Мотивация как фактор повышения эффективности управленческой деятельности

И этот опыт касается не только России. Общеизвестно, что в Японии есть много элементов российского или даже советского менеджмента. Например, экраны соцсоревнований, которые были в свое время в России очень действенны, так как показывали, что надо сделать, чтобы реализовать свои цели: успех в соревновании обеспечивал и денежное вознаграждение, и славу, и премии, и путевки, и место в распределении квартир, и, наконец, вызвал гордость за организацию, в которой работаешь. И сейчас мы читаем в руководствах по менеджменту, что этот мотивирующий фактор был взят японцами на вооружение, потому что это открыто, понятно и прозрачно. Не говоря уже о том, насколько сильное влияние в данном случае оказывают моральные факторы. Как известно, в России отношения - это то, на чем строится все, в том числе и бизнес. Для многих людей «работа в хорошем коллективе» становится главным мотивирующим фактором, перекрывающим даже маленькие зарплаты и непрестижные должности. Из этого понятно, что не надо создавать системы бонусов и поощрений вообще - они нужны только в частности, так как у каждого человека в разные периоды разные мотивационные факторы.

Говоря о системе мотивации, которая характерна для нынешнего времени, обязательно надо учитывать, что мотивация должна быть связана со стратегией компании. Мотивация - это гибкая система, которая должна всегда создаваться под конкретную стадию развития организации, которая проводится так, чтобы организация была адекватна изменениям среды. Объясним это на абстрактном, общем примере.

В настоящее время в большинстве компаний торгово-промышленного комплекса происходит реструктурирование или реорганизация, вызванная изменением рынка. В связи с этим приоритеты меняются. Например, чтобы дальше успешно существовать, организации необходимо закупить оборудование. И это становится главной задачей на квартал, и чем быстрее, правильнее и грамотнее будет проведена закупка, тем быстрее фирма начнет работать стабильно и ее развитие будет более доходно.

Таким образом, на этот квартал основным фактором мотивации будет закупка этого оборудования, так как она обещает в будущем реализацию потребности людей в стабильности, безопасности, обеспеченной жизни. Через 3 месяца мотивирующим фактором становится создание классного продукта на этом оборудовании, уникального на рынке. В следующем квартале начнутся продажи - и сотрудники получат то, к чему готовились 2 квартала, но у них теперь появится новая потребность высшей группы - в творчестве, личностном росте.

Кто-то из них поймет, что сейчас время повысить свою квалификацию, чтобы сделать рывок на новые должности или придумать новый продукт.

Например: мотивация сотрудников была продумана, структурирована, успешна, но в связи с новой стратегией развития компании план по продажам продукта возрастает в 1,5 раза, а это предполагает подбор новых сотрудников в дополнение к старым, которых нужно замотивировать на выполнение плана. Существующая система мотивации становится неадекватна, не успешна, не соответствует задачам и стратегии. Кроме того, жесткая технология процесса продаж, принятая в компании, двойственным образом влияет на деятельность менеджеров. С одной стороны, она является мощным организующим фактором, с другой - демотивирующим, действующим "в противовес" как некоторым выявленным качествам сотрудников компании (инициативность, например), так и мотивации успешных менеджеров.

Материальная мотивация не срабатывает - менеджеры по продажам начинают беспокоиться за свой уровень профессионализма, чувствуют нестабильность. Возникает также проблема, связанная с изменением условий деятельности менеджеров - увеличение количества менеджеров по продажам ослабляет мотивы карьерного роста в компании. Менеджеры заявляют: «План нереален», «Мне такие деньги не нужны». Таким образом, простроенная мотивация становится неэффективной.

Надо заметить, что в последнее время организации столкнулись с новой проблемой: менеджеры не хотят зарабатывать деньги. Это связано с особенностями развития нашей экономики. Денег, которые получают эти менеджеры, недостаточно, чтобы выйти на новый уровень жизни, но вполне достаточно, чтобы обеспечивать свои основные потребности на занятом им уровне. Сценарий выполнен, основные задачи решены - и материальный фактор перестает работать. Анализу мотивационной сферы и динамики мотивов в процессе профессиональной карьеры МП следует уделять специальное внимание. Здесь полезно такое исследование: выделить успешных менеджеров, которые работают в компании более 5 лет, менеджеров, которые работают 2-3 года и, естественно, неуспешных менеджеров, которые готовятся на увольнение. Все новое - это хорошо забытое старое- иерархия мотивов сотрудников компании, как правило, один к одному соответствуют известной иерархии мотивов Маслоу, то есть

1 уровень - это материальная безопасность,

2 - изменение уровня своей жизни,

третье - потребность в принадлежности к организации,

4 - потребность в должностном статусе,

5 - в самореализации.

И если мотивация не меняется в зависимости от стажа работы, от личностных особенностей работников - она и не срабатывает.

Алгоритм изменения мотивации для каждого сотрудника, выявленный в ходе

1. На начальных этапах сотрудничества с Компанией соискатель должности или сотрудник, находящийся на испытательном сроке, мотивирован потребностью в материальной безопасности. Он, как правило, весьма нуждается в деньгах для себя и своей семьи. Можно также смело говорить о существовании ещё одной движущей силы для соискателя - потребности в изменении в своей жизни. Кроме этого, существенное значение для него имеет потребность в принадлежности к крупной мощной организации (в сопричастности, в членстве), которая на первых этапах обеспечивает стабильность его материального положения, а на следующих этапах выступает как средство для достижения личностных целей. Итак, перечисленные выше потребности можно отнести к разряду актуальных. Остальные потребности находятся в тот момент в “дремлющем”, латентном состоянии.

2. По мере работы на фирме, если эта работа является успешной, у сотрудника последовательно активизируются потребность в повышении социального статуса (в продвижении по службе, в самоуважении, в уважении со стороны других, в самоутверждении, в высоком социальном статусе).

3. После определённого времени работы (как правило, это 4-5 лет), у него актуализируется “дремлющая” потребность в самоактуализации, в творчестве, в полном раскрытии всех своих возможностей, в частности, в качестве организатора и руководителя. Помимо интервью и тестов, данная потребность зримо проявлялась во время деловых игр, где большинство из обследуемых сотрудников успешно лидировали как в ходе групповых обсуждений, так и во время выступлений.

4. Несмотря на то, что такие мотиваторы, как карьера (высокая мотивация достижения успеха, желание перемен, желание учиться, потребность повысить социальный статус, предприимчивость и как желание занимать социальную роль "предпринимателя", и как тенденция решать встающие деловые проблемы "минимальными средствами с наибольшей выгодой") и лидерство (желание и способность руководить, организаторские способности спланировать и распределить деятельность для других, умение ставить задачи - четко описывать результат, тенденция брать роль лидера в групповых взаимодействиях) не являются необходимыми для непосредственной деятельности менеджера по продажам, тем не менее наличие их у соискателей является весьма существенным фактором успешности будущей деятельности. И здесь важно еще раз подчеркнуть, что если анализ жизненных целей и задач, стоящих перед человеком, прорабатывается и начинает проводиться уже на этапе подбора персонала, это обеспечивает длительную работу сотрудника в организации.Если мы говорим о том, что мотивация - фактор изменчивый и что она должна соответствовать среде, это возможно только при том, что происходит систематическое обучение персонала. Если мотивация меняется по целям организации, то отсюда напрямую вытекает система длительного обучения сотрудников, потому что для одних людей это возможность решить вопрос построения карьеры, для других - совершенствование недостающих им навыков для работы в изменившейся среде. Если организация создает гибкую систему мотивации, можно говорить о том, что организация эта живая, что она адекватна среде и запросу рынка. Сейчас происходит, например, перераспределение клиентов между Банками, а это значит, что сотрудники Банков должны научиться по-новому работать с клиентами - появляется запрос на клиентоориентированность, а пять лет назад происходило становление торговли - был большой спрос на тренинги продаж. Сейчас во главу угла встало управление - продажами, проектами, магазинами, а также брендинг (рынок заполнен продукцией - и надо уметь выделять свою в общем потоке), стратегическое планирование, маркетинг - стремление выдержать конкуренцию. 2-3 года назад программы длительного обучения были характерны только для западных компаний-монополистов, а на сегодняшний день длительные программы обучения заказывают не только банки и крупные российские холдинги, но и организации среднего бизнеса. Очевидно, что обучение является мощным фактором мотивации персонала. Ведь для одних людей важно само повышение профессиональных навыков, для других обучение - индикатор стабильности их компании, для третьих - проявление заботы компании о них, что формирует их лояльность компании. Таким образом, у сотрудников появляется уверенность в завтрашнем дне, а это, как мы знаем, очень сильный мотивирующий фактор. Здесь невозможно переоценить роль HR-менеджера. Именно он выбирает, какую систему обучения, и с какой регулярностью предлагать сотрудникам. Но самое главное: от него зависит отношение сотрудников к этому обучению. Всем нам понятно, что для того, чтобы обучение сотрудников выполняло свою огромную мотивирующую функцию, необходимо создать у сотрудников организации правильное отношение к этому обучению. Правильно простроенная система обучения может быть и должна восприниматься сотрудниками как система вознаграждения! Рассматривая в единстве все вышеназванные теории мотивации, я пришла к выводу, что ни одна из теорий не является абсолютной, но все они наполнены интересными идеями. И это естественно, т.к. они создавались в разное время, их авторы имели определенные задачи, часто не имеющие ничего общего с задачей создания единой концепции мотивации.

Все рассмотренные теории не снабжены механизмом входа в ситуацию, т.е. в них не заложен четкий научный принцип определения, применима ли данная концепция в данной ситуации.

Изучив выкладки теоретиков и практиков менеджмента, я делаю вывод, что для того, чтобы добиться высоких результатов в мотивации труда, нужно воздействовать на факторы, влияющие на удовлетворенность работой. Как способов воздействия, так и факторов, на которые целесообразно воздействовать, существует огромное множество. Также недостатком всех теории является то, что они рассматривают личность без учета ее текущего состояния, а так же этапа карьерного роста.

Мотивация - это гибкая система, которая должна всегда создаваться под конкретную стадию развития организации, которая проводится так, чтобы организация была адекватна изменениям среды.

Некоторые теоретики разграничивают уровни трудовой мотивации, которые зависят от того, какие виды потребностей доминируют на той или иной фазе жизненного и трудового цикла в качестве приоритетных.¹

Можно выделить три основных уровня мотивов:

Первая группа связана с объяснением и обоснованием выбора индивидом профессиональной и трудовой специализации.

Вторая группа мотивов связана с реализацией индивидом предписанных социальных норм и ценностей.

Третья группа мотивов связана с обоснованием широкого круга альтернатив. Эти мотивы направлены на оптимизацию жизненного цикла личности в системе многообразных факторов, условий, ситуаций.

Но во всех случаях руководитель должен всегда иметь в виду элемент случайности. Из сказанного в первой главе вполне естественным становится утверждение: для мотивации нет какого-то одного лучшего способа. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно неважным для других.

мотивация способность потребность стимулирование



2. РЕАЛИЗАЦИЯ ФУНКЦИИ МОТИВИРОВАНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ

2.1 Основные подходы к реализации функции мотивирования

Существуют два подхода к реализации функции мотивирования: комплексно-методический и адаптационно-организационный.

Первый состоит из четырех основных групп методик, направленных на усиление мотивационного потенциала работы:

1) экономические методы;

2) целевой метод;

3) метод проектирования и перепроектирования труда (обогащение труда)

4) «партисипативный» метод (метод вовлечения работников)

Экономические методы основаны на системе основопологающихся принципов организации материального вознаграждения за работу. Они сформулированы Д. Синком:

1) коммуникация и согласие между исполнителями и руководством по поводу общих правил организации системы стимулирования;

2) справедливая оценка работы;

3) поощрение связано с результативностью;

4) создание атмосферы сотрудничества, а не конкуренции;

5) гарантия работы и др.

Существуют еще три общих «экономических правила» мотивирования:

1. размер премии - не менее 30% зарплаты.

2. резкое возрастание эффективности экономических методов при сочетании их с социально-психологическими. Например, вручение премии публично.

3. избежание ошибок «далеких материальных выгод» (отчисление в пенсионный фонд не окажут влияния на текущую мотивацию).

Целевой метод основывается на двух важных психологических закономерностях:

1. Придание целям четкой формы, что приводит к повышению мотивации. Наличие субъективно принятой цели в психологии считается важным и самостоятельным мотиватором поведения. Такая цель обозначается понятием «квазипотребность».

2. Трудные цели обладают большей мотивационной силой, чем легко достижимые. Психологически это объясняется тем, что трудная цель повышает самооценку человеком своих возможностей и собственной значимости.

Руководство формирует перед исполнителями цели, обладающие рядом следующих характеристик:

1) измеримость целей; обозначение результатов работы;

2) точные сроки;

3) концентрация внимания на возможности роста производительности труда;

4) потенциальные стимулы для исполнителей;

5) поддержка организации;

6) контроль;

7) лица, ответственные за цели;

8) оценка, ясность результатов достижения цели и др.

Метод проектирования и перепроектирования работ (обогащения труда). Цель проектирования и перепроективания состоит в повышении мотивации путем ее совершенствования. Перепроектирование позитивно меняет отношение человека к своей работе, повышает мотивацию и эффективность труда. Главное правило - привлечение работника к планированию работы. В основе этого метода лежат психологические закономерности «расширения» (обогащения) труда. Содержание и организация работы изменяются так, чтобы включить в нее полный набор факторов гигиены и особенно факторов - мотиваторов. Основные черты богатой в мотивационном отношении работы:

1) ответственность за результаты;

2) достижения: уверенность работника в том, что он выполняет важную работу;

3) контроль над ресурсами;

4) обратная связь: информация о результатах работы;

5) возможность профессионального роста;

6) контроль работника над условиями труда.

Согласно другому варианту обогащения концепции Д. Хакмэна и Г. Олдхэма высококвалифицированным можно считать лишь тот труд, который обладает следующему особенностями: разнообразием, законченностью, значимостью, самостоятельностью, психологическим комфортом, возможностью личного и профессионального роста, отсутствием антимотиваторов.

Метод вовлечения работников - приобщение работников к процессу организации труда и управления им. Исполнитель из пассивного управленческих воздействий превращается в активного участника - субъекта управления. Раскрепощается творческая активность, инициативность, повышаются ответственность и мотивация. Это явление называется в психологии феноменом «размораживания потенциала субъекта труда». Пример эффективности данного метода - лидирующее положение японского менеджмента, использующего данный подход в качестве общей идеологии.

Требуется соблюдение следующих условий:

1) Право голоса у работника при решении проблем;

2) Поиск согласия;

3) Использование индивидуальной и коллективной мудрости;

4) Совместное принятие решения;

5) Делегирование прав;

6) Выявление проблем и определение действий;

7) Создание надлежащих условий и установки;

8) Механизм для улучшения условий и установки.

Адаптационно-организационный подход к реализации функции мотивирования может быть отделен от рассмотренного выше лишь условно, так как использует во многом те же методы и принципы создания мотивации. Его специфика лишь в том, что система мотивирующих воздействий распределяется по основным фазам трудовой деятельности - от приема на работу и профессиональной адаптации до завершения карьеры.

Все рассмотренные аспекты, методы и формы реализации функции мотивирования составляют именно основу, а не все ее содержание. Она реализуется, хоть и косвенно, в ходе других управленческий функций.

2.2 Методы стимулирования и мотивации на предприятии

Имеются такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические¹.

Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.

Безусловно, что ни одна система материального вознаграждения не может полностью учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях. Существуют не только экономические (материальные) способы мотивации, но имеются и не экономические, к таковым относятся: организационные и морально-психологические.

Организационные способы мотивации (мотивирования): участие в делах организации (обычно в социальных); перспектива приобрести новые знания и навыки; обогащение содержания труда (обеспечение более интересной работой с будущей возможностью должностного и профессионального роста).

Морально-психологические методы мотивирования: создание условий для формирования профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха); присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде; признание (личное и публичное, а так же ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п.).

За особые заслуги - награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.; высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова); атмосфера взаимного уважения, доверия.

Оригинальным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Тем не менее, этот метод внутренне ограничен, ввиду того, что:

1) в организации число должностей высокого ранга ограничено;

2) продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку. В практике управления, обычно, одновременно применяют различные методы и их комбинации.

Вышеуказанная классификация методов мотивирования классическая, но в современном менеджменте применяются и другие группировки методов мотивирования. В более крупном ракурсе, все методы мотивирования группируются в следующие четыре вида¹:

1) Экономические мотивы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.

2) Управление по целям. Эта система широко используется в Америке и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.

3) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.

4) Система участия - в настоящее время существует в различных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия).

В пределах этих групп методов в наше время разрабатываются отдельные методики и системы мотивирования персонала.

Далее хотелось бы охарактеризовать такое важное понятие как «стимул». Cтимул - это внешнее побуждение к действию, причиной которого является интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще всего материальное вознаграждение определенной формы.

Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей «раздражения», вызывающих действие определенных мотивов. Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием. Стимулирование выполняет на предприятии важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников. Оно принципиально отличается от мотивирования.

Сущность данного отличия в том, что стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Процесс использования стимулов на разных этапах организации и управления производством также должен быть различным. Мотивация и стимулирование персонала оказывают значительное влияние на развитие у работников таких важных характеристик их трудовой деятельности, как качество работы, результативность, старание, усердие, настойчивость, добросовестность и т.д.

Общими стимулами, побуждающими человека лучше работать являются: деньги; уважение; самоутверждение; чувство принадлежности к организации; приятная рабочая обстановка; похвала; гибкий график работы; осознание себя членом команды; разрешение приходить на работу в повседневной одежде; возможность внесения идей и предложений; служебные командировки; необязательность командировок и поездок; возможность учиться; карьера; товарищеские отношения; признание заслуг; вознаграждение; возможность работать дома; скидки в магазинах компании; независимость; премии; творческая атмосфера; благодарность за сверхурочную работу; чувство уверенности в работе; сотрудничество с другими людьми; устоявшийся рабочий процесс; доверие руководства. Учесть различие во вкусах и личных мнениях каждого удается редко, поэтому руководитель, как правило, стремится к повышению интегральной производительности. Если руководитель будет учитывать приведенные ниже факторы, у него есть шанс получить подтверждение максимального количества своих подчиненных. Идеальная работа должна: иметь цель, т.е. приводить к определенному результату; оцениваться сослуживцами как важная и заслуживающая быть выполненной; давать возможность служащему принимать решения, необходимые для ее выполнения, т.е. должна быть автономия (в установленных пределах); обеспечивать обратную связь с работником, оцениваться в зависимости от эффективности его труда; приносить справедливое с точки зрения работника вознаграждение. Выстроенная на ориентировании с этими принципами работа обеспечивает внутреннее удовлетворение. Это весьма мощный мотивационный фактор, стимулирующий качественное выполнение работы, а так же, по закону возвышения потребностей, стимулирует к выполнению более сложной работы.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. При стимулировании побуждение к труду происходит в форме компенсации за трудовые усилия. Воздействие через стимулы обычно оказывается сильнее прямого воздействия, но по своей организации оно сложнее последнего.

2.2.1 Материальные методы стимулирования и мотивации

Важнейшее социально-экономическое значение для каждого предприятия в условиях рыночных отношений приобретает выбор рациональных форм и систем оплаты труда персонала. Формы и системы оплаты труда работников создают на всех уровнях хозяйствования материальную основу развития человеческого капитала, рационального использования рабочей силы и эффективного управления персоналом всех категорий. Вознаграждение персонала за труд или компенсация работникам затрачиваемых усилий весьма существенно в привлечении трудовых ресурсов на предприятия, в мотивировании, использовании и сохранении необходимых специалистов в организации или на фирме.

Неэффективная или несправедливая система вознаграждения может вызвать у работников неудовлетворенность как размерами, так и способами определения и распределения доходов, что может повлечь снижение продуктивности труда, качества продукции, нарушение трудовой дисциплины и т.п. Связь вознаграждения работников с фактическими результатами производственной деятельности тех или иных организаций воплощается в жизнь с помощью используемых ими форм и систем зарплаты. Они определяют механизм зависимости вознаграждения каждого работника от результативности от трудовой деятельности. В зависимости от того, в каких экономических показателях измеряются затраты или результаты труда, различают повременную и сдельную формы оплаты труда персонала. При повременной оплате величина вознаграждения работника зависит от фактически отработанного рабочего времени, а при сдельной - от объема выполненных работ и услуг.

В современной практике часто используются смешанные системы зарплаты - одна часть вознаграждения каждого работника зависит от результатов работы группы (обычно переменная), а другая - от индивидуальных особенностей (постоянная, должностной оклад).

Бестарифная система оплаты труда ставит заработок рабочего в полную зависимость от конечных показателей работы всего трудового коллектива. Поэтому применять эту систему можно лишь там, где эти результаты могут быть точно уточнены и есть общая заинтересованность и ответственность за конечные результаты труда. Значительным фактором в этих условиях является доверие всех членов коллектива друг к другу и руководителю. Работникам присваивается определенный квалификационный уровень, но никакой соответствующей тарифной ставки не устанавливается.

Комиссионная система оплаты труда применяется для работников, которые трудятся по соглашениям и договорам. В этом случае оплата устанавливается в виде фиксированной доли дохода, получаемого предприятием от реализации продукции (услуг), производимой работником.

Система оплаты труда, основанная на плавающих окладах, предполагает, что по результатам работы данного месяца в следующем месяце для специалистов образуются новые должностные оклады.

Системы оплаты труда на малых предприятиях, предметом деятельности которых является оказание сервисных услуг, консалтинг, инжиниринг, возможно применение так называемой ставки трудового вознаграждения.

Справедливость - это соблюдение принципов правильности, беспристрастности, честности. Люди соотносят размер своего жалованья с тем, что имеют окружающие. Ощущение, что в вознаграждении за выполненную работу имеет место несправедливость, может серьезно ухудшить мотивацию. Политика справедливого вознаграждения имеет достаточно веское основание. В настоящее время одним из сильнейших стимулов в работе становится осознание того, что ваш труд, в отличие от усилий коллег, оценен справедливо.

Неблагоприятные условия труда, если их практически невозможно улучшить, должны компенсироваться работнику, прежде всего за счет увеличения времени отдыха, дополнительного бесплатного питания на производстве, профилактических и лечебных мероприятий. Доплаты за сменность устанавливаются за работу в вечерние и ночные смены. Доплаты за уровень занятости в течение смены вводятся преимущественно для многостаночников, наладчиков и ремонтного персонала. Также доплаты устанавливаются при совмещении профессий (функций).

Кроме зарплаты есть еще одно средство мотивации - внутрифирменные льготы:

1. Оплата фирмой медицинских услуг;

2. Страхование на случай длительной потери трудоспособности;

3. Полная или частичная оплата расходов на проезд работника к месту работы и обратно;

4. Предоставление своим работникам беспроцентных ссуд или ссуд с низким уровнем процента;

5. Предоставление права пользования транспортом фирмы;

6. Отпуск;

7. Членство в клубах;

8. Консультирование по юридическим, финансовым и другим проблемам;

9. Питание во время работы;

10. Другие расходы.

Еще один вид вознаграждения - премиальные выплаты (бонусы). При распределении среди сотрудников части прибыли используются оба вида мотивации: вызывается чувство сопричастности с делами компании посредством материального вознаграждения.

Мы считаем, что нужно предупреждать неудовлетворенность, вызванную повышенным вниманием к вознаграждению. Нужно, чтобы компания проводила политику неразглашения размеров жалованья и разъясняла это сотрудникам.

Практика мотивации сотрудников фирм с помощью подарков распространена, но при условии, что подарки соответствуют своему назначению. Подарки пусть и недорогие, способны стимулировать людей. Они понимают, что руководство видит в них не безликих работников, а замечает лояльность и усердие каждого. Также фирма может либо бесплатно предоставить свои товары и услуги, либо предложить за них значительную скидку.

2.2.2 Нематериальное стимулирование на предприятии

Проблематика стимулирования является весьма актуальной и в связи с этим, современный менеджер должен стабильно отмечать ценность работника для коллектива, присутствие у него творческого потенциала, положительных сторон, хороших качеств, достигнутые результаты. Эта оценка должна быть максимально объективно и опираться на конкретные, точные показатели и данные, а не на общие впечатления.

Ввиду того, что разработка системы стимулов в рыночных условиях в России является одним из наиболее важных резервов управления компаниями, нужно не забывать, что материальные факторы далеко не всегда выходят на первый план и не могут быть единственной формой вознаграждения за труд. Главное - привлекательность труда, его творческий характер^.

Отличаются многообразием нематериальные стимулы, они подразделяются на три группы: социальные, моральные, творческие. По нашему мнению, используя их в комплексе, можно добиться высокой эффективности.

Что касается, социальных стимулов, то они связаны с потребностью работников в самоутверждении, с их стремлением занимать определенное общественное положение, с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы характеризуются возможностью участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, принимать решения; перспективами продвижения по служебной лестнице, возможностью заниматься престижными видами труда. Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, как нравственно одобряемой личности.

Признание может быть личным или публичным. Личное признание - особо отличившиеся работники отмечаются в специальных докладах высшему руководству организации, им гарантируется право подписи в документах, в разработке которых они принимали участие, такие работники по случаю праздников и юбилейных дат персонально поздравляются администрацией. Публичное признание - широкое распространение информации о достижениях работников в многотиражных газетах, которые выпускают организации, на специальных стендах («Досках почета»), награждение особо отличившихся людей специальными знаками, грамотами. Часто публичное признание сопровождается премиями, ценными подарками и т.д. К моральным стимулам также относятся похвала и критика.

Социально-психологические стимулы следуют из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Ведь именно общение является коренной потребностью и условием нормальной жизнедеятельности человека. В связи с этим, комфортный климат в коллективе, обеспечивающий нормальное общение, дает возможность самореализоваться человеку, появляется прекрасным стимулом к ощущению удовлетворенности работника в труде.

По нашему мнению, менеджеры должны постоянно обдумывать возможные способы улучшения работы и мотивации людей, работающих с ними. Немаловажно выделить возможные простые изменения работы, которые могли бы привести к стимулированию внутренней мотивации подчиненных, вызвать сотрудничество и энтузиазм с их стороны. Следует обеспечить разнообразие умений и навыков.

Необходимо обогащение труда - т.е. предоставление человеку такой работы, которая давала бы возможность роста, творчества, ответственности, самоактуализации, включения в его обязанности некоторых функций планирования и контроля за качеством основной, а иногда и смежной продукции. Работникам нужно дать ощущение признания используемых ими навыков.

Возможность постоянно совершенствоваться - важнейший стимул, позволяющий людям многие годы творчески выполнять одну и ту же работу на одном и том же предприятии. Нужно постоянно повышать квалификацию сотрудников и организовывать для работников контакты с людьми, у которых можно чему-либо поучиться.

Обеспечение целостности работы. Работники испытывают большее удовлетворение от работы, которая имеет некоторый видимый результат. Повышение целостности задания может быть достигнуто за счет добавления к нему связанных с ним задач. Это, обычно, какие-то подготовительные или заключительные операции, которые выполняются разными людьми.

Повышение важности работы. Если работник знает, как конкретно будут использованы результаты его труда, он начинает ощущать важность собственной работы, что стимулирует его к скорейшему выполнению работы при хорошем ее качестве.

Увеличение автономии. Передача некоторых управленческих функций низкого уровня подчиненным несет двойной эффект - концентрация усилий менеджера на решении проблем более высокого уровня и, одновременно, оказывает положительное влияние на мотивацию работников (при условии, что они обучены и правильно понимают все особенности работы, в том числе, где получить необходимую информацию и в какой момент принять решение).

Значительная часть эффективного менеджмента состоит в умении хвалить сотрудников. Отсутствие обоснованной критики приводит к тому, что неудачи как бы фиксируются и работник не получает возможность исправлять свои ошибки, а часто даже не знает нужно ли это делать.

Постановка целей или целевое управление предполагает, что верно поставленная цель путем формирования ориентации на ее достижение служит мотивирующим средством для работника. Основная идея целевого управления заключается в том, что руководитель ставит своему сотруднику задачу, которую они совместно обсуждают. Такой процесс стимулирует рост сотрудника, поскольку он понимает, чего ждет от него руководство.

Улучшение условий труда - острейшая проблема сегодняшнего дня. Условия труда, выступая не только потребностью, но и мотивом, побуждающим трудиться с определенной отдачей, могут быть одновременно фактором и следствием определенной производительности труда и его эффективности.

Создание благоприятных санитарно-гигиенических условий труда напрямую влияет на трудовую культуру работающих. Соблюдение пяти принципов работы является одним из элементов трудовой морали: ликвидировать ненужные предметы на рабочих местах; правильно располагать и хранить нужные предметы; постоянно поддерживать чистоту и порядок на рабочем месте; постоянная готовность рабочего места к проведению работы; усвоить дисциплину и соблюдать перечисленные принципы.

Некоторые виды работ требуют постоянных контактов, другие же - полной сосредоточенности и тишины. Но любому человеку необходимо хотя бы короткое уединение. Существует несколько способов, как создать более спокойную рабочую обстановку: можно ввести гибкий график работы, позволяющий одним сотрудникам раньше приходить и уходить, а другим - начинать и кончать работу позже; выделить кабинет для сотрудников, работающих над заданием, которое требует особой сосредоточенности; если поджимают сроки допустимо разрешить людям работать дома.

Одна их самых популярных на сегодняшний день стратегий мотивации - создание команды. Повышение - хорошее вознаграждение за успешную работу с учетом сопутствующих изменений в зарплате, звании, полномочиях, но повышения в качестве сильного стимула должны быть хорошо обдуманными.

2.2.3 Порядок разработки и внедрения системы материального и нематериального стимулирования

Процедура внедрения системы стимулирования состоит из двух этапов:

Этап 1 - «Диагностика и оценка персонала»:

1. Разработка и согласование критериев, описывающих задачи каждого рабочего места (каждой должности).

2. Анализ распределения функций и зон ответственности за ключевыми подразделениями.

3. Анализ соотношения официально закрепленных функций и ролей, которые работники берут на себя в действительности.

4. Определение критериев оценки эффективности труда, критериев качественной оценки вклада сотрудников в общий результат работы компании.

5. Разработка и проведение процедур оценки по определению соответствия работников предприятий занимаемой должности.

6. Исследование, анализ преимуществ и недостатков существующей системы мотивации персонала в компании (материального и нематериального стимулирования), целей и потребностей аппарата управления, основанных на стратегии развития компании.

7. Анализ мотивационных установок персонала различных категорий, выявление приоритетов.

8. Анализ соответствия структуры, процессов и мотивационной системы стратегическим решениям руководства.

9. Анализ степени удовлетворенности сотрудников условиями работы и содержанием труда.

10. Построение профилей условий работы и содержания труда.

11. Анализ степени удовлетворенности сотрудников стилями руководства.

12. Анализ готовности, желания и способности организации к изменению.

13. Подготовка обоснованных рекомендаций по снижению затрат за счет изменения существующей системы мотивации персонала и анализа существующих проблем.

14. Определение и систематизация проблем сосредоточения и распределения власти в структуре до, во время и после преобразований.

15. Доклад результатов диагностики руководству, разработка мероприятий по оптимизации мотивационной системы. В число применяемых методов входят проведение интервью с руководителями высшего уровня и начальниками подразделений, проведение тестовых процедур диагностического обзора среди сотрудников, заполнение сотрудниками специализированных опросников, утверждение материалов проведенного исследования проектной группой.

Этап 2 -- «Разработка системы материального стимулирования персонала (во взаимосвязи с нематериальными факторами вознаграждения)»:

1. Разработка стратегии, общих принципов и механизмов системы вознаграждения, на которых базируются предлагаемые альтернативные компенсационные программы.

2. Определение стратегических принципов, критериев и конкретных финансовых/управленческих механизмов распределения вознаграждения между подразделениями компании с учетом их дифференциации. 3. Разработка принципов и механизмов системы управления деятельностью сотрудников (подразделений) как основы системы материального стимулирования персонала.

4. Согласование общих принципов и определение специфических (качественных и количественных) критериев оценки вклада в результаты деятельности компании;

5. Согласование, коррекция и утверждение показателей и механизма последующей процедуры оценки результатов деятельности:сотрудников, подразделений, руководства.

6. Разработка основных элементов системы вознаграждения персонала (материальная/нематериальная составляющие, основные/дополнительные выплаты, долгосрочные/краткосрочные выплаты, постоянная/переменная части).

7. Определение взаимосвязи между критериями оценки и варьируемыми составными частями, формами и сроками выплаты вознаграждения.

8. Предоставление подробных рекомендаций в отношении эффективности альтернативных программ.

9. Разработка и утверждение системы стимулирования, обычно включающей следующее:

а) Разработку структуры основной заработной платы для каждой из мотивационных категорий персонала;

б) Разработку системы дополнительных выплат в соответствии с мотивационными категориями;

в) Разработку механизма распределения бонусов по итогам деятельности компании за год с учетом дифференцированного подхода к специфике деятельности подразделений, по категориям персонала;

г) Разработку программы долгосрочных поощрений для различных мотивационных категорий; разработку системы распределения нематериальных факторов компенсации персонала, взаимосвязанной с материальными факторами поощрения;

д) Проведение совместно с группой специалистов по проекту оценки эффективности отдельных элементов компенсационного пакета (с учетом финансовых и нефинансовых факторов) и комплексной системы стимулирования в целом.

2.3 Феномен демотивации в деятельности руководителя

В долгосрочной перспективе даже самые изощренные многоступенчатые методы отбора кандидатов не решают проблемы внутренней мотивации. Потому что она имеет свойство испаряться: вчера вроде еще была, а сегодня уже нет... Однако нередко решающей причиной является смена сильной внутренней мотивации на сильнейшую внутреннюю демотивацию. Чаще всего - по вине организации.

Обычно организация стартует в своих отношениях с работником из чрезвычайно выгодной для себя позиции. Для многих, по крайней мере, для квалифицированных специалистов, новая работа - это новые задачи, новые преграды, которые хочется преодолеть.

Некоторые факторы демотивации, которые, оказывают ключевое влияние¹:

- нарушение негласного контракта;

- неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит;

- игнорирование идей и инициативы;

- отсутствие чувства причастности к компании;

- отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста;

- отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег;

- отсутствие изменений в статусе сотрудника.

Выше перечисленные факторы расположены в приблизительном хронологическом порядке их проявления на новом месте работы, хотя в зависимости от ситуации этот порядок может быть и иным.

1. Нарушение негласного "контракта"

При найме на работу кандидат и компания заключают "сделку", в которой свободное время, энергия и интеллект обмениваются на определенное материальное вознаграждение, потенциальные возможности реализовать свои личные мотивы и некую "среду обитания". Личные мотивы могут быть самыми разнообразными: от возможности каждый день куда-либо приходить и общаться с другими людьми, до возможности активно работать и видеть результаты своего труда.

Зачастую со стороны кандидата деньги в данной сделке не являются доминирующим фактором, но в ходе интервью принято делать акцент именно на компенсационный пакет. Реальная "среда обитания", в которую кандидату предстоит войти, обсуждается очень мало - потому что кандидаты бояться задавать вопросы, а менеджеры по персоналу то хранят никому не ведомые коммерческие тайны, то расписывают работодателя только в розовом цвете.

В "среду обитания" может входить множество факторов, начиная от внешнего вида офиса и графика работы, до специфики коллектива и поручаемых сотруднику задач. В результате у потенциального сотрудника формируются серьезно завышенные ожидания, которые расходятся с действительным положением вещей в компании. Вскоре после начала работы сотрудник обнаруживает, что обучение формально, перспектив для роста никаких, коллектив представляет собой закрытые группки сотрудников, не пускающие новичков в свои круги. Результат тот же - внутренняя мотивация испарилась, от энергичного и полного энтузиазма кандидата не осталось и следа, теперь это вялый сотрудник с потухшими глазами.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

Опытным руководителям известно, как опасно брать на работу специалиста, слишком квалифицированного для предлагаемой ему позиции. Даже если он вдруг согласится на эту работу сам по каким-то личным причинам (например, из финансовых соображений), через несколько месяцев он заскучает и начнет искать применение своим нереализованным талантам и навыкам. И пока он не найдет другую, более соответствующую своему профилю работу, возможно, придется терпеть его попытки "подсидеть" не более квалифицированное чем он, начальство или сунуть нос со своими советами всюду, надменное отношение к коллегам или открытое неповиновение начальству, которое с его точки зрения недостаточно компетентно в этой области. Однако наивно полагать, что существует идеальное совпадение кандидата и вакансии - опытные руководители знают, что чаще всего наилучший кандидат умеет не все (или умеет в недостаточной степени), но при этом обладает какими-либо неуказанными в описании вакансии навыками. Поэтому организации практически всегда учат вновь пришедших, откладывая при этом "на дальнюю полку" не пригодившиеся навыки. Неосмотрительное отбрасывание таких навыков со временем чревато серьезнейшей демотивацией - если туда попадают навыки, которыми сам сотрудник дорожит.

3. Игнорирование идей и инициативы

Приступая к новой работе, сотрудники обычно "фонтанируют" новыми идеями - от совершенствования методов работы до перестановки мебели в офисе для произведения наиболее благоприятного впечатления на клиента. И чаще всего от этих идей просто отмахиваются - частично от недоверия новичкам, частично - от нежелания расстаться с привычной рабочей рутиной, даже если она не эффективна.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Данный демотиватор, наиболее актуален для сотрудников, работающих вне штата компании или для вспомогательного персонала. У таких работников нередко складывается впечатление, что для менеджеров компаний они вообще являются людьми второго сорта, которые работают на компанию исключительно из-за денег. Вот и получается, что промоутер, работающий по срочному контракту, не чувствующий себя частью компании, может "пускать мыльные пузыри" во время большого наплыва покупателей в торговом зале.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста

В ситуации, когда сама специфика работы не дает возможности развиваться и достигать результатов, рутинная однообразная работа через определенное время нейтрализует внутреннюю мотивацию большинства сотрудников, даже тех, которые не любят разнообразия. День сменяется за днем, а содержание работы остается таким же, как год, два, три назад, в задачах нет вызова. Анализируя проведенные с компанией годы, сотрудник понимает, что кроме исправно получаемой зарплаты, он не получил ничего. Особенно болезненно переживают отсутствие интересной, "вызывающей" работы люди творческих профессий. Или же демотивирующей оказывается работа, которая структурирована таким образом, что конечный результат виден только в конце длинного отрезка времени. Может пройти несколько лет до того момента, когда сотрудник увидит свои результаты. Не у каждого хватит терпения и настойчивости работать без результатов в течение такого длительного срока. Человек может сойти с дистанции на половине пути.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Предположим, что сотруднику удается заключить очень выгодный для компании контракт, но этого никто из компании не замечает, считая, что все так и должно быть. Как вы думаете, какова будет реакция этого человека? Возможно, в компании не принято замечать своих достижений или выделять отдельных сотрудников из общей массы. А может быть, руководство сильно завышает критерии оценки результатов работы сотрудников?

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Структурные ограничения являются наиболее распространенной причиной замедления и остановки карьерного роста, точнее сказать, изменения статуса сотрудника в организации, дающего полномочия, власть, возможность решать новые задачи и расти. Ситуация типична для крупных компаний с иерархичной структурой. В результате сотрудники уходят в другие компании на более высокие позиции. Не последним по значимости демотиватором является субъективизм руководства при принятии решений о перемещении сотрудников.

Типичные ошибки мотивирования персонала

Типичные ситуации, при которых системы стимулирования не дают необходимого эффекта, можно сгруппировать в четыре основных блока¹:

1. Выплата «премий-призов»,

2. Гарантированные премии,

3. Установление недостижимых бонусов

4. Премирование за чужую работу.

Рассмотрим подробнее каждую из этих групп.

Выплата «премии-приза»

Одна из задач системы мотивации -- управление ожиданиями сотрудников. Часто встречающаяся ошибка -- сотрудники не понимают, как действует система мотивации, и что надо делать, чтобы получить премию. На практике известны случаи, когда расчет премии выполнялся с использованием логарифмов и интегральных вычислений. Очевидно, что менеджеру по продажам или сотруднику отдела снабжения сложно понять, как будет работать такая система премирования. Предложенная формула может быть справедливой и правильной, но не мотивирующей.

Гарантированные премии

Ситуация, когда сотрудники считают премии по результатам работы частью своего оклада, наиболее характерна для промышленных предприятий, унаследовавших систему стимулирования с советских времен. Опросы, проведенные среди сотрудников нефтедобывающих предприятий, показали, что на вопрос о том, сколько они получают, большинство назвали размер заработной платы с учетом переменной части, а не оклад. Это означает, что существующая система стимулирования не ориентирует работников на достижение каких-либо результатов. Премии они воспринимают не как бонус за хорошую работу, а как неотъемлемую часть своего ежемесячного дохода.

Вместе с тем руководители предприятий не торопятся объединять переменную часть с окладом, поскольку не хотят терять инструмент наказания за возможные провинности. По законодательству работодатель не имеет права «урезать» оклад сотрудника, но вполне может лишить его премии. Подобные наказания чаще всего не носят системного характера и, следовательно, не имеют ничего общего со стимулированием.