Один из бизнес-процессов, которые призвана оптимизировать служба персонала - это процесс скорейшей мобилизации вновь принятого сотрудника. Процесс, от которого зависит, как быстро новый сотрудник сможет приносить организации необходимую прибыль - это процесс его адаптации в организации.

Вторая задача, которая решается процедурой адаптации нового сотрудника - это снижение издержек по поиску и найму новых сотрудников. Наличие четко регламентированной процедуры адаптации делает первые несколько месяцев работы нового сотрудника "прозрачными", тем самым, снижая риск ухода последнего из организации.

Переход из организации в организацию всегда является мощным стрессогенным фактором для сотрудника, формализованная процедура адаптации является инструментом, нивелирующим его стрессогенность. Адаптация новых сотрудников в коллективе - одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации.

Адаптацию нельзя рассматривать как отдельный, изолированный процесс, не связанный с системой управления персоналом на предприятии. Формализованная процедура адаптации строится на основе и является неотъемлемой частью структуры управления предприятия в целом. Так, например, при разработке процедуры адаптации необходимо наличие положений об отделах и должностных инструкций, т.к. на их основе разрабатываются стандарты адаптации и критерии оценки.

Процесс взаимного приспособления сотрудника и организации, основанный на принятии или непринятии первым новых профессиональных и организационных условий работы, должен быть связан как со стратегическим планированием в организации, так и с существующими программами мотивации сотрудников, оценки и развития персонала и, конечно же, со сложившейся корпоративной культурой компании.

Именно недостаточное внимание службы по работе с персоналом к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой неврабатываемость нового сотрудника в коллектив, его уход или увольнение по инициативе администрации. Соответственно эффективность мероприятий по комплектованию организации персоналом снижается, да и эффективность деятельности организации в целом, падает.

Необходимо уделять большое внимание проблеме адаптации в коллективе новых сотрудников.

Выделим этапы создания эффективной процедуры:

Во-первых, необходимо выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий, необходимых, для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своего организационного статуса, структуры организации и существующих механизмов управления.

Необходимо, сделать новому сотруднику краткий экскурс в историю развития организации, рассказать о клиентах и партнерах, дать ознакомиться с положением об организационной структуре предприятия и положением об отделе, куда он выходит. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора) и ознакомить его с процедурой эскалации проблем.

Социально-психологическая адаптация сотрудника - это принятие новых норм взаимоотношений, поведения в данной организации, приспособление к новому социуму. Здесь необходимо познакомить нового сотрудника и обсудить с ним миссию компании, рассказать ему о традициях, существующих на предприятии, познакомить его с коллегами по подразделению и людьми из других подразделений, с кем он будет связан технологически (круг функциональных связей подразделения должен быть зафиксирован в соответствующих положениях). В случае наличия специфических условий осуществления деятельности (закрытость/удаленность подразделения) имеет смысл проведение социально-психологических тренингов, нацеленных на формирование определенных норм и стиля взаимоотношений.

Профессиональная адаптация - это постепенная доработка профессиональных навыков и навыков сотрудничества до определенного уровня, необходимого для исполнения новым сотрудником своих функциональных обязанностей на технологически необходимом уровне. Круг данных навыков должен быть очерчен в должностной инструкции, которую сотрудник получает на руки. Должны быть разработаны и доведены до его сведения критерии успешности прохождения испытательного срока, а также, по возможности, четко поставлены задачи.

Большое внимание стоит уделять организационной адаптации сотрудников, которые проходят процесс первичной адаптации, т.е. сотрудникам, для которых данное место работы является первым.

Как правило, сотрудники, которые не имеют опыта работы, не имеют и опыта организационного поведения. Для них обычно является большой сложностью обратиться к коллегам из смежного подразделения по вопросу получения какой-либо информации, необходимой для работы, у них нет опыта работы со служебной документацией и т.п. Службе по работе с персоналом необходимо довести до новых сотрудников сведения о сложившейся корпоративной культуре организации, системе документооборота компании, служебных взаимоотношениях между работниками. Для каждой организации существует свой, сложившийся со временем стиль общения и служебных взаимоотношений между сотрудниками.

Самый элементарный пример, который можно привести в данном случае: в некоторых фирмах обращение к работнику происходят по имени и отчеству, вне зависимости от должности и возраста, в других для обращения используется имя и фамилия, в третьих - имя. Если новый сотрудник не извещен об этом, то у него в самом начале работы, могут возникнуть проблемы в общении с коллегами.

Для успешной организационной и профессиональной адаптации целесообразно создать и развивать институт наставничества в организации, чтобы новый сотрудник после выхода на работу не был "брошенным". Наставником, как правило, может выступить либо линейный руководитель, либо опытный сотрудник данного подразделения, положительно зарекомендовавший себя. На наставника возлагается основная часть работы по профессиональной адаптации нового сотрудника, а также часть работы по организационной адаптации. Естественно, что сотрудники службы по работе с персоналом обязаны контролировать и корректировать работу наставника. Для наставников необходимо ввести дополнительные поощрения в случае успешной адаптации "подшефного" в коллективе.

Для социально-психологической адаптации новых сотрудников службе по работе с персоналом необходимо проводить периодические мероприятия (опросы, тренинги), также необходима и тщательная супервизия отношений "новый сотрудник - наставник".

В организационном плане имеет смысл выделить наставника и нового сотрудника в отдельный сектор внутри структурного подразделения. При этом наставник получает статус руководителя сектора со всеми полномочиями и подчинением начальнику структурного подразделения. Это освобождает начальника структурного подразделения от лишней нагрузки путем делегирования определенного круга полномочий наставнику, а наставник в свою очередь, получает достаточный инструментарий, для успешного осуществления своих функций.

Учитывая все вышеизложенные факторы, можно предложить следующую программу адаптации сотрудников (рис. 7).



Рисунок 7 - Обновленная программа адаптации сотрудников ООО «Архонт-Сервис».

1 этап. Знакомство с ООО «Архонт-Сервис»

Новый сотрудник поступает на работу.

Действия службы персонала: требуется показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов.

Необходимо объяснить новому сотруднику:

· где можно пообедать;

· где и когда можно выпить чай или кофе;

· где что находится на предприятии;

· можно ли курить и где;

· когда, где и как будет выплачиваться зарплата;

· кому и каким образом следует сообщать о болезни или вынужденном отсутствии на рабочем месте;

· где можно поставить автомобиль (если в этом есть необходимость);

· что делать в случае возникновения пожара.

Вводя нового сотрудника в должность, имеет смысл еще раз напомнить ему основные условия трудового договора:

· об оплате труда;

· о материальном стимулировании;

· о вычетах из зарплаты;

· о времени работы;

· о сверхурочной работе;

· об отпуске;

· о компенсации расходов;

· о праздничных днях;

· об оплате больничных листов;

· о соблюдении трудовой дисциплины;

· об особых условиях и характере работы.

Прежде, чем посвящать нового сотрудника в детали его работы, необходимо рассказать ему о деятельности ООО «Архонт-Сервис» в целом:

· чем занимается организация;

· какие виды услуг предлагает;

· кто относится к числу клиентов;

· как работает предприятие в целом;

· какой имидж ООО «Архонт-Сервис» хочет создать своему предприятию;

· что представляют собой конкуренты, и за счет чего ООО «Архонт-Сервис» удается опережать их;

· какие отношения и традиции сложились в трудовом коллективе.

Постараться ответить на интересующие его вопросы. Необходимо рассказать новому сотруднику об основных правилах внутреннего распорядка.

Таким образом, на первом этапе служба персонала поможет новому сотруднику составить общее представление о хозяйственной деятельности своего предприятия.

Этап 2 . Введение в должность

Необходимо показать новому сотруднику его место в структуре ООО «Архонт-Сервис», если его работа связана с использованием сложного или опасного оборудования, необходимо познакомить его с правилами техники безопасности.

Назначение наставника. Может быть, на первых порах новый сотрудник будет набираться опыта. В этом случае нужен такой человек, к которому новый сотрудник может обратиться в случае необходимости, задать интересующие его вопросы. Образно говоря, на первых порах кто-то должен взять нового сотрудника «под свое крыло». Наставник должен так вести своего «подопечного», чтобы у последнего остались четкие представления о следующем:

· какую конкретно работу он должен выполнять ежедневно;

· с какими системами он будет работать;

· с кем он будет работать;

· кому он будет отчитываться о проделанной работе;

Этап 3. Исполнение обязанностей

Сразу после введения в должность новый сотрудник должен приступить к исполнению своих хотя бы основных служебных обязанностей.

Не следует забывать о том, что сначала все ему будет в новинку. Не следует терять нового сотрудника из поля своего зрения. Хотя при введении в должность он получит минимум необходимой для работы информации, но дополнительные вопросы обязательно появятся. На этом этапе необходимо оказывать новому сотруднику постоянную помощь и поддержку. Он гораздо лучше будет справляться со своими должностными обязанностями, если почувствует себя частью единой команды.

Если новый сотрудник хорошо усвоил принципы работы и понял, что от него требуется, он начинает испытывать чувство повышенной ответственности. Постепенно он станет очень полезным членом трудового коллектива.

Этап 4. Контроль и оценка работы нового сотрудника

Введение нового сотрудника в должность не ограничивается одной неделей. Для того чтобы быть уверенными в том, что он хорошо усвоил уроки, необходимо еженедельно контролировать его работу.

Нужно обращать внимание на основные параметры работы нового сотрудника: уровень квалификации, стиль работы с клиентами, соблюдение трудовой дисциплины и др. Это поможет оценить качество его работы. Кроме того, сразу станет ясно, как именно необходимо направлять трудовую деятельность нового сотрудника.

Новичок может не иметь опыта работы в данной области или же не иметь опыта работы вообще. В этом случае необходимо учесть данное обстоятельство и соответствующим образом составить план действий, связанных с введением в должность нового сотрудника.

Необходимо помнить о том, что то, чем ему придется заниматься в ООО «Архонт-Сервис» довольно сильно будет отличаться от того, чему его учили в школе или высшем учебном заведении или же от того, чем он занимался ранее. В данном случае от наставника и службы персонала потребуется определенная доля терпимости и понимания. Обязательно нужно запастись терпением: элементарные вещи могут оказаться абсолютно незнакомыми для выпускника средней школы или вчерашнего безработного. В связи с этим процесс введения нового сотрудника в должность может существенно растянуться во времени.

Вместе с тем, может быть, придется проявить жесткость и строгость, чтобы раз и навсегда искоренить у нового сотрудника те вредные привычки и замашки, которые могут неблагоприятно сказаться на развитии предприятия и создать сложности в отношениях с клиентами и деловыми партнерами.

Профессиональную адаптацию, как полное и успешное овладение профессией, характеризуют такие показатели, как степень освоения норм времени (их выполнение, достижение среднего процента, сложившегося в коллективе).

Этап 5. Оценка работником адаптации своего места в ООО «Архонт-Сервис»

К показателям, характеризующим социально-психологическую адаптацию, относятся уровень психологической удовлетворенности новой для человека производственной средой в целом и ее наиболее важными для него компонентами, характером взаимоотношений с товарищами, администрацией, удовлетворенность своим положением в коллективе, уровень удовлетворения жизненных устремлений и др.

Получить отклик от работника по многим из этих вопросов могут помочь разнообразные вопросники, которые должны быть предъявлены работнику после предполагаемого завершения периода адаптации (приложение).

3.2 Внедрение разрядной системы оплаты труда в ООО «Архонт-Сервис»

Для улучшения качества оказываемых услуг ООО "Архонт-Сервис" и, как следствие, снижения издержек, можно предложить введение разрядной системы оплаты труда для увеличения стимулирующего воздействия на работников предприятия.

Формирование средств на оплату труда работников предприятий строительной отрасли осуществляется в соответствии с Методическими рекомендациями по определению размера средств на оплату труда в договорных ценах и сметах на строительство и оплате труда работников строительно-монтажных и ремонтно-строительных организаций (МДС83-1.99). Согласно этому документу в строительных организациях целесообразно разрабатывать и использовать системы и формы оплаты труда работников, обеспечивающие максимальную их совместимость с методами определения размера средств на оплату труда в договорных ценах и сметах на строительство, а также единство нормативных и расчетных показателей, применяемых для этих целей.

Такой подход обеспечивает высокую обоснованность решений, принимаемых на стадии определения и согласования договорных цен и смет на строительство (в части размера средств на оплату труда) и на стадии расчетов по заработной плате с рабочими за выполненные работы, этапы и объекты в целом.

Большое разнообразие строительных операций требует участия в трудовом процессе рабочих различных специальностей, имеющих необходимые знания и практические навыки. Показателем квалификации рабочего является разряд, который устанавливается в соответствии с тарифно-квалификационными характеристиками, применяемыми для каждой профессии и каждого разряда согласно Единого тарифно-квалификационного справочника.

Основные рабочие строительных специальностей относятся к категории рабочих, чей труд оплачивается сдельно. Сдельная система оплаты труда является самой оптимальной. Это создает мощную материальную заинтересованность рабочего и является стимулом для повышения производительности труда, а также обеспечивает стремление людей повышать свою квалификацию. Установление уровня оплаты труда строительных рабочих производится при помощи тарифного нормирования через оценку количества и качества труда, определяемых по техническим нормам. На основе тарифного нормирования в строительстве действует тарифная система, основными элементами которой являются тарифная сетка и тарифные ставки.

Сдельный вид оплаты труда основных производственных рабочих позволяет руководителю контролировать производственный процесс.

На предприятии для начисления оплаты труда применяется разрядная тарифная сетка для всех производственных рабочих. Ставка первого разряда тарифной сетки представляет собой единую норму оплаты труда на предприятии. С ее помощью осуществляется регулирование заработной платы работников вне зависимости от категорий, условий труда и доплат.

В соответствии со сложностью выполняемых строительных работ для рабочих основных профессий установлено шесть квалификационных разрядов:

1 разряд - процессы, требующие элементарных трудовых навыков;

2 разряд - процессы, требующие простейших трудовых навыков и профессиональных знаний;

3 разряд - простые трудовые процессы;

4 разряд - процессы средней профессиональной сложности;

5 разряд - сложные процессы;

6 разряд - особо сложные трудовые процессы. Некоторые специальные работы требуют от исполнителей наличие особо высокой квалификации (вне разряда).

Заработная плата рассчитывается путём суммирования основной и премиальной части.

Основная, она же постоянная, складывается из разрядных коэффициентов.

Премиальная часть это фонд заработной платы вычесть основную заработную плату.

Рассмотрим пример:

Фонд заработной платы (ФЗП)=60 тыс. руб.

Производственных рабочих 4 человека.

Из которых: 1 человек с 3 разрядом, 1 человек с 4 разрядом, 1 человек с 5 разрядом, 1 человек с 6 разрядом.

В примере расчета базовая ставка оплаты труда принята в размере 5 тыс.руб.

Расчет тарифных ставок оплаты труда на текущий период для рабочего любой специальности (с) и любой квалификации (р) определяется в проектируемой фирменной тарифной системе по формуле:

Тс.р. = Тбаз ? Кс ? Кр, (6)

Где Т_ср - тарифная ставка рабочего специальности (с) разряда (р), руб./ч.-мес;

T_баз - базовая ставка оплаты труда - средняя по организации заработная платы рабочих на плановый период, руб./ч.-мес;

К_с - коэффициент тарифный сетки по специальностям;

К_р - коэффициент разрядной тарифной сетки.

Расчёт разрядных коэффициентов для производственных рабочих приведём в табл. 9.

Таблица 9 ? Расчёт разрядных коэффициентов.

Наименование профессий	Коэффициенты по профессиям	Квалификационные разряды
		1	2	3	4	5	6
Коэффициенты по разрядам		0,27	0,38	0,52	0,72	1,00	1,38
Монтажник ОПС	1,10	-	-	2860	3960	5500	7590

Рассчитаем постоянную часть заработной платы всех рабочих (ЗП пос.) по формуле:

ЗП пос. = (2860?1)+(3960?1)+(5500?1)+(7590?1)=19910 руб. (7)

Премиальная часть заработной платы (ЗП прем.)

ЗП прем. = ФЗП - ЗП пос. (8)

ЗП прем. =60000-19910=40090 руб.

Рассчитаем премиальная часть заработной платы 1 рабочего.

ЗП прем.1раб= ЗП прем./ЧР (9)

ЗП прем.1раб= ЗП прем./ЧР=40090/4=10022,50 руб.

Премиальная часть заработной платы одного рабочего=10022,5 руб.

Таким образом, полная заработная плата 1 рабочего соответственно его разряду равна:

ЗП 1раб. = ЗП пос. + ЗП прем.1раб. (10)

Рабочий 3 разряда =2860+10022,50=12882,50 руб.

Рабочий 4 разряда =3960+10022,50=17942,50 руб.

Рабочий 5 разряда =5500+10022,50=15522,50 руб.

Рабочий 6 разряда =7590+10022,50=17612,50 руб.

Принятый фирменный порядок дифференцирования заработной платы должен корреспондироваться с плановым фондом оплаты труда рабочих на предприятии, который определяется умножением базовой тарифной ставки на количество рабочих и фонд рабочего времени в плановом периоде. Нормативный фонд оплаты труда предприятия сравнивается со сметными показателями оплаты труда по объектам, входящим в программу подрядных работ планируемого периода.

Для стимулирования работников к повышению производительности труда также может применяться повышающие и понижающие коэффициенты.

В табл. 10 представлены возможные повышающие и понижающие коэффициенты, разработанные с учетом интересов предприятия для каждого работника.

Рассмотрим пример:

Фонд заработной платы (ФЗП)=60 тыс. руб.

Производственных рабочих - 4 человека.

Используя: коэффициент ранжирования, разрядный коэффициент, понижающие и повышающие коэффициенты рассчитаем заработную плату рабочих.

Таблица 10 ? Повышающие и понижающие коэффициенты (Кпов. и Кпон.)

Наименование показателей	Коэффициенты
1	2
Повышающие показатели
Перевыполнение производственного задания	0,30
Отсутствие брака выпускаемой продукции	0,15
Оказание практической помощи молодым рабочим	0,20
Освоение новой техники и новых технологических процессов	0,15
Экономия сырья и материалов	0,30
Проявление инициативы в выполнении общих задач подразделения и полученной работы, высокий профессионализм	0,20-0,50
Увеличение прибыли	0,30
Понижающие коэффициенты
Несвоевременное выполнение обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями	0,30
Нарушение правил безопасности	0,20-0,40
Нарушение производственной и трудовой дисциплины	0,50
Неэффективное использование оборудования, инструментов	0,20
Отсутствие инициативы, инертности в работе	0,20-0,50
Необеспеченние сохранности выпускаемой продукции и материальных ценностей	0,20

Рассчитаем среднюю заработную плату.

Ср з.п. = ФЗП/КЧ (11)

Ср з.п. = 60000/4=15000 руб.

Рассчитаем заработную плату рабочих с учётом всех коэффициентов.

ЗП= Ср з.п.? Кран.? Краз?(Кпон. или Кпов.) (12)

Значения представлены в табл. 11, на с. 81 дипломной работы.

Из проведённых расчётов видно как варьируется заработная плата работников, таким методом можно наиболее эффективно оценивать вклад каждого в отдельности.

Принятый фирменный порядок дифференцирования заработной платы должен корреспондироваться с плановым фондом оплаты труда рабочих на предприятии, который определяется с учётом фонда рабочего времени в плановом периоде. Нормативный фонд оплаты труда предприятия сравнивается со сметными показателями оплаты труда по объектам, входящим в программу подрядных работ планируемого периода.

Таблица 11 ? Заработная плата производственных рабочих.

Рабочие ФИО	Коэффициент ранжирования	Разрядный коэффициент	Понижающие и повышающие коэффициенты	Заработная плата ( руб.)
1	2	3	4	5
Александров М.И.	1	1	+0,4	21000,0
Васильев В.А.	1	1	-0,6	6300,0
Гаврилов С.Б.	1,2	1	+0,4	22200,0
Максимов А.А.	1	1	-0,3	10500,0
Итого:	60000,0

Построенная модель оценки показывает связь личного вклада работников и их ответственности к труду, что непосредственно отражается на их заработке. Таким образом, данная система мотивации труда позволяет поставить заработок работников ООО «Архонт-Сервис» в зависимости от их личного трудового вклада в результаты работы, отношения к труду, так и от итогов финансово - хозяйственной деятельности всего предприятия.

Система материальной заинтересованности должна выстраиваться как система инвестирования в качество рабочей силы.

3.3 Расширение социального пакета

Эффективность управления во многом обуславливается успешностью осуществления мотивирования, которое является сердцевиной управления человеком. В ООО «Архонт-Сервис» разработан и действует социальный пакет, который для усиления мотивации сотрудников необходимо расширить новыми составляющими. Обновленный социальный пакет может выглядеть так (рис. 8). Шрифтом выделены новые мероприятия, предлагаемые для включения в социальный пакет работников.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 8 - Обновленный социальный пакет ООО «Архонт-Сервис»

Из схемы видно, какие мероприятия предложены к внедрению: материальная помощь в случаях рождения ребенка и смерти близких; добавить в социальный пакет заботу о детях сотрудников - оплату путевок в летние лагеря; так как большинство сотрудников молодые люди им будет важно иметь возможность получения беспроцентных займов в ООО «Архонт-Сервис», одновременно это станет залогом того, что сотрудник выплачивая займ не уволится длительное время.

Совместное проведение времени отдыха сотрудников помогут сплотить коллектив и закрепят внутренние коммуникации. Корпоративность будет дополнительным стимулом удержать хороших работников в ООО «Архонт-Сервис».

3.4 Расчет экономической эффективности предлагаемых мероприятий

Эффективность мероприятий в сфере мотивации персонала рассчитать очень сложно. Суммарные затраты на адаптацию сотрудника, должны быть значительно меньше, нежели суммарные затраты на поиск нового сотрудника. Оптимальное соотношение затрат на поиск, к затратам на адаптацию - 3:1. Таким образом, в результате затрат на разработку, внедрение и поддержание эффективной процедуры адаптации, организация должна получить следующий результат:

1. Снижение издержек по поиску нового персонала;

2. Снижение количества увольнений сотрудников, проходящих испытательный срок, как по инициативе администрации, так и по собственному желанию;

3. Формирование кадрового резерва (наставничество - это возможность для опытного сотрудника приобрести опыт руководства);

4. Сокращение времени выхода на точку рентабельности для новых сотрудников.

Если в результате адаптационного процесса, организация в кратчайшие сроки получает высоко мотивированных сотрудников, работающих на стабильный результат, то процесс адаптации сотрудников в данной организации действительно эффективен.

Все это потребует времени и средств, однако в результате организация будет иметь более квалифицированного и лучше подготовленного сотрудника, соответственно возрастает производительность труда, а, следовательно, и финансовая эффективность работы организации. Внедрение более четкой системы адаптации сотрудников позволит повысить производительность труда за счет создания всех условий для комфортной и максимально эффективной работы. Можно предположить, что рост производительности труда положительно повлияет на финансово-экономические показатели работы ООО «Архонт-Сервис».

Расширение мотивационных составляющих позволит дополнительно стимулировать производственное поведение работников предприятия, направив его на достижение стоящих перед ним стратегических задач, иными словами, соединить материальные интересы работников со стратегическими задачами предприятия.

Расширение социального пакета соответственно требует дополнительных затрат, так как все нововведения требуют дополнительного финансирования и наиболее тщательного контроля за использованием прибыли организации.

Можно предположить, какие средства необходимы для материального стимулирования работников (табл. 12).

Таблица 12 - Средства для материального стимулирования работников

Мероприятия	Лимит средств для предоставления социально направленных выплат на одного работника / год	Условия предоставления льгот (стаж работы)
Частичная оплата путевок в лагеря и дома отдыха для детей сотрудников (50%)	8000 руб.	2 года
Материальная помощь	4500 руб. (30% от оклада)	1 год
Один оклад при рождении ребенка	15000 руб.	2 года
Компенсация на питание	27600 руб.
Питание	27600 руб.
Спортивные занятия в фитнес центре	18000 руб.	6 мес
Частичная оплата обучения (50%)	20000 руб.	Работа в ООО «Архонт-Сервис» во время учебы и 1год после получения диплома.

Для каждой составляющей нового социального пакета ООО «Архонт-Сервис» необходимо определить четкие условия получения льгот и компенсаций по отделам, естественно для получения питания или компенсации никаких условий быть не должно. Это касается тех выплат, которые должны дополнительно стимулировать работу персонала.

Для улучшения качества контроля за использованием средств на указанные цели в организации могут быть созданы специальные фонды. Фондами специального назначения является совокупность средств, формируемых из прибыли, остающейся в распоряжении организации, образуемых за счет безвозмездных взносов учредителей фонда для использования в определенных, заранее установленных целях. В данном случае речь идет о фонде потребления.

Особенность фондов потребления в том, что мероприятия и расходы, финансируемые из них, не приводят к образованию нового имущества организации. Сами фонды создаются за счет так называемой чистой прибыли, то есть прибыли, остающейся в распоряжении организации после уплаты налогов и взноса других обязательных платежей. Величина нормативов для их образования и направления их использования устанавливаются учредительными документами.

Одним из элементов, предложенных для совершенствования мотивации труда персонала являются мероприятия по повышению квалификации работников (обучение). Рассмотрим эффективность этих мероприятий .

Из множества характеристик, влияющих на формирование человеческого потенциала, а иначе можно сказать капитала, выделяется уровень образования, который в значительной степени влияет на доход человека. Выделяют три условия, которые определяют потенциал человека:

· права собственности на человеческий капитал не могут быть переданы;

· затраты на образование связаны с уменьшением свободного времени, т.е. с утратой одного из важнейших благ для человека;

· изменение человеческого капитала в зависимости от затрат принципиально невозможно измерить с той же точностью, что для оборудования.

Существует теория целесообразности затрат на повышение образования, повышение квалификации во времени. Если обозначить через С затраты на обучение, состоящие из прямых затрат, равных стоимости обучения, и косвенных затрат, равных доходам, которые могли бы быть получены за время обучения (упущенные возможности). Затраты С индивидуум сравнивает с приращением своего дохода после обучения. Сегодняшняя ценность будущих выгод определяется по формуле:

, (13)

где Р - ценность будущих выгод;

Вt - ожидаемое увеличение заработка в t-м году;

r - рыночная норма отдачи на капитал;

n - число лет использования полученных знаний (предполагаемая длительность работы).

Если Р > C , то инвестиции в обучение данного вида окупаются; в противном случае надо искать другие сферы применения капитала.

Специалисты ООО «Архонт-Сервис» будут обучаться на курсах по повышению квалификации, стоимость которых составляет 13000 руб. за человека сроком обучения 1 месяц. Следовательно, затраты (С) на обучение составят:

руб.

, (14) руб.

В данном случае Р > C (252559 > 39000), что означает окупаемость инвестиций, вложенных в обучение.

Эффект по затратам данного мероприятия, направленного на повышение квалификации персонала, составит:

руб.

Практический опыт показывает, что инвестиции в человеческий капитал обеспечивают рост производительности. Таким образом, природные способности следует рассматривать как стартовый человеческий капитал, который может быть увеличен благодаря инвестициям в обучение.

Конечной целью организации управления персоналом является достижение высокой производительности и качества труда. В этой связи в качестве прибыли от реализации по управлению персоналом можно рассматривать прирост объема услуг в стоимостном выражении, вызванный ростом производительности труда и отдачу от затрат на персонал.

Эффективность мероприятий по управлению персоналом может заключаться в:

1. Экономии средств, которая выражается в снижении потерь рабочего времени, экономии по фонду заработной платы.

2. Экономическом эффекте, который образуется от привлечения прибыли в результате роста объема продаж и от снижения себестоимости по причине сокращения удельных затрат на услуги.

Рассчитаем экономический эффект от мероприятий, направленных на материальное стимулирование работы персонала, который образуется от привлечения прибыли. Показатели для расчета сведены в табл. 13.

Таблица 13 - Прогнозные финансово-экономические показатели ООО «Архонт-Сервис»

Показатели	Ед.изм	2011 г.
Производительность труда на 1 работника	Руб.	5331,2
Прогнозируемый индекс изменения производительности труда на 1 работника	%	1,09%
Доля условно-постоянных затрат в себестоимости продукции	%	38%
Планируемый прирост среднегодовой заработной платы на 1работника в %	%	21%
Прогнозируемый прирост среднегодовой производительности труда на 1 раб %	%	6%
Доля фонда оплаты труда в общей сумме затрат.	%	43%
Себестоимость услуг в отчетном периоде	Тыс. руб.	52,99639
Численность работающих	Чел.	24

Расчет такого рода предполагает выделение условно-постоянных затрат организации на оплату труда работников.

А) Увеличение прибыли за счет роста производительности труда.

Увеличение прибыли за счет роста производительности труда в результате реализации программ материального стимулирования.

?П= Пр отч * Iw*ССЧ*d упз/100, (15)

где: ПР отч - производительность труда работников;

Iw - прогнозируемый индекс изменения производительности труда 1 работника;

d упз- доля условно постоянных затрат (в себестоимости продукции).

?П= 5331,2*1,09*24*38/100 =52996,39 (руб)

Б) Изменение себестоимости услуг.

?З=(?ЗП-?Пр/100+Пр ) * dрот/100*З отч, (16)

где: ?ЗП- планируемый прирост среднегодовой заработной платы в % на 1 работника;

?ПР - прогнозируемый прирост среднегодовой производительности труда на 1 раб %;

Пр- производительность труда на 1 работника;

dрот - доля фонда оплаты труда в общей сумме затрат;

Зотч - себестоимость услуг в отчетном периоде.

?З=(21%-6%/100+5331,2)*43/100*52,99639 = 121493 (руб.)

В) Экономический эффект

Э= ?П+?З, (17)

где: ?П- Увеличение прибыли за счет роста производительности труда;

?З - Изменение себестоимости услуг.

Э=52996,39+ 121493=174489,39 (руб.)

Экономический эффект от реализации мероприятий по материальному стимулированию работников составляет 174489,39 руб. в год. С введением в ООО «Архонт-Сервис» мероприятий по материальному стимулированию работников увеличится производительность труда, следовательно, увеличится прибыль организации, это даст новые возможности для наиболее эффективной работы предприятия.

Таким образом, стратегическая разработка мероприятий по совершенствованию имеющейся в организации системы мотивации труда, стимулирующих работу персонала в ООО «Архонт-Сервис», окажет непосредственное влияние на повышение эффективности управления организацией и производительности труда.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Мотивация персонала является важной составляющей стратегического менеджмента предприятия, основным средством обеспечения оптимального использования ресурсов, мобилизации имеющегося кадрового потенциала. Основная цель процесса мотивации - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Ни одна компания не может преуспеть без настроя работников на работу с высокой отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяется только лишь их мотивацией, все же значение мотивации очень велико.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно-распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Также методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.

Основными тенденциями развития систем мотивации персонала хозяйствующих субъектов в современных условиях являются: ориентация на стратегические подходы, внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования и др.

На изучаемом предприятии выявлены слабые стороны стимулирования труда, в соответствии с целью дипломной работы руководству ООО «Архонт-Сервис» предложены пути совершенствования существующей на предприятии системы мотивации персонала.

Управление персоналом предприятия осуществляется с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Анализ системы мотивации персонала предприятия показал, что на предприятии в последнее время не проводилось мероприятий по улучшению положения и поиску внутрипроизводственных резервов стимулирования работников. Применяются не совершенные методы управления, распределения и экономического стимулирования, которые гасят заинтересованность в полном использовании фактически имеющихся резервов, у работников нет заинтересованности в повышении эффективности производства.

Для ООО «Архонт-Сервис» был выработан комплекс мероприятий, нацеленных на повышение эффективности управления и улучшения системы мотивации.

Одним из направлений эффективного функционирования рассматривается развитие кадрового потенциала. Это связано в первую очередь с тем, что ООО «Архонт-Сервис» представляет собой сложное производство, требующее наличие высококвалифицированного персонала, способного к высокопроизводительному труду и созданию качественной продукции.

С целью привлечения и удержания квалифицированных кадров, а также для улучшения производительности труда, в дипломной работе даются предложения по разработке программы адаптации персонала и использование разрядной системы оплаты труда. Даются рекомендации по внедрению дополнительных мотивационных составляющих социального пакета, предлагаемого ООО «Архонт-Сервис».

Экономический эффект от реализации мероприятий по материальному стимулированию работников составит 174489,39 руб. в год. С введением в ООО «Архонт-Сервис» разрядной системы оплаты труда и мероприятий по материальному стимулированию работников увеличится производительность труда, следовательно, увеличится прибыль организации, что даст новые возможности для наиболее эффективной работы предприятия.

Таким образом, все рассмотренные мероприятия, стимулирующие работу персонала, окажут положительное влияние на организацию деятельности предприятия и эффективность функционирования системы мотивации труда.

Поскольку настоящая дипломная работа выполнена на базе реально существующего предприятия, а все расчеты проекта - на основе реальной стоимости затрат на его реализацию, можно сделать вывод о том, что возможна практическая реализация данного исследования.

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Аверин А.Н. Управление персоналом, кадровая и социальная политика в организации: Учебное пособие. - М.: Изд-во РАГС, 2007. - 436 с. - 3

2. Адаир Д. Искусство управлять людьми и самим собой. -- М.: Изд-во Эксмо, 2006. -- 656 с.

3. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом. - 2007. - № 1. - С. 50-52. - 5

4. Барков С.А. Управление персоналом. - М.: ЮристЪ, 2008. - 6

5. Блинов, А. Особенности мотивации персонала в кризисной ситуации / А. Блинов, В. Захаров, И. Захаров // Экономист. - 2010. - №3.-С.25-31.

6. Буковинская, М.Социальная технология "Мотивация оплаты труда" / М. Буковинская // Социальная политика и социальное партнерство . - 2008. - №1.-С.47-54.

7. Бухалков М.И. Управление персоналом: развитие трудового потенциала: учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 454 с. - 10

8. Быков, В.Материальные и нематериальные факторы мотивации труда: опыт и проблемы (на примере нефтегазовой отрасли) / В. Быков, И. Сергеева // Человек и труд. - 2010. - №9.-С.43-46.

9. Веснин, В.Р. Менеджмент : учебник / В.Р. Веснин. - 3-е изд., перераб. и доп. - М. : Проспект, 2009. - 512 с.

10. Ветлужстких Е. Мотивация и оплата труда: Инструменты. Методиики. Практика.- М.: Альпина Бизнес Букс, 2007. - 133 с.

11. Виханский О.С. Менеджмент : учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - 4-е изд., перераб. и доп. - М. : Экономистъ, 2006. - 670 с.

12. Волкогонова О.Д. Управленческая психология : учебник / О.Д. Волкогонова, А.Т. Зуб. - М. : Форум: ИНФРА-М, 2011. - 352 с.

13. Галенко В.П., Страхова О.А., Файбушевич С.И. Управление персоналом и эффективность предприятий. - М.: Финансы и статистика, 2008. - 358 с. - 15

14. Десслер Г. Управление персоналом: Учебн. Пособие. / Под ред. Шленова. - М.: БИНОМ, 2008. - 632 с. - 17

15. Егоршин А.П. Мотивация трудовой деятельности : учеб.пособие для вузов / А.П. Егоршин. - 2-е изд., перераб. и доп. - М. : ИНФРА-М, 2006. - 464

16. Жадан С. Теория мотивационного менеджмента и анализ понятия "мотивация" в работах А.Шопенгауэра / С. Жадан // Проблемы теории и практики управления. - 2007. - №6.-С.44-55. - Библиогр.:с.55.

17. Журавлев П.В. Технология управления персоналом.- М.: Мысль, 2007. - 176 с. - 21

18. Иванова С. Кандидат, новичок, сотрудник: Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике / С. Иванова. - М. : Эксмо, 2005. - 304 с.

19. Ильин Е.П. Мотивация и мотивы / Е.П. Ильин. - СПб. : Питер, 2006. - 512 с.

20. Исраилов, Ш.Мотивация труда работников предпринимательской фирмы / Ш. Исраилов // Социальная политика и социальное партнерство . - 2010. - №3.-С.26-30.

21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента / Н.И. Кабушкин. - Минск: Новое знание, 2007. - 354 с. - 24

22. Карташова Л.В. Организационное поведение : учеб.пособие / Л.В. Карташова. - М. : ИНФРА-М, 2010. - 157 с.

23. Кибанов А.Я. Основы управления персоналом: Учебник для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 273 с. - 27

24. Климова, В. Совершенствование мотивационного механизма организации / В. Климова // Человек и труд. - 2009. - №2.-С.31-32.

25. Коблева, А.Л. Мотивационный менеджмент как фактор повышения эффективности управления персоналом / А.Л. Коблева // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №2.-С.102-106.

26. Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом.- 2007.- № 3.- С. 24-29. -

27. Коновалова, В.Г.Управление персоналом : учеб.пособие / В.Г. Коновалова, Е.А. Митрофанова. - М.: Центр маркет.исследований и менеджмента, 2007. - 144 с.

28. Коргова, М.А. Кадровый менеджмент : учеб.пособие / М.А. Коргова. - Ростов н/Д : Феникс, 2007. - 456 с.

29. Лукаш Ю.А. Мотивация и эффективное управление персоналом фирмы: Практическое руководство, - М.: «Финпресс», 2007. - 165 с. - 32

30. Макарова И.К. Управление персоналом: Наглядные учебно-методические материалы. - М.: ИМПЭ им. А.С. Грибоедова, 2006. - 98 с.

31. Малова, И.И.Современные стратегии в концепции системы мотивации и вознаграждения персонала на основе сбалансированной системы показателей / И.И. Малова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2010. - №4.-С.108-117.

32. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М, 2007. - 279 с. - 38

33. Маслоу А. Мотивация и личность / А. Маслоу ; пер. с англ. - 3-е изд. - СПб. : Питер, 2006. - 352 с.

34. Мотивация персонала. Ключевой фактор менеджмента: Под ред. Йосио Кондо. Пер. с англ. Е.П. Макаровой - Нижний Новгород, ООО СМЦ «Приоритет», 2007. - 206 с.

35. Оксинойд, К.Э. Организационное поведение : учебник / К.Э. Оксинойд. - М. : Кнорус, 2009. - 480 с.

36. Организационное поведение : учебник / под ред.Г.Р.Латфуллина, О.Н.Громовой. - 2-е изд., доп. и перераб. - СПб. : Питер, 2009. - 464 с.

37. Папонова, Н.Е.Мотивация как стиль жизни / Н.Е. Папонова // Кадры предприятия. - 2010. - №12.-С.29-42.

38. Пермяков, М.Управление персоналом: влияние коллективных ценностей на функции мотивации и воспитания / М. Пермяков, А. Пермякова // Человек и труд. - 2010. - №10.-С.64-67.

39. Подвербных О. Переподготовка рабочих кадров: роль мотивации / О. Подвербных // Человек и труд. - 2007. - №4.-С.76-78.

40. Полукаров В.Л. Основы менеджмента: учебное пособие. - 2-е изд., перераб. - М.: КНОРУС, 2008. - 240 с.

41. Пономарева, И.Приоритеты управления трудовой мотивацией / И. Пономарева, С. Левина // Экономист. - 2010. - №2.-С.78-82.

42. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник для студентов вузов, - М.: «Аспект Пресс», 2008. - 279 с.

43. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник, - М.: «Аспект Пресс», 2008. - 194 с. - 46

44. Рогожин М.Ю. Организация управления персоналом предприятия: Учебно-практическое пособие. - М.: РДЛ, 2006. - 245 с. - 48

45. Рудавина, Е.Р. Книга директора по персоналу : Практические рекомендации / Е.Р. Рудавина, В.В. Екомасов. - СПб. : ПИТЕР, 2009. - 368 с.

46. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных финансовых затратах: Учебник, - М.: Вершина, 2009. - 224 с. - 50

47. Сергачев, С. Размер имеет значение / С. Сергачев // Экономика и время. - 2009. - №38-39.

48. Сергеев А.М. Организационное поведение : Тем, кто избрал профессию менеджера / А.М. Сергеев. - 3-е изд., стер. - М. : Академия, 2008. - 288 с.

49. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала ( в таблицах, схемах, тестах, кейсах). - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005. - 128 с.

50. Стаут Л.У. Управление персоналом, Настольная книга менеджера./пер. с англ. - М.: ООО «Изд-во «Добрая книга», 2006. - 536 с.

51. Травин В.В. Основы кадрового менеджмента. - М.: Высшая школа, 2007. - 471 с. - 52

52. Травин В.В.Мотивационный менеджмент : учеб.-практ.пособие. Модуль 3 / В.В. Травин, М. И. Магура, М.Б. Курбатова. - 2-е изд., испр. - М. : Дело, 2005. - 96 с.

53. Управление персоналом организации: Учебник/Под ред. А.Я. Кибанова. -- 3-е изд., доп. и перераб. -- М.: ИНФРА-М, 2005. -- 638 с. --(Высшее образование).

54. Федотова, С.В.Антикризисная мотивационная программа для персонала организации / С. В. Федотова, Е. В. Елисеева // Бухгалтерский учет. - 2009. - №8.-С.67-70.

55. Шапиро С.А. Мотивация. - М.: ГроссМедиа, 2008. -- 224 с.

56. Шапиро, С.А. Организационное поведение / С.А. Шапиро. - М. : ГроссМедиа, 2005. - 336 с.

57. Шумейко, М.В. Базовые ценности, влияющие на развитие корпоративного управления в России / М.В. Шумейко // Социально-гуманитарные знания. - 2009. - №2.-С.186-191.

58. Ягунова, Н. Кадровый менеджмент на предприятии: мотивация, адаптация, наставничество / Н. Ягунова, А. Гонова // Проблемы теории и практики управления. - 2010. - №4.-С.37-44.

59. Яковлева, Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда / Т.Г. Яковлева. - СПб. : Питер, 2009. - 240 с.

Приложение

Анкета адаптации работников ООО «Архонт-Сервис»

Вопрос	Ответ
Укажите срок работы в данной организации
Ваше место работы или учебы до поступления в организацию.
Кто повлиял на Ваш выбор профессии?
В какие периоды Вам наиболее необходима помощь руководителя?
Как часто Вам нужна в работе помощь коллег?
В какой период Вашей деятельности Вы почувствовали в себе профессиональные навыки?
В какой период Вы почувствовали, что вошли в коллектив?
Устраивает ли Вас занимаемое место в коллективе?
Бывают ли у Вас конфликты с руководителем подразделения, с заместителем руководителя, с исполнителями?

В какой мере выражены в Вашей работе следующие факторы?

Факторы	Выс.	Сред.	Низк.
Соответствие работы профессии
Соответствие квалификации работе
Разнообразность работы
Соответствие характера работы способностям и склонностям
Возможность повышения квалификации
Информированность о делах коллектива
Обеспеченность работой
Хорошая заработная плата
Возможность продвижения
Хорошие отношения с администрацией
Хорошие взаимоотношения с коллегами по работе
Удачный режим работы
Стремление к глубокому знанию дел в организации;
Внимание к событиям, имеющим прямое отношение к профессиональным обязанностям
Стремление принимать самое активное участие в принятии решений
Чувство принадлежности к коллективу
Активное отношение к окружающим
Стремление начатое дело доводить до конца
Интерес к делам и перспективам коллектива

Размещено на Allbest.ru