Система мотивации персонала ООО "Рось"

Размещено на http://www.allbest.ru/

40

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие мотивации, ее сущность и функции

1.2 Основные теории мотивации в системе управления персоналом

1.3 Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании

Глава 2. Анализ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И МОТИВАЦИИ персонала ООО «РОСЬ»

2.1 Характеристика торгового предприятия ООО «Рось»

2.2 Структура кадрового состава

2.3 Анализ системы мотивации персонала ООО «Рось»

Глава 3. Разработка предложений по совершенствованию СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ персонала

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала организации

3.2 Совершенствование комплектации социального пакета для сотрудников организации

Заключение

Список литературы

Приложения

ВВЕДЕНИЕ

По мере экономического развития любого государства торговля занимает все большее место в зоне международных отношений страны и в развитии ее внутренней экономики. Говоря о торговле в России, нельзя не отметить, что экономическая ситуация последних двух десятилетий привела к изменению уровня внешнеторговых отношений. Это повлекло за собой изменения и во внутренних торговых взаимодействиях.

Российская розничная торговля растет впечатляющими темпами. По данным центра макроэкономического анализа, сфера торговли имеет один из самых высоких показателей рентабельности (около 10 %), что в сочетании с высокой скоростью оборота капитала стимулирует активный рост инвестиций (до 20 % в год).

Имея высокую норму прибыльности, торговля является также и налоговым «донором», поставляя в казну до 20 % всех налоговых сборов. Актуальным является и тот факт, что торговая сфера является главным «абсорбентом» рабочей силы. По данным Госкомстата Российской Федерации, на конец 2010 года в сфере торговли были заняты 17,8 % трудоспособного населения страны.

Данные цифры говорят о том, что розничная торговля -- это достаточно емкий рынок трудовых ресурсов.

Функционирование любого коммерческого предприятия не возможно без получения прибыли, а основой получения прибыли являются людские ресурсы (человеческий капитал), именно от качественной и эффективной работы торгового персонала, зависит прибыль, имидж и успех торговой фирмы.

В условиях острой конкурентной борьбы за внимание покупателей продавцы и производители развивают различные программы для удовлетворения потребностей покупателей, для увеличения рентабельности собственного бизнеса, для повышения продаж и улучшения условий взаимовыгодного сотрудничества. Мотивация торгового персонала является тем уникальным инструментом, который позволяет достичь максимальных результатов для трех сторон: для производителя (путем достижения поставленных показателей), для торговой сети (путем увеличения оборота и удовлетворения сотрудников торговых магазинов), а также для покупателя, который всегда сможет найти нужный товар и получить грамотную консультацию по нему.

Никто точно не может сказать, как детально действует механизм мотивации, какой силы должен быть мотивирующий фактор, когда он сработает и почему. Руководитель организации должен сам выбирать, каким образом стимулировать каждого работника для достижения целей организации. Если этот выбор сделан удачно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать потенциальные возможности группы людей на благо процветания фирмы и общества в целом.

Исследования методов и направлений применения механизма мотивации труда в формирующейся рыночной среде представляет собой одну из наиболее важных и сложных задач.

Актуальность рассматриваемой темы обусловлена тем, что переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

Объектом исследования является предприятие розничной торговли ООО «Рось».

Предмет исследования - система мотивации персонала ООО «Рось».

Целью выпускной квалификационной работы является изучение теоретических основ и разработка мероприятий по совершенствованию системы мотивации в ООО «Рось».

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

- изучить содержание понятия «система мотивации» труда в современной организации и основные теории мотивации;

- проанализировать деятельность ООО «Рось», провести исследование системы мотивации работников и выявить её недостатки;

- разработать мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Рось» и рассчитать их социально-экономическую эффективность.

Проблемам мотивации труда в целях повышения эффективности производства посвящены многочисленные научные труды отечественных и зарубежных экономистов, социальных психологов и других специалистов в сфере человеческой деятельности. Эти труды внесли большой вклад в теорию и практику социально-экономических отношений, исследования различных систем побуждения работников к деятельности. Общетеоретические и практические аспекты состояния и развития системы управления персоналом мотивации труда нашли свое отражение в трудах: Батыгина Б.С, Вересова Н.Н., Веснина В.Р., Виханского О.С., Генкина Б.М., Девятко И.Ф., Дятлова В.В., Егоршина А.П., Журавлева П.В., Морозова А.В., Наумова А.И., Огонесяна И.А., Одегова Ю.Г., Пономарева И.П., Травина В.В., Уткина Э.А. и др.

Методологической базой научной работы являются системный анализ теоретического материала, аналитический сбор информации, статистическая обработка собранной информации, графический метод представления полученных результатов, экономико-математический расчет эффективности мероприятий.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения результатов в деятельности объекта исследования по совершенствованию мотивации труда персонала.

Работа состоит их введения, трех глав, заключения, списка литературы, приложений.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ТОРГОВОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Понятие мотивации, ее сущность и функции

Мотивация - это процесс побуждения себя и других людей к деятельности для достижения личных целей или целей организации. Это процесс сознательного выбора человеком того или иного типа поведения, определяемого комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов [6; с.34]. В процессе производственной деятельности мотивация позволяет работникам удовлетворить свои основные потребности путем выполнения своих трудовых обязанностей.

Мотивация трудовой деятельности представляет собой процесс удовлетворения работниками своих потребностей и ожиданий в выбранной ими работе, осуществляемый в результате реализации их целей, согласованных с целями и задачами предприятия, и одновременно с этим как комплекс мер, применяемых со стороны субъекта управления для повышения эффективности труда работников.

В данном определении сочетаются два основных направления, обычно принимаемые руководителями в качестве тождества мотивация и стимулирование. Часто, ставя перед работником какую-либо задачу, руководитель говорит работнику: «Я тебя простимулирую» или «Я тебя промотивирую». При этом он думает об одном и том же, то есть о вознаграждении работника за хорошо выполненную работу. На самом деле мотивация и стимулирование - это разные вещи, хотя и служащие для достижения единой цели - повышения эффективности труда работника (рис.1).

С помощью мотивации оказывается воздействие на персонал предприятия.

Функция мотивации ориентирована на использование побудителей человеческой активности (потребности, интересы, опасения, желания) для регламентации и эффективного управления поведением сотрудников ради достижения целей организации [33, c.49].

Рис. 1. Соотношение понятий стимулирования и мотивации

Для того чтобы осознать сущность функции мотивирования, необходимо обратиться к одному из наиболее общих положений теории мотивации трудовой деятельности. Оно состоит в том, что сама необходимость мотивирования является прямым следствием разделения труда в условиях совместной деятельности [8, c.57].

В совместной деятельности под влиянием разделения труда происходит отчуждение субъекта от конечного результата. Каждый член совместной деятельности превращается в частичного работника, обладающего множеством особенностей включения его в экономический механизм организации. Он работает не на конечный результат как средство удовлетворения своих потребностей, а совершенно по иным причинам [23, c.2].

Существует два исходных принципа создания систем мотивирования.

Во-первых, они должны быть ориентированы не только на часть всех потребностей работника (обычно экономических, материальных), но и на все присущие ему типы и виды потребностей.

Во-вторых, они должны адекватно выявлять и учитывать реальный вклад каждого исполнителя в итоговый результат и обеспечивать стимулирование, пропорциональное этому вкладу [21, c.84].

Если второй принцип предполагает использование организационных средств, то реализация первого базируется на психологических представлениях о строении мотивации личности. В связи с этим функция мотивирования рассматривается как наиболее «психологическая» среди всех иных управленческих функций.

Сущность функции мотивирования и роль в ее обеспечении со стороны руководителя состоят, таким образом, в создании системы удовлетворяющей этим двум указанным принципам.

Наиболее частой, хотя и вполне объяснимой ошибкой управления является абсолютизация материальных стимулов. Конечно, в определенных границах и, особенно в сочетании с ее одним стимулом, страхом наказания за невыполнение работы, эта система - политика кнута и пряника - вполне жизнеспособна [5, c.176]. Эти стимулы хотя и являются очень важными (более того, главными), но все же, не единственные и не позволяют, поэтому полностью реализовать мотивационный потенциал личности.

В общепсихологическом плане под мотивом понимается осознанное внутреннее побуждение к активности.

Все побудительные источники активности личности объединяются понятием мотивационной сферы. Она включает следующие компоненты:

- потребности личности;

- ее интересы;

- стремления;

- влечения;

- убеждения;

- установки;

- идеал;

- намерения;

- социальные роли;

- стереотипы поведения;

- социальные нормы и правила;

- жизненные цели и ценности;

- мировоззренческие ориентации в целом [11, c.44].

Важнейшее место среди них принадлежит потребностям, которые включают ряд основных типов.

Процесс побуждения, как и вся система мотивирования, должен реально и действенно стимулировать каждого члена организации на выполнение предписываемых ему разделением труда обязанностей. От того, насколько система мотивационных программ будет эффективной, в какой степени она будет субъективно понята и принята работником как справедливая, зависит обеспечение мотивации исполнения.

Систематическое изучение мотивации с психологической точки зрения не позволяет определить точно, что все-таки побуждает человека к труду. Однако исследование поведения человека в труде дает некоторые общие объяснения мотивации и позволяет создать прагматические модели мотивации сотрудника на рабочем месте.

Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениям [11; с.31].

При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить возглавляемая им организация кто, как и когда, по его мнению, должен это сделать. Если выбор этих решений сделан эффективно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и сообща реализовывать возможности группы работников.

В настоящее время существует множество трактовок понятия «мотивация», что часто затрудняет однозначное ее понимание.

Майкл Мескон дает следующее определение мотивации: «мотивация - это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижение личных целей или целей организации» [22, c.365]. По мнению Н. С. Пряжникова: «мотивация - это широкий круг явлений, побуждающих человека к деятельности [27, c.7].

Райнер Нирмайнер рассматривает мотивацию как результат сложного процесса, зависящий от множества факторов (желание работать, собственная эффективность, психологическая временная перспектива, наши эмоции), с разной силой влияющих на нее. По его мнению, в мотивации основными доминирующими факторами являются: сила воли, профессиональная составляющая и благоприятные условия.

Т. О. Соломандина определяет мотивацию как «создание таких условий, регулирующих трудовые отношения, в рамках которых у работника появляется потребность самоотверженно трудиться, поскольку для него это единственный путь достижения своего оптимума в удовлетворении потребностей» [29, c.7].

С. В. Иванова считает, что «мотивация - это один из важнейших и с трудом поддающихся изменениям факторов, которые следует учитывать при приеме человека на работу и последующем построении системы ситуационного руководства » [16, c.11].

По мнению Е. А. Казариновой мотивация - это «целый комплекс факторов, направляющих и побуждающих поведение человека. Это внутреннее побуждение к какой-либо деятельности. Личную мотивацию к труду также можно определить как стремление человека удовлетворить определенные потребности путем трудовой деятельности.» [17, c.54]. Такие как: получение поощрения, общение с людьми, повышение профессионализма, получение удовольствия от работы.

Мотивация изучает побудительные мотивы, которые заставляют людей вести себя так или иначе. Слово «мотивация» используется в двояком смысле:

1) «мотивация - это система факторов, вызывающих активность организма и определяющих направленность поведения человека» [7, c.61]. Сюда включаются такие понятия, как мотивы, побуждения, потребности, цели.

2) «мотивация - это характеристика процесса, обеспечивающего поведенческую активность на определенном уровне. Другими словами мотивирование» [7, c.61].

С мотивацией связанно множество понятий, смысл которых необходимо прояснить.

1) Потребность. Потребность - «это объективная нужда в чем-либо» [27, c.32]. Человек испытывает потребность, когда ощущает физиологически или психологически недостаток чего-либо. Потребности служат мотивом к действию, побуждением к активности. Отечественные ученые в основном выделяют следующие потребности:

- материальные (потребность в пище, одежде, жилище),

- духовные (потребность в познании окружающей среды и себя, потребность в эстетических наслаждениях, творчестве и др.),

- социальные (потребность в общении, признании и т. п.).

2) Мотив. Само слово «мотив» происходит от латинского moveo - «двигаю» и от греческого слова motiv. «Мотив - сформированный внутри человека и побуждающий к действию импульс» [17, c.54]. Мотив включает в себя потребность, цель и побуждение.

3) Мотивирование. «Мотивировать людей - это значит, затронуть их важные интересы, создать им условия для реализации себя в процессе жизнедеятельности» [7, c.70].

4) Побуждение. Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. «Побуждение - это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность» [22, c.368]. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели.

5) Цель. В толковом словаре русского языка цель определяется как «то, к чему стремятся, что надо осуществить» [30, c.497]. Цель - «это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности» [22, c.368]. «Для того чтобы цель была достигнута, необходимо побуждение активности человека внешними (стимулами) или внутренними (мотивами) факторами» [7, c.45].

6) Стимул. «Стимул - внешний фактор, побуждающий к действию, изменению поведения» [17, c.55].

7) Стимулирование. «Стимулирование - целый комплекс внешних факторов, направляющих и побуждающих поведение человека» [17, c.55].

Стимулирование делится на:

- материальное,

- нематериальное.

«Материальное стимулирование - все выплаты в денежном выражении» [17, c.55]. К ним относятся: базовый оклад, доплаты и надбавки, а также переменная часть заработной платы (бонусы, премии, процент от продаж).

«Нематериальное стимулирование (соцпакет) - выплаты в косвенно-денежном выражении» [17, c.55]. Компания несет затраты, но сотрудник получает не деньги, а, например, оплату сотового телефона или медицинскую страховку.

8) Вознаграждение. «Вознаграждение - это все, что человек считает ценным для себя» [22, c.370]. Но понятия ценности у людей специфичны, а, следовательно, и различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Руководитель имеет дело с двумя главными типами вознаграждения: внутренним и внешним.

Внутреннее вознаграждение дает сама работа, например, чувство содержательности и значимости выполняемой работы, чувство достижения результата, самоуважение, общение и дружба. Наиболее простой способ обеспечения внутреннего вознаграждения - создание соответствующих условий работы и точная постановка задачи.

Внешние вознаграждения - это такой тип вознаграждения, который чаще всего приходит в голову, когда слышишь само слово вознаграждение. Внешнее вознаграждение возникает не от самой работы, а дается организацией.

Управление мотивацией труда включает в себя следующее:

- выбор мотиваторов труда;

- политику заработной платы;

- политику вознаграждений и услуг;

- политику участия в успехе;

- управление затратами на персонал.

Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом.

Основными формами мотивации работников предприятия являются:

1 Заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

2 Система внутрифирменных льгот работникам: эффективное премирование, доплаты за стаж, страхование здоровья работников за счет предприятия, предоставление беспроцентных ссуд, оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, льготное питание в рабочей столовой, продажа продукции своим работникам по себестоимости или со скидкой; увеличение продолжительности оплачиваемых отпусков за успехи в работе; более ранний выход на пенсию, предоставление права выхода на работу в более удобное для работников время.

3 Мероприятия, повышающие привлекательность и содержательность труда, самостоятельность и ответственность работника.

4 Устранение статусных, административных и психологических барьеров между работниками, развитие доверия и взаимопонимания в коллективе.

5 Моральное поощрение работников.

6 Повышение квалификации и продвижение работников по службе.

1.2 Основные теории мотивации в системе управления персоналом

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования, ориентированных на рыночную экономику, перед предприятиями встаёт необходимость работать по-новому, считаясь с законами и требованиями рынка. В связи с этим возрастает вклад каждого работника в конечные результаты деятельности предприятия. Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизации человеческого фактора. Решающим причинным фактором результативности деятельности людей является их мотивация.

Современные теории мотивации, основанные на результатах психологических исследований, доказывают, что истинные причины, побуждающие человека отдавать работе все силы, чрезвычайно сложны. По мнению одних учёных, действие человека определяется его потребностями. Придерживающиеся другой позиции исходят из того, что поведение человека является также и функцией его восприятия и ожиданий.

Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная модель мотивации, так как мотивация побуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

В данной работе будут исследованы следующие современные теории трудовой мотивации:

1) теория вознаграждения (позитивного подкрепления),

2) теория ожиданий В. Врума,

3) теория справедливости С. Адамса,

4) комплексная теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера,

5) мотивация при помощи заработной платы,

«Это не просто теории, они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения торгового персонала к эффективному труду» [22, c.367]. Важно понять, что эти теории не являются взаимоисключающими, а должны применяться интегрировано.

1) Теория вознаграждения (позитивного подкрепления).

Теория, разработанная Л. Джевелом, отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Описаны простые закономерности:

- работники продолжают совершать действия и принимать решения, результаты которых вознаграждаются;

- сотрудники избегают действий, которые наказываются;

- работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются.

Для эффективного применения теории вознаграждения для нематериального стимулирования персонала необходимо учитывать определенные факторы:

- следует помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность сотрудника повышается, а при мотивации, не зависящей от результатов его деятельности, -- снижается;

- модель может быть применена при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию отдельных сотрудников компании лишь после оценки их предпочтений.

2) Теория ожиданий В. Врума.

Теория ожиданий, базирующая на положении о том, что наличие потребности не является единственным условием мотивации человека для достижения цели. Она подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда - результаты; результаты - вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения ведет к удовлетворению или приобретению какого либо блага, которое ему необходимо. Поведение человека постоянно связано с выбором из двух или нескольких альтернатив. От того, чему человек отдает то или иное предпочтение, зависит, что и как он делает, как он себя ведет и каких результатов он добивается. Теория ожидания разработана для того, чтобы дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или иной выбор, сталкиваясь с альтернативами, и насколько он смотивирован добиваться результата в соответствии со сделанным выбором. Процесс мотивации по теории ожидания складывается как бы из взаимодействия трех блоков: усилия, исполнение, результат. При этом усилия рассматриваются как результат мотивации, исполнение - как следствие взаимодействия усилий, личных возможностей и состояния среды, а результат, как функция, зависящая от исполнения и от степени желания получить результаты определенного типа. Сотрудник имеет следующие ожидания:

- «Я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени».

- «Если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение».

- «Я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение».

«Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события» [22, c.381]. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей:

1) затраты труда - результаты (3 - Р);

2) результаты - вознаграждение (Р - В);

3) валентность (удовлетворенность вознаграждением).

Если значение одного из этих трех факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Соотношение этих трех факторов можно выразить формулой (она показана и на рис. 2):



Ожидание того, что усилия дадут желаемые результаты З - Р	Х	Ожидание того, что результаты повлекут за собой ожидаемое вознаграждение Р -В	Х	Ожидаемая ценность вознаграждения Валентность	=	Мотивация

Рис. 2. Модель мотивации по Вруму

«Трудности в применении теории ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала» [28, c.29]. Руководство торговой организации должно своевременно узнавать, какие ожидания и потребности имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснить, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение задач и какое вознаграждение ожидают получить.

Для эффективной мотивации руководителю необходимо установить твердое соотношение между достигнутыми результатами и вознаграждением, необходимо вручать вознаграждение только за результативную работу.

Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем.

3) Теория справедливости С. Адамса.

Теория справедливости исходит из мнения о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Если сотрудник считает, что его коллега получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает недовольство, психологическое напряжение и снижение мотивации. В результате необходимо мотивировать этого сотрудника, снять напряжение и для восстановления справедливости исправить дисбаланс.

«Применяя теорию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения».

Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо объяснить, почему у одного работника зарплата выше, чем у другого. При таком пояснении руководителю рекомендуется привести объективные аргументы в защиту своего решения. Если разница в вознаграждениях обусловлена разной эффективностью труда, то необходимо разъяснить сотрудникам, получающим меньше, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать такое же повышенное вознаграждение» [22, c.382].

Следует помнить, что если при существовании дисбаланса в оплате и нарушения принципа справедливости работник не получает объяснений от руководства и не видит позитивных изменений, он может уволиться по собственному желанию («в российской практике - до 25 % увольнений от общего количества недовольных несправедливой системой оплаты» [28, c.32]).

4) Комплексная теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера.

Лайман Портер и Эдвард Лоулер разработали комплексную процессуальную теорию мотивации, включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости.

«В их модели, показанной на рисунке 3, фигурирует пять переменных:

1) затраченные усилия,

2) восприятие,

3) полученные результаты,

4) вознаграждение,

5) степень удовлетворения» [3, c.92].



Рис.3 Комплексная теория мотивации Л. Портера - Э. Лоулера

Результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а также осознания своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера состоит в том, что «результативный труд ведет к удовлетворению» [3, c.93]. Применение комплексной теории мотивации в практике нематериальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность работника зависит от чувства завершения собственных трудовых усилий и способствует повышению результативности. Многочисленные исследования подтверждают точку зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

Трудности в применении комплексной теории мотивации состоят в том, что перед руководством встает задача поиска способов представления завершенных крупных задач.

5) Мотивация при помощи заработной платы.

Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором и стимулировала повышение производительности труда, необходимо учитывать следующие условия:

а) заработная плата служит средством удовлетворения многих потребности различного типа: физиологических, потребности уверенности в будущем и признании, потребность в престиже, власти, успехе и т. д.;

б) зарплата является мотиватором, если работник придает ей большое значение;

в) зарплата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она непосредственно связана с результатами деятельности, т. е. увеличение производительности обязательно приведет к росту заработной платы. Очевидно, что для персонала обязательно наличие связи между заработной платой и достигаемыми трудовыми результатами;

г) заработная плата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости;

д) важно, чтобы зарплата соответствовала объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной торговой компании).

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается, и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате.

«Применяя фактор заработной платы в практике мотивации персонала, нужно учитывать, что в России сохраняется высокое значение зарплаты. Считается, что примерно для 70 % работников заработная плата имеет первостепенное значение» [28, c.34].

Основные трудности в применении фактора заработной платы на практике мотивации персонала заключаются в:

1. Отсутствие четкой однозначной связи между конечным результатом труда и заработной платой, между производительностью и оплатой. Весьма часто затраченные работником усилия компенсируют в соответствии со стажем и проведенным на работе временем, а вовсе не по характеристикам достигнутых результатов.

2. Заработной плате обычно придается слишком большое значение, а другие факторы мотивации, при помощи которых можно снизить неудовлетворенность заработной платой на определенный период и даже полностью ее нейтрализовать, недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работника.

1.3 Мотивация персонала как инструмент повышения стоимости компании

Одна из основных причин, побуждающая людей работать - это получение материального вознаграждения за свой труд. В настоящее время значительная часть населения России зависит от работы по найму, как основного и единственного источника дохода. Поэтому выстраивание эффективной системы материального стимулирования является одним из важных элементов общей стратегии управления персоналом.

Система мотивации персонала включает в себя:

- систему прямой материальной мотивации (система оплаты труда);

- систему косвенной материальной мотивации (система бенефитов);

- систему нематериальной мотивации.

Система прямой материальной мотивации - это материальное вознаграждение работника, состоящее из базового оклада и премиальных. Базовый оклад - это постоянная часть заработной платы работника, которая пересматривается достаточно редко, или изменяется при перемещении сотрудника на другую должность. Премиальные - это переменная часть заработной платы сотрудника, которая может быть пересмотрена ежемесячно, ежеквартально и т.п.

Таким образом, система прямой материальной мотивации фактически есть не что иное, как система оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда (система компенсаций) играет значительную роль в управлении персоналом, а именно в привлечении, мотивации и сохранении в компании сотрудников соответствующей квалификации, стимулирует работников к повышению производительности труда, что ведет к повышению эффективности использования человеческих ресурсов и снижению затрат на поиск, подбор и адаптацию вновь принятого персонала компании.

Неэффективная система оплаты труда, как правило, вызывает у наемного работника неудовлетворенность размером и способом определения компенсации за его труд, что может спровоцировать снижение производительности и качества труда, а также ухудшение трудовой дисциплины.

Каждая компания в настоящее время использует собственную систему оплаты труда, исходя из специфики бизнеса, целей компании и управленческой стратегии.

Эффективная система оплаты труда базируется на компромиссе между работодателем и работником:

Со стороны работника: размер заработной платы должен превышать объем денежных средств, необходимых для восстановления затраченных сил на выполнение своей работы (на удовлетворение индивидуальных потребностей). Если заработная плата недостаточна для обеспечения его индивидуальных потребностей и поддержания жизнедеятельности, то негатив и неудовлетворенность в работе у специалиста будут усиливаться, что незамедлительно отразится на результатах его работы.

Со стороны работодателя: размер заработной платы сотрудника должен соотноситься с результатами его труда.

Основная проблема в построении эффективной системы оплаты труда: найти оптимальное соотношение в вышеуказанном компромиссе между работником и работодателем таким образом, чтобы заработная плата персонала стала реальным денежным эквивалентом результата труда каждого работника и стоимости его рабочей силы.

Технология построения системы оплаты труда достигается выполнением следующих этапов:

- анализ рабочих мест (детальный анализ должностных обязанностей сотрудника, условий труда и т.п.);

- мониторинг исследований, проведенных в области компенсационной политики в организациях с аналогичными характеристиками и показателями;

- разработка принципов ранжирования должностей в зависимости от сложности выполняемых функций, ответственности, условий, квалификации, опыта работы;

- создание тарифно-квалификационной сетки, в соответствии с принципами ранжирования персонала компании;

- составление/оптимизация штатного расписания компании, в соответствии с разработанной тарифно-квалификационной сеткой;

- составление / оптимизация премиального положения компании, где должны быть определены способы премирования и ключевые показатели работы каждого подразделения/сотрудника;

- непосредственное внедрение системы оплаты труда.

Эффективная система оплаты труда - это часть системы управления компанией, поэтому она должна быть четко формализована и регламентирована внутрифирменными документами - положением (методикой) о системе оплаты труда, премиальным положением, штатным расписанием.

По мере роста компании и прохождения ею различных циклов развития (старт, рост, зрелость, спад), роль системы оплаты труда, как части системы управления компанией, возрастает. Формировать эффективную систему оплаты, в соответствии со стратегией деятельности фирмы, необходимо на самых ранних стадиях развития бизнеса.

Система косвенной материальной мотивации - это так называемый компенсационный пакет (соцпакет), предоставляемый сотруднику. Компенсационный пакет (соцпакет) - это бенефиты, предоставляемые работнику в зависимости от уровня его должности, профессионализма, авторитета и т.п.

В отечественной практике система косвенного материального стимулирования представляет собой дополнительные не денежные компенсации работникам, которые можно разделить на 2 блока:

I. Обязательные бенефиты (регламентируются трудовым законодательством):

- плата больничных листов;

- оплата ежегодных отпусков;

- обязательное медицинское страхование;

- отчисления на обязательно пенсионное страхование.

II. Добровольные бенефиты (не регламентируются государством и используются работодателями на добровольной основе):

- добровольное медицинское страхование (работнику компании предоставляется полис добровольного медицинского страхования на определенную сумму, которую он может использовать на различные медицинские услуги);

- медицинское обслуживание работников, вышедших на пенсию, как своих штатных работников (предоставление им полиса добровольного медицинского страхования, предоставление услуг собственного здравпункта и т.п.);

- пенсионные накопительные механизмы (компания осуществляет выплату дополнительных пенсий работнику, проработавшему определенное количество лет в данной организации);

- оплата времени болезни (некоторые компании предоставляют работникам возможность отсутствовать до недели в год по причине болезни, без предоставления им больничного листа работодателю);

- страхование жизни работников и/или членов их семей (компания осуществляет страхование жизни работников и членов их семей на определенную сумму, бесплатно для работника);

- оплата дополнительных выходных (личных, детских) дней (компании предоставляют один оплачиваемый день в месяц - так называемый личный или детский день);

- оплата дополнительных дней отпуска сотрудникам компании;

- оплата обучения, дополнительного образования сотрудников (как полная оплата обучения работодателем, так и частичная, в пределах определенной суммы, либо беспроцентное кредитование работника на образовательные цели);

- для акционерных обществ - возможность приобретения акций акционерами компании;

- компенсация услуг сотовой связи;

- доставка сотрудников до места работы и обратно служебным автотранспортом или компенсация стоимости проезда;

- оплата расходов на оздоровление сотрудников (оплата путевок - полностью или частично);

- оплата обедов;

- оплата детских садов для детей сотрудников компании;

- оплата посещения фитнес-клубов;

- выдача ссуд и кредитов на покупку жилья, автомобиля и т.п.

Система бенефитов не ограничивается вышеуказанным перечнем компенсаций, а адаптируется как для каждой конкретной компании, так и для конкретного работника.

Эффективная система материальной мотивации должна поставить размеры материальных выплат сотрудникам компании в зависимость от статуса их должности, авторитета, результатов деятельности, анализа рынка труда и результатов достижения целей компании.

Система нематериальной мотивации - это совокупность внешних стимулов немонетарного характера, которые используются в компании для поощрения эффективного труда сотрудников.

Практический опыт показывает, что зарплата и используемая система бенефитов (соцпакет) не всегда являются решающим фактором повышения заинтересованности сотрудников к работе в той или иной компании. Очень важным условием для решения данной задачи является использование методов нематериального стимулирования.

Примерами нематериальной мотивации могут служить следующие стимулы:

I. Традиционные методы нематериального стимулирования:

- обеспечение карьерного роста сотрудников (движение по карьерной лестнице «вверх», с повышением занимаемого статуса);

- гибкий график рабочего времени (проектная система работы);

- приоритет при планировании отпуска сотрудников компании;

- регулярная «горизонтальная» ротация кадров;

- упоминание имени сотрудника в реализованном им проекте / услуге / продукте;

- предоставление места для парковки автомобиля;

- приоритеты в получении нового оборудования, техники, мебели и т.п.

- устная и / или письменная благодарность за эффективную работу/ реализованный проект;

- проведение профессиональных конкурсов среди сотрудников, с награждением дипломами;

- выпуск внутрифирменной газеты с описанием результатов работы и размещением в ней фотографий лучших сотрудников и информационных заметок о них;

- размещение рекомендательных писем клиентов на специальном информационном стенде компании, где все сотрудники имеют возможность их видеть;

- издание буклетов о компании с размещением фотографий лучших сотрудников компании;

- награждение увольняющихся сотрудников дипломами «за вклад в развитие фирмы», поддержание дружественных отношений после перехода сотрудников на другую работу;

- проведение корпоративных праздников.

II. Нетрадиционные способы нематериального стимулирования (в отечественной практике используются довольно редко):

- предоставление работникам дополнительных дней отдыха (к примеру, более раннее начало отпуска за эффективно реализованный проект и т.п.);

- подарки сотрудникам компании на различные праздники, исходя из их интересов и увлечений и т.п.

Вышеуказанный список не является конечным вариантом методов нематериального стимулирования. Система нематериальной мотивации разрабатывается индивидуально для каждой компании и является дополнением к системе оплаты труда и бенефитов (системам прямой материальной и косвенной материальной мотивации).

В настоящее время система нематериальной мотивации в российских компаниях недооценена и / или используется не в полной мере, либо не используется совсем. Однако, в связи с кадровым голодом, многие компании в ближайшее время будут вынуждены использовать систему нематериального стимулирования как один из компонентов эффективной системы мотивации персонала, с целью обеспечения высококвалифицированными работниками и снижения текучести кадров.

Необходимо отметить тот факт, что система нематериального стимулирования как один из компонентов системы мотивации персонала, будет адекватно восприниматься сотрудниками и, следовательно, эффективно работать, лишь в тех случаях, когда они получают справедливую рыночную заработную плату, на величину которой работник может влиять самостоятельно, в соответствии с достигнутым им результатом работы.

Грамотно разработанная система мотивации персонала, состоящая из трех вышеуказанных составляющих, позволит современному работодателю:

1. четко согласовать цели работы конкретного сотрудника, структурного подразделения и компании в целом, а также способы их достижения;

2. решить проблемы с текучестью кадров и "кадровым голодом", удерживая высококвалифицированных специалистов, «заточенных» под конкретную компанию;

3. сократить временные и финансовые затраты на поиск, подбор и адаптацию персонала;

4. сформировать сплоченный коллектив единомышленников, поддерживать в нем уверенность в профессиональной востребованности со стороны работодателя и желание работать в данной компании эффективно, с полной отдачей, с мотивацией на результат.

В конечном итоге грамотно выстроенная система мотивации персонала является инструментом, повышающим стоимость компании - через усиление эффективности работы всего коллектива в целом и значительное снижение затрат на подбор и адаптацию персонала (при снижении текучести кадров компании).

Выводы

На основании исследования научных работ различных авторов раскрыто понятие «мотивация»: Мотивация - это процесс, зависящий от совокупности внутренних и внешних факторов, направляющих и побуждающих человека к деятельности для достижения определенных целей и удовлетворения личных потребностей (получение поощрения, общение с людьми, повышение профессионализма, получение удовольствия от работы).

Существует четкая зависимость между уровнем эффективности мотивации труда и показателями результативности работы. Исследование современных теорий мотивации помогло установить принципы эффективной мотивации торгового персонала:

1. Принцип ожидания: наличие прямой связи между затратами труда и результатами, результатами труда и вознаграждением.

2. Принцип валентности вознаграждения (удовлетворенности вознаграждением): вознаграждение должно быть ценным для сотрудника, оно может быть как внешним (денежные выплаты, продвижение по службе) так и внутренним (чувство успеха при достижении цели).

3. Принцип справедливости: за одинаковый объем работы и затраченные усилия на ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.

4. Принцип завершенности, получения результата. Сотрудники, выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, должны быть мотивированы дополнительно.

5. Принцип эффективной заработной платы: связь заработной платы с результатами труда, значимость ее для сотрудника, применение принципа справедливости при оплате работ.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «РОСЬ»

2.1 Характеристика торгового предприятия ООО «Рось»

ООО «Рось» - предприятие розничной торговли, предназначенное для продажи товаров населению. Основными задачами этого предприятия являются:

1. удовлетворение спроса населения, как по ассортименту, так и по качеству товаров;

2. организация соответствующего уровня обслуживания покупателей и предоставление разнообразных услуг.

Режим работы предприятия с 9-00 до 19-00 часов. Магазин располагает комплексом помещений, необходимых для рационального функционирования торгово-технологического процесса. Все помещения магазина расположены с учетом обеспечения рациональной взаимосвязи между ними. Так планировка торговых помещений, а также помещений (зон) для приемки, хранения и подготовки товаров к продаже, вспомогательных и административно-бытовых помещений отвечают основным требованиям. Общая площадь магазина составляет 150 м2, площадь торгового зала составляет 83 м2. По масштабу деятельности ООО «Рось» можно отнести к средним розничным торговым предприятиям.

Расчеты с покупателями ведутся как за наличные денежные средства, так и по безналичному расчету.

Место нахождения общества п. Авсюнино, Орехово-Зуевского района, Московской области. Организационно-правовая форма - общество с ограниченной ответственностью.

В соответствии с Гражданским кодексом РФ и Федеральным законом № 14 - ФЗ от 08.02.98 «Об обществах с ограниченной ответственностью» обществом с ограниченной ответственностью признается коммерческая организация, имеющая разделенный на доли участников уставный капитал и самостоятельно отвечающая по своим обязательствам. Участники общества по его обязательствам ответственности не несут, за исключением особых случаев, предусмотренных п. 3 ст. 56 и п. 2 ст. 105 ГК.

ООО «Рось» имеет самостоятельный баланс, является юридическим лицом, и имеет одного учредителя.

Общество может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные (не имущественные) права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде. Оно может иметь гражданские права и обязанности, необходимые для любой деятельности, не запрещенной федеральными законами. Общество вправе открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами.

Учредительным документом ООО «Рось» является Устав, на основании которого и действует данное ООО.

Основная сфера деятельности общества: оптовая и розничная торговля.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а также извлечение прибыли.

Общая численность работников составляет 29 человек, с совместителями. Предприятие самостоятельно планирует свою деятельность, определяет перспективы развития.

Основу планов составляют хозяйственные договоры, заключенные с поставщиками, потребителями продукции. Предприятие свободно в выборе предмета договора, определения обязательств, любых других договорных условий, не противоречащих действующему законодательству.

Обслуживание покупателей базируется на следующих принципах: вежливость и внимательность к покупателю, доскональное знание товара, профессионализм и компетентность.

В связи с вышеизложенным целесообразно рассмотреть организационную структуру магазина «Рось» (Рис. 4).

Ознакомление с основными организационными документами предприятия - должностными инструкциями - позволило определить состав линейных руководителей, а также административного, консультативного и обслуживающего персонала магазина.

Рис. 4 Организационная структура организации

Управление деятельностью осуществляется Генеральным директором. Генеральный директор самостоятельно определяет структуру управления предприятия и формирует штат сотрудников.

Директор магазина - осуществляет поиск и определяет поставщиков продукции, необходимых магазину, контролирует работу всех служащих. Заместитель директора, менеджер занимается рекламой и маркетингом.

Менеджер по закупкам товаров заключает договора с поставщиками, организует процесс доставки товаров в магазин.

Начальник склада обеспечивает их хранение, осуществляет сплошной контроль качества отпускаемой продукции, организует входной контроль качества проступающих на предприятие товаров.

Бухгалтерия производит организацию бухгалтерского учета и отчетности в магазине.

Продавцы - кассиры - их работа состоит в общении с покупателями, своевременная доставка товара в торговый зал магазина.

Магазин имеет достаточно выгодное месторасположение, неподалёку расположена автобусная остановка. Это обеспечивает хороший покупательский поток.

Организационная структура предприятия ООО «Рось» - линейная. Во главе организации - генеральный директор, ему непосредственно подчиняются главный бухгалтер, менеджер и начальник склада. Каждый из этих линейных руководителей единолично возглавляет порученное ему подразделение, самостоятельно принимает решение в рамках своей компетенции и несет полную ответственность за порученный ему участок работы.

В такой организационной структуре исчезает проблема искажения первичной информации, поступающей от ядра организации к стратегической вершине (т.е. снизу-вверх), и приказов, распоряжений спускаемых «сверху вниз», касающихся координации действий ядра. Это связано с тем, что информация передается напрямую, отсутствует риск ее неверного понимания и как следствие, потеря первоначального заложенного в ней смысла, в процессе прохождения ее через несколько уровней. Кроме того, существующая организационная система максимизирует гибкость управления организацией вследствие того, что директор предприятия оперативно получает информацию снизу, время ее прохождения через промежуточные уровни управления к нулю. Таким образом, директор имеет возможность в кратчайшие сроки координировать, менять политику предприятия в соответствии со стратегией, если внешние или внутренние факторы отличаются от планируемых.

Главным недостатком существующей организационной системы является то, что от руководителя требуются хорошие профессиональные знания в различных областях. Кроме того, его внимание распыляется на решение множества мелких проблем. В результате такой диверсификации он не может уделять должного внимания решению стратегических, более важных для предприятия задач.

Преимущества и недостатки организационной структуры магазина «Рось» представлены в таблице 1 [31,c.102].

Таблица 1

Преимущества и недостатки организационной структуры ООО «Рось»

Преимущества	Недостатки
Четкое разграничение ответственности и компетенции	Высокие профессиональные требования к руководителю
Простой контроль	Отсутствие коммуникаций между исполнителями
Быстрые и экономичные формы принятия решения	Ярко выраженный авторитарный стиль руководства
Персонифицированная ответственность	Отсутствие разделение труда между исполнителями и перегрузка руководителя

Проведем оценку экономического состояния ООО «Рось», отражающую динамику основных показателей деятельности за 2011-2012 гг.

Таблица 2

Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности