготовке товаров к их дальнейшему продвижению в розничную торговую сеть.

Для анализа товароснабжения на предприятии существуют специальные методики, одной из такой методик является «расчет показателей поставки».

Рассчитаем показатели, характеризующие общую ситуацию с поставками на предприятии.

Таблица 2.7 - Оценка ритмичности поставок на примере пива

2010 г.	Плановые объемы поставки, V план. (л)	Фактические объемы поставки, V факт. (л)	Отклонения фактических объемов поставки от плановых, (л)
	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
Янв.	100	155	190	200	145	100	150	190	200	140	0	-5	0	0	-5
Февр.	100	155	190	200	145	90	160	190	190	150	-10	5	0	-10	5
Март	100	155	190	200	145	110	155	180	200	150	10	0	-10	0	5
Апр.	100	155	190	200	145	70	155	200	210	140	-30	0	10	10	-5
Май	100	155	190	200	145	100	140	210	200	145	0	-15	20	0	0
Июнь	100	155	190	200	145	130	170	170	200	145	30	15	-20	0	0

– группа №1 - Пиво «Сибирская корона»;

– группа №2 - Пиво «Ярпиво»;

– группа №3 - Пиво «Клинское»;

– группа №4 - Пиво «Студеное»;

– группа №5 - Пиво «Три медведя».

Произведем оценку ритмичности поставок по следующим коэффициентам:

1) коэффициент ритмичности - определяют отношением числа периодов, за которые выполнен план, к общему их количеству;

2) коэффициент вариации (вариантности): V = (д * 100) / Ts,

д - среднее квадратическое отклонение;

Тs - процент выполнения плана за год;

3) коэффициент аритмичности: КР = 100 - V.

Таблица 2.8 - Результаты оценки ритмичности поставок

Коэффициенты	Значения коэффициентов	Оценка ритмичности
	1	2	3	4	5	1	2	3	4	5
Вариации, Квар	0,074	0,024	0,029	0,011	0,011	Не ритм	Не ритм	Не ритм	Не ритм	Не ритм
Ритмичности, Критм	0,93	0,97	0.97	0,99	0,98
Аритмичности, Каритм	0,13	0,04	0,05	0,02	0,02

Выводы: При анализе основных показателей можно сделать заключение о том, что предприятие не эффективно проводит политику товароснабжения. Товар на предприятие завозится нерегулярно и часто не довозится. Из-за этого предприятие терпит убытки, связанные с потерей выгод, которые можно было бы получить при продаже данного товара.

По итогам рассмотрения внешней и внутренней среды предприятия проведем анализ сильных и слабых стороны предприятия (таблица 2.9).

Таблица 2.9 - SWOT-анализ супермаркета «Парус»

	Благоприятные возможности (О)	Угрозы (Т)
Сильные стороны (S)	Присутствие во всех ценовых сегментах товарных групп.	Постоянная работа по обновлению и расширению ассортимента	Лидерство на местном рынке супермаркетов	Расширение собственного производства (изготовление салатов и полуфабрикатов)	Рост инфляции	Рост стоимости товаров	Невозможность получения заемных средств в банке в условиях кризиса	Усиление давления со стороны конкурентов.	Выход на приморский рынок федеральных холдинговых компаний
Удобное месторасположение			Более полный охват жителей Владивостока
Большой ассортимент продукции				Перспективы производства собственных продуктов питания
Приемлемые цены
Квалифицированный персонал		Повышение лояльности за счет постоянного обновления ассортимента
Слабые стороны (W)
Слабая маркетинговая стратегия
Отсутствие искусства конкурентной борьбы
Слабая организационная структура

Анализ показывает, что сильными сторонами супермаркета «Парус» можно считать:

- удобное месторасположение,

- большой ассортимент продукции,

- приемлемые цены,

- квалифицированный персонал.

Соответственно особо опасны следующие слабые стороны:

- слабая маркетинговая стратегия;

- слабая организационная структура;

- отсутствие искусства конкурентной борьбы.

Наибольшую угрозу представляют:

- Выход на приморский рынок федеральных холдинговых компаний;

- Усиление давления со стороны конкурентов;

- Рост инфляции в и соответственно рост стоимости продаваемых товаров.

Наиболее вероятные благоприятные возможности включают:

- Присутствие во всех ценовых сегментах товарных групп;

- Постоянная работа по обновлению и расширению ассортимента;

- Динамичный рост рынка охлажденных полуфабрикатов;

- Лидерство на приморском рынке супермаркетов;

- Более полный охват жителей Владивостока;

- Повышение лояльности за счет постоянного обновления ассортимента.

К факторам среды прямого воздействия деятельность супермаркета «Парус» относятся: законодательство, поставщики, потребители, конкуренты.

Со стороны законодательства можно ожидать как опасностей, так и возможностей для деятельности предприятия. Так, опасность заключается в установлении более высоких налоговых сборов с предпринимателей. Изменения в законодательстве в области международных отношений (повышение пошлин на ввоз/вывоз товаров, ограничение посещения страны) также негативно отразится на деятельности предприятия.

Со стороны поставщиков опасность заключаются в установлении более высоких цен на товары. Однако, поскольку на рынке Приморского края действует большое количество поставщиков разнообразных товаров, ООО «ДВ-торг» может легко переключиться на других поставщиков, которые предлагают товары на более выгодных условиях.

Возможности со стороны поставщиков заключаются в том, что поскольку супермаркет «Парус» закупает сразу большие партии товаров по сравнению с обычными магазинами, поставщиками могут быть предоставлены существенные скидки как постоянному и крупному покупателю.

Потребители несут в себе также как возможности, так и угрозы для деятельности супермаркета «Парус». Возможности со стороны потребителей заключаются в увеличении числа покупателей. Угрозы со стороны потребителей заключаются в снижении числа покупателей. Эти показатели в первую очередь зависят от уровня благосостояния населения г.Владивостока. если этот уровень будет повышаться, следовательно и число покупателей будет увеличиваться, и наоборот.

Конкуренты таят в себе больше угроз, нежели возможностей. Угрозы заключаются в появлении новых крупных конкурентоспособных супермаркетов, в установлении более низкой цены товары, в предоставлении более широкого ассортимента товаров.

Возможности могут заключаться в том, что некоторые конкуренты могут уйти с рынка, однако это маловероятно.

2.3 Анализ мотивации персонала на предприятии

ООО «ДВ-торг» в процессе мотивации персонала делает упор на эффект от внешнего стимулирования, а именно на использование материальных стимулов для повышения заинтересованности сотрудников в производительном труде. Таким образом, для создания у работников заинтересованности в высоких результатах своего труда предприятие обеспечивает однозначную связь между результатами труда и заработной платы.

Можно отметить следующие моменты, положительно влияющие на удовлетворение персонала своей работой:

1. Многообразие предъявляемых работой требований к умениям сотрудников. На практике речь идет о том, насколько люди могут использовать на работе свои сильные качества, о соответствии с требованиями, предъявляемых работой.

2. Представление о значении задачи для организации (ценность, статус). Собственное ощущение важности работы и предположение о том, как другие представляют себе твою работу, образуют в совокупности сильный фактор мотивации.

3. Обратная связь. Положительное или отрицательное подкрепление успешностью работы увеличивает удовлетворенность работой.

4. Материальное премирование. Вознаграждение, это самый мощный мотивационный фактор, стимулирующий личную заинтересованность каждого сотрудника фирмы в наилучшем результате его работы.

Эти моменты часто ускользают из внимания многих руководителей, в гонке за прибылью. В результате чего нарушается баланс интересов, что влечет за собой возникновение конфликтов.

Руководство ООО «ДВ-торг» постоянно учитывает и анализирует потребности коллектива компании. Система мотивации работников предприятия схематично представлена в таблице 2.10.

Таблица 2.10 - Мотивационные факторы

Материальные	Нематериальные
Денежные: 1. Оплата труда работника: -оклад; -проценты. 2. Бонусы: -за перевыполнение плана объема продаж; -за выслугу лет.	Социальные: -продвижение по профессиональной лестнице; -участие в управлении предприятием; -престижность труда; -возможность самосовершенствования, самореализации; -возможность для обучения.
Неденежные: -путевки в санаторно-курортные учреждения; -страхование от несчастных случаев; -доставка к месту работы и домой; -награждение ценным подарком; -проведение корпоративных вечеринок.	Моральные: -признание результатов труда; -награждение по результатам конкурсов.

Социальная политика компании направлена на стабилизацию трудового коллектива и заботу о каждом работнике. У сотрудников отличные условия работы, высокий уровень заработной платы, на рабочих местах создан дух единой команды, сотрудники выполняют такую работу, которая позволяет им общаться.

Периодически проводятся совещания с линейными руководителями не только для принятия стратегических решений, но и для обсуждения текущих вопросов.

Неотъемлемой частью мотивационного процесса является справедливая оценка и поощрение достигнутых результатов. В целях повышения квалификации персонала и его переподготовки происходит постоянное обучение работников с помощью руководителей структурных подразделений, а при необходимости на специальных курсах, организуемых соответствующими институтами или госорганами, кроме этого руководители структурных подразделений для собственного профессионального роста используют дистанционное обучение.

Предприятием предоставляется широкий спектр медицинских услуг. Работники обеспечены спецодеждой, средствами индивидуальной защиты. Развивается культурно-массовая и спортивная работа.

Большой популярностью пользуются ежегодные выезды на различные места отдыха, куда работники компании приглашаются всей семьей. Руководитель точно определяет и реализует потенциал каждого работника, поручает им сложные и важные задачи, требующие полной отдачи. Все это удовлетворяет физиологические потребности, социальные потребности, потребности в уважении и в самореализации сотрудников.

Проведенный анализ управления персоналом в ООО «ДВ-торг» позволяет заключить, что в целом коллектив фирмы функционирует стабильно и благополучно. Но для достижения более высокого уровня эффективности труда управляющего персонала организации и соответственно увеличения объемов продаж можно предложить ряд разработанных рекомендаций, указанных в третьей главе настоящей курсовой работы.

Материальное стимулирование в ООО «ДВ-торг» осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения - заработной платы, премий и льгот. Премии выплачиваются за высокий результат деятельности сотрудника. Это стимулирует групповые интересы в фирме, поощряет коллективизм. Выдаются премии за достижение определенных результатов отдельными работниками при: увеличении объема работ и услуг, росте производительности труда, повышении качества работ и услуг и экономии ресурсов.



Рисунок 2.9 - Структура материального стимулирования управляющего персонала ООО «ДВ-торг» (%)

Материальные льготы, выплачиваемые в ООО «ДВ-торг» сотрудникам являются элементами вознаграждения, и предоставляются в дополнение к прочим формам оплаты труда. Такие формы материального поощрения имеют для управляющего персонала количественную ценность. Материальные льготы содержат такие элементы, которые в общем понимании не являются заработной платой.

Основные цели, которые преследует предприятие при выплате льгот:

– мотивирование сотрудников и повышение их ответственности;

– демонстрирование заботы фирмы о потребностях работников;

– предоставление эффективных, с точки зрения налогообложения, возможностей вознаграждения, которые снижают налоговые обязательства.

Льготы включают в себя:

– Пенсионное обеспечение (отложенное финансирование, в установленном законом порядке, при помощи вклада в государственный пенсионный фонд, который дает право на гарантированный доход для работника при выходе на пенсию);

– Оплаченные обеды;

– Возмещение телефонных затрат. На всех сотрудников куплены sim-карты и оформлен единый тариф. Телефонные счета по этим номерам на сумму до 500 рублей в месяц оплачивает фирма;

– Оплата бензина;

– Доступ в Интернет.

Системы оплаты труда ориентируют сотрудников на достижение результата, нужного фирме, учитывают результаты как всего персонала, так и отдельного работника. Правила распределения вознаграждения известны сотрудникам, и их выполнение поддается контролю.

2.4 Принципы управления деловой карьерой сотрудников в деятельности предприятия

ООО «ДВ-торг», подбирая персонал на вакантные места, задействует различные инструменты: дает объявления в СМИ (газеты «Дальпресс», «Из рук в руки», «Работа», Интернет барахолка - farpost.ru), размещает информацию о вакансиях на корпоративном сайте, сотрудничает с кадровыми агентствами (КА «Успех», «SmartStaff»), использует различные публичные площадки для презентации возможностей компании, включая ярмарки вакансий.

Компания формирует вакансии по двум основным направлениям - специалисты офиса, а также администраторы супермаркета, и торговый/обслуживающий персонал.

От специалистов компания ожидает комплексных знаний, что нечасто встречается на рынке труда. Поэтому ООО «ДВ-торг» предпочитает брать молодых сотрудников, способных легко обучаться и генерировать бизнес-идеи, и создавать для них условия, чтобы они становились профессионалами, работая в организации.

Что касается продавцов, то здесь ситуация непростая, поскольку рынок супермаркетов развивается бурно и предложений много. Компании в первую очередь важно представить преимущества работы в ней для потенциального сотрудника.

В связи с тем, что ООО «ДВ-торг» динамично развивается - и отрывает новые супермаркеты и магазины, компания предоставляет серьезные карьерные возможности для своего персонала: при расширении отделов внутри компании, при создании новых структур, запуске новых направлений.

Многие нынешние специалисты офиса и руководители направлений ООО «ДВ-торг» начинали с должностей администраторов и продавцов магазинов. Компания большое внимание уделяет профессиональному развитию сотрудников, разрабатывая программы внутрифирменного обучения, как для продавцов, администраторов магазинов, так и для менеджеров среднего и высшего звена.

Говоря о потенциале должности руководителя ООО «ДВ-торг», о его способности в перспективе решать более сложные управленческие задачи, чем те, которые он решал до последнего времени, в первую очередь необходимо оценить уровень развития управленческих компетенций. К важнейшим управленческим компетенциям, особо востребованным в процессе работы руководителя и в значительной степени определяющим его профессиональную успешность, а так же к качествам которые помогаю компании благополучно развиваться, можно отнести следующие качества:

1. Уровень квалификации, знание своей работы: наличие высшего образования, соответствующего основному направлению работы; достаточный для успешного выполнения управленческих функций профессиональный опыт (в том числе опыт руководящей работы); хорошая ориентация в смежных областях, важных для успешного руководства (финансы, маркетинг, логистика и др.); владение методами, способными обеспечить успех возглавляемого им подразделения, владение иностранными языками и др.

2. Оптимизация процесса управления людьми: способность к правильной расстановке кадров; постановка целей и определение приоритетов; определение полномочий и ответственности; планирование работы подчиненных и др.

3. Ориентация на результат: решительность в реализации намеченного; упорство при решении возникающих проблем; способность пойти на разумный (обоснованный) риск в работе; поддержка инициатив подчиненных и собственная способность к проявлению инициативы в решении управленческих задач.

4. Формирование сплоченной команды: подбор членов команды; создание условий для успешной работы команды; поддержание на высоком уровне собственного авторитета в глазах членов команды; формирование у членов команды приверженности своей команде.