Показатели	2010	2011	2012	2011 г. к	2012 г. к
				2010 г., %	2011 г., %
Среднесписочная численность, чел.	710	774	743	109,0	96,0
Уволилось, чел.	74	81	75	109,5	92,6
Принято, чел.	106	120	109	113,2	90,8
Коэффициент оборота по приему кадров, %	25,4	26,0	24,8	102,4	95,4
Коэффициент оборота по увольнению персонала, %	10,4	10,5	10,1	100,4	96,5
Общий коэффициент оборота, %	14,9	15,5	14,7	103,8	94,6
Коэффициент текучести, %	10,4	10,5	10,1	100,4	96,5
Коэффициент постоянства кадров, %	85,1	77,1	78,2	90,7	101,4

Расчет коэффициента оборота по приему кадров ООО «БЛК» за исследуемый период показывает, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. произошло увеличение коэффициента по приему на 2,4%. Вновь были приняты работники вместо уволившихся работников, а также в связи с увеличением численности ООО «БЛК» согласно штатному расписанию. В 2012 г. произошло снижение коэффициента по приему на 2,3%.

Расчет коэффициента оборота по увольнению персонала ООО «БЛК» показывает, что в 2011 г. по сравнению с 2010 г. произошел рост коэффициента по увольнению на 0,4%, что является отрицательной тенденцией. Тем не менее, в 2012 г. данный показатель уменьшился по сравнению с 2011 г. на 3,5%.

Для расчета коэффициента текучести необходимо выяснить причины увольнения работников ООО «БЛК». По исследованиям, проведенным в ООО «БЛК» выявлены основные причины текучести кадров по ООО «БЛК», которые указаны в табл. 6.

Таблица 6 - Причины увольнения работников ООО «БЛК» в 2010-2012 гг.

Показатели	2010	2011	2012	2011 г. к	2012 г. к	2012 г. к
				2010 г., %	2011 г., %	2010 г., %
Всего уволившихся,	74	81	75	109,5	92,6	101,4
в том числе по причинам:
неудовлетворенность уровнем заработной платы	63	71	67	112,7	94,4	106,3
уход на пенсию	1	2	2	200,0	100,0	200,0
по состоянию здоровья	2	1	2	50,0	200,0	100,0
другие причины	8	7	4	87,5	57,1	50,0

Как следует из табл. 6, в 2010-2012 гг. основными причинами текучести кадров являлась неудовлетворенность уровнем заработной платы. Так, в 2010 г. из-за низкой заработной платы уволилось 63 чел. или 85% от количества всех уволившихся. В 2012 г. количество неудовлетворенных работников уровнем заработной платой по сравнению с 2011 г. незначительно снизилось. По этой причине уволилось 67 чел.

Кроме того, высок процент уволившихся работников по другим причинам (перегрузки в работе, нашли более престижную работу, поближе к дому и т.д.). И удельный вес уволившихся по этим причинам начиная с 2010 г. значительно снизился.

Расчет коэффициента текучести персонала ООО «БЛК» показывает, что в 2012 г. по сравнению с 2010 г. произошло снижение коэффициента текучести на 3,2%, что является положительной тенденцией.

Расчет коэффициента постоянства состава кадров ООО «БЛК» показывает, что в 2012 г. по сравнению с 2010 г. произошло снижение коэффициента постоянства состава на 8,1%.

Успешное решение сложнейших задач по созданию уникального оборудования, работающего в экстремальных условиях высокой радиоактивности и агрессивных сред, при соблюдении повышенных требований по надежности и безопасности, стало возможным благодаря наличию коллектива высоких профессионалов -- инженеров, ученых, управленцев. В настоящее время в компании работает 743 человека персонала. В 2012 году Общество работало в режиме полного рабочего времени. Простоев и вынужденных отпусков по инициативе Работодателя не было.

Данные таблицы 7 свидетельствуют о том, что за анализируемый период благодаря системе ЕУСОТ удалось сэкономить 22400 тыс.руб. ФОТ. Таким образом, внедренная система показала свою эффективность.

Таблица 7 - Информация о начисленной заработной плате по группам персонала в 2011-2012 гг, тыс.руб.

Наименование статьи	2011 год	2012 год	Отклонение от 2011 года
		Бизнес-план	Факт	Отклонение
				абс.	в %	абс.	в %
Затраты на оплату труда по группам персонала	218 269	290 356	267 956	-22 400	-8	49 687	23
Административный персонал	34 023	45 643	45 000	-643	-1	10 977	32
Руководители (топ-менеджмент)	19 833	23 901	25 587	1 686	7	5 754	29
Начальники отделов	2 316	5 223	4 830	-393	-8	2 514	109
Специалисты, в т.ч. Обслуживающий персонал	11 874	16 519	14 582	-1 937	-12	2 708	23
Производственный персонал	182 923	243 075	221 155	-21 920	-9	38 232	21
Руководители (топ-менеджмент)		0	815	815	0	815	0
Начальники производственных отделов	10 971	12 324	11 805	-519	-4	834	8
Специалисты, в т.ч. Обслуживающий персонал	31 686	33 740	40 054	6 314	19	8 368	26
Основные рабочие	14 525	21 865	14 679	-7 186	-33	154	1
Вспомогательные рабочие	19 089	20 768	19 418	-1 351	-7	329	2
Сотрудники прочих подразделений	1 323	1 638	1 801	163	10	478	36
Затраты на оплату труда по прочим группам:	2 318	1 399	3 523	2 124	152	1 205	52
Внешние совместители	2 318	979	1 163	184	19	-1 155	-50
Внутренние совместители	0	0	592	592	0	592	0
Сотрудники по договорам гражданско-правового характера	0	420	1 768	1 348	321	1 768	0

Средний уровень заработной платы работников в 2012 году составил 30 106 руб. Рост средней заработной платы по сравнению с 2011 годом составил 28,1 %.

Кроме материальной системы мотивации на предприятии существует и нематериальная система мотивации. Она выражена в оказании помощи в обучении и повышении квалификации, системе карьерного роста, различными социальными программами, проведение корпоративных мероприятий и т.д.

В таблице 8 представим затраты компании на обучение в 2011-2012 гг.

Таблица 8 - Затраты компании на обучение в 2011-2012 гг., тыс.руб.

Наименование затрат	2011 год	2012 год
	По плану, тыс.руб.	Фактически, тыс.руб.	Процент фактических затрат к плановым	Дефицит (профицит) средств на обучение, т.р.	По плану, тыс.руб.	Фактически, тыс.руб.	Процент фактических затрат к плановым	Дефицит (профицит) средств на обучение, т.р.
Повышение квалификации руководителей и специалистов	1045,20	917,5	88%	-127,7	1983,68	1 220	67%	763,68
Обучение рабочих	200,7	92,7	46%	-108	40	18,1	45%	21,9
Обучение студентов	804,5	391,5	49%	-413	0	0	0%	0
Итого:	2050,40	1 401,70	68%	-648,7	2 023,68	1238,1	61,20%	785,58

Итак, затраты компании в 2012 году на обучение рабочих и специалистов составляли 1238,1 тыс.руб., тогда как годом ранее на эти цели было выделено 1401,70 тыс.руб. таким образом, в 2012 году компания сэкономила на обучении студентов 391,5 тыс.руб.

Количество работников, повысивших квалификацию в 2011-2012 гг представлено в табл.9.

Таблица 9 - Количество работников, повысивших квалификацию в 2011-2012 гг

Категория работников	2011	2012
	План, чел.	Факт, чел.	Выполнение плана	План, чел.	Факт, чел.	Выполнение плана
Руководители и специалисты	112	141	126%	190	170	90%
Рабочие	33	30	91%	16	16	100%
Итого:	145	171	118%	206	186	90%

Данные таблицы 9 свидетельствуют о том, что в 2012 году из-за сокращения финансирования выполнение плана по повышению квалификации составило 90%, тогда как в 2011 году этот показатель равнялся 118%.

Прохождение практики студентами в 2011-2012 гг представлено в табл.10.

Таблица 10 - Прохождение практики студентами в 2011-2012 гг

Виды обучения	2011	2012
	План, чел.	Факт, чел.	Выполнение плана	План, чел.	Факт, чел.	Выполнение плана
Среднее профессиональное	0	19	-	0	14	-
Высшее профессиональное	32	88	275%	35	70	200%
Итого:	32	107	334%	35	84	240%

Итак, затраты на обучение на одного руководителя, специалиста в среднем составили в 2011 году 6,5 тыс.руб., а в 2012 году 7 тыс.руб.

Затраты на обучение на одного рабочего в 2011 году в среднем составили 3 тыс.руб., а в 2012 году 1,13 тыс.руб.

Затраты на обучение за 2012 году составили 88,3 % от затрат на обучение в 2011 года.

За 2012 год в ООО «БЛК» зарегистрирован 5 несчастных случаев на производстве, в т.ч. пострадали две женщины. Полученная травмы квалифицированы как легкие. В соответствии с требованиями Трудового Кодекса РФ на предприятии создавались комиссии по расследованию несчастных случаев, по результатам расследования оформлены акты формы Н-1. В результате расследований разработаны, утверждены и проведены мероприятия по предотвращению подобных несчастных случаев.

Сотрудники Общества, работающие во вредных условиях труда, регулярно получают молоко. За 2012 год затраты на молоко составили 218 тыс. руб.

Рабочим и ИТР выдаются средства индивидуальной защиты (СИЗ). Затраты на приобретение СИЗ за 2012 год составили 376 тыс. руб.

За 2012 год медицинский профосмотр прошли 384 чел., что составило 98,7% от плана. Углубленный профосмотр в соответствии с Приказом Минздравмедпрома РФ от 14.03.1996 № 90 «О порядке проведения предварительных и периодических медицинских осмотров работников и медицинских регламентах допуска к профессии» не проводился, отсутствовала необходимость. Заболевания, при наличии которых работники не допускаются к работе по своей профессии выявлены у 11 человек. Затраты на охрану труда составили 1472 тыс.руб., что составило 0,2% от затрат на производство продукции.

По каждому элементу структуры заработной платы, в соответствии с Положением по оплате труда, определены критерии оценки работников, тем самым, в зависимости от качества работы и личного потенциала работников, обеспечиваются возможности профессионального развития и карьерного роста.

2.3 Предложения по использованию технологий кадрового планирования в организации

Результаты анализа работы отдела кадрового обеспечения ООО «БЛК» показали, что целесообразно существенно расширить состав функций отдела кадров. Система кадрового планирования должна выполнять следующие дополнительные функции:

1) Профориентация и адаптация. Адаптация новых работников к работе в ООО «БЛК» является продолжением процесса отбора, поэтому вопросы профориентации и адаптации кадров должен вести инспектор, занимающийся наймом рабочей силы.

Специалисту необходимо внедрить систему адаптации, так как это предполагает более быстрое достижение рабочих показателей необходимых для ООО «БЛК», вхождение работника в коллектив, срастание с его неформальной структурой и ощущение себя членом организации, принятие работником основных требований сложившейся организационной культуры и следование правилам поведения, принятым в организации.

2) Стратегическое управление персоналом.

В основе работы по стратегическому управлению персоналом лежит формирование кадровой политики. Ее назначение своевременно формулировать цели в соответствии со стратегией развития ООО «БЛК», ставить проблемы и задачи, находить способы и организовывать достижение целей.

Общая стратегия ООО «БЛК» и стратегия управления персоналом разрабатываются как единое целое, что говорит о необходимости высокой квалификации специалиста службы управления персоналом для создания возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспектив развития всей ООО «БЛК».

Также для достижения повышения качества продукции ООО «БЛК» необходимо в сфере управления персоналом выработать следующую стратегию:

- повысить квалификационный потенциал в коллективе (осуществлять прием работников с учетом их квалификационного потенциала, предложение форм трудовых отношений, рассчитанных на долгосрочную занятость для долговременного использования имеющейся и приобретенной в будущем квалификации; распределение между работниками видов деятельности требующих постоянного повышения их квалификации; систематическое привлечение работников к мероприятиям по обучению и повышению квалификации на различных ступенях служебной карьеры, вознаграждение за успешное обучение и повышение квалификации);

- совершенствование механизма управления трудовой мотивацией персонала. Персонал будет заинтересован в конечном результате, если улучшится психологический климат, что позволит сформировать новую организационную культуру и повысить имидж организации. Управление персоналом, как стратегическую функцию можно охарактеризовать так: она должна быть ориентирована на будущее и должна быть направлена на предупреждение проблем, а не на их оперативное решение.

3) Управление психологическим климатом.

Оценка климата ООО «БЛК» будет полезна для выявления причин низкой мотивации работников, таких как неудовлетворенность оплатой, возможностями роста, информированием. Оценка климата показывает соответствие индивидуальных ценностей и культуры организации.

Отделу кадрового обеспечения необходимо изучить сложившуюся оргкультуру и разработать рекомендации по ее оздоровлению.

Можно разработать такие мероприятия, как: посещение музеев, театров; поездки на базы отдыха; экскурсионные поездки; посещение бассейна.

Необходимо выявить препятствия на пути повышения уровня приверженности персонала своей организации. Можно провести опрос, анкетирование персонала, ценную информацию можно получить, проводя интервью с увольняющимися. Используя полученную информацию выработать программу действий, реализующую стратегию приверженности.

4) Изучение, социальное обеспечение и оценка кадров.

Чтобы иметь свободу маневра, руководству надо иметь в своем распоряжении широкий арсенал методов оценки работы персонала для обеспечения нормального функционирования подразделений и всего предприятия, и для более эффективного использования потенциала работника.

Автор предлагает использовать метод шкалы оценки, который дает возможность оценить степень развития у работников деловых качеств, склонности к определенным видам поведения и готовность к достижению определенных рабочих результатов. Преимущества данного метода в том, что шкалы разрабатываются при активном участии руководителей и специалистов, которые будут участвовать в проведении оценки; поведенческие характеристики, соответствующие тем или иным показателям эффективности, определяются на основании наблюдения и реальной работы исполнителей (специалистов кадровой службы).

Оценка кадров - это очень сложный процесс, который требует высококвалифицированных специалистов кадровых служб, способных сделать безошибочную оценку. Оценка рабочих результатов - это один из инструментов, с помощью которых руководитель воздействует на своих подчиненных, чтобы добиться от них высоких рабочих результатов. Регулярная оценка производственных компетенций сотрудника (далее - аттестация) - базовая процедура, необходимая для эффективного функционирования технологий управления персоналом в организации.

С учетом целей аттестации можно говорить о двух ее составных частях: оценке труда и оценке персонала. Оценка труда направлена на сопоставление содержания, качества и объема фактического труда с планируемым результатом труда, который представлен в технологических картах, планах и программах работы предприятия. Оценка труда дает возможность оценить количество, качество и интенсивность труда.

Для повышения мотивации сотрудников на предприятии необходимо внедрение системы «360 градусов» с программным обеспечением «LaMa-360».

Аттестация управленцев и специалистов по методике «360 градусов» считается одной из самых эффективных (и наименее затратных), т.к. сотрудников оценивают те, кто лучше всего знаком с их работой: руководители, подчиненные, коллеги, клиенты (рис.9).

«Круговой» и массовый характер оценок минимизирует в оценках фактор субъективизма, многофакторность позволяет получить интегральную оценку как отдельного сотрудника, так и рейтинг специалистов в сопоставимой группе.

Таким образом, получается своеобразная «фотография» мнения окружающих о деловых и личностных качествах специалиста.

Это даёт полное основание считать оценку наиболее полной и максимально объективной.

Рис.9 Принцип аттестации «360 градусов»[26, с.4]

Возможности и преимущества методики «LaMa-360» представлены ни рисунке 10.

Рис.10 Этапы подготовки и проведения аттестации по методике «LaMa-360» [26, с.4]

Технология проведения процедуры аттестации в компании, как видно на рисунке 10, обеспечивает - шаг за шагом - повышение уровня объективности оценок конкретного сотрудника:

- критерии оценки - только по его компетенциям;

- каждой группе экспертов - только те оценочные компетенции, по которым они могут (и имеют право) оценивать аттестуемого;

- использование программного обеспечения ПО «LaMa-360» гарантирует анонимность оценок и конфиденциальность результатов, без чего аттестовать по методике «360 градусов» не имеет смысла.

Анализируя свой Аттестационный лист, сотрудник может сделать вывод, как проявить свои сильные стороны, как улучшить свои результаты, какие качества необходимо развивать, чтобы добиться успеха.

Метод позволяет проследить развитие сотрудников. Соотнеся рост и падение показателей с оценками предыдущих аттестаций, можно проследить динамику изменений в оценке различных компетенций сотрудников.

Немаловажное преимущество системы «LaMa-360» - подготовка и обработка данных полностью автоматизирована и не требует личностного общения участников аттестации. Это существенно облегчает и удешевляет проведение процедуры аттестации в ООО «БЛК».

Участники аттестации практически не отвлекаются от основной работы, что полностью исключает потери рабочего времени, напряжённую, нервозную обстановку в коллективе.

При расчёте итогового балла доминантой является оценка Руководителя, нивелирующая возможный «сговор» между несколькими сотрудниками внутри одной аттестационной группы.

Итак, для повышения эффективности аттестационной работы в компании необходимо внедрит программу «ЛаМа-360». Следует отметить, что для повышения эффективности системы аттестации необходимо также ввести в штатное расписание еще одну штатную единицу - специалиста отдела кадров. Который будет непосредственно курировать вопросы аттестации на предприятии.

Введение дополнительного сотрудника отдела кадров позволит значительно снизить нагрузку ведущего специалиста ОК и все внимание уделить работе по повышению квалификации сотрудников компании путем аттестационных экзаменов.

Важнейшим этапом плана развития деятельности компании является внедрение технологии по эффективному кадровому планированию.

В таблице 11 представим программу мер по датам реализации.

Таблица 11 - Программа мер по датам реализации

Задачи	Вид работ	Срок	Ответственный	Стоимость, тыс.руб.	Ожидаемый результат, руб.
Разработать новый оценочный лист для каждой категории сотрудников	Разработка индивидуального оценочного листа согласно специфике работы каждой категории работников	01.12.11	Специалист ОК	-
Оптимизировать процесс оценки с помощью нового сотрудника ОК	Ввод в штат специалиста ОК	01.12.11	Ведущий специалист ОК	331,5
Привлечь новый сегмент клиентов	Рост квалификации всего персонала в результате ежегодной аттестации	01.12.11	Весь персонал	-	Рост выручки на 3%
Перейти на высокую прибыльность основной деятельности	Рост квалификации всего персонала в результате ежегодной аттестации и снижение издержек на обучение	01.01.12	Весь персонал	-	Рост прибыли на 2%
Сократить затраты на новый проект с помощью программы «ЛаМа-360»	Покупка программы "ЛаМа-360"	01.12.11	Ведущий специалист ОК	24,43	-
Итого				876,0	72980,8

В таблице 12 представим бюджет программы на поддержку уровня удовлетворенности сотрудников.

Таблица 12- Бюджет материального поощрения сотрудников на 2013 год

Показатель	Сумма, руб.	Доля в структуре, %
Премии	210000	40,4
Повышение окладов	310000	59,6
Итого	520000	100,0

Введение в штатное расписание дополнительного сотрудника кадровой службы (отдела кадрового обеспечения) ООО «БЛК» будет обходиться в следующую сумму.

Во-первых, затраты на поиск, привлечение и найм персонала составят, в соответствии с экспертной оценкой, 600,00 руб. на человека. Незначительная сумма объясняется тем, что на предприятии наиболее распространенным способом поиска персонала является привлечение кандидатов на вакантную должность посредством уже работающих в ООО «БЛК» сотрудников.

Во-вторых, потребуется оснащение рабочих мест специалистов необходимой мебелью и современными техническими средствами обработки информации. Перечень необходимого организационного оснащения рабочих мест с оценкой затрат представлен в табл. 13.

Таблица 13 - Оценка единовременных затрат на оснащение рабочих мест вновь вводимых специалистов кадровой службы

№ п/п	Наименование необходимого оснащения рабочих мест	Количество, шт.	Стоимость, руб.
1	Стол рабочий	1	2000
2	Тумба	1	1000
3	Кресло	1	2000
4	Компьютер	1	10000
5	Набор канцелярских принадлежностей	1	300
Всего	-	15300

Согласно таблице 13, на оснащение рабочих мест сумма единовременных затрат составит 15300,00 руб.

Расчет годового фонда заработной платы (ФЗП_н) вновь вводимых специалистов производится по данным табл. 13 и по формуле:

ФЗП_н = ЗП _ср.пл Ч Ч_н Ч М Ч К_ЕСН (1)

где ЗП _ср.пл - средняя плановая заработная плата вновь вводимых специалистов, руб.;

Ч_н - численность новых сотрудников, чел.;

М - число месяцев в году;

К_ЕСН - коэффициент, учитывающий размер единого социального налога.

ФЗП_н = 20000,00 Ч 1 Ч 12 Ч 1,34 = 321600,00руб.

Для эффективности работы проектируемой кадровой службы, уровень квалификации новых специалистов по кадрам должен быть достаточно высоким. С этой целью рекомендуется организовать обучение вновь принимаемых сотрудников в форме недельного семинара, средняя стоимость которого составляет 7000,00 руб.

Расчет суммарных среднегодовых затрат на реструктуризацию кадровой службы (отдела кадрового обеспечения) ООО «БЛК» производится по формуле:

З_р = ФЗП_н + З_н + З_об + З_ед Ч К_ен, (2)

где З_н - затраты на поиск, привлечение и найм персонала, руб.

З_н = 600,00 Ч 1 = 600,00 руб.;

З_об - затраты на обучение новичков, руб.;

З_ед - единовременные затраты на оснащение рабочих мест, руб.;

К_ен - коэффициент нормативной эффективности единовременных затрат (0,15).

З_р = 321600,00 + 600,00 + 7000,00 + 15300,00 Ч 0,15 = 331495 руб.

Затраты на покупку программы "ЛаМа-360" рассчитаны исходя из таблицы 14.

Таблица 14 - Расчет затрат на покупку программы "ЛаМа-360", руб.

Наименование	Количество	Цена	Сумма
Программа "ЛаМа-360"	1 рабочая платформа	24430	24430
Итого			24430

Оценка экономической эффективности данной программы охватывает всю многоплановую, многогранную работу с персоналом и управление этим процессом. Важно не только прогнозировать затраты на весь комплекс кадровых процессов, но и определить направления рационального использования финансовых и материальных ресурсов.

Экономическая эффективность в области управления персоналом означает достижение целей организации путем использования сотрудников по принципу экономичного расходования ограниченных средств. Этот принцип реализуется при наиболее благоприятном соотношении между результатом труда и масштабом его использования (продуктивность труда) и соответственно при наиболее благоприятном соотношении между результатами труда персонала и затратами на персонал (экономичность труда).

Социальная эффективность реализуется в виде исполнения ожиданий, потребностей и интересов сотрудников, которые многообразны. Сюда относятся, например, хорошая оплата труда, приятные условия работы и возможности для развития личности.

Далее рассчитаем экономическую эффективность предложенной программы.

Рост производительности труда приведет к росту выручки:

(2%+1,5%+1,5%)=5%

5%*866542=43327,1 тыс.руб.

Одним из проявлений экономического эффекта от предлагаемых в данной работе мероприятий: повышение эффективности аттестации персонала за счет реструктуризации кадровой службы и реализации плана повышения квалификации сотрудников ООО «БЛК», является снижение текучести кадров.

Расчет эффекта от снижения текучести кадров производится по формуле:

Э_т = З_н Ч Ч_ср Ч (К_{тек 1} - К_{тек 2}), (3)

где З_н - затраты на новых сотрудников, руб.;

Ч_ср - среднесписочная численность работников, чел.;

К_{тек 1}, К_{тек 2} - коэффициент текучести кадров соответственно до и после внедрения мероприятия, равный числу уволенных работников, деленному на среднесписочную численность работников.

В соответствии с данными анализа фактическая численность работников ООО «БЛК» в 2012 г. составила 743 чел. С вновь принятыми специалистами кадровой службы (отдела кадрового обеспечения) ООО «БЛК» фактическая численность составит 744 чел.

В соответствии с расчетами К_{тек 1} = 0,10. После внедрения рекомендуемых мероприятий планируется снижение данного показателя до значения К_{тек 2} = 0,08.

Среднегодовые затраты на замену новых сотрудников ООО «БЛК» составляют 5% от годового фонда заработной платы специалистов.

Тогда:

З_н = 20000,00 Ч 12 Ч 1,34 Ч 0,05 = 16080 руб.

Эффект от снижения текучести кадров ООО «БЛК» составит:

Э_т = 16080 Ч 744 Ч (0,10 - 0,08) = 239270,4 руб.

Рост выручки после привлечения дополнительных клиентов и увеличения продажи существующим клиентам будет следующим:

3%*866542=25996,3 тыс.руб.

Рост прибыли в результате предложенной программы составит:

2%*170907=3418,1 тыс.руб.

Таким образом, общий экономический эффект составит:

43327,1+239,3+25996,3+3418,1=72980,8 тыс.руб.

Итак, экономическая эффективность предложенной программы модернизации процесса аттестации равна:

72980,8 - 876 = 72104,8 тыс.руб.

Таким образом, суммарный экономический эффект от рекомендуемых мероприятий по совершенствованию процесса аттестации в ООО «БЛК» составит 72104,8 тыс. руб. Предполагается, что данная система будет действовать в компании как минимум 7 лет.

В таблице 15 представим показатели работы компании после внедрения измененной системы аттестации.

Таблица 15 - Экономические показатели работы предприятия после предложенных мероприятий

Наименование показателя	2012	2013 (план)	Изменения 2013 к 2012
			"+/-"	%
Годовой объем реализации продукции (услуг), тыс. руб.	866542	936104,7	69562,7	108,0
Численность ППП, чел.	743	744	1,0	100,1
Себестоимость продукции, тыс.руб.	695635	696511	876,0	100,1
Прибыль от реализации, тыс.руб.	170907	174325,1	3418,1	102,0
Рентабельность продаж, %	24,6	25,0	0,5	101,9

Таким образом, разработанные мероприятия по совершенствованию системы мотивации в ООО «БЛК» позволят:

- повысить качество кадровой работы;

- улучшить систему грейдинга на предприятии;

- повысить мотивацию работников;

- уровень квалификации работников;

- снизить показатель текучести персонала;

- поднять результативность труда работников в целом.

Заключение

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников, что, как правило, связано не только с их квалификацией, но и тем энтузиазмом, самоотдачей, творческим подходом, с которым они выполняют свои обязанности. Без инициативы, предприимчивости, способности к инновациям невозможно успешное функционирование предприятий в условиях рынка.

В рамках данной работы на основе проведенного анализа были разработаны мероприятия по совершенствованию кадрового планирования в ООО «БЛК».

Отбор кадров в ООО «БЛК» осуществляется по устаревшим технологиям, не учитывающим морально-психологических аспектов личности, работа с кадровым резервом запущена и не обеспечивает необходимых условий для «воспроизводства» кадрового потенциала, оценка персонала в основе своей носит формальный характер низок уровень научно-методического обеспечения работы с персоналом и т.д.

Показательной в этом отношении может быть признана кадровая политика, проводимая в ООО «БЛК». Анализ количественных и качественных характеристик кадрового состава позволяет сделать вывод о том, что работники ООО «БЛК» потенциально в состоянии эффективно реализовывать поставленные задачи. За последние годы проделана значительная работа по разработке и реализации концепции кадровой политики, сформирован квалифицированный кадровый состав, усовершенствованы технологии подбора кадров в ООО «БЛК», ведется работа в области профессионального развития персонала.

Вместе с тем необходимо отметить, что и здесь имеется ряд проблем. Несмотря на положительную динамику, продолжает иметь место достаточно высокий уровень текучести кадрового состава.

На взгляд автора, для более успешной деятельности ООО «БЛК» необходимо в первую очередь пересмотреть всю работу кадровой службы предприятия (функции, обязанности), принять все возможные меры к снижению текучести кадров.

Необходимо сделать все, чтобы люди были заинтересованы в полученной работе (проведение обучения, оценки кадров, мотивировать труд и так далее). В процессе подготовки работы были проанализированы проблемы кадровой политики ООО «БЛК» в частности, была подобрана наиболее приемлемая для ООО «БЛК» структура кадровой службы. Предложенные функции для проектируемой кадровой службы помогут снизить текучесть кадров, расширить функциональные возможности специалистов по кадрам, улучшить качество кадровой работы в целом.

Мероприятия по повышению квалификации работников ООО «БЛК» позволят не только повысить уровень их профессионализма, но также окажут положительное влияние на показатели текучести, факторы мотивации персонала.

Таким образом, рекомендуемые в работе мероприятия по внедрению кадрового планирования имеют социальный и экономический эффект в размере 3418,1 тыс.руб.

Список литературы

1. Гражданский кодекс РФ. - М.; Юнити.2010

2. Трудовой кодекс РФ. - М.; Аверс. 2011

3. Авдеев В.В. Технология формирования оперативных антикризисных групп./ В.В. Авдеев. М.: Гранд, 2011г. 280с.

4. Андреева, Т. Почему опадают яблоки или внутренняя демотивация персонала / Т. Андреева, Е. Юртайкин // Компания. - 2006. - №332. - С.14-17.

5. Ансофф И. Стратегическое управление./ И.Ансофф. М.: Алмаз-пресс, 2010г. 230с.

6. Арутюнов, В.В. Управление персоналом / В.В. Арутюнов, И.В. Волковыский, Ф.Д.Кадария. - Ростов н/Д. : Феникс, 2006. - 369 с.

7. Баканов М.И., Шеремет А.Д. Теория экономического анализа. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 346 с.

8. Балашов, Ю.К. Мотивация и стимулирование персонала: основы построения системы стимулирования / Ю.К. Балашов, А.Г. Коваль // Кадры предприятия. - 2004. - №7. - С.52-59.

9. Ворст Й., Ревентлоу П. Экономика фирмы: Учеб. / Пер. с датского А.Н. Чеканского, О.В. Рождественского. - М.: Высш. шк., 2004.

10. Вырковский, А. Эффективная круговая порука / А. Вырковский. // Секрет фирмы. - 2006. - №28. - С.13-15.

11. Гаврилова А.Н. Финансовый менеджмент/А.Н. Гаврилова, А.А. Попов, М.: КНОРУС, 2011 г. - 376;

12. Градов А.П. Стратегия и тактика антикризисного управления фирмой./А.П.Градов . М.: Экстра М медиа, 1999г.280с.

13. Егоршин, А.П. Основы управления персоналом / А.П. Егоршин. - М. : НИМБ, 2011. - 349 с.

14. Ермолович Л.Л., Сивчик Л.Г., Толкач Г.В., Щитникова И.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия//Интерсервисс; Эко- Минск: перспектива, 2010. - 576 с.

15. Ерофеева В.А. Бухгалтерская (финансовая) отчетность. М.: Юрайт-Издат, 2010 г. - 432с.;

16. Иванов В.Ю. Управление карьерой менеджера: необходимость и основное содержание // Менеджмент в России и за рубежом. - 2008. - №5. - С.48-52.

17. Илышева Н.Н., Крылов С.И. Анализ финансовых потоков организации// Экономический анализ, Минск: перспектива,2006 г. - 239 с.

18. Малуев, П.А. Управление персоналом / П.А. Малуев, Ю.Е.Мелихов. - М. : Альфа-Пресс, 2011. - 246 с.

19. Марченко, И.П. Социальное портретирование персонала на основе коллективного мнения / И.П.Марченко // Управление персоналом. - 2011. - №1-2. - С.13-15.

20. Мордовин, С.К. Управление персоналом: современная российская практика / С.К. Мордовин. - СПб. : Питер, 2011. - 223 с.

21. Соловьев, А.А. Охрана труда в торговле / А.А. Соловьев. - М. : Приор, 2007. - 128 с.

22. Фатыхов, Д.Ф. Охрана труда в торговле, общественном питании, пищевых производствах и в малом бизнесе / Д.Ф. Фатыхов, А.Н. Белехов. - М. : Академия, 2008. - 270 с.

23. Федорова, Н.В. Управление персоналом организации / Н.В. Федорова, О.Ю. Минченкова. - М. : КноРус, 2011. - 267 с.

24. Шипилов, А.И. Как обеспечить надежность персонала / А.И. Шипилов, О.А. Шипилова // Кадры предприятия. - 2008. - №8. - С.8. - С.31-37.

25. Шныренкова, Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала / Л. Шныренкова // Управление персоналом. - 2007. - №14. - С.23-24.

26. Яхонтова, Е. Системный подход к мотивации персонала / Е. Яхонтова // Менеджмент сегодня. - 2008. - №2. - С. 3-8.

Приложение

Размещено на Allbest.ru