Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА
• 1.1 Сущность, формы и механизм мотивации персонала
• 1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации
• 1.3 Основные методы разработки системы мотивации труда на предприятии
• 2. АНАЛИЗ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АРХОНТ-СЕРВИС»
• 2.1 Общая характеристика ООО «Архонт-Сервис»
• 2.2 Исследование кадрового состава и системы управления персоналом в ООО «Архонт-Сервис»
• 2.3 Анализ системы стимулирования персонала в ООО «Архонт-Сервис» и оценка степени удовлетворенности сотрудников трудовой деятельностью
• 3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО «АРХОНТ-СЕРВИС»
• 3.1Разработка программы адаптации персонала в ООО «Архонт-Сервис»
• 3.2 Внедрение разрядной системы оплаты труда в ООО «Архонт-Сервис»
• 3.3 Расширение социального пакета для сотрудников ООО «Архонт-Сервис»
• 3.4 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий
• ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЕ - АНКЕТА АДАПТАЦИИ РАБОТНИКОВ ООО «АРХОНТ-СЕРВИС»
• ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время значительно изменяется во всем мире отношение к главной производительной силе общества - человеку. Роль человека в процессе экономического развития постоянно растет. Это в полной мере относится и к нашей стране. Подобные изменения затрагивают не только политические, экономические и социальные структуры общества, но и неизбежно оказывают воздействие на сознание людей. Происходят трансформации в ценностной и мотивационной структурах, то есть в понимании людьми того, ради чего им стоит жить и действовать, на какие идеалы опираться. В связи с этим актуален вопрос изучения теорий мотивации, конкретных методов и принципов стимулирования работников и повышения эффективности труда.

Управление персоналом включает многие составляющие. Среди них: кадровая политика, взаимоотношения в коллективе, социально- психологические аспекты управления и т.д. Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а также стимулирования и мотивации работников. Ни одна система управления не станет эффективно функционировать, если не будет разработана эффективная система мотивации, так как мотивация пробуждает конкретного индивида и коллектив в целом к достижению личных и коллективных целей.

Путь к эффективному управлению персоналом, к активизации и повышении эффективности его деятельности лежит через понимание мотивации. Если хорошо понимать, что движет человеком, побуждает его к действиям, к чему он стремится, выполняя определенную работу, можно, в отличие от принуждения, требующего постоянного контроля, таким образом построить управление персоналом фирмы, что люди будут сами активно стремиться выполнить свою работу наилучшим образом и наиболее результативно с точки зрения достижения организацией своих целей. В этом состоит сложная, но чрезвычайно важная задача менеджера, управляющего персоналом фирмы.

Переход к социально ориентируемому рынку предполагает необходимость создания адекватного механизма мотивации труда. Без этого нельзя рассматривать на практике объективные предпосылки для повышения эффективности производства - основы роста реальных доходов и уровня жизни населения.

Стратегическое решение проблемы мотивации персонала должен находить любой руководитель, который хочет повысить эффективность управления организацией и избежать конфликтов в коллективе. Данная проблема важна для любого предприятия и, следовательно, выбранная тема дипломной работы, безусловно, является актуальной.

Целью дипломной работы является изучение и оценка влияния мотивирующих факторов на работу персонала организации, а также стратегическая разработка мероприятий по совершенствованию имеющейся в организации системы мотивации труда.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

Выявление проблем, связанных с оценкой и мотивацией труда персонала.

Анализ системы управления персоналом и мотивации на исследуемом предприятии.

Разработку мероприятий по совершенствованию системы мотивации персонала.

Обоснование эффективности предложенных мероприятий.

Предметом исследования является существующая система управления персоналом и мотивации на предприятии.

Объектом настоящего исследования является ООО «Архонт-Сервис» - предприятие, выполняющее работы по изготовлению и монтажу металлоконструкций высокой сложности.

При написании работы были использованы материалы из учебных и периодических изданий, нормативно-правовая литература, а также информация из справочных изданий и сети Интернет.

Критический обзор использованных источников литературы показал, что проблема мотивации персонала довольно широко рассматривается сегодня в научной литературе. Однако попытки приспособить классические теории мотивации к современности во многом не систематизированы, что затрудняет практическое использование технологий и методов мотивации. Сложность практической организации системы мотивации персонала определяется также слабой изученностью особенностей мотивации работников, занятых в отдельных отраслях экономики и видах производства.

В ходе аналитической работы применялись методы группировки и сравнения, а также методика оценки при помощи абсолютных и относительных показателей.

Дипломная работа состоит из введения, трёх глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

1.1 Сущность, формы и механизм мотивации персонала

Мотивация сотрудников занимает одно из центральных мест в управлении персоналом. Сегодня для эффективной деятельности организации требуются ответственные и инициативные работники, высокоорганизованные и стремящиеся к трудовой самореализации личности. Обеспечить эти качества работника невозможно с помощью традиционных форм материального стимулирования и строгого внешнего контроля, зарплаты и наказаний.

Мотивация - это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов «потребности», «побуждение», «вознаграждение» и во взаимоотношении между ними. Потребности создают побуждения, нацеленные на получение вознаграждения, в этом и заключается основа мотивации [43, c. 220].

Мотивация характеризуется по трем позициям:

1. Направленность мотивации (что человек собирается сделать, к какой именно цели он стремится).

2. Сила мотивации (усердие, с которым он старается выполнить свое намерение, усилие, которое человек готов предпринять).

3. Настойчивость (продолжительность усилия, показывающая, как долго будет действовать побуждение).

Основными задачами мотивации являются:

- формирование у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации в процессе труда;

- обучение персонала и руководящего состава психологическим основам внутрифирменного общения;

- формирование у каждого руководителя демократических подходов к управлению персоналом с использованием современных методов мотивации.

Существуют различные способы мотивации:

1. Нормативная мотивация - побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и др.

2. Принудительная мотивация. Она основывается на использовании власти и угрозы ее применения для жизни, здоровья или благосостояния индивида, удовлетворения его потребностей.

3. Стимулирование (ситуационное влияние) - воздействие не непосредственно на личность, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих человека к определенному поведению [29, c. 57].

Первые два способа мотивации являются прямыми, ибо предполагают непосредственное воздействие на человека, третий способ - стимулирование - косвенный, поскольку он основывается на воздействии внешних факторов- стимулов и не содержит прямых однозначных требований к поведению.

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при которой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мотивации (рис.1) [46, c. 17].



Рисунок 1 - Формы мотивации персонала

персонал труд мотивация разрядный адаптация

Все формы мотивации можно разделить на материальные (экономические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы.

К материальной мотивации относится:

- заработная плата;

- премии;

- социальный пакет;

- опцион в компании.

Как известно недостаточно мотивировать сотрудников только при помощи заработной платы. В компании также должна быть разработана дополнительная система нематериальной мотивации сотрудников.

К нематериальной мотивации относится:

- переходящий титул на ограниченный период;

- почетная грамота, знак отличия;

- размещение фотографии на доске почета;

- фото представителя в буклете компании;

- именные канцелярские принадлежности (бумага, папки, файлы т др.);

- совместные коллективные мероприятия и т.д. [17, c. 87].

Кроме того, нематериальная мотивация отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работников за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.

Также выделяется внешнее и внутреннее мотивирование. Внешнее мотивирование представляет собой своего рода процесс административного воздействия или управления: руководитель поручает работу исполнителю, а тот ее выполняет. При таком виде мотивирования руководителю необходимо знать, какие мотивы могут побуждать конкретного работника выполнить работу качественно и в срок: это может быть как оплата работы или премия, так и простая похвала или иной вид морального поощрения. Внутреннее мотивирование является более сложным процессом и предполагает формирование определенной мотивационной структуры человека. В этом случае следует найти психологический способ усиления желательных качеств личности работника и ослабления негативных факторов, например снижение монотонности труда и др.

Обычно в компаниях разработана общекорпоративная система мотивации. Однако в последнее время все чаще говорят о необходимости индивидуального стимулирования ключевых сотрудников, а также группового (сегментированного) стимулирования отдельных групп работников, например линейного менеджмента или обслуживающего персонала.

Поскольку у различных сотрудников -- разные потребности и интересы, индивидуальная форма мотивации ценных сотрудников компании становится все более популярной.

И, наконец, присутствует форма само мотивации руководства и сотрудников, основанная на выделении ими внутренних, значимых лично для них, стимулов к труду. Это могут быть интерес к работе, радость от профессии, удовольствие от творчества, признание своей деятельности нужной для общества, желание помочь клиенту решить его проблемы и др.

Самомотивация руководителя и его отношение к работе транслируется на его управленческий стиль и деятельность всей компании.

Самомотивация руководителя передается сначала линейному менеджменту, который непосредственно взаимодействует с первым лицом компании. Затем, приходя в свои подразделения, руководители среднего звена управления через свое настроение и отношение к работе вдохновляют исполнительский персонал.

Большую роль в процессе мотивации играет механизм мотивации. Мотивы существуют в системном взаимодействии с другими психическими явлениями, образуя сложный механизм мотивации (рис. 2) [4, c. 63].

Рисунок 2 - Механизм мотивации

Механизм мотивации включает в себя потребности, притязания, ожидания, стимулы, установки, оценки и т.д. Исходным звеном, механизма мотивации является потребность, выражающая нужду, необходимость для человека определенных благ, предметов или форм поведения. Потребности могут быть, как врожденными так и приобретенными в процессе жизни и воспитания.

Реальными, соотносимыми со средой формами проявления потребности выступают притязания и ожидания. Они являются следующим звеном механизма мотивации. Притязания представляют собой привычный, детерминирующий поведение человека уровень удовлетворения потребности. На базе одной и той же потребности могут сформироваться различные притязания и ожидания. Ожидания конкретизируют притязания применительно к реальной ситуации и определенному поведению. Основываясь примерно на одинаковых притязаниях, ожидания тем не менее могут существенно различаться. Например, в кризисной ситуации, тогда, когда предприятие находится на грани банкротства, ожидания работников значительно ниже, чем в обычное, нормально время.

Еще одним звеном механизма мотивации выступает стимул, представляющий собой те или иные блага (предметы, услуги, ценности др.), способные удовлетворить потребность при осуществлении определенных действий (поведения). Стимул ориентирован на удовлетворение потребностей.

Несмотря на близость понятий мотива и стимула, следует их различать. Мотив характеризует стремление работника получить определенные блага, стимул - сами эти блага. Стимул может и не перерасти в мотив в том случае, если он требует от человека невозможных или неприемлемых действий.

В случае предварительного принятия стимула, дальнейший путь волевого импульса (неактуализированного мотива) как бы раздваивается. Его быстрая актуализация и кратчайший путь к действиям обеспечивается при наличии соответствующей установки - она характеризует готовность, предположительность человека к определенному поведению (активности) в конкретной ситуации и как бы связывает притязания и ожидания с прошлым опытом действий в аналогичных ситуациях. Однако установка еще не есть мотив. Ее функция в механизме мотивации заключается либо в превращении идущего от потребности волевого импульса в актуализированный мотив при наличии позитивной установки, либо в консервации, ослаблении или отторжении мотива в случае негативной установки. Воспринимая импульсы, идущие от потребности и соотнося их со стимулами среды, позитивная установка превращает их в актуализированные мотивы и перерастает в реальное поведение, влекущее удовлетворение потребности [43, c. 122].

Учет в процессе руководства общего механизма мотивации способствует более компетентному выбору руководителем форм стимулирования, правильному определению степени и быстроты их воздействия на сотрудников, использованию идей мотивации в практике управления.

1.2 Содержательные и процессуальные теории мотивации

Теории и концепции мотивации, разработанные в странах, добившихся значительных успехов в экономическом развитии, следует тщательно изучать, адаптировать к местным условиям и ставить на службу обществу, так как альтернативы демократическому развитию сегодня не существует. Применение мотивационных теорий может стать тем катализатором экономических процессов, который может уберечь страну от очередных силовых мер по ускоренному развитию, поднять уровень жизни, помочь людям понять свои собственные стремления. Рассмотрим следующие наиболее популярные теории мотивации, такие как: модель вознаграждения (или позитивного подкрепления), концепция иерархии потребностей, трехфакторная модель потребностей, двухфакторная модель мотивации, теория ожиданий, концепция справедливости, комплексная теория мотивации, теория постановки целей и достижение результата как мотивирующий фактор [27, c. 110].

Модель вознаграждения (или позитивного подкрепления), разработанная Л. Джювеллом, отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника:

1. Работники продолжают совершать действия и принимать решения, результаты которых вознаграждаются.

2. Сотрудники избегают действий, которые наказываются.

3. Работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия не вознаграждаются и не наказываются [23, c. 116].

Способы вознаграждения разделены на две группы: внутренние и внешние.

К внутренним способам относятся механизмы самомотивации работника:

стремление к достижению результата;

интересное содержание труда;

значимость деятельности для общества;

общение с коллегами.

Внешние способы мотивации организованы компанией и действуют на работника извне:

заработная плата;

карьера;

символы служебного статуса (машина, кабинет, власть и др.);

признание;

дополнительные льготы (кредиты, страховка и т. п.).

Можно выделить три психологических типа сотрудников (А, В и С) и учитывать их особенности при разработке мотивирующих условий в компании или подразделении:

группа А -- работники, для которых важны внутренние факторы вознаграждения: стремление к достижению результата, интересное содержание труда, значимость работы для общества, общение с коллегами;

группа В -- работники, которые наиболее чувствительны к внешним факторам вознаграждения: к заработной плате, карьере, символам служебного статуса (персональная машина, кабинет, власть и др.), признанию, к дополнительным льготам (кредиты, страховки и т. п.);

группа С -- работники, для которых важны смешанные факторы вознаграждения, как внутренние, так и внешние.

Таким образом, при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию ключевых сотрудников необходимо определить психотип каждого из них и применять те мотивационные факторы, которые являются для них значимыми [44, c. 51].

В применении модели позитивного подкрепления есть свои трудности: непросто ответить на вопрос о том, как часто необходимо вознаграждать сотрудников, которые хорошо работают. Кроме того, существует определенный лимит вознаграждений, иначе компания не будет развиваться.

Поэтому при определении способов мотивации необходимо учитывать комплекс потребностей каждого сотрудника.

Существуют два подхода к изучению теории мотивации профессиональной деятельности.

Первый подход представлен в концепции иерархии потребностей. Ее автор - А. Маслоу, выделяет пять групп мотивов (пирамида Маслоу), которые выстраиваются в систему соподчинения (более высокая группа мотивов становится актуальной для работника в том случае, если удовлетворены мотивы низшего уровня) (рис. 3) [46, c. 23].



Рисунок 3 - Пирамида Маслоу

Первая группа - удовлетворение физиологических потребностей (питание, поддержание здоровья). Вторая группа: потребность в защите и безопасности. Третья группа: социальные потребности (общение, признание). Четвертая группа: потребность в уважении и признании. Пятая группа: потребность в самовыражении.

Применение концепции иерархии потребностей в разработке нематериальной мотивации персонала предполагает индивидуальный подход к стимулированию ключевых сотрудников. Необходимо определить, какие потребности являются ведущими для этих работников, и разрабатывать факторы мотивации в соответствии с ними (для одного работника важны физиологические потребности, а для другого - потребность в самовыражении).

Трудности в применении модели иерархии потребностей состоят в том, что ее нельзя использовать в качестве единственной модели для всей компании. Далеко не все сотрудники испытывают потребность в самовыражении, предполагается, что их только около 3-5 % от всего числа сотрудников компании.

Однако эта концепция послужила основанием для создания других теорий мотивации, например, трехфакторной модели потребностей, разработанной Д. Мак Клелландом. Согласно его модели, на эффективность работы влияют три важные потребности человека: потребность во власти, потребность в успехе, потребность в причастности [21, c. 98].

Применяя трехфакторную модель потребностей в разработке системы нематериального стимулирования, следует учитывать, что среди сотрудников можно выделить три психологических типа.

Работники, имеющие потребность во власти, отличаются такими характеристиками, как открытость, стремление к откровенному общению, энергичность, отсутствие страха перед конфликтами, стремление к отстаиванию своих интересов, ораторские способности, стремление находиться в центре внимания. Эти сотрудники хорошо мотивированы к работе, если имеют четкие карьерные перспективы (продвижения на должность руководителя) в компании.

Работники, имеющие потребность в успехе, стремятся к умеренному риску, ориентированы на личную ответственность, проявляют инициативу, ждут, когда им передадут полномочия в решении серьезной производственной задачи. С целью мотивирования этим работникам необходимо делегировать важные задачи, формулировать творческие задания и применять поощрительные воздействия за успехи.

Работники, имеющие потребность в причастности, ценят хорошую атмосферу, общение, возможность участвовать в корпоративных праздниках и мероприятиях. Они будут мотивированы, если на работе смогут общаться с коллегами и участвовать в корпоративных мероприятиях (праздниках, спортивных состязаниях, обучающих тренингах).

Основная трудность в применении трехфакторной модели потребностей заключается в поиске методов, при помощи которых можно выявить ведущие потребности тех или иных сотрудников. Если в оценке сотрудника допущена ошибка и мотивирующий фактор выбран неправильно, вместо мотивации и повышения эффективности возникнет демотивация и производительность сотрудника снизится.

К содержательным теориям мотивации относится двухфакторная модель мотивации, разработанная Ф. Герцбергом [46, c. 27]. Им рассматриваются две группы факторов: гигиенические и мотивационные. Гигиенические факторы не мотивируют сотрудников, а предотвращают их неудовлетворенность и снижают повышенную текучесть персонала. К гигиеническим факторам относятся политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки т.д.

Мотивационная группа факторов: возможность достижения успеха, условия построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

Применение двухфакторной модели при разработке системы мотивации персонала должно быть осторожным, поскольку она отражает западную практику управления персоналом. Так, известно, что для сотрудников российских компаний ведущим мотивационным фактором нередко выступает заработная плата.

Заработная плата становится мотивирующей в те периоды жизни, когда молодому сотруднику необходимо решить жизненно важные задачи: создать собственную семью и отделиться от родителей, купить квартиру, машину, родить ребенка и т. п. Значение заработной платы высоко и для сотрудников, которые имеют несколько иждивенцев (детей, больных родителей или родственников).

Трудности в применении двухфакторной модели связаны с российскими особенностями, поскольку гигиенические факторы часто выступают для сотрудников такими же стимулирующими их профессиональную активность, как и мотивационные факторы. Можно сказать, что в российских условиях подобная классификация не оправданна: все перечисленные факторы часто выступают мотивационными.

Например, многие сотрудники в качестве условий, повышающих их эффективность, называют комфортный офис, удобное месторасположение, отсутствие необходимости спешить на работу в условиях неудобного транспорта, наличие бесплатного корпоративного транспорта и т. п.

В процессуальных теориях подход к мотивации базируется на теории ожиданий, разработанной В. Врумом [46, c. 30]. Согласно этой модели, значение имеют не только потребности конкретных работников, но также их уверенность в том что, если они будут работать на определенном уровне эффективности и выполнять дисциплинарные требования, их ожидания реализуются.

Сотрудник имеет следующие ожидания.

Получение хороших результатов в своей работе при затрате достаточных сил и времени.

При хороших результатах работы, получение обещанного вознаграждения.

Чувство удовлетворенности своей работой при получении обещанного вознаграждения [14, c. 164].

Необходимо иметь ввиду, что кроме вознаграждения работника мотивируют также полезность полученного результата для достижения другой значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого.

Применение этой модели в практике мотивации персонала состоит в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании.

Так, если сотрудник видит, что прямая связь между затраченными усилиями, временем и результатами работы отсутствует, его мотивация начнет снижаться и он будет проявлять в своей деятельности пассивность.

Затратив усилия и время, и получив результат, например повышение численности клиентов, увеличивающее прибыль на 15 %, работник ждет повышения заработной платы (или премии) примерно на 10 % . Если этого не произойдет, его мотивация к труду снизится.

Если поощрительное воздействие совпадает с ожиданиями сотрудника, то его мотивация к труду повышается, в противном случае -- снижается.

Трудности в применении концепции ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Необходимо своевременно узнавать, какие ожидания имеют сотрудники компании или подразделения. Следует не только предъявлять требования к работникам, но и выяснять, как они оценивают затраты своих сил и времени на выполнение производственных задач и какое вознаграждение ожидают получить.

Если получение ожидаемого вознаграждения по каким-либо причинам в данный момент невозможно, следует поговорить с сотрудником и показать ему перспективы, которые откроются для него в будущем.

Это положение нашло отражение в концепции справедливости, разработанной Дж. Адамсом. Многим руководителям известно, что при выполнении одинаковой работы сотрудники сравнивают, сколько денег получил каждый из них [17, c. 106].

Когда два сотрудника выполнили одинаковый объем работы, но один из них получил большую заработную плату или другие поощрения, второй сочтет, что нарушен принцип справедливости, будет недоволен и заметно снизит свою мотивацию. Если, размышляя так, сотрудник может поставить знак равенства, он будет считать систему вознаграждений справедливой и проявит высокую мотивацию. Если сравнение работника окажется не в его пользу, мотивация будет снижаться.

Можно заранее прогнозировать реакцию сотрудников на несправедливую оплату труда (табл. 1).

Таблица 1 - Прогноз реакции сотрудников на несправедливую оплату труда [26, c. 25]

	Недостаточная оплата	Повышенная оплата
Почасовая оплата	Работники, которым недоплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более низком мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливо	Работники, которым переплачивают при почасовой оплате труда, будут работать с более высокой мотивацией и производительностью, чем те, которым платят справедливо
Сдельная оплата	Работники, которым недоплачивают при сдельной оплате, будут производить большее количество продукции более низкого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо	Работники, которым переплачивают при сдельной оплате, будут производить меньшее количество продукции более высокого качества по сравнению с теми, которым платят справедливо

Применяя концепцию справедливости в практике мотивации персонала, нужно помнить, что для российского персонала принцип справедливости очень важен, и многие конфликты и противоречия возникают именно в результате его нарушения.

Учитывая это обстоятельство, руководству необходимо специально разъяснять, почему одному работнику зарплата повышена, а другому -- нет. При таком разъяснении руководителю рекомендуется приводить объективные аргументы в защиту своего решения.

Если принцип справедливости все же нарушен, необходима постоянная разъяснительная работа среди подчиненных, что в случае повышения заработной платы одному работнику другой сотрудник через определенное время тоже может рассчитывать на ее повышение при условии эффективной работы.

Следует иметь ввиду, что если при наличии дисбаланса в оплате и нарушения принципа справедливости работник не видит позитивных изменений и не получает объяснений от руководства, он может уволиться по собственному желанию (в российской практике -- до 25 % увольнений от общего количества недовольных несправедливой системой оплаты).

В комплексной теории мотивации, разработанной Л. Портером и Э. Лоулером, работник получает удовлетворение от результатов своего труда, которые зависят от таких факторов, как затраченные усилия, способности, знания и опыт, характер и осознание своего места в общей работе [46, c. 33].

Применение комплексной теории мотивации в практике нематериальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность работника зависит не только от получения высоких результатов труда, но и от факта завершения собственных трудовых усилий.

Напротив, если в работе присутствует большое количество стратегических задач, завершение которых отсрочено по времени, что нередко характерно для работы руководителя высшего звена управления, это создает определенный стресс незавершенности. В данном случае необходимо воздействие специальных мотивирующих мер, снижающих этот стресс, -- высокой заработной платы и дополнительных факторов нематериальной мотивации.

Трудности в применении комплексной теории мотивации заключаются в том, что перед руководством стоит задача поиска способов представления завершенных крупных задач.

Например, это могут быть фотографии на стене в переговорной комнате, на которых представлены этапы строительства производственного комплекса -- от стадии котлована и до работающих цехов. Таким же целям может служить музей компании, в котором хранятся документы и фотографии, на которых представлены этапы развития компании. В последнее время популярными становятся корпоративные книги, где в форме текстовых материалов и фотографий описана история компании от ее учреждения до настоящего времени.

Несмотря на то, что заработная плата -- доминирующий фактор вознаграждения за труд, ее мотивирующее значение можно либо повысить, либо понизить. Для того чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать следующие условия:

зарплата становится фактором повышения мотивации труда в том случае, если она непосредственно связана с результатами деятельности;

зарплата является мотиватором, если работник придает ей решающее значение;

заработная плата повышает мотивацию, если работник считает, что в оценке его труда и труда сотрудника, выполняющего такую же работу, присутствует принцип справедливости;

зарплата должна соответствовать объективным характеристикам работника (образованию, квалификации, должности, общему стажу и опыту работы в данной компании) [43, c. 73].

Если перечисленные выше условия не выполняются, мотивирующее значение заработной платы снижается и результаты труда работника становятся ниже при одинаковой заработной плате.

Основная трудность в применении фактора заработной платы в практике мотивации персонала заключается в том, что обычно ему придается слишком большое значение, а другие факторы мотивации, при помощи которых можно снизить неудовлетворенность заработной платой на определенный период и даже полностью ее нейтрализовать, недооцениваются. В любом случае, необходимо иметь информацию о том, какое значение заработная плата имеет для конкретного работника.

Например, значение заработной платы повышается для низкооплачиваемых исполнителей и снижается для высокооплачиваемых топ-менеджеров. Для последних на первый план выступает фактор власти, общественной значимости труда, творчества и удовлетворенности. Кроме того, значение заработной платы может не быть доминирующим для зрелого персонала, для которого первостепенными факторами начинают выступать уважение со стороны руководства, стабильность работы компании, отсутствие угрозы внезапного увольнения.

Постановка целей и достижение результата также могут выступать как мотивирующий фактор. Автор данной концепции Е. Локк. Многие сотрудники говорят, что им нравится работать в компании, если в ней присутствуют порядок и дисциплина, и многие xoтят уйти из организации, если в ней царят хаос и непредсказуемость [23, c. 110].

Кроме всего прочего, порядок в компании складывается из способности руководства к четкой постановке задач и обеспечения сотрудников ресурсами для их выполнения.

Целенаправленное поведение, которое проявляется в постановке задач и стремлении к их решению, вообще характерно для любого нормального человека. Замечено, что чем выше цели, которые ставит перед собой работник, тем больше усилий он прикладывает к их достижению и, вследствие этого, работает более эффективно. Известно, что цель должна иметь следующие характеристики. Она должна выражаться в конкретной формулировке. Например, это может быть четко описанное количество действий в определенный период времени.

Уровень сложности поставленной задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. Если задача окажется слишком легкой для сотрудника, ее мотивирующее значение будет невелико. Слишком сложная задача также не будет мотивировать сотрудника на ее выполнение. Степень сложности оценивает не только руководитель, но и сам сотрудник. Руководитель может считать, что данный сотрудник способен выполнить конкретную задачу, но если он сам оценивает ее как слишком сложную для себя, мотивация будет низкой.

Чтобы мотивирующее значение задачи присутствовало для работника, он должен понять и принять цель и стремиться к ее достижению.

Постановка задачи (цели) должна быть обеспечена обратной связью. Другими словами, сотрудник должен иметь информацию о критериях оценки руководителем степени успешности решения поставленной им задачи. Если эти критерии непонятны или сформулированы нечетко и, принимая работу, руководитель просто хмуро кивнул, мотивирующее значение цели окажется снижено и сотрудник будет продолжать работать, что называется, спустя рукава.

Применение концепции Е. Локка в практике мотивации персонала связано с хорошей организацией работы и эффективным менеджментом в компании.

Кроме того, мотивация персонала при помощи четко поставленных задач и хорошей организации трудового процесса будет работать еще и тогда, когда в компанию принимаются компетентные и ответственные сотрудники, принимающие трудовую дисциплину и любящие порядок в работе.

Трудности применения концепции Е. Локка в практике мотивации персонала возникают в тех компаниях, которые не могут позволить себе нанимать высококлассных специалистов, не имея финансовых средств для их достойной оплаты и стабилизации. В качестве таких специалистов могут выступать не только исполнители, эффективно работающие в условиях самостоятельности, но и руководители, умеющие четко формулировать производственные задачи и знакомые с технологией тайм-менеджмента. Если в компании наблюдается дефицит тех и других, необходимо продумывать другие способы мотивации ценного для компании персонала [46, c. 35].

Модели (концепции) мотивации, авторами которых выступают западные консультанты, нередко уязвимы для критики. Критически осмысляя эти мотивационные модели, не следует отказываться от содержащейся в них полезной информации. Нужно знать «минусы» и «плюсы» известных концепций мотивации персонала.

Каждая из теорий имеет что-то особенное, отличительное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести существенный вклад в разработку знаний о мотивации. Несмотря на принципиальные различия, все теории имеют общее, позволяющее установить определенные параллели между ними.

На основе рассмотренных концепций (теорий) можно сделать следующие выводы:

1. Персонал мотивирует наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением (модель вознаграждения или позитивного подкрепления).

2. С целью эффективной мотивации ценных сотрудников необходимо учитывать, какие потребности для них являются доминирующими, а какие -- фоновыми. Кроме того, важно знать, что для некоторых сотрудников потребность в профессиональном самовыражении может быть главенствующем.

3. Кроме потребностей, которые описал A. Маслоу, для многих людей важны также потребность во власти, успехе и причастности к делу.

Не все условия работы можно отнести к мотивирующим. Если налажены лишь такие факторы, как политика компании, условия и режим работы, заработная плата, отношения между коллегами, система контроля и оценки, то они скорее не мотивируют, а снижают неудовлетворенность персонала. Мотивируют возможности достижения успеха и построения карьеры, признание и одобрение высоких результатов со стороны руководства, наличие персональной ответственности, возможность творчества.

Для сотрудников имеют значение условия, при которых реализуются их ожидания. Например, если они затратят определенные усилия, время на выполнение задачи и получат хороший результат, их ждет вознаграждение.

Мотивирующим выступает принцип справедливости, в соответствии с которым за одинаковый объем работы и затраченные усилия на ее выполнение работники должны получать одинаковое вознаграждение.

Мотивирует завершенность, получение результата. Сотрудники, выполняющие работу, связанную с незавершенными задачами, должны быть мотивированы дополнительно.

Для того, чтобы заработная плата стала реальным мотиватором, необходимо учитывать такие условия, как ее связь с результатами труда, значимость для сотрудника, применение принципа справедливости и соответствие его образованию, квалификации, должности, общему стажу работника и опыту его работы в данной компании.

9. Нередко факторами мотивации в компании выступают четкая формулировка задач и оценка эффективности их выполнения, хорошая организация труда.

В настоящее время в экономике складывается достаточно непростая ситуация, которую можно охарактеризовать как «кадровый голод». Существует острая нехватка высококвалифицированных специалистов во многих отраслях. С каждым годом данная проблема осложняется. В этих условиях качественно выстроенная система мотивации является важным элементом системы управления персоналом, особенно для быстрорастущих и динамично развивающихся компаний.

Универсального рецепта построения эффективной системы мотивации быть не может в силу того, что каждая организация имеет свою специфику. Хороший менеджер по персоналу всегда думает о том, и как удержать персонал в целом, и что ценного можно дать конкретному сотруднику.

Самая важная и лучшая мотивация - когда люди проникаются желанием что-то реально сделать, потому что им правильно сумели это объяснить. Термин «система мотивации» употребляется в узком и широком значениях.

1.3 Основные методы разработки системы мотивации труда на предприятии

Мотивационная система организации в узком значении - это совокупность взаимосвязанных факторов (стимулов) мотивирования сотрудников [29, c. 37].

Мотивационная система в широком значении представляет собой процесс и результат взаимодействия трех элементов: потребностей человека, способных удовлетворить их стимулов, а также ситуации, в которой осуществляется достижение стимула. Иными словами это механизм взаимодействия внутриличностных (психологических) детерминант поведения, стимулов (в том числе негативных - антистимулов) и конкретной ситуации, в которой происходит такое взаимодействие. В обобщенном виде система мотивации труда может быть представлена как совокупность следующих блоков.

1. Материальное стимулирование, в том числе:

Повышение тарифных ставок и должностных окладов:

- за увеличение объема производства;

- за рост квалификации;

- за совмещение должностей, выполнения объема работ с меньшей численностью работников;

- за увеличение объема продаж и др.

Премирование:

- за внедрение новых разработок и новых техники;

- за повышение качества продукции;

- по итогам работы за год;

- за снижение трудоемкости работ и др.

2. Моральное поощрение, основанное на принципе объективности и значимости личных моральных интересов отдельного работника, в том числе:

- присвоение звания «Лучший работник» организации, компании, отрасли;

- присуждение наград на уровне организации, компании, отрасли, города, государства др.

3. Социально-натуральное поощрение, в том числе:

- выделение работником товаров, выпускаемых предприятием, в счет оплаты труда;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий (машин, телевизоров и другой бытовой техники);

- строительство и выделение в пользование работникам на бесплатной основе или частичной оплатой квартир, дач, гаражей и т.д.;

- предоставление займов на льготных условиях;

- покупка для работников на льготных условиях продукции широкого спроса других предприятий;

- предоставление отсрочки платежей за товары и услуги на определенный период.

4. Социальные программы:

- бесплатное питание на работе;

- бесплатное медицинское обслуживание работников и членов их семей;

- бесплатное санаторно-курортное обеспечение работников и членов их семей;

- бесплатное пользование дошкольными учреждениями;

- оплата транспортных расходов;

- оплата за обучение работников и членов их семей;

- бесплатное пользование спортивными сооружениями;

- дополнительное (негосударственное) пенсионное обеспечение;

- поощрение путем продвижения по служебной лестнице.

5. Дополнительные формы поощрения за достижение в труде, в том числе:

- разовые выплаты за вклад в результаты деятельности организации;

- разовые выплаты по итогам года;

- льготная продажа акций своим работникам;

- выплата дивидендов по акциям [51, c. 67].

Каждая организация с учетом своих специфических особенностей самостоятельно принимает решение: будут ли внедряться все перечисленные блоки или только некоторые из них; каким из внедряемых блоков будет придаваться первостепенное значение, а какие будут играть вспомогательную роль. Но мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречия с целями развития организации в целом [29, c. 43].

Грамотная кадровая политика подразумевает персональный подход к каждому работнику. Прежде всего нужно определить, к какому типу относится тот или иной сотрудник. Всего их выделяют четыре.

Первый тип - "звездочки". Такое название не случайно, так как люди, относящиеся к этому типу, являются бесспорными лидерами. Они видят не только краткосрочную, но и долгосрочную перспективу и, стремясь к достижению намеченной цели, вряд ли станут торговаться с начальником за пятидесятидолларовую прибавку жалованья. Такие люди не требуют мотивации извне, так как твердо знают, чего хотят достичь через пять, десять лет и далее. Менеджеры высшего звена обычно являются представителями этой группы. "Звездочки" создают для руководства своеобразную проблему: как только максимальная высота карьерного роста в данной компании достигнута, они, как правило, ищут новое место работы. К этой категории относится приблизительно 10 процентов всех людей.

Второй тип условно назван "трудоголики". Их, как и "звездочек", мотивировать не нужно, они работают ради самого процесса работы. Однако и здесь не все гладко: увлекшись деталями и нюансами, "трудоголики" могут потратить четыре часа на задание, на которое требуется не более 30 минут. Причина кроется в неумении расставить приоритеты. Если среди ваших подчиненных есть такой сотрудник, то полезно периодически проводить с ним анализ по принципу "Что делал?" и "Что сделал?". Такие работники также составляют 10 процентов всех сотрудников.

Третья категория носит нелестное название "патологические лентяи". Они работают лишь там, где можно халтурить. Как только такая возможность пропадает, "лентяи" увольняются по собственному желанию. Замотивировать их практически невозможно, так как представители данной группы вообще не способны видеть перспектив, даже краткосрочных. Ведущие семинаров советуют начальникам как можно быстрее избавить коллектив от "лентяев". При этом желательно обнародовать причины увольнения, чтобы другим было не повадно пренебрегать работой. К счастью, доля "патологических лентяев" составляет не более 10 процентов от общей массы.

Последний тип - наиболее многочисленный, он включает 70 процентов всех людей. Это "обычные" сотрудники. Воспринимают мотивацию, рассчитанную на один-два года, и в течение этого периода могут выдерживать напряженный рабочий ритм. Затем при отсутствии новых перспектив трудовое рвение ослабевает и "обычный" человек начинает выкладываться меньше за старую зарплату. Наибольшее число мотивационных схем рассчитано именно на эту категорию.

Какие бы особенности ни учитывались при разработке конкретной системы мотивации сотрудников, но в любом случае необходимо обеспечение соблюдения важнейших принципов, таких как:

· установление четкой взаимосвязи между системой, формой оплаты труда и премирования и конкретными результатами деятельности (повышением производительности труда, качества выпускаемой продукции, снижением себестоимости, разработкой и внедрением новых продуктов, технологических процессов и оборудования);

· определение размера оплаты только в зависимости от количества и качества труда.

При этом следует избегать уравнительности, когда работники одного уровня получают равное вознаграждение при различном вкладе в общие результаты:

установление конкретных критериев оценки количества и качества труда, известных и понятных каждому работнику;

отсутствие значительных различий в части предоставления социальных льгот для отдельных категорий работников (при прочих равных условиях). Недопустимо предоставление дополнительных благ для одних работников за счет других;

использование дополнительных мер стимулирования (материальных, натуральных, социальных, моральных) для всех работников, результаты деятельности которых превышают средние по организации;

мотивационная система не должна допускать того, чтобы интересы работников входили в противоречие с целями развития организации в целом;

мотивационная система должна быть гибкой и открытой для внесения корректировок в случае, если окажется, что она недостаточно эффективна [7, c. 135].

Умение ставить четкие, практические цели и задачи подчиненным работникам является эффективной мотивацией персонала.

Прежде чем поставить работнику задачу, руководителю необходимо задать себе вопрос о том, что он как руководитель хочет получить в результате выполнения работником поставленной ему задачи. Без этого рассчитывать на достижение желаемого результата по крайней мере наивно. В этой связи важно понимать, что в голове руководителя формируется свое видение результата выполнения задачи, тогда как по ходу изложения им задачи у работника формируется свое представление результата - неизбежно отличающегося от видения результата выполнения задачи руководителем в силу индивидуальности образного мышления. В результате руководитель и подчиненный по-разному представляют себе одну и ту же цель - важно, чтобы это различие не было существенным. Чтобы этого не произошло, необходима обратная связь: нужно убедиться, правильно ли работник понял поставленную перед ним задачу - т.е. достичь однозначного понимания ответа на вопрос, что нужно получить в результате выполнения цели. При этом необходимо стремиться к тому, чтобы было как можно меньше понятий по умолчанию поскольку в противном случае возрастает риск не достичь того, что задумано, особенно в новых нестандартных ситуациях.

Цель должна быть измерима. В принципе измеримость цели предполагает наличие критериев (измерителей), которые позволяют определить, достигнута ли поставленная цель и в какой степени.

Цель должна быть достижима - это означает, что при постановке задачи руководителю необходимо учитывать профессиональные возможности и личностные качества работника. Иными словами, перед работниками должны ставиться только цели, соответствующие их опыту и индивидуальным особенностям. На практике реализация указанного принципа означает, что к работнику, имеющему высокие результаты, и к работнику, который имеет трудности в части выполнения норм (заданий), необходим разный подход.

Таким образом, учитывая опыт и индивидуальные особенности личности подчиненных, можно ставить им такие цели, чтобы при довольно напряженном ритме работы они могли достигать поставленные перед ними цели.

Цель должна быть значимой - это означает необходимость ответа на вопрос о том, зачем работнику необходимо выполнить поставленную перед ним задачу, то есть почему она важна с точки зрения целей более высокого уровня. Знать, зачем выполнять ту или иную работу работнику необходимо для того, чтобы правильно и своевременно расставить соответствующие акценты.

Цель должна быть соотносима с конкретным сроком - это означает, что формулируя работнику задачу, руководитель должен четко представлять, в течении какого срока эта задача должна быть решена и правильно определить так называемые точки контроля в виде моментов времени, когда проверяется, выполнена ли работа и насколько правильно и полно. Контроль деятельности будет эффективным только в том случае, если он своевременен, прост и экономичен [29, c. 86].

Один из самых действенных способов материальной системы мотивации - это разделение заработка на базовую (или окладную) часть, вознаграждение и поощрение. Очень часто путают вознаграждение и поощрение. Вознаграждение - это заранее оговоренный бонус, выплачиваемый за определенные достижения, тогда как поощрение это незапланированная премия. Тут есть одно исключение: поощрение не стоит оговаривать ни с кем, кроме работников, относящихся по типу к «звездочкам». Представители этого типа знают, что премия выдается за исключительные заслуги и будут стремиться ее заслужить. Тогда как представители других категорий воспримут информацию о поощрении как обещание руководства выплатить премию во что бы то ни стало. Поэтому для них поощрение должно быть сюрпризом.

Принципиальная схема выглядит следующим образом. Базовую часть заработка работник получает за то, что каждый рабочий день 480 минут тратит на благо компании.

Вознаграждение предполагает разбивку на две составляющие: фиксированная сумма, выдаваемая при достижении некой нормативной планки и сдельная ставка за единицу продукта, произведенного сверх нормы. Кроме того, по итогам периода руководитель может решить, что поскольку работник допустил меньше ошибок, чем коллеги по отделу, ему нужно начислять разовое поощрение.

Величина базового оклада, фиксированного вознаграждения и сдельной ставки устанавливается персонально для каждого работника. Эти показатели могут пересматриваться ежемесячно или ежеквартально.

Возможно, работник не стремится получить бонус, так как вполне доволен окладом. Обнаружив такую установку, начальник должен изменить соотношение базовой части и надбавки в сторону уменьшения оклада, чтобы у человека появился стимул производить больше, чтобы получить прежнее вознаграждение.