Суть нематериальных способов мотивации прямо и непосредственно обусловлена ответом на вопрос о том, почему работник работает именно в этой фирме при том, что другие компании платят столько же. Происходит это потому, что есть нечто необходимое для работника, что нельзя купить за деньги [26, c. 24].

Прежде всего это - признание. Современным людям с детства внушали, что просить признания нехорошо, его нужно заслужить, и тогда окружающие безо всяких просьб признают ваши заслуги. Но в глубине души каждый человек ждет похвалы и хорошей оценки своих поступков, слов и т.д.

У работника, который признан и руководством, и коллегами, меньше поводов думать о смене работы, чем у человека испытывающего дискомфорт по этому поводу. Способов выразить признание много, самый действенный - это комплимент.

Другой способ нематериальной мотивации - это замена части зарплаты соцпакетом. Надо сказать, что подходит он не для всех типов работников.

Нематериальная мотивация может быть представлена в виде различных социальных льгот: дотация на питание, медицинское страхование, дополнительное пенсионное обеспечение. Работникам могут предоставляться дополнительные отпуска, материальная помощь, единовременные пособия в связи с уходом на пенсию, оплата посещения бассейна и т.д.

Однако усреднение в каждой мотивации, тем более нематериальной, имеет ряд минусов. Персонал настолько быстро привыкает к самым разным видам мотивации, что начинает воспринимать их как само собой разумеющееся. Такая ситуация происходит и с социальными пакетами. Нематериальные методы стимулирования зачастую не приводят к должным результатам - эффект дипломов и грамот, устных поощрений руководства, мероприятий, направленных на формирование командного духа, существенно нивелируются растущим в обществе цинизмом.

Далее рассмотрим, как разработать социальный компенсационный пакет. Социальный компенсационный пакет состоит из денежных выплат и социальных льгот. Премии и бонусы, безусловно, важны для персонала, но нематериальное поощрение нередко бывает не менее эффективно и может способствовать укреплению положительного имиджа компании как работодателя. Важно выбрать именно те формы поощрения, которые соответствуют ожиданиям работников. Поэтому необходимо определить те льготы, которые компания может предоставить своим работникам и проанализировать их. Для этого целесообразно предложить работникам заполнить анкету.

В отношении добровольного медицинского страхования необходимо серьезно подойти к выбору страховщика. Страхование может осуществляться по следующей схеме:

компания приобретает для работников полисы добровольного медицинского страхования;

страховая компания компенсирует стоимость медицинских услуг всем сотрудникам на установленную сумму;

работник может доплатить определенную сумму и выбрать какие-либо дополнительные услуги, а также по льготной корпоративной цене застраховать своих родственников [13, c. 184].

Кроме системы добровольного медицинского страхования можно разработать программу автострахования, если многие работники отметили именно этот вид страхования как приоритетный.

Поэтапная разработка системы компенсаций позволяет предложить работникам конкурентные условия труда и укреплять положительный имидж компании как работодателя.

Также нужно организовать корпоративное обучение персонала. Целью построения системы обучения является достижение соответствия профессионального уровня работников реальным бизнес-задачам компании. Самое главное - изначально понять, какой итоговый результат нужен компании от обучения ее работников. Разумеется, это обуславливается тем, какие стратегические цели стоят перед компанией на среднесрочную перспективу.

Персонал любого предприятия можно разделить на 4 группы: исполнители, специалисты, менеджеры, топ-менеджеры. Основное обучение в котором могут нуждаться исполнители - повышение квалификации, приобретение практических навыков, освоение технологий [1, c. 43].

Специалистов обучают в целях стабилизации и профессионального развития. Менеджеров обучают в целях профессионального и управленческого развития. Обучение топ-менеджеров преследует своей целью управленческого развития.

Всю информацию, которую работники способны получить в процессе обучения можно разделить на три группы:

знания - к этой категории относятся все знания полученные в ходе обучения, по итогам которых человек получает сертификат, диплом- свидетельство его перехода в другую категорию. Во избежание предотвращения потери работника до начала обучения целесообразно заключить с ним договор, на отработку суммы, которую компания затрачивает на его обучение;

навыки - обучение результат которого не подкреплен письменными сертификатами.

Сотрудник при этом становится более грамотным и возможно начнет добиваться повышения зарплаты. Для лучшего усвоения и применения навыков на практике нужна подкрепляющая мотивация, но не материальная, а моральная. Человек должен понимать, как он может применить те навыки, которые он приобрел;

адаптация - подразумеваются навыки и умения, повышающие ценность работника как специалиста, но только внутри компании. К адаптации относится обучение внутренним технологиям, компьютерным программам, которые созданы специально для данной компании. Такой тип обучения выгоден тем, что специалист профессионально растет внутри самой компании и его потенциал может быть реализован, как правило, только внутри компании [32, c. 152].

Для того чтобы обучение приносило пользу и работнику, и компании при организации процесса обучения необходимо придерживаться нескольких основных правил.

Необходимо стимулировать персонал к использованию новых навыков. Формулировать новые задачи. Вносить изменения в должностные инструкции, учитывать практическое использование усвоенных знаний во время проведения аттестации.

В том, что кроме предоставления рабочих мест и заработной платы необходимо еще целенаправленно мотивировать персонал, сейчас мало кто сомневается. Однако многие компании сталкиваются с реальными трудностями разработки и внедрения действующей и эффективной системы мотивации, что обусловлено как объективными, так и субъективными причинами.

2. АНАЛИЗ мотивации персонала в ООО «АРХОНТ-СЕРВИС»

2.1 Общая характеристика ООО «Архонт-Сервис»

Общество с ограниченной ответственностью «Архонт-Сервис» (ООО «Архонт-Сервис») было основано в 2000 году как юридическое лицо, учрежденное несколькими лицами, уставный капитал которого составляет 10000 руб. и разделен на определенные доли (размер которых устанавливается учредительными документами). Участники ООО несут риск убытков только в пределах стоимости внесенных ими вкладов. После внесения существенных изменений в законодательство об обществах с ограниченной ответственностью с 01 июля 2009 года единственным учредительным документом общества является его Устав, в котором указываются размер уставного капитала, адрес и наименование общества, порядок перехода долей и другие обязательные условия.

В Уставе общества должно быть указано:

ь полное и сокращенное фирменное наименование общества;

ь сведения о месте нахождения общества;

ь сведения о составе и компетенции органов общества, в том числе о вопросах, составляющих исключительную компетенцию общего собрания участников общества, о порядке принятия органами общества решений, в том числе о вопросах, решения по которым принимаются единогласно или квалифицированным большинством голосов;

ь сведения о размере уставного капитала общества;

ь права и обязанности участников общества;

ь сведения о порядке и последствиях выхода участника общества из общества (если право выхода участника из общества предусмотрено уставом);

ь сведения о порядке перехода доли (части доли) в уставном капитале общества к другому лицу;

ь сведения о порядке хранения документов общества и о порядке предоставления обществом информации участникам общества и другим лицам.

Высшим органом управления является общее собрание участников. Только оно может принимать решения по ряду вопросов, отнесенным к исключительной компетенции общего собрания участников ООО.

Текущее руководство ООО "Архонт-Сервис" осуществляется единоличным исполнительным органом общества - Генеральным директором.

Исключительная компетенция Общего собрания установлена Законом (Федеральный закон от 8 февраля 1998 г. N 14-ФЗ "Об обществах с ограниченной ответственностью"). Общее собрание участников вправе решать и любые иные вопросы, в случае отнесения их к компетенции собрания уставом Общества.

В случае несостоятельности (банкротства) общества по вине его участников или по вине других лиц, которые имеют право давать обязательные для общества указания либо иным образом имеют возможность определять его действия, на указанных участников или других лиц в случае недостаточности имущества общества может быть возложена субсидиарная ответственность по его обязательствам.

Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом. Общество не отвечает по обязательствам своих участников, участники общества не отвечают по его обязательствам и несут риск убытков, связанных с деятельностью общества, в пределах стоимости внесенных ими вкладов. Участники общества, внесшие вклады в уставный капитал общества не полностью, несут солидарную ответственность по его обязательствам в пределах стоимости неоплаченной части вклада каждого из участников общества.

Участник ООО вправе:

Ш участвовать в управлении делами общества в порядке, установленном Законом и учредительными документами общества;

Ш получать информацию о деятельности общества и знакомиться с его бухгалтерскими книгами и иной документацией в установленном его учредительными документами порядке;

Ш принимать участие в распределении прибыли;

Ш продать или иным образом уступить свою долю в уставном капитале общества либо ее часть одному или нескольким участникам данного общества в порядке, предусмотренном Законом и уставом общества;

Ш в любое время выйти из общества независимо от согласия других его участников;

Ш получить в случае ликвидации общества часть имущества, оставшегося после расчетов с кредиторами, или его стоимость. Устав ООО может предусматривать и иные права (дополнительные права) принадлежащие участнику общества.

Участник ООО обязан:

· вносить вклады в порядке, в размерах, в составе и в сроки, которые предусмотрены Законом и учредительными документами общества;

· не разглашать конфиденциальную информацию о деятельности общества.

Устав ООО может предусматривать и иные обязанности, возложенные на участника общества.

Общество вправе ежеквартально, раз в полгода или раз в год принимать решение о распределении своей чистой прибыли между участниками общества. Решение об определении части прибыли общества, распределяемой между участниками общества, принимается общим собранием участников общества.

Часть прибыли общества, предназначенная для распределения между его участниками, распределяется пропорционально их долям в уставном капитале общества.

Уставом общества при его учреждении или путем внесения в устав общества изменений по решению общего собрания участников общества, принятому всеми участниками общества единогласно, может быть установлен иной порядок распределения прибыли между участниками общества. Изменение и исключение положений устава общества, устанавливающих такой порядок, осуществляются по решению общего собрания участников общества, принятому всеми участниками общества единогласно.

Общество с ограниченной ответственностью -- наиболее распространенная форма ведения предпринимательской деятельности в Российской Федерации, в том числе и в Республике Адыгея. При относительно небольших затратах на его создание, и относительно простой отчетностью -- эта организационно-правовая форма является одной из наиболее привлекательных форм ведения бизнеса.

Деятельность предприятия направлена на удовлетворение общественных потребностей и получение максимальной прибыли, и, как следствие, улучшение жизненного уровня своих работников.

Предприятие «Архонт-Сервис» имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банке, круглую печать со своим наименованием, а также указание на местонахождение, штамп, бланки, фирменное наименование.

Организация самостоятельно планирует и осуществляет свою хозяйственную, экономическую и социальную деятельность в соответствии с действующим законодательством. Для выполнения уставных целей предприятие имеет право в порядке, установленном действующим законодательством РФ:

- осуществлять деятельность, на которую в соответствии с законодательством РФ требуется специальное разрешение - свидетельство о допуске к работам от СРО (Саморегулируемая организация);

- заключать все виды договоров с юридическими и физическими лицами (в том числе иностранными);

- приобретать и арендовать основные и оборотные средства за счет имеющихся у него финансовых результатов, кредитов, ссуд и других источников финансирования;

- приобретать и арендовать необходимое имущество для осуществления финансово-хозяйственной деятельности предприятия;

- планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из основных экономических показателей, наличия спроса на выполняемые работы, оказываемые услуги;

- определять и устанавливать формы и системы оплаты труда, численность работников, структуру и штатное расписание;

- определять размер средств, направленных на оплату труда работников предприятия, на техническое и социальное развитие.

Права предприятия на объекты интеллектуальной собственности, созданные в процессе осуществления им хозяйственной деятельности, регулируется законодательством РФ.

Предприятие устанавливает цены на выполненные работы, оказанные услуги в соответствии с действующим законодательством и правовыми актами органов местного самоуправления.

Предприятие обязано:

- выполнять утвержденные в установленном порядке основные экономические показатели деятельности предприятия;

- возмещать ущерб, причиненный загрязнением окружающей среды, нарушением правил безопасности производства, санитарно-гигиенических норм и требований по защите здоровья работников, населения и потребителей продукции и др.;

- обеспечивать своевременно и в полном объеме выплату работникам заработной платы и иных выплат, проводить индексацию заработной платы в соответствии с действующим законодательством РФ;

- обеспечивать своим работникам безопасные условия труда

- осуществлять оперативный и бухгалтерский учет результатов финансово-хозяйственной и иной деятельности, вести статистическую отчетность, отчитываться о результатах деятельности и использовании имущества с предоставлением отчетов в порядке и сроки, установленные законодательством РФ, правовыми актами органов местного самоуправления.

Учредителями организации «Архонт-Сервис» являются: Керашев А.Т., Малахов М.В., Махов Ш.М.

Адрес фактический (почтовый): 385020, респ. Адыгея, г. Майкоп , ул. Юннатов д.7.

Юридический адрес: 385634, респ,. Адыгея Гиагинский район, х. Прогресс ул. Центральная д.6

С момента основания компания работает в сфере строительства.

Основным направлением деятельности организации является выполнение работ по изготовлению и монтажу металлоконструкций высокой сложности. ООО «Архонт-Сервис» комплекс ремонтно-строительных работ с 2011 года.

Направления деятельности:

Комплекс работ по перепланировке зданий и сооружений

Комплекс работ по устройству кровель всех типов

Изготовление и монтаж металлоконструкций любой сложности

Замена, установка и ремонт металлических дверей

Любые высотные ремонтно-строительные работы

Строительство быстровозводимых сооружений ангарного типа

Продажа типовых металлоизделий

На производстве используется только высококачественное сырье и материалы. При проведении монтажных работ применяется только профессиональный высокоточный инструмент.

Руководством ООО «Архонт-Сервис» или нами ??? была проведена оценка факторов внешней среды предприятия, результаты которой представлены в табл. 2.

Таблица 2 - Оценка факторов внешней среды ООО «Архонт-Сервис»

Факторы внешней среды	Оценка качества	Важность
	5	4	3	2	1	Выс-шая	Сред-няя	Низ-кая
ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
1. ПОКУПАТЕЛИ:
1.1. Крупные клиенты	+					+
1.2. Мелкие клиенты		+					+
1.3.Угроза неплатежа со стороны пок-ля				+			+
1.4. Угроза потери покупателя		+					+
1.5.Важность появления нового покупателя		+				+
2. КОНКУРЕНТЫ:
2.1. Преимущества		+				+
2.2. Слабость				+			+
2.3. Борьба с конкурентами			+				+
3. ПОСТАВЩИКИ:
3.1. Надежность	+					+
3.2.Необходимость поиска нового поставщика		+						+
3.3. Репутация	+						+
3.4. Цены поставок		+				+
4. ЗАКОНОД-АЯ БАЗА:
4.1.Устойчивость законов, по которым работает фирма			+			+
4.2.Возможность появления новых зак-в		+						+
4.3. Субсидии	+					+
4.4. Налоги				+			+
ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:
5.Уровень социально-экономического развития				+				+
6.Уровень научно-технического развития эк-ки				+			+
7.Уровень научно-технического развития предприятия				+			+
8.Эконом-кие кризисы внутри страны			+				+

На основании проведенного анализа можно сделать вывод, что высшей степенью важности для предприятия является - потеря крупного клиента и важно привлечение нового покупателя. Опасность для предприятия представляет - нестабильность в стране, незащищенность законов, преимущества конкурентов.

Основные угрозы и возможности ООО «Архонт-Сервис» представлены в табл. 3.

Таблица 3 - Список основных угроз и возможностей предприятия

Угроза	Возможность	Последствия для фирмы	Возможные меры для избежания угрозы или неиспользования возможностей
Потеря клиента		Финансовые потери, в случае потери крупного клиента - значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации фирмы	Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом
	Появление клиента	Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств	Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок. Различного рода стимулирование для заключения сделки.
Преимущест-ва конкурентов		Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка	Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.
	Слабость конкурентов	Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов	Постараться упрочить свои позиции в данной нише рынка. При очень бедствен-ном положении конкурента, предло-жить ему объединиться для устранения других конкурентов.
Потеря поставщика		Финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика	Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей пробле-мы; иметь контракт с поставщи-ком на экстренные заказы.
	Появление поставщика	Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов	Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.
Введение дополнитель-ных налогов		Повышение стоимости продукции	Попытка получения налоговых льгот
	Предоставле-ние государством субсидий	Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства	Попытка получения новых субсидий

Практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда являются финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно, падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.

За время своей профессиональной деятельности компания заняла достаточно устойчивую нишу на строительном рынке Санкт-Петербурга и Ленинградской области.

На данный момент между ООО «Архонт-Сервис» и заказчиками заключены договоры и дополнительные соглашения на общую 53 718,0 тыс. руб., в т.ч.:

· ЗАО «Картонтара» - 12 774,00 тыс. руб.;

· ООО «Три Богатыря» - 19 869,00 тыс. руб.;

· ООО «Смарт-С» - 12 909,00 тыс. руб.;

· ООО «М.Т. «ВПИК» - 8 166,00 тыс. руб.

Для выполнения строительно-монтажных работ привлекаются также субподрядные организации.

ООО «Архонт-Сервис» ежемесячно принимает участие в тендерах, но из-за сложной конкурентной борьбы выигрывает нечасто.

Основными конкурентами ООО «Архонт-Сервис» являются организации: «Лазарос», «АкадемСтройСервис», ООО «ЮгЭкоСтрой», ООО «Наш дом».

2.2 Исследование кадрового состава и системы управления персоналом в ООО «Архонт-Сервис»

В рассматриваемый период (конец 2010г.) численность персонала ООО «Архонт-Сервис» составляла 24 человека. Схематично организационная структура предприятия представлена на рис. 4.



Рисунок 4 - Организационная структура ООО «Архонт-Сервис»

Обеспеченность предприятия рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью (табл. 3).

Таблица 3 - Анализ обеспечения предприятия рабочей силой

Категория работников	Количество работников, чел.	2011к 2010, %
	2010	2011
Производственные рабочие	10	8	80,0
Вспомогательные рабочие	6	4	66,7
Руководители	5	5	100,0
Специалисты	5	4	80,0
Служащие	6	6	100,0
Всего работников	32	27	97,0

По данным табл. 3 видно, что в 2011 году произошло сокращение общей численности работников ООО «Архонт-Сервис» на 5 человек (3 %).

Для предприятия повышение профессионального и квалификационного уровня его работников способствует увеличению объемов производства, улучшению качества продукции, делает предприятие более устойчивым и мобильным на рынке, что в конечном итоге ведет к росту производительности труда и улучшению других показателей хозяйственной деятельности предприятия.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. Поскольку изменения в составе рабочих по возрасту, статусу работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то ему при анализе уделяется большее внимание (табл. 4).

Динамика трудовых ресурсов показывает, что за отчетный период происходит потеря персонала, имеющего: специальное образование на 7,8%, длительного трудового стажа на 7,2%.

Таблица 4 - Качественный состав трудовых ресурсов ООО «Архонт-Сервис»

Показатель	Численность рабочих на конец года	Удельный вес, %
	2010 г.	2011 г.	2010 г.	2011 г.
Группы рабочих:
По возрасту, лет до 20	-	-	-	-
от 20 до 30	6	6	10	12,5
от 30 до 40	19	14	65,5	58,3
от 40 до 50	7	7	24	29,2
от 50 до 60	-	-	-	-
Старше 60	-	-	-	-
Итого	32	27	100	100
По образованию: начальное	-	-	-	-
незаконченное среднее	-	-	-	-
среднее, средне специальное	21	16	62	54,2
высшее	11	11	37,9	45,8
Итого	32	27	100	100
По трудовому стажу, лет: до 5	6	6	17,2	20,8
от 10 до 15	19	24	100	100
от 15 до 20	7	7	17,2	20,8
свыше 20	-	-	-	-
Итого	32	27	100	100

Мотивация в системе повышения квалификации персонала преимущественно базируется на теории ожидания. Повышение своей квалификации работник связывает с быстрым осуществлением профессионального роста, уровнем внешнего и внутреннего вознаграждения, с учетом их справедливости. Насколько будет справедливо вознаграждение по результатам повышения квалификации, настолько работник будет стремиться к ее повышению.

Рассчитывают и анализируют движение рабочей силы следующие показатели:

1) коэффициент оборота по приему рабочих;

2) коэффициент оборота по выбытию;

3) коэффициент общего оборота;

4) коэффициент стабильности или постоянства кадров;

5) коэффициент текучести кадров.

ь Коэффициент оборота по приему:

Кп = Число работников, принятых за период / Среднесписочная численность за период ? 100% (1)

ь Коэффициент оборота по выбытию:

Кв = Число работников, уволенных по всем причинам за период / Среднесписочная численность за период ? 100%. (2)

ь Коэффициент общего оборота:

Ко = Коэффициент оборота по приему + Коэффициент оборота по выбытию. (3)

ь Для анализа степени стабильности трудовых коллективов может быть использован коэффициент постоянства состава:

Кп.с. = Число работников, проработавших весь отчетный период / Списочная численность работников на конец периода. (4)

ь Коэффициент текучести:

Кт = Число работников, уволенных по причинам, относящимся к текучести кадров / Среднесписочная численность за период ? 100%. (5)

В табл. 5, на с.51 дипломной работы представлены основные показатели движения рабочей силы.

Анализируя данные табл. 5 можно сделать выводы о том, что за отчетный период коэффициент текучести возрос вследствие того, что было уволено на 5 человек больше, нежели за соответствующий период прошлого года.

Среднесписочное число работников уменьшилось на 5 человек. Все это повлияло на коэффициент текучести в отчетном периоде.

Таблица 5 - Анализ движения рабочей силы ООО «Архонт-Сервис»

Показатель	2010 год	2011 год
Среднесписочное число работников, чел.	32	27
Принято всего, чел.	-	-
Выбыло всего, чел.	-	5
В т. ч.: по сокращению штатов По собственному желанию По переводу Уход на пенсию Уход по инвалидности В связи со смертью За совершенные прогулы	- - - - - - -	- 5 - - - - -
Коэф. оборота по приему	0,00	0,00
Коэф. оборота по выбытию	0,00	0,208
Коэф. общего оборота	0,00	0,208
Коэф. постоянства кадров	1,00	0,827
Коэф. текучести кадров	0,00	0,208

Основными причинами текучести являются несоответствие образовательного уровня и содержания труда, неблагоприятные условия и режим труда.

Из-за излишнего оборота рабочей силы снижается эффективность деятельности организаций, так как требуются значительные средства на адаптацию новых работников на новом рабочем месте, увеличиваются расходы на содержание кадровых служб предприятий и возникают потери, связанные с затратами на профессиональное обучение уволившихся работников.

Таким образом, главная цель проведенного анализа состоит в необходимости выявления имеющихся резервов роста производительности труда и планирования действенных мер по их использованию.

Анализ системы управления персоналом

Кадровую политику ООО «Архонт-Сервис» можно отнести к пассивной кадровой политике, когда руководство организации не имеет четко разработанной программы действий в отношении персонала, а работа с кадрами сводится к ликвидации негативных последствий путем экстренного реагирования на возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, часто без анализа причин и возможных последствий.

Однако, в зависимости от ориентации на собственный или на внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при формировании кадровой политики компания ориентируется на открытую кадровую политику, а именно, когда организация прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне: можно начать работать как с самой низшей должности, так и с должности на уровне высшего руководства.

Основными методами управления персоналом, используемыми на разных уровнях, преимущественно являются экономические методы. В компании большое внимание уделяется методу технико-экономического планирования. Он объединяет и синтезирует в себе все экономические методы управления. С помощью планирования определяется программа деятельности организации. После утверждения планы поступают линейным руководителям для руководства работой по их выполнению.

При рыночной системе хозяйствования экономические методы управления персоналом являются важнейшим условием создания целостной, эффективной и гибкой системы управления экономикой организации.

Также, учитывая специфику активов ООО «Архонт-Сервис», не обходится без использования в совокупности с экономическими и административных методов, в их числе система найма, отбора и приема на работу новых сотрудников.

Документирование движения кадров - неотъемлемая обязанность любой организации (предприятия, учреждения), независимо от масштабов его деятельности и организационно-правовой формы.

Под движением кадров понимают:

- прием на работу;

- перевод на другую работу;

- увольнение;

- предоставление отпусков;

- командирование.

При оформлении любой из названных процедур работник пишет заявление (или начальник структурного подразделения составляет докладную записку), которые являются основанием для издания распорядительного документа. Руководитель организации издает приказ. Кроме того, прием на работу может сопровождаться заполнением работником анкеты (личного листа по учету кадров). При переводе работника на другую работу используется такой документ, как представление. Оформление очередных отпусков связано с составлением руководителем организации графика отпусков. При совершении работником поступков, связанных с невыполнением или ненадлежащим выполнением своих обязанностей, нарушением трудовой дисциплины, он пишет объяснительную записку. В случае необходимости предоставления работнику очередного отпуска, отгулов за свой счет, он пишет заявление на имя генерального директора.

При приеме на работу в ООО «Архонт-Сервис» проводится собеседование и назначается испытательный срок два месяца, заполняется анкета. Собеседования до сих пор являются наиболее широко применяемым методом отбора кадров. Даже работников неуправленческого состава редко принимают на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого ранга может потребовать собеседований, занимающих несколько месяцев. Испытание помогает предсказать, насколько эффективно сможет кандидат выполнять конкретную работу.

Уровень квалификации определяется через аттестацию сотрудников.

Аттестация персонала - форма комплексной оценки персонала, по результатам которой принимаются решения об увольнении, о дальнейшем служебном росте или перемещении.

В ООО «Архонт-Сервис» аттестации подлежат все сотрудники, проработавшие не менее 6 месяцев. При этом аттестация проводится не чаще одного раза в год, но не реже одного раза в два года. Как бы ни была важна она с точки зрения руководства (чаще всего) или персонала как возможность заявить о своих профессиональных возможностях (реже), нельзя забывать, что аттестация - это субъективная оценка руководством своего персонала. Руководитель невольно (и естественно) при проведении аттестации больше симпатии проявляет к единомышленникам.

Можно выделить три этапа аттестации:

1) создание аттестационной комиссии;

2) подготовка аттестации;

3) проведение аттестации.

Задача повышения объективности оценки касается всех перечисленных этапов. Рассмотрим, как эти важные этапы аттестации были реализованы в ООО «Архонт-Сервис».

1. Создание аттестационной комиссии

Задачей аттестационной комиссии является вынесение решения о том, аттестован или не аттестован сотрудник. Основанием для этого служат результаты собеседования во время проведения аттестации и анкетирования, проводимого на этапе подготовки к аттестации. Количество дней для проведения аттестации определяется числом аттестуемых и количеством структурных подразделений. Аттестация проводится непосредственно по рабочим дням, и в указанное время аттестуемый персонал не работает. Для проведения аттестации выделяется 3 дня, необязательно последовательных, возможно - частично занятых аттестацией, так чтобы не нарушался производственный процесс.

Аттестационная комиссия состоит:

· генеральный директор (председатель);

· инспектор отдела кадров (секретарь);

· зам. генерального директора;

· главный бухгалтер.

2. Подготовка аттестации.

Для проведения аттестации издается приказ о ее проведении, формируются аттестационная комиссия, подготавливаются необходимые документы для аттестационной комиссии, составляются списки сотрудников, подлежащих аттестации, утверждается график ее проведения. На этом этапе важно дать предварительную, как можно более объективную личностную и профессиональную оценку аттестуемому. Для этого разрабатывается пакет документов, включающий:

· аттестационную карту;

· анкету "Аттестация", один экземпляр которой заполняется непосредственным руководителем, а другой - самим аттестуемым сотрудником.

Эти документы раздаются для заполнения за месяц до дня проведения аттестации. Опросный лист позволяет аттестуемому сотруднику высказать свое мнение о целесообразности углубления и расширения своих знаний, возможности получения специализации, удовлетворенности своей работой, высказать замечания о различных сторонах деятельности компании.
Анкета "Аттестация" предназначена для того, чтобы оценить личностные, деловые и профессиональные качества сотрудника. Она заполняется непосредственным руководителем и самим сотрудником. Смысл ее заполнения - в выставлении баллов по категориям, в результате получаем интегрированную оценку, выраженную в баллах. Эта оценка учитывает мнение как самого сотрудника о своих личностных, деловых и профессиональных качествах, так и его непосредственного руководителя.

В связи с этим менеджеру по персоналу следует обратить внимание:

ь если интегрированная оценка значительно ниже средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень низко, значит, на аттестации надо проверить, с чем это связано;

ь если интегрированная оценка значительно выше средней, т. е. как руководитель сотрудника, так и сам себя сотрудник оценивают очень высоко, на аттестации тоже это надо проверить.

Анкета состоит из двух частей. Первая часть является общей для всех аттестуемых должностей и включает оценку личностных и деловых качеств по следующим категориям:

· самостоятельность;

· настойчивость;

· умение отстаивать свою точку зрения;

· умение разбираться в вопросах;

· умение координировать и взаимодействовать;

· умение контролировать работу;

· поведение в напряженной ситуации;

· отношение к работе;

· отношение к критике;

· порядочность и честность;

· использование рабочего времени;

· опытность;

· соответствие занимаемой должности.

Эта часть анкеты является одинаковой для всех должностей. Аттестуемый в ней оценивается по 7-балльной шкале.

Баллы распределяются по каждой категории так: 7 баллов, если признак наиболее выражен, т. е. отмечен пункт 1 категории, 6 баллов - отмечен пункт 2, 5 баллов - отмечен пункт 3 и т. д. 1 балл назначается, если признак категории наименее выражен, т.е. выделен пункт 7. Например, по категории "Самостоятельность": если в анкете галочкой отмечена строка 1.1 ("В сфере своей ответственности принимает решения по вопросам любой сложности, самостоятельно и компетентно"), то аттестуемый по этой категории получает 7 баллов; если отмечена строка 1.2 (" Любые вопросы, касающиеся его работы, старается решить самостоятельно, но не боится обратиться за советом"), то аттестуемый по этой категории получает 6 баллов, и т. п. Таким образом, максимальное количество суммарных баллов по этой части анкеты составляет 98, а минимальное - 14. Содержание второй части анкеты меняется исходя из должности аттестуемого сотрудника. Категории (функции) в зависимости от служебных обязанностей взяты из должностных инструкций, для всех должностей выделено 15 индивидуальных категорий, каждая из которых оценивается по 5-балльной шкале. Максимальное количество баллов по этой части анкеты составляет 75, минимальное - 15 баллов.

Общая максимальная сумма по анкете "Аттестация", заполненная и руководителем подразделения, и аттестуемым сотрудником, составляет 346 баллов, а минимальная - 58 баллов.

В управлении персоналом ООО «Архонт-Сервис» применяются следующие группы методов:

1) Административно- организационные методы управления.

Ш Регулирование взаимоотношений сотрудников посредством положений о структурных подразделениях и должностных инструкций.

Ш Использование властной мотивации (издание приказов, отдача распоряжений, указаний) при управлении текущей деятельностью предприятия.

2) Экономические методы управления.

Ш Материальное стимулирование труда работников: премиальные по результатам труда, использование для отдельных категорий работников сдельной или почасовой формы оплаты труда.

3) Социально-психологические методы управления.

Ш Развитие у сотрудников чувства принадлежности к организации с помощью формирования стандартов обслуживания, ведения корпоративной рекламы, широкого использования логотипов компании, обеспечения сотрудников фирменной рабочей одеждой и т.п.

Ш Стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации корпоративных праздников для сотрудников и их детей.

Из анализа действующей системы управления персоналом можно сделать выводы, что набор имеющихся должностных единиц вполне может обеспечивать реализацию функций управления персоналом небольшой организации, которые заключаются в обеспечении нормального стабильного функционирования без глобальных модернизаций. И модернизация системы управления персоналом может производиться при создании проектной группы и наличии компетентных сотрудников.

Необходимо назвать отсутствующие необходимые функциональные взаимосвязи службы управления персоналом по функциям: формировать организационную структуру службы персонала, разрабатывать кадровую политику и стратегию управления персоналом, осуществлять кадровое планирование, управлять социальными и производственными конфликтами, управлять мотивацией и стимулированием персонала, управлять социальным развитием, управлять трудовой карьерой.

Также нужно отметить, что организация не занимается вопросами подготовки кадрового резерва, не составляет планы служебного роста работников организации и не управляет деловой карьерой сотрудников, не осуществляется управление социально-психологическим климатом и неформальными отношениями в коллективе.

• 2.3 Анализ системы стимулирования персонала в ООО «Архонт-Сервис» и оценка степени удовлетворенности сотрудников трудовой деятельностью
• Что касается управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности, то система мотивации в ООО «Архонт-Сервис» не сформирована. Для управления мотивацией и поведением работников в процессе трудовой деятельности используется набор элементов стимулирования.
• Анализ состояния существующей системы стимулирования персонала отображен в табл. 6.
• Таблица 6 - Характеристика состояния системы стимулирования

Элементы системы стимулиро-вания	Сравнительная характеристика нормативных требований и существующего состояния дел в данной организации
	нормативные требования к организации стимулирования	существующее состояние дел в области стимулирования в исследуемой организации
1	2	3
Заработная плата (номинальная)	Оплата труда наемного работника, включающая основную (сдельную, повременную, окладную) и дополнительную (премии, надбавки за профмастерство, доплаты за условия труда, совместительство, подросткам, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, за сверурочную работу, за руководство бригадой, оплата или компенсация за отпуск и т.д.) заработную плату	Оплата труда наемного работника состоит из основной, сдельной и дополнительной (премии, доплаты за совместительство, кормящим матерям, за работу в праздничные дни, сверхурочную работу) заработной платы, назначаемой руководством или отделом кадров
Обеспечение реальной заработной платы	Обеспечение реальной заработной платы путем: 1. Повышение тарифных ставок в соответствии с установленным государством минимумом 2. Введение компенсационных выплат; 3. Индексация заработной платы в соответствии с инфляцией	Обеспечение реальной заработной платы осуществляется за счет повышения её уровня каждый год
Бонусы	Разовые выплаты из прибыли предприятия (вознаграждения, премия). За рубежом это - годовой, полугодовой, рождественский, новогодний бонусы, связанные, как правило, со стажем работы и размером получаемой зарплаты. Различают следующие виды бонусов: за отсутствие прогулов, экспортный, за заслуги, за выслугу лет, целевой	Разовые выплаты из прибыли предприятия осуществляются только в виде премии за выслугу лет
Участие в прибылях	Выплаты через участие в прибылях - это не разовый бонус. Устанавливается доля прибыли, из которой формируется поощрительный фонд. Распространяется на категории персонала, способные реально воздействовать на прибыль (чаще всего, это управленческие кадры). Доля этой части прибыли коррелирует с рангом руководителя в иерархии и определяется в % к его доходу (зарплате базовой)	Персонал не получает выплаты через участие в прибылях
Планы дополнитель-ных выплат	Планы связаны чаще всего с работниками сбытовых организаций и стимулируют поиск новых рынков сбыта: подарки фирмы, субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (деловых командировок не только работника, но и его супруга или друга в поездке). Это косвенные расходы, не облагаемые налогами и поэтому более привлекательные	Производятся выплаты связанные с деловыми командировками
Стимулирова-ние свободным временем	Регулирование времени занятости: 1) путем предоставления работнику за активную и творческую работу дополнительных выходных, отпуска, возможности выбора времени отпуска и т.д.; 2) путем организации гибкого графика работы; 3) путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда	Предоставляется возможность выбора времени отпуска; а также осуществляется регулирование времени занятости путем сокращения длительности рабочего дня за счет высокой производительности труда
Трудовое или организацион-ное стимулирова-ние	Регулирует поведение работника на основе измерения чувства его удовлетворенности работой и предполагает наличие творческих элементов в его труде, возможность участия в управлении, продвижение по службе в пределах одной и той же должности, творческие командировки	Производится регулирование поведения работника возможностью продвижения по службе в пределах одной и той же должности
Стимулирова-ние, регулирующее поведение работника на основе выражения общественного признания	Вручение грамот, значков, вымпелов, размещение фотографий на доске почета. В зарубежной практике используются почетные звания и награды, публичные поощрения (избегают, особенно это характерно для Японии, публичных выговоров). В США используются для морального стимулирования модель оценки по заслугам. Создаются кружки («золотой кружок» и пр.)	Стимулирование, основанное на выражении общественного признания не осуществляется
Оплата транспортных расходов или обслуживание собственным транспортом	Выделение средств: 1) оплата транспортных расходов; 2) приобретение транспорта: а) с полным обслуживанием (транспорт с водителем); б) с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами, руководящему персоналу	Для управляющих работников используется служебный транспорт с частичным обслуживанием лиц, связанных с частыми разъездами; осуществляется оплата расходов на проезд к месту работы и обратно, а также страхование автогражданской ответственности автовладельцев ОСАГО
Сберегатель-ные фонды	Организация сберегательных фондов для работников предприятия с выплатой % не ниже установленного в Сберегательном банке РФ. Льготные режимы накопления средств.	Нет сберегательных фондов
Организация питания	Выделение средств на организацию питания на фирме; выплату субсидий на питание	Не производятся выплаты субсидий на питание
Стипендиаль-ные программы	Выделение средств на образование (покрытие расходов на образование на стороне)	Выделение средств на покрытие расходов на образование на стороне не производится
Программы обучения персонала	Покрытие расходов на организацию обучения (переобучения). Оплата получения дополнительного образования	Программы обучения персонала отсутствуют
Консультатив-ные службы	Организация консультативных служб или заключение договоров с таковыми. Выделение средств на эти цели	Осуществляется выделение средств на услуги по сервисному обслуживанию программы «Консультант Плюс»
Программы, связанные с воспитанием и обучением детей	Выделение средств на организацию дошкольного и школьного (колледжей) воспитания детей, внуков сотрудников фирмы; привилегированные стипендии	Средства не выделяются
Медицинское страхование	Как самих работников, так и членов их семей	Средства не выделяются

Оценка степени удовлетворенности сотрудников трудовой деятельностью и выявление их ценностей

Для анализа степени удовлетворённости сотрудников нужна первичная информация, которую можно получить с помощью различных методов - анализа статистических данных, наблюдения за работниками, опроса, анкетирования. Совместно с инспектором отдела кадров ООО «Архонт-Сервис» была разработана анкета для получения первичной информации об уровне удовлетворенности работников с позиций долговременности их отношений с данным работодателем, возможностей их развития и состояния социальной политики организации.

Данные, полученные от анкетирования, позволяют определить:

- половозрастной, социально-демографический и профессионально - квалификационный состав работников организации;

- их мотивационно-психологические установки;

- политику вознаграждения за труд;

- возможность карьерного роста для работников организации;

- содержание, интенсивность и условия труда;

- долгосрочность отношений работников и работодателя.

По данным отдела кадров:

- 67 % работников организации - мужчины и 33% - женщины;

Рисунок 5 - Гендерный состав работников ООО «Архонт-Сервис»

- 83% работников организации - семейные люди, имеющие одного (67%), двоих детей (13%) или троих и более (3%);

Результаты опроса около 80% работников показали, что:

- 63% работников получили именно ту профессию, о которой мечтали, а 21% мечтали о другой профессии;

- 37% работников получили только диплом, но специальностью не овладели, и все же 52% стали специалистами, овладев определенной профессией, и, как это ни печально, 11% приобрели совершенно ненужную им специальность.

Кроме этого, было выявлено, что 47% работников организации в ближайшее время не собираются покинуть ее. Однако если бы пришлось менять работу, то 81% опрошенных ушли бы из данной организации по причине низкой зарплаты, 56% по причине более лучших условий и организации труда и 34% из-за лучшего социального обеспечения (в анкете отмечалось три наиболее важных причины смены места работы.).

Работа в данной организации нравится 28% работников, но 63% опрошенных не удовлетворяет уровень заработка, а получение достойной заработной платы является определяющим фактором для 81% работников и как ни странно 9% опрошенных работа не нравится, но привлекает уровень заработка.

Однако не только фактор высокой заработной платы определяет выбор места работы. Вторым и третьим по значимости фактором были названы "лучшие условия и организация труда" (56%) и “лучшее социальное обеспечение” (34%).

Большая часть (78%) опрошенных работает во внеурочное время, при этом они не проявляют негативных эмоций по этому поводу (28% относится положительно к сверхурочной работе, а 38% - безразлично). Это серьезный повод задуматься о пересмотре систем стимулирования труда, так как 65% хотели бы получать оплату за внеурочную работу и 35% - отгулы.

Также было выявлено, что для 98% работников заработная плата является самым главным доходом, 88% опрошенных показали, что не имеют дополнительного места работы.

Были получены данные, в какой степени удовлетворяют работников организации следующие моменты работы (табл. 7):

Таблица 7 - Данные о степени удовлетворенности работников организации.

Условия труда	да, вполне	не совсем	не удовлетворяют	затрудняюсь ответить
1	2	3	4	5
Содержание выполняемой работы	48%	42%	4%	6%
Морально-психологический климат	50%	25%	16%	9%
1	2	3	4	5
Перспективы служебной карьеры	28%	25%	13%	34%
Распределение прав и обязанностей	25%	47%	19%	9%
Уровень социальной защищенности	16%	34%	34%	16%
Уровень оплаты труда	6%	60%	34%	0%

Относительно возможностей карьерного роста сотрудников анкетирование позволило выявить, что понятие карьеры работники в первую очередь связывают с ростом благосостояния (72%), со служебным ростом (53%) и ощущением уверенности и стабильности (47%) - второе и третье места по количеству ответов.



Рисунок 6 - Мнение работников ООО «Архонт-Сервис» относительно возможностей карьерного роста

Однако, по мнению работников, возможность карьерного роста в рамках данной организации невелика: 47% опрошенных не видят такой возможности, а 25% - затруднились ответить. При этом подавляющее большинство работников отмечают, что стремление к карьерному росту руководство либо поощряет не в полной мере (38%), либо не поощряет вообще (25%). Известно, что карьерный рост невозможен без дополнительного обучения. Среди опрошенных: 84% стремятся к повышению своей квалификации, хотя 56% заявляют, что на сегодняшний момент руководство не использует их профессиональные возможности в полной мере.

Рассмотрим, так же как работники оценивают разные стороны своего социального уровня жизни в настоящее время (табл. 8).

Таблица 8 - Данные социального уровня жизни

Социальный уровень	Хорошо	Удовлетвори-тельно	Плохо	Затрудняюсь ответить
Вы питаетесь	66%	34%	0%	0%
Вы одеваетесь	31%	53%	13%	3%
Ваш заработок	6%	69%	25%	0%
Ваши жилищные условия	28%	44%	22%	6%
Возможность профессионального совершенствования	9%	50%	16%	25%
Перспективы служебной карьеры	9%	38%	19%	34%
Семейная ситуация	60%	25%	6%	9%
Материальное положение семьи	9%	88%	3%	0%
Жизнь в целом складывается	41%	56%	0%	3%

Руководство ООО «Архонт-Сервис» имело не вполне адекватное представление об удовлетворенности своих сотрудников. Результаты анкеты неприятно удивили генерального директора, уверенного, что работники полностью удовлетворены условиями труда, заработной платой.

Уровень текучести персонала за 2011 год оценивается руководителем отдела кадров как средний, при этом все работники ушли по собственному желанию. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно впервые шесть месяцев их работы).

Для ООО «Архонт-Сервис» следует выработать комплекс мероприятий, нацеленных на эффективное использование мотивирующих факторов.

Одним из направлений эффективного функционирования рассматривается развитие кадрового потенциала. Это связано в первую очередь с тем, что ООО «Архонт-Сервис» представляет собой строительно-монтажное производство, требующее наличие высококвалифицированного персонала, способного к высокопроизводительному труду.

Таким образом, для повышения эффективности управления персоналом в ООО «Архонт-Сервис» необходимо уделить особое внимание разработке стратегии по управлению мотивацией персонала. С точки зрения социальной эффективности развитие системы трудовой мотивации положительно скажется на формировании у сотрудников высокого уровня удовлетворенности работой, лояльного отношения к организации, улучшении морально-психологического климата в организации. Все это даст возможность наиболее полно использовать профессионально-личностный потенциал сотрудников.

3. ПРЕДЛОЖЕНИЯ ПО РАЗРАБОТКЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ООО « «АРХОНТ-СЕРВИС»

3.1 Разработка программы адаптации персонала в ООО «Архонт-Сервис»

Основная цель любой организации - это получение максимально возможной прибыли. Этой цели подчинена деятельность каждого подразделения коммерческого предприятия. Причем эта задача может решаться двумя путями - либо путем максимизации прибыли, либо путем минимизации издержек предприятия.

В каждом конкретном подразделении эта задача решается по-разному. Служба персонала участвует в прибыли путем минимизации издержек за счет оптимизации бизнес процессов в организации.