Система мотивации персонала ООО "Рось"

№ п\п	Наименование показателя	2011 г.	2012 г.	Темп роста
1	2	3	4	5
1.	Розничный товарооборот (без НДС, акцизов и других аналогичных платежей), тыс. руб.	7082,28	8796,19	124,2
2.	Оборот по покупным ценам, тыс. руб.	4537,0	5748,38	126,7
3.	Валовой доход от продаж товаров - в сумме, тыс. руб. - в % к розничному товарообороту	2545,28 35,94	3991,0 45,37	156,8
4.	Издержки обращения - в сумме, тыс.руб. - в % к розничному товарообороту	946,2 13,36	1000,13 11,37	105,7
5.	Прибыль (убыток) от продажи товаров, тыс. руб.	1599,08	2990,87	187,04
6.	Сальдо по операционным расходам и доходам, тыс.руб.	-	-	-
7.	Сальдо по внереализационным доходам и расходам, тыс. руб.	-	-	-
8.	Прибыль до налогообложения, тыс. руб.	1599,08	2990,87	187,04
9.	Налог на прибыль, тыс.руб.	383,78	717,81	187,04
10.	Чистая прибыль (убыток) - в сумме, тыс. руб. - в % к товарообороту	1215,3 17,16	2273,06 25,84	187,04

По результатам таблицы 2 можно сделать вывод о том, что в 2012 году наблюдается рост товарооборота на 24,2%.

На рост товарооборота оказали влияние факторы:

- влияние цен;

- влияние фактического объема товарооборота.

За счет влияния цен товарооборот увеличился на 864,55 тыс. руб.[8796,19-(8796,19:110,9%)]. Изменение физического объема обеспечил рост товарооборота на 849,36 тыс. руб. [(8796,19:110,9%) - 7082,28].

Уровень валового дохода возрос на 9,43% (45,37%-35,94%). Сумма валового дохода возросла на 1445,72 тыс. руб. или на 56,8%. Это увеличение произошло за счет влияния следующих факторов:

- влияние розничного товарооборота обеспечило рост валового дохода в сумме 615,98 тыс. руб. [(8796,19-7082,28)*35,94/100];

- за счет роста уровня валового дохода 829,66 тыс. руб. [(8796,19*(45,37-35,94)/100].

Положительным моментом в деятельности предприятия следует признать тот факт, что темпы роста розничного товарооборота опережают темпы роста издержек обращения. Это обусловило снижение уровня издержек обращения с 13,36 до 11,37%.

Чистая прибыль предприятия увеличилась с 1215,3 до 2273,06 тыс. руб., что составило 87,2%. Высокий рост прибыли обусловило открытие нового отдела в начале 2012 года.

2.2 Структура кадрового состава ООО «Рось»

Торговый персонал - совокупность людей, непосредственно задействованных в обеспечении процесса торговли. Основные виды торгового персонала:

1) оперирующий товарами;

2) оперирующий услугами.

Торговля занимает доминирующее положение, что связано с постоянно возрастающими потребностями населения в качественном предоставлении товаров и услуг. Сфера торговли, с позиции классической экономической теории, реализует главную задачу - насыщение рынка товарами и услугами.

Одной из важных целей управления предприятием сферы торговли все больше становится управление персоналом. Специфика ее конкретных характеристик определяется имеющими место особенностями сферы деятельности торговой организации. Торговля продуктами питания или бытовой химией и т.д. Отличительной особенностью управления торговым персоналом является большой объем трудовых операций, связанных с непосредственным обслуживанием потребителя (покупателей), что требует непосредственного прямого контакта персонала и потребителя. Именно это взаимодействие персонала и потребителя является неотъемлемой частью организационной деятельности, а в отличие от других элементов работы организации практически не поддается автоматизации. Эта особенность предприятий сферы торговли, а, соответственно и торгового персонала, определяет большой объем издержек на него.

Разработка и реализация эффективного комплекса мероприятий по управлению торговым персоналом является главным условием повышения прибыльности организации, а также его эффективности.

Категория «торговый персонал» характеризуется количественными и качественными параметрами: численностью и составом персонала. Классификация торгового персонала производится по следующим признакам (рис. 5).

Персонал любой организации нуждается в целенаправленном воздействии на него, то есть управлении. В процессе управления торговым персоналом необходимо следование определенным принципам - фундаментальным основам. Особенность принципов состоит в том, что состояние их полного соблюдения невозможно. Задача руководителей состоит в стремлении к их максимально полной реализации.

Рис. 5 Классификация персонала торгового предприятия

Для того, чтобы понять, какова структура персонала ООО «Рось» проанализируем персонал предприятия по качественным характеристикам.

В таблице 3 показана структура численности работников ООО «Рось» за 2011-2012 годы.

Таблица 3

Структура численности работников ООО «Рось» за 2011-2012 годы

Персонал	2011 г.	2012 г.	Отклонение
	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес	Чел.	Уд. вес
Административно-управленческий	4	15,38	6	20,69	+2	+5,31
Торгово-оперативный	14	53,85	16	55,17	+2	+1,32
Вспомогательный	8	30,77	7	24,14	-1	-6,63
Общая численность работников	26	100	29	100	+3	-

В анализируемом периоде фактическая численность работающих увеличилась на 3 человека. Незначительно изменилась структура работающих - увеличилась доля персонала управления на 5,31%, в то же время увеличилась численность торгово-оперативного персонала - на 1,32%, а доля вспомогательного персонала снизилась на 6,63%.

На протяжении всего исследуемого периода растет удельный вес торгово-оперативного персонала, что вызвано расширением торговой площади. Удельный вес административно-управленческого персонала тоже увеличивается, что обусловлено тем, что доля торгово-оперативного персонала увеличивается.

Подавляющее большинство работников предприятия - женщины. Рассмотрим образовательный уровень персонала.

Таблица 4

Характеристика работников по уровню образования в 2012 г.

Персонал	Высшее	Среднее профессиональное	Начальное профессиональное	Полное (общее)
	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%	Чел.	%
Административно-управленческий	5	17,24	1	3,45	-	-	-	-
Торгово-оперативный	1	3,45	7	24,14	8	27,59	-	-
Вспомогательный	-	-	-	-	2	6,9	5	17,24
Общая численность работников	6	20,69	8	27,59	10	34,49	5	17,24

Рис. 6 Уровень образования работников ООО «Рось»

Оценка уровня образования свидетельствует о том, что почти пятая часть работников не имеет профильного образования и нуждается в обучении, при этом более половины сотрудников имеют профильное образование, из них каждый пятый имеет высшее образование, то есть они нуждаются в хороших условиях работы и должны иметь возможности для карьерного роста и продвижения.

Рассмотрим возрастной уровень работников предприятия (Рис. 7).

Рис. 7 Структура работников ООО «Рось» по возрасту

Анализ работников по возрасту показал, что большинство сотрудников молодые люди в возрасте от 21 года до 30 лет (48%), вторая наиболее многочисленная возрастная группа - работники в возрасте от 31 года до 40 лет (36%) , остальные возрастные группы очень представлены незначительно.

Средний возраст персонала остается практически неизменным на протяжении всего исследуемого периода.

Рассмотрим структуру персонала по стажу работы на предприятии.

Анализ персонала показал, что наибольшую группу составляют сотрудники, отработавшие на предприятии от 3 до 5 лет, сотрудников, отработавших на предприятии более 1 года, но менее 3 лет - 28%, при этом каждый четвертый на предприятии работает менее года (24%). Очень низкий процент тех, кто работает в ООО «Рось» с основания предприятия.

Рис. 8 Структура персонала по стажу работы в ООО «Рось»

Делая общий вывод по качественному составу работников, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.

В процессе изучения деятельности предприятия было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приёме на работу.

мотивация управление персонал

Таблица 5

Движение персонала

Категория персонала	2011	2012
	прибытие	выбытие	сред. списочная	прибытие	выбытие	сред. списочная
Административно-управленческий	-	1	4	2	-	6
Торгово-оперативный	2	1	14	3	1	16
Вспомогательный	2	3	8	2	3	7
Общая численность работников	4	5	26	7	4	29

Рис. 9 Движение персонала в 2012 году

Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением.

Специалистам отдела кадров необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть:

- полностью управляемыми (условия труда и быта);

- частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

- неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

- на качество источников найма и методов отбора персонала;

- надежность процедур введения в должность;

- уровень начальной подготовки работника;

- перспективы его должностного продвижения;

- размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

- содержание работы и условия труда;

- положение человека в коллективе [26,c.14].

Неудовлетворенность заработной платой торгового персонала - один из самых существенных мотивов текучести всех групп персонала. Неудовлетворенность работников материальным стимулированием усиливается тем, что отсутствует финансовая прозрачность в торговых организациях. Многие работники просто не доверяют руководителям, считая, что предлагаемые им зарплатные схемы далеки от истинных финансовых возможностей организаций, а все новации они расценивают не иначе как попытку "выжать" их по максимуму при минимальной компенсации. Зачастую ситуация усугубляется еще и тем, что руководство позволяет себе нарушать правила экономических взаимоотношений с персоналом, то и дело меняя условия оплаты труда, причем задним числом.

Значительным положительным моментом на предприятии является здоровый морально-психологический микроклимат. Формы и методы воздействия, применяемые руководящим звеном, ориентированы на демократические принципы управления и формирование психологии здорового восприятия каждым работником сделанных в его адрес замечаний. Все возникающие спорные вопросы и моменты решаются коллегиально, а окончательное решение выбирается как наиболее оптимальное из всех предложенных.

Политика обновления кадрового потенциала, проводимая на предприятии, преследует цель: повышение профессионального уровня работников с ориентацией на достижение нового качества обслуживания покупателей. Для этого старые кадры будут постепенно заменяться молодыми работниками со средним специальным образованием, но с учетом передачи последним опыта и навыков, приобретенных старшим поколением.

Специалисты предприятия ставят задачу творческого переосмысления и переработки всего накопленного потенциала, поскольку изменение экономической ситуации в стране требует новых подходов к организации торгово-технологического процесса. На предприятии планируется проводить семинары по повышению специальных знаний работников, направлять их на курсы повышения квалификации, создавать условия для обучения сотрудников в высших и средних специальных учебных заведениях без отрыва от работы.

Основной задачей руководства предприятия в настоящее время является формирование ядра управления -- команды, стремящейся к получению наибольшего эффекта в деятельности, и ориентация всего коллектива на достижение долгосрочных целей предприятия. Уровень образования, профессиональная грамотность специалистов и сплоченность трудового коллектива дают основание утверждать о достаточно хороших перспективах предприятия в отношении реализации разрабатываемого инвестиционного проекта.

Главная цель управления персоналом состоит в формировании численности и состава работников, отвечающих специфике деятельности данного торгового предприятия и способных обеспечивать основные задачи его развития в предстоящем периоде.

2.3 Анализ системы мотивации персонала ООО «Рось»

Все большее внимание специалистов сосредоточено на сущностном изменении взаимоотношений человека и организации. Доминирует понимание того, что именно человеческие ресурсы имеют наибольшие резервы для повышения эффективности деятельности современной организации.

Развитая рыночная экономика характеризуется централизацией на справедливости вознаграждения в обмен на труд. Очевидно, что любой человек работает, прежде всего, в интересах получения вознаграждения - денег, которые обмениваются на необходимые ему материальные блага. Первоочередная задача эффективной системы мотивации - формирование такой системы оплаты труда, которая поощряет производительность, творчество, исполнительность и инициативу каждого сотрудника.

На сегодняшний день в ООО «Рось» действует «Положение об оплате труда и материальном стимулировании работников». Это - инициативный локальный нормативный акт организации, основное назначение которого - установить порядок и определить условия и правила оплаты труда персонала. В его рамках, согласно ст.135 Трудового кодекса РФ, определены и закреплены вид, система оплаты труда, размеры тарифных ставок, окладов, премий, иных поощрительных выплат работникам, а также соотношение их размеров между отдельными категориями персонала.

Как установлено в данной статье Трудового кодекса РФ, заработная плата работнику устанавливается трудовым договором в соответствии с действующими у данного работодателя системами оплаты труда. Системы оплаты труда, включая размеры тарифных ставок, окладов (должностных окладов), доплат и надбавок компенсационного характера, в том числе за работу в условиях, отклоняющихся от нормальных, системы доплат и надбавок стимулирующего характера и системы премирования, устанавливаются коллективными договорами, соглашениями, локальными нормативными актами в соответствии с трудовым законодательством и иными нормативными правовыми актами, содержащими нормы трудового права.

В ООО «Рось» действует коллективный договор. В соответствии с ним с каждым работником заключается трудовой договор (контракт).

Важнейшим элементом системы материального стимулирования персонала торгового предприятия является организация заработной платы. Она основывается на следующих общих принципах:

а) оплата труда (включая все премиальные составляющие) осуществляется с учетом дифференциации труда в зависимости от сложности и ответственности выполняемой работы, уровня общих и специальных знаний работника, значимости его профессии (специальности), занимаемой им должности, степени самостоятельности и ответственности работника при выполнении поставленных задач;

б) за равный труд производится равная оплата.

Размер заработной платы работников предприятия определяется трудовым договором в зависимости от достижений запланированных продаж и личного участия каждого работника в выполнении коллективных бизнес-планов торгового предприятия. При этом размер месячной заработной платы без учета премиальных и иных поощрительных выплат любого, в том числе неквалифицированного, работника торгового предприятия, полностью отработавшего норму рабочего времени, в нормальных условиях труда не может быть ниже минимальной заработной платы, установленной в Российской Федерации.

В ООО «Рось» действует тарифная система оплаты труда, форма оплаты труда - простая повременная. Размер заработной платы работников зависит от фактически отработанного времени, учет которого организован с применением документов учета рабочего времени (табелей). Норма времени понимается как величина затрат рабочего времени работником соответствующей квалификации для выполнения единицы работы с учетом ее содержания, установленного трудовым договором (контрактом), а также заданных руководителем технических и прочих условий. За основу, в соответствии с трудовым законодательством, на предприятии учитывается норма времени 8 часов в день (или 40 часов в неделю) на каждого работника.

Все работники предприятия имеют должностной оклад, то есть фиксированный размер оплаты труда за выполнение нормы труда или трудовых обязанностей определенной сложности за календарный месяц, без учета компенсационных, стимулирующих и социальных выплат. Оклады утверждаются штатным расписанием организации.

Основным мотивационным фактором в ООО «Рось» является оплата труда, которая производится на основе установленных базовых окладов.

Основной акцент в организации ООО «Рось», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Ежемесячным стимулированием является:

- базовая часть (оклад);

- переменная часть:

а) % от личных продаж;

б) сезонная премия.

Сотрудникам магазина, проработавшим в компании более 3-х лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы:

- для менеджера 1500 рублей;

- для продавцов 1000 рублей.

Оплата отпускных:

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев.

Отпуск без сохранения зарплаты дается в исключительных случаях:

- собственная свадьба - 2 дня по служебной записке;

- смерть близких - 2 дня по служебной записке;

- справка вызов на сессию - расписание занятий, служебная записка.

В компании ООО «Рось» применяются только экономические методы управления трудовой мотивацией персонала:

- заработная плата сотрудника = оклад + доплата за работу на особом объекте (срочном, важном для репутации, всеобщей огласки, представляющем образ коммерческого партнера и пр.);

- практика премирования сотрудников за объем, качество и сроки выполняемой работы.

Размеры должностных окладов работников предприятия представлены в таблицу 6.

Как видно из представленных данных, уровень должностных окладов, установленных на предприятии, находится в прямой зависимости от должности, занимаемой работником и, соответственно, от значимости работника для достижения результатов деятельности предприятия, включая уровень ответственности.

Таблица 6

Размеры должностных окладов работников ООО «Рось» в 2012 году

Наименование должностей	Размер оклада, тыс. руб.
Генеральный директор	40
Директор	35
Гл. бухгалтер	25
Специалист отдела кадров	18
Заведующий складом	17
Менеджер	15
Складские работники	10
Продавцы магазина	12
Кассиры	12

Заработная плата выплачивается 4 числа каждого месяца. При совпадении дней выдачи заработной платы с выходными или праздничными днями заработная плата выдается перед этими днями. Каждый работник при выдаче заработной платы получает расчетный лист, в котором отражается информация о начисленной заработной плате, размеры и основания произведенных удержаний и общая денежная сумма, подлежащая выплате.

Базовая ставка, устанавливаемая работнику в соответствии с занимаемой должностью, зависит от ряда факторов:

1) опыта работы: сотрудник, не имеющий опыта работы в данной области, получает минимальный оклад, определённый сеткой базовых показателей;

2) квалификации: сотрудник, выполняющий работу, требующую большей квалификации, получает больше;

3) образования: сотруднику, имеющему высшее образование, устанавливается больший заработок, чем сотруднику без высшего образования;

4) отношение к выполняемой работе: субъективный фактор, оклад устанавливает непосредственный руководитель. Определяется отношением работника к выполнению порученного задания.

Премии выплачиваются работникам за выполнение экономических показателей (плана прибыли и тарифных доходов).

При невыполнении экономических показателей учитываемых при премировании, размер премии всему коллективу снижается в установленных размерах.

Премиальные выплаты производятся согласно «Положению о заработной плате». Определение размера премии каждому структурному подразделению производится руководителем организации за общие результаты деятельности, а руководители подразделений определяют размер премии каждому сотруднику с учетом личного вклада по результатам работы.

Совместителям, а так же лицам, проработавшим на предприятии неполный месяц, премия начисляется на общем основании.

Работникам, уволенным по инициативе администрации, а также уволенным по собственному желанию, премия не выплачивается.

Конкретные размеры премии устанавливает директор ООО «Рось», издавая приказ. Он же является единственным лицом, которое принимает решение о премировании и депремировании. Установлены условия (прогул, нарушение общественного порядка, пьянство, хищение собственности и др.), при которых производится лишение или снижение размеров премии.

Структура материальной мотивации представлена на рисунке 10.

Рис. 10 Структура средней заработной платы в магазине за 2011-2012 годы

Как видно из рисунка 10 средняя заработная плата за последний год повысилась на 11,59%, что объясняется увеличением реализации товаров.

На сегодняшний день на предприятии установлены премии, выплачиваемые в праздничные дни, а именно: в Новый год, 23 февраля (мужчинам) и 8 Марта (женщинам). Также работники получают премии в дни рождения. Размеры премиальных каждый раз определяются в зависимости от финансовых возможностей предприятия и могут выплачиваться, соответственно, в разных размерах.

Так, по итогам отчетного года при хороших результатах деятельности предприятия возможны премиальные в размере 100% оклада. Однако чаще всего премии выплачиваются либо в размере 10% от размера оклада работника, либо в фиксированной сумме, размер которой определяется директором по согласованию с бухгалтером. Последнее обычно практикуется для выплаты премий к 23 февраля, 8 Марта и дням рождения. По общему правилу, все работники получают одинаковые премии, и дифференциация происходит лишь по месту работы: офисный, торговый и складской персонал. Две последние категории работников получают премии в меньших размерах.

Из сказанного следует, что система премирования, действующая в ООО «Рось», ориентирована на стимулирование разных категорий персонала, в соответствии с тем вкладом, который они вносят, обеспечивая результаты деятельности предприятия.

Источником материального стимулирования персонала предприятия в целом, включая заработную плату и премирование, является фонд заработной платы, размеры которого, в свою очередь, определяются экономической эффективностью деятельности предприятия и не являются постоянной категорией. При этом расходы предприятия на стимулирование персонала в течение двух последних лет стабильно увеличиваются. В расчете на один отработанный чел.-час затраты предпринимателя на заработную плату персонала с каждым годом возрастают: в 2011 г. в сравнении с предшествующим годом на 9,5%. В 2012 году увеличение оплаты труда произошло на 11,59%.

Система мотивации персонала в магазине складывается из нескольких составляющих (блоков):

а) материальная форма мотивации;

б) нематериальная форма мотивации;

в) социальная форма мотивации;

г) самомотивация.

В рамках материальной мотивации персонала на предприятии используется повышение должностных окладов. По сложившейся традиции, такое повышение происходит ежегодно и составляет 10% к окладам каждой группы работников.

В системе нематериальной мотивации в практике управления персоналом ООО «Рось» используется более широкий перечень способов мотивации:

- испытательный срок (оплачиваемый);

- продвижение по службе;

- возможность профессионального обучения за счет предприятия;

- корпоративные мероприятия.

Так, в ходе испытательного срока, длящегося месяц, кандидат на конкретную должность в торговом предприятии проходит стажировку под руководством опытного работника. После успешного окончания испытательного срока кандидату гарантируется трудоустройство на предприятии, заключение с ним трудового договора (контракта) - сначала на год, а затем на более длительный срок, стабильная заработная плата, премии, трудовой стаж, социальный пакет, возможность обучения и карьерного роста.

Все это позволяет работнику осознать значимость работы на данном предприятии, стабильность этой работы, ожидаемый в будущем приличный оклад, премирование и т.д., а также формирует в нем внутреннюю лояльность и привязанность к данной организации, стремление работать с полной отдачей.

Продвижение по службе также является весьма значимым мотивирующим фактором. Еще при поступлении на работу в ООО «Рось» каждого кандидата знакомят с историей предприятия, его успехами на потребительском рынке, перспективами развития и т.д. Поскольку торговое предприятие уже зарекомендовало себя как стабильно работающий хозяйствующий субъект, очевидно, что у него есть перспективы дальнейшего развития и расширения географии бизнеса. Это предполагает расширение штата, набор новых кадров либо развитие деловой карьеры уже работающего персонала.

Соответственно, каждый работник предприятия знает, что в случае успешной работы, повышения своего профессионального уровня он имеет шанс получить новую должность, а с ней - и более высокий должностной оклад. Это обстоятельство выступает серьезным мотивирующим фактором, побуждая работника выполнять качественно свои функциональные обязанности, увеличивая свой вклад в общие результаты деятельности предприятия.

Как элемент развития персонала используется ротация кадров, но она ограничена замещением отсутствующих работников на период болезни или очередного отпуска. При этом хорошо организованная ротация кадров, как элемент карьерного развития является мотивирующим фактором в работе с персоналом.

Такой же вес имеет и фактор возможности профессионального обучения за счет предприятия, что особенно важно для молодых работников. На сегодняшний день работодатель тратит на обучение персонала пока небольшие суммы - всего 0,5-0,8% от общей суммы затрат на персонал. Однако это уже важно, поскольку опыт работы подобных частных предприятий показывает, что индивидуальные предприниматели, работающие в сфере малого бизнеса, крайне редко вообще уделяют внимание данной форме мотивации своих работников, предпочитая просто часто менять персонал.

Все применяемые в ООО «Рось» методы обучения можно разделить на два вида: внутреннее и внешнее обучение.

Рассмотрим, какие виды внутреннего обучения применяются для обучения персонала.

Начальное обучение. В рамках процесса обучения персонала происходит «ориентация» персонала, когда происходит практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны ООО «Рось».

Введение в должность нового сотрудника происходит под наблюдением опытного наставника.

На этом этапе новый сотрудник проходит начальное обучение, которое заключается в системе инструктажей наставника и указаний руководителя. Ежедневно руководитель дает задания новичку и ему же новый сотрудник отчитывается о проделанной работе. Начальное обучение сотрудник проходит на основе выполнения конкретных заданий руководителя. Наставник в процессе выполнения задания корректирует работу новичка и тем самым обучает его верно и качественно выполнять непосредственные обязанности. Таким образом, начальное обучение нового сотрудника затягивается до тех пор, пока сотрудник не сможет самостоятельно выполнять весь круг своих непосредственных обязанностей без подсказок и подробных разъяснений руководителя.

Этот метод позволяет передавать другим людям навыки и знания. Преимуществами такого метода являются наглядность и близость к реальности.

Начальное обучение в период адаптации как правило совпадает с периодом испытательного срока. По окончании этого периода, наставник делает оценку нового сотрудника и дает рекомендацию для заключения трудового договора, либо в отказе о заключении договора.

Советы и регулярные указания начальника. Смысл метода заключается в том, что в процессе работы сотрудник получает от своего непосредственного начальника «ценные указания». Плюс такого метода несомненен, так как обучающийся сотрудник в подавляющем большинстве случаев выполняет нужную для предприятия работу. Трудности могут возникать, из-за недостаточной квалификации некоторых руководителей.

Поручение выполнения особых специальных задач. Этот метод направлен на совершенствование особых навыков работников через поручение выполнить специальные одноразовые задания, которые необходимо тщательно отработать. Смысл метода заключается в подготовке к выполнению сотрудником более широких и сложных задач.

Менторство. Иногда знания и навыки передаются не только от непосредственного начальника к подчиненному. Существует понятие «ментор» или «воспитатель». В этой роли обычно выступает опытнейший работник.

Из-за относительно высокой стоимости внешнего обучения данная форма используется для повышения квалификации ведущих специалистов, руководителей среднего и высшего звена. Такое распределение издержек в зависимости от категории персонала и его уровня в организационной структуре вполне естественно и обусловлено значимостью решений, принимаемых на каждом уровне и сложностью выполнения производственных задач.

Один из самых популярных методов обучения вне рабочего места -- это учеба в вузах, колледжах, других учебных заведениях. Формы такого обучения различны. Это и дневная форма обучения с отрывом от производства, и вечерняя без отрыва от производства, и, наконец, заочная, когда слушатель два-три раза в год прибывает в учебное заведение для участия в установочных лекциях и защиты курсовых работ, сдачи зачетов и экзаменов. В настоящее время 3 сотрудника предприятия, обучаются в различных высших учебных заведениях по очно - заочной форме за счет собственных средств.

Предприниматель, несомненно, придерживается правильной стратегии в отношении своих работников, вкладывая пусть и небольшие пока средства, в обучение персонала и повышение его квалификации. Это увеличивает лояльность работников, их привязанность именно данной организации. В их внутренней системе ценностей эта привязанность способна в дальнейшем перерасти в преданность своему предприятию и работодателю, который не просто обеспечивает персонал работой и заработком, но и заинтересован в дальнейшей судьбе своих работников.

Этому в немалой степени способствуют корпоративные мероприятия, которые традиционно организуются в ООО «Рось». В общих затратах на персонал расходы на корпоративные мероприятия проходят строкой «Расходы на культурно-бытовое обслуживание». Их объемы не слишком велики, составляя 1,5-1,7 % от суммы общих затрат на персонал.

В числе коллективных мероприятий, организуемых на предприятии, - совместные выезды коллектива в выходные дни на природу (базы отдыха), посещение бассейна, совместные празднования торжественных дат, юбилеев, праздников и т.д. Конечно, всю стоимость таких мероприятий работодатель оплатить не может, поэтому работники также участвуют в их финансировании. Но в целом эти мероприятия способствуют сплочению персонала, усиливают его привязанность к коллективу, к предприятию, снимают конфликты и психологическую напряженность.

В социальном блоке системы мотивации персонала торгового предприятия пока можно назвать лишь обязательные отчисления работодателя на пенсионное обеспечение работников. На сегодняшний день они составляют 34% всех затрат осуществляемых на управление персоналом. Какие-либо иные формы социальной мотивации работников индивидуальный предприниматель не использует.

В числе способов мотивационного воздействия, применяемых в ООО «Рось», следует назвать самомотивацию, которая имеет как внутренние, так и внешние способы выражения.

К внутренним способам выражения самомотивации работников следует отнести:

- стремление к улучшению результатов своего труда, влияющего на результаты деятельности предприятия в целом;

- интересное содержание труда (для офисных работников);

- экономическая и социальная значимость деятельности;

- хорошая психологическая атмосфера в коллективе.

Внешние способы самомотивации персонала ООО «Рось» - это:

- заработная плата;

- возможность обучения за счет работодателя;

- возможность развития карьеры;

- дополнительные выплаты (премии, социальные отчисления и др.).

Таким образом, действующая в ООО «Рось» система мотивации персонала направлена на формирование привязанности работников к своему предприятию, на включение внутренних механизмов и системы ценностей, направляющих труд работников на достижение результатов, значимых для предприятия, а значит, и для самих работников, на повышение уровня их материального обеспечения, развития их деловой карьеры и т.д.

Для выявления проблем, существующих в системе управления персоналом необходимо выяснить у самих работников компании ООО «Рось», что следует изменить. Опросный лист представлен в Приложении 3.

Получены следующие результата опроса:

На вопрос об имеющихся проблемах в системе управления персоналом, большинство ответили, что проблемы явно видны (Рис. 11).

Рис. 11 Ответы персонала о наличии проблем в управлении

Как следует из ответов, большинство работников (59%) считают, что проблемы управления явно видны.

Выбор мотиваторов труда является основой управления персоналом.

Необходимым условием совершенствования системы мотивации является анализ существующей ситуации с применением метода опроса персонала степенью удовлетворенности.

Было проведено анкетирование, позволяющее определить факторы, которыми работники не довольны и определить их потребность в совершенствовании кадровой политики. На вопросы анкеты отвечал весь состав организации. Анкета дала возможность получить следующие результаты:

Анкета для выявления неудовлетворенности работой в организации (Приложение 4).

1. Какие факторы привлекли Вас при трудоустройстве в данную организацию?

а) удовлетворяющая заработная плата - 20%

б) возможный карьерный рост - 40%

в) удовлетворяющий график работы - 30%

г) другое - 10%

2. Удовлетворены ли Вы на данный момент, что работаете в данной организации?

а) полностью удовлетворен - 15%

б) более удовлетворен, чем неудовлетворен - 15%

в) более неудовлетворен, чем удовлетворён - 60%

г) полностью неудовлетворен - 10%

3. Какие два фактора определяют выбор этой организации: график работы и возможность делать карьеру.

4. Имеете ли Вы чувство принадлежности к организации?

а) да - 20%

б) нет - 35%

в) сложно сказать - 45%

Персонал не уверен, что имеет чувство принадлежности к предприятию, 35 % опрошенных думает, что чувство принадлежности отсутствует.

Рис.12 Наличие чувства принадлежности персонала к организации

5. Общение с руководством в организации происходит по принципам:

а) руководитель всегда прав - 30%

б) совместное сотрудничество - 10%

в) всегда положительное отношение с сотрудниками - 20%

г) чаще отрицательное, нравоучительное отношение к сотрудникам - 40%

Выявляется отрицательное, нравоучительное отношение руководства к сотрудникам.

6. Получаете ли Вы удовлетворение от организации рабочего места?

а) да - 40%

б) нет - 60%

Персонал неудовлетворен организацией рабочего места.

7. Какие из методов обучение кадров Вы хотели бы увидеть в организации, прежде всего?

а) подготовка и повышение квалификации кадров на рабочем месте - 30%

б) тренинг и семинары, проводимые в выходные дни вне рабочего времени - 20%

в) предоставление оплачиваемого времени для личного обучения персонала - 50%

Предпочтение персонала отдается личному обучению вне коллектива, а так же обучению на рабочем месте.

8. Какие способы вознаграждения персонала, в порядке убывания, Вам хотелось бы получать?

а) премии (постоянные и единовременные) - 30%

б) создание условий для отдыха и разгрузки - 15%

в) организация коллективных мероприятий - 25%

г) более содержательная работа - 15%

д) проявление творческих (каких - либо) способностей - 10%

е) другое - 5%

Рис. 13 Предпочитаемые работниками методы мотивации

9. Устраивает ли Вас система взаимоотношений в коллективе?

а) в коллективе существует дружба, взаимопомощь - 40%

б) межличностные отношения, выходящие за рамки работы, отсутствуют - 50%

в) в коллективе все время существует конфликтная ситуация - 10%

10. Считаете ли Вы, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на Вашей работе?

а) да - 90%

б) нет - 7%

в) затрудняюсь ответить - 3%

11. Какой из перечисленных компенсационных пакетов наиболее Вам подходит?

а) пакет № 1 (добровольное медицинское страхование, компенсация услуг сотовой связи, оплаты дополнительных выходных) - 25%

б) пакет № 2 (оплата посещения спорткомплекса, компенсация проезда, оплата обедов) - 45%

в) пакет № 3 (оплата обучения, дополнительного образования, услуг сотовой связи) - 30%

Анализируя полученные ответы на интересующие вопросы можно сделать следующие выводы:

1. Большая часть коллектива приняла решение о трудоустройстве в данной организации из-за возможности карьерного роста и подходящего графика работы.

2. Более не удовлетворены, чем удовлетворены работой 60% персонала.

3. Общение с руководством в организации так же не удовлетворяет сотрудников. 40% из них считает, что отношения руководства к ним отрицательное, нравоучительное. 60% опрошенных не устраивает организация рабочего места.

4. Говоря о предоставлении возможности обучаться, повышать квалификацию нужно отметить, что персонал желает обучаться вне организации - 50%.

5. Система взаимоотношений в коллективе достаточно стабильная. 40% персонала считает, что в коллективе царит дружба и взаимопонимание, при этом 50% опрашиваемых согласно с тем, что межличностные отношения отсутствуют и только 10% - 3 человека, считают, что в коллективе все время существует конфликтная ситуация.

6. При вопросе о желаемых способах вознаграждения. На первом месте стоит вопрос получения премий. 25% опрашиваемых отмечают организацию коллективных мероприятий. Это показывает желание людей сплотиться, проявить свои способности желают 3 человека, более содержательной работой интересуются 15% сотрудников.

7. 90% опрошенных согласились, что внедрение системы дополнительных компенсаций положительно скажется на их работе.

Проанализировав систему стимулов, используемых для мотивации работников, были сделаны выводы о том, что недостаточного внимания уделяется поддержанию нормального психологического климата, материальных форм стимулирования деятельности работников предприятия ООО «Рось».

При проведении опроса персонала, направленного на выявление недостатков системы мотивации, выяснилось, что основные жалобы и недовольство вызывает распределение заработной платы. По результатам опроса выяснилось, что система оплаты труда не выполняет своей мотивирующие функции. Работник не замечает влияния качества своего труда на размер получаемой оплаты труда и считает, что она выплачивается несправедливо. Работники считают, что работа оплачивается ниже того уровня, на который они претендуют, соответственно количество и качество их работы уменьшается и ухудшается.

Персонал фирмы не готов брать на себя всю полноту ответственности в ходе принятия решений и их исполнения. Очевидно, большинство работников не отождествляют себя с фирмой в целом, не осознают желательность и полезность совпадения своих личных интересов с интересами предприятия. Люди не заинтересованы в своей работе, дальнейшем обучении. Так же на предприятии слабо развито моральное стимулирование персонала, которое является важнейшей частью системы мотивации работников организации ООО «Рось».

Таким образом, по результатам проведенного анализа можно сделать вывод, что у работников ООО «Рось» нет достаточной мотивации для эффективной работы. Действующая система материальной мотивации сотрудников обладает следующими ключевыми недостатками:

1) Размер заработной платы не превышает объем денежных средств, необходимых на удовлетворение индивидуальных потребностей.

2) Отсутствует система оценки личного вклада работника. Премиальная часть зависит от выполнения плана по прибыли, при этом не учитывается личный вклад каждого сотрудника (сотрудники, не вырабатывающие норму смен по болезни и др., с низкой трудовой активностью получают такой же объем премиальной части, как и эффективные сотрудники). Эффективный сотрудник это сотрудник, который в рамках полной выработки смен, в каждой из них демонстрировал высокий уровень выполнения своих непосредственных функциональных обязанностей.

3) Сотрудник не видит, как уровень его личной трудовой активности влияет на его совокупный денежный доход и размер премиальной части.

4) В основном стимулировании, то есть при определении размера оклада и премиальных, не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность.

5) Работники считают, что вознаграждение выплачивается несправедливо.

Для анализируемой организации очень важно чтобы люди работали в полную силу, чтобы цели компании и цели сотрудников совпадали. В этих условиях актуальным становится вопрос о совершенствовании системы мотивации персонала.

Можно предложить следующие основные мероприятия для совершенствования системы мотивации персонала ООО «Рось»:

1) совершенствование системы оплаты труда, в том числе повышение уровня дополнительных премиальных выплат;

2) разработка набора социальных пакетов для сотрудников организации.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО «РОСЬ»

3.1 Мероприятия по совершенствованию системы мотивации персонала организации

Возрастание роли материальной заинтересованности обусловлено тем, что в условиях рыночной экономики предприятия ищут новые модели оплаты труда, ломающие уравниловку и дающие простор развитию личной материальной заинтересованности. В рыночной экономике необходимо не просто обеспечивать материальную заинтересованность в определенных результатах труда, но и заинтересовать работника в повышении эффективности труда.

Систему материального стимулирования нужно ориентировать не на квалификацию, полученную по диплому, а на уровень квалификации выполняемой работы или используемой при принятии решения. Выплачивать поощрения за общие результаты предприятия в целом. Под фактической квалификацией понимается способность работника не только выполнять свои обязанности, но и способность участвовать в решении производственных проблем, знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своего предприятия.

В рыночной экономике главным фактором стабильного развития общества является усиление материальной заинтересованности работников в повышении результативности деятельности на основе обеспечения тесной взаимосвязи размеров доходов трудящихся с количеством и качеством затраченного ими труда. Для усиления материальной заинтересованности работников в выполнении планов и договорных обязательств, повышении эффективности производства и качества работы могут вводиться системы премирования, вознаграждения по итогам работы за год, другие формы материального поощрения.

Мотивация привлечения сотрудника в разных ситуациях неодинакова и зависит от того, кто в ком больше заинтересован: человек, ищущий работу, или компания - в специалисте.

Создание системы мотивации к эффективному труду - самая трудная задача для большинства компаний, в этом смысле ООО «Рось» не исключение. Наличие в организации алгоритмов побуждения к продуктивному труду разрешает возможные противоречия между работником и работодателем, стабилизирует баланс интересов. Однако решение именно этой задачи вызывает больше всего конфликтов, поскольку напрямую влияет на справедливость оценки труда и его оплаты.

Заработная плата - важнейшая часть системы оплаты труда и стимулирования труда, один из инструментов воздействия на эффективность труда работника.

Так как основным мотивом (исходя из опроса, проведенного выше) люди считают заработную плату в ООО «Рось» используется обычная для такого рода предприятий система оплаты труда. Уровень заработной платы в ООО «Рось» находится на невысоком уровне. Сотрудники связывают заработную плату с трудовым вкладом на данном предприятии и разработка системы мотивации персоналом должна иметь в своей основе разработку системы оплаты труда в соответствии с профессиональными и личностными качествами работника, а также возможность повышения уровня премиальных выплат.

Мероприятия для совершенствования системы оплаты труда:

1) Повышение уровня постоянной части заработной платы обеспечит уверенность в завтрашнем дне, стабильность работы.

2) Повышение уровня дополнительных премиальных выплат:

- введение системы выплат месячных или ежеквартальных премий, определяемых в процентах от стоимости реализованной продукции - для сотрудников, способных влиять на объем продаж (менеджеры высшего звена, начальники отделов);

- установление премий за перевыполнение плана;

- надбавка к заработной плате за работу, при условии, что она не связана с отставанием работников в сроках выполнения задания;

- выплата бонусов - годовых вознаграждений по результатам работы всего отдела, с учетом изменения объема продаж.

Для усиления мотивации работников к труду необходимо выполнить следующие условия:

- руководство компании должно сопоставить предлагаемое вознаграждение с потребностями сотрудников и привести их в соответствие;

- руководство должно установить твердое соотношение между вознаграждением и достигнутыми результатами. Вознаграждение необходимо давать только за эффективную работу;

- руководители и менеджеры компании ООО «Рось» должны формировать высокий, но достижимый уровень результативности, ожидаемый от подчиненных, и внушить им уверенность, что они могут добиться этого уровня результативности, если приложат силы;

- поддерживать у работников чувство справедливости и повысить трудовую мотивацию.

Должна быть разработана система оценивания личного вклада работника. Важно, чтобы новая система стимулирования труда была простой для понимания работника. Рассмотрим подробнее возможности развития мотивации в указанных направлениях.

Для повышения уровня удовлетворенности работниками материальным вознаграждением необходимо проведение мероприятий по сокращению коммерческих расходов для выявления резервов роста заработной платы.

Проведение мероприятий по сокращению издержек обращения (транспортных расходов, расходов на канцелярские товары, услуги связи, тару и тарные материалы, аренду и содержание помещений, электроэнергию, командировки) может несколько повысить фонд заработной платы.

Оплата труда работника в этой системе разбивается на две основные составляющие - константная и переменная:

Константная часть оплаты труда - постоянная часть заработной платы - гарантированная компенсация работнику за его труд в организации, то есть вознаграждение за исполнение должностных обязанностей на своем рабочем месте в объеме и с качеством, которые предусмотрены должностными инструкциями или корпоративными стандартами.

Консервативно-константная часть оплаты труда -- базово - должностной оклад (ставка) выплачивается за выполнение своих должностных обязанностей. Размер ставки пересматривается тарифной комиссией, собирающейся с периодичностью один раз в год, за исключением чрезвычайных ситуаций, например, инфляция.

Характерной особенностью консервативно-константной оплаты труда является независимость ее от объемов работ выполненной сотрудником. Данный вид оплаты труда выплачивается в обязательном порядке, в договорном объеме в случае отработки запланированного времени за исключением грубого нарушения нормативных требований (нарушение дисциплины, причинение материального ущерба).

Годовая константная часть оплаты труда -- дополнительное вознаграждение работнику, возрастающее с течением времени его работы в данной организации: доплата за выслугу лет (регулируется ежегодно). Данная доплата измеряется в процентах от базовой ставки. Величина процента доплаты за выслугу лет должна быть строго фиксирована и носить общий для всех работников организации характер. Вознаграждение за выслугу лет может измеряться не только в денежной форме, но и в любой другой ценной для работника материальной форме.

Это дополнительное вознаграждение способствует сплочённости работника с организацией. Безусловно, любая компания заинтересована в преданных сотрудниках.

Константно-переменная часть оплаты труда (выплата соответствия) -- это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое при выполнении плановых показателей, в случае отсутствия дисциплинарных взысканий, нареканий со стороны руководства, причинения ущерба материальным ценностям организации. К статически-переменной части оплаты труда относятся ежемесячная, ежеквартальная и годовая премии. Константность данного элемента оплаты труда состоит в том, что работник обязательно получает эту часть, если он соответствовал функциональным и должностным требованиям. Такой вид вознаграждения способствует соблюдению со стороны работника норм и предписаний, касающихся работы, что улучшает дисциплинированность персонала.

Переменная часть денежного вознаграждения (бонусы или побудительные выплаты) обычно связаны с вознаграждением за результативность труда работника. К ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т. д. Иначе говоря, то, что составляет переменную часть денежного вознаграждения за труд и применяется для учета результативности работы сотрудников, связывая уровень денежного вознаграждения с общей эффективностью работы организации, подразделения или самого работника.

Переменная часть оплаты труда разделяется на:

- премиальная система для исполнительских звеньев - бонус;

- премиальная система, стимулирующая прогрессивных для организации нововведений (рацпредложений, перспективных идей и т.п.) -- прогресс-бонус.

Бонус -- это дополнительное вознаграждение работника, выплачиваемое по факту, либо раз в месяц, либо раз в квартал, за результаты своей деятельности значимые для организации. Это могут быть: повышение объемов продаж, повышение производительности труда, выполнение дополнительной задачи сверх запланированной и т.п.

Кроме того, бонус может быть личный и командный.

Командный бонус -- премиальное вознаграждение группы за достижение целей своего подразделения, стратегически или тактически значимых для организации в целом (увеличение продаж, повышение конкурентоспособности, повышение прибыли, рост производительности и пр.).

Личный бонус -- вознаграждения, поощряющие высокие индивидуальные заслуги работника в деле решения стратегических и тактических задач предприятия (достижение более высоких индивидуальных результатов, вклад в снижение издержек производства, в увеличение объемов реализуемой продукции, услуги, экономию ресурсов и т.п.).

Переменная часть денежного вознаграждения, выплачиваемая персоналу, будут базироваться на оценке результатов труда каждого отдельного работника. Выплата премий будет осуществляться в зависимости от объёмов продаж. Это повысит заинтересованность персонала в высоких результатах своего труда и соответственно, в конечных результатах деятельности организации. Следует отметить, что размеры материального вознаграждения не должны быть для коллектива тайной, чтобы все сотрудники могли убедиться, что эффективный труд и инициатива всемерно поощряются руководством.

Текущее премирование будет осуществляться по итогам работы за месяц в случае достижения работником высоких производственных показателей при одновременном безупречном выполнении работником трудовых обязанностей, возложенных на него трудовым договором, должностной инструкцией и коллективным договором, а также распоряжениями непосредственного руководителя. При этом под высокими производственными показателями понимается: рост объема продаж и связанных с ними доходов, соблюдение договорной дисциплины, недопущение порчи товаров в результате его хранения, строгое выполнение правил приемки и отгрузки продукции по количеству и качеству.