Мотивация как фактор повышения эффективности управленческой деятельности

Иногда считается, что, поскольку управленческий персонал организации выполняет ключевые функции, для него следует создать особые условия.

Например, в одной из компаний сотрудников аппарата управления полностью перевели на оклады, увеличив их на размер среднемесячных премий по результатам работы, а сами премии отменили. Через полгода руководители компании заметили, что управленческий персонал перестал эффективно работать, и вернули первоначальные условия.

Недостижимые бонусы

Создание системы стимулирования с завышенными требованиями может демотивировать персонал. Если руководство пытается навязать сотрудникам обязательства, за которые они не готовы нести ответственность, желаемый результат все равно не будет достигнут. Например: президент одного из крупных промышленных холдингов ежегодно ставил перед руководителями территориальных дивизионов и топ-менеджерами среднесрочные цели, от достижения которых напрямую зависели размеры их годовых бонусов.

Список целей был достаточно стандартен - увеличение оборота, доли рынка, повышение рентабельности, снижение издержек. Однако запланированные количественные показатели были настолько труднодостижимы и далеки от реальности, что топ-менеджеры не стали даже пытаться заработать обещанный бонус. Они предпочли сконцентрироваться на текущей деятельности и самостоятельно формулировать свои цели и задачи, что привело к децентрализации и потере контроля над компанией. Одним из возможных решений этой проблемы является создание так называемой вилки стимулирования, когда сотрудник получает разные бонусы за достижимые и труднодостижимые цели.

Если компания ставит сотрудникам недостижимые планы, это может свидетельствовать о следующем:

- некомпетентность менеджмента;

- руководство пытается снизить затраты компании на оплату труда. Если цели не будут достигнуты, не придется выплачивать премиальные и, следовательно, нести дополнительные затраты;

- попытка скорректировать завышенную самооценку сотрудников.

Однако если цели не будут достигнуты, персонал не будет работать лучше. Чем менее успешны сотрудники компании, тем больше денег приходится платить, чтобы их удержать. Таков негласный парадокс организационной психологии. Нужно также добавить, что 90% случаев невыполнения плана сотрудники связывают не со своей неэффективностью, а с неправильным поведением менеджеров либо с непреодолимой внешней силой, которую не учел все тот же менеджер. Поэтому надо очень аккуратно подходить к оценке достижимости целей.

Большинство описанных выше ситуаций складывается вследствие ошибок, допущенных на этапе проектирования. Выделим основные причины, по которым на предприятии создаются «проблемные» системы стимулирования.

Показатели стимулирования не увязаны с целями бизнеса. Несмотря на то, что у разных подразделений могут быть разные схемы стимулирования, необходимо, чтобы все они были увязаны с целями компании. На одном из предприятий, осуществлявшем комплексное предоставление услуг, систему стимулирования было решено увязать с показателем прибыльности отдельных подразделений. Это привело к нарушению технологичности процесса предоставления услуг в компании, так как подразделения стремились максимально активно продавать свои услуги на внешнем рынке в ущерб потребностям бизнеса. На самом деле следовало использовать такую систему поощрений, при которой премия, прежде всего, ориентирована на выполнение установленных планов.

Отсутствует количественная оценка показателей результативности работы сотрудников. Существует мнение, что эффективность многих видов деятельности не поддается измерению. В итоге используется субъективная оценка эффективности работы сотрудников, что зачастую оказывает демотивирующий эффект. При отсутствии количественных показателей деятельности (выручка, объем производства, количество клиентов) следует использовать балльные системы оценки. Всегда можно выделить показатели эффективности деятельности сотрудника, сгруппировать их по категориям и оценить в баллах, заранее описав, за что присваивается тот или иной балл. При разработке системы мотивации необходимо неукоснительно соблюдать следующие основные принципы:

- платить за результат или за успех;

- использовать единые прозрачные правила, регулирующие разницу доходов различных групп и категорий сотрудников;

- управлять ожиданиями сотрудников. Если созданная система мотивации не оправдывает ожидания сотрудников, то она не будет работать;

- конкурировать на рынке труда: компенсационный пакет должен формироваться с учетом предложений ключевых конкурентов.

После того как приняты все принципиальные решения, можно начинать перепроектирование. Пошаговая схема этого процесса предполагает наличие трех этапов.

Этап 1. Описание системы «как есть».

Основная задача первого этапа - описание существующих на практике полномочий, сфер ответственности и функциональных обязанностей сотрудников с целью подготовки основы для проектирования необходимых изменений. На этом этапе надо: - проанализировать существующую систему

стимулирования (анализ документов и регламентов, описание фактически используемых механизмов расчетов, соотнесение полученных данных и систематизация информации о существующих расхождениях); - описать функции подразделения и показатели его эффективности; - описать существующие роли каждого сотрудника в реализации функций подразделения (зоны ответственности, выполняемые работы, результаты, критерии эффективности).

Этап 2. Проектирование целевой модели («как надо»).

В рамках второго этапа разрабатываются основные принципы мотивации сотрудников подразделения. Для этого нужно:

- определить три-четыре среднесрочные бизнес - цели, которые компания планирует достигнуть путем материального стимулирования

персонала (рост прибыли, повышение производительности, качества продукции и т. д.);

- разработать целевую модель поведения для каждого сотрудника.

Целевая модель должна описывать роль сотрудника в подразделении и выполняемые им функции, степень его ответственности, планируемые результаты и показатели эффективности деятельности;

- определить целевые показатели стимулирования;

- создать соответствующие инструменты стимулирования;

- определить перечень изменений в организационной деятельности подразделения. Часто оказывается, что необходимо пересмотреть порядок взаимодействия сотрудников и перераспределить ответственность.

Этап 3. Моделирование и настройка новой системы мотивации.

Основная задача третьего и заключительного этапа - выявить и устранить все неточности, допущенные в процессе разработки новой системы стимулирования. Для этого необходимо выполнить следующие шаги.

1. Пересчитать заработную плату сотрудников за истекший период (месяц, год) с использованием принципов, механизмов и элементов новой системы стимулирования. Это позволит конкретизировать механизмы стимулирования до конкретных формул расчета премии.

2. Рассчитать зарплату сотрудников на будущий период с использованием запланированных показателей деятельности. Проведенные расчеты позволяют оценить уровень адекватности системы и при необходимости скорректировать ее.

Если система мотивации протестирована на основе исторических данных о работе компании, то это может вызвать серьезные кадровые проблемы, в том числе существенный рост текучести. К примеру, если компания вместо фиксированного оклада менеджеров по продажам вводит бонусы, привязанные к выручке, это может повлечь значительный рост продаж (в два-три раза). Соответственно такими же темпами увеличивается заработная плата. При этом моделирование работы новой системы мотивации на основе исторических данных не позволяет учесть эти тенденции. Поэтому в дальнейшем, как правило через год, руководство компании уменьшает размер бонусов -- это так называемый эффект нормирования. Разумеется, естественная реакция сотрудников на ухудшение условий оплаты - поиск новой работы.

3. Закрепить новые механизмы стимулирования во внутрифирменном нормативном документе, отвечающем требованиям трудового и налогового законодательства.

4. Определить план перехода на новую систему стимулирования. При внедрении новой системы в одном из подразделений иногда используется единовременный перевод всех сотрудников подразделения на новую систему стимулирования. Однако даже в рамках одного подразделения такое внедрение, скорее всего, приведет к крайне нежелательным социальным последствиям. Поэтому более предпочтительным является постепенный переход. При таком переходе в течение двух-трех месяцев проводится адаптация новой системы: выплаты сотрудникам осуществляются в соответствии со старой системой стимулирования, но параллельно предоставляется расчет в соответствии с принципами и механизмами новой системы.

5. Реализовать план перехода на новую систему стимулирования. На этом этапе происходит проверка работоспособности новых механизмов стимулирования и их оперативная корректировка. Грамотное информирование сотрудников о ходе внедрения позволяет значительно смягчить сопротивление изменениям при широкомасштабном внедрении.

Если выбранное для внедрения подразделение или группа персонала является в компании единственной (например, отдел маркетинга или бухгалтерия), то проект перепроектирования может считаться завершенным и необходимо через некоторое время только оценить эффективность новой системы стимулирования.

Перепроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически проверять работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

Таким образом, по второй главе следует сделать такие выводы.

Существуют такие методы мотивирования эффективного трудового поведения как: материальное поощрение; организационные методы; морально-психологические. Чтобы более эффективно управлять мотивацией нужно использовать в управлении персоналом предприятия все три группы методов в соответствии с ситуацией.

Стимул - это внешнее побуждение к действию, причина которого - интерес (материальный, моральный, личный или групповой), чаще это материальное вознаграждение. Процесс использования разных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием, оно играет важную роль действенных мотиваторов или основных носителей интересов работников и принципиально отличается от мотивирования, т.к. стимулирование - это одно из средств, с помощью которого может осуществляться мотивирование и чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование.

Стимулирование как метод воздействия на трудовое поведение опосредовано через его мотивацию. Материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Но внутренняя мотивация имеет свойство, и изменяться по прошествии времени или из-за влияния конкретных ситуаций. Одна из главных задач менеджера - увидеть это изменение и изменить методы стимулирования для данного сотрудника, чтобы избежать демотивации.



3. АНАЛИЗ МОТИВИРОВАНИЯ В ООО «ОКСОЛЬ»

3.1 Общая характеристика деятельности ООО «Оксоль»

ООО «Оксоль» - общество с ограниченной ответственностью, действующее на основании Устава и зарегистрированного от 26 января 1997 года в лице директора Дятленко Валерии Викторовны.

Фактический / юридический адрес организации Пермская область, г. Пермь, ул. Пушкина 80-а, офис 104, индекс 617067, тел/факс 2552133.

ООО «Оксоль» - не большая коммерческая организация, специализирующаяся на оказании риелторских услуг населению. Рассмотрим данные услуги более подробно:

· покупка, продажа, обмен квартир;

· консультации специалистов;

· аренда жилых, коммерческих и промышленных помещений

Основным рынком предоставления услуг для ООО «Оксоль» является рынок города Перми и Пермской области соответственно потребителями данных услуг жители данной территории. Что касается конкурентов, которые работают в данной сфере, то представлены следующие агентства недвижимости:

· Адвекс

· City

Рассмотрим персонал организации, так как это напрямую связано с темой дипломной работы. Штатная численность персонала организации на сегодняшний день составляет 13 человек, также имеются внештатные работники, численность которых составляет 5 человек.

Директор Дятленко Валерия Викторовна

Бухгалтер Иванова Марина Александровна

Менеджер по персоналу Мирзова Ирина Александровна

Маркетолог Ефимова Татьяна Евгеньевна

Риелторский состав 5 чел.

Агентский состав 2 чел.

Технические работники 2 чел.

Организационная структура организации - линейная, которая представляет собой схему непосредственного подчинения по всем вопросам нижестоящих подразделений вышестоящим.

Исследуя данную организацию, я сделала вывод, что ООО «Оксоль» свойственны следующие достоинства и недостатки.

Достоинства:

1. Управленческий штат не велик, и как следствие низкие управленческие расходы;

2. Простые решения принимаются быстро, так как они находятся в компетенции одной службы;

3. В организации происходит быстрое движение информации из-за небольшой численности персонала;

4. Четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью процессов, имеющих общую цель;

5. Ясно выраженная ответственность;

6. Быстрая реакция исполнителей на прямые указания вышестоящих.

Недостатки:

1. Управление идет строго по приказу, не учитывая человеческий фактор из-за авторитарного стиля управления;

2. Агентский состав работает в условиях конкуренции друг с другом, что отрицательно влияет на психологический микроклимат организации и её продуктивность;

3. Повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Системное рассмотрение проблемы трудовой мотивации работников организации требует учета следующих факторов:

1. Индивидуальные характеристики работников,

2. Особенности выполняемой работы,

3. Характеристики рабочей ситуации, в которой протекает трудовая деятельность.

Система стимулирования компании направлена на: - управление мотивацией сотрудников; - стимулирование персонала к наилучшим результатам по достижению целей; - повышение личной и командной результативности работников; - установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами работ; - привлечение и удержание работников, необходимых компании. Общая структура методов и форм стимулирования персонала представлена на следующем рисунке (рис. - 1).

Рисунок 1 - Общая структура методов и форм стимулирования персонала в ООО «Оксоль»

Рассмотрим более детально организацию работы ООО «Оксоль».

По мнению Мирзовой Ирины Александровны менеджера по персоналу:

1. Среди профессионально важных личностных качеств для менеджеров в недвижимости значатся:

- склонность к риску;

- стремление к победе, стремление быть первым;

- стремление к реализации своего потенциала;

- целеустремленность

- инициативность.

- аккуратность;

- самоконтроль;

- усидчивость;

2. Среди качеств, препятствующих эффективности деятельности:

- боязнь неудачи;

- безынициативность;

- неспособность работать в подчинении;

- конфликтность;

- агрессивность;

- пессимизм;

Следовательно, требования к личности и «противопоказания» однозначно указывают на необходимость высокой мотивации достижения у претендента на подобную профессиональную деятельность.

Предполагается наличие мотивации достижения (что немаловажно для потенциальных сотрудников), если о кандидате на вакантную должность его коллеги с предыдущих мест работы говорят, что он:

* настойчив в достижении целей;

* не довольствуется полученным результатом, а стремится к большему;

* любую работу стремится сделать лучше, чем раньше;

* отдает много времени профессиональной деятельности, часто обсуждает с коллегами темы, связанные с решением профессиональных задач;

* радуется успеху, достигнув высоких результатов;

* не довольствуется несложными заданиями и легкодоступными целями;

* склонен увлекаться работой, достигая новых целей.

Оценка личностью своих шансов на успех (ожидание успеха) значительно влияет на мотивацию к профессиональной деятельности. Чем больше человек верит в успех, тем большие усилия он склонен прилагать для достижения поставленных целей.

В ООО «Оксоль» при наборе на вакантную должность выделяют следующие факторы, влияющие на ожидание успеха:

* субъективная оценка своих способностей, которая формируется на основании успехов и неудач в прошлом;

* субъективное восприятие степени сложности задания;

* убеждение в зависимости успеха от затраченных усилий.

Оценка кандидатом своих способностей может быть предметом изучения в процессе собеседования. Для этого кандидату задаётся ряд прямых и косвенных вопросов, касающихся успехов в прошлом:

* Каких успехов вы достигли на предыдущем месте работы?

* Какие ваши способности оказали решающее влияние на достижение успеха?

* Какие знания, умения вы рассматриваете как ваш личный ресурс в достижении целей?

* Благодаря чему вы оказались эффективны… (в той или иной ситуации; при решении конкретной задачи)?

Успехи, достигнутые в прошлом, формируют веру в свои силы, в собственную эффективность. Неудачи в прошлом разрушают эту веру. Выяснить, уверен ли претендент на вакантную должность в своей эффективности, можно также, обсуждая его трудности и неудачи в прошлом:

* С какими трудностями вы столкнулись…?

* Удалось ли их преодолеть, если да, то каким образом и благодаря чему?

* Какие события в своей жизни (профессиональной деятельности) вы рассматриваете как неудачу?

* Как вы пережили неудачу? Что помогло вам в этом?

От того, какое значение человек придает достижениям в определенной сфере, зависит, насколько интенсивно он будет работать именно в этой сфере. Стоит также выяснить, как претендент представляет себе свою деятельность на новом месте работы, какого успеха он может достигнуть, какой личностный смысл для него имеет этот успех, насколько он для него ценен и т. п.

Также о наличии мотивации достижения свидетельствуют положительно сформулированные утверждения, в которых не выражаются опасение или неуверенность относительно возможности достижения цели, а наоборот, проявляется стремление достичь успеха («хочу», «планирую», «стремлюсь» и т. п.):

* Хочу выполнить это задание (решить такую задачу, достигнуть чего-либо)…

* Стремлюсь улучшить (увеличить, повысить) результаты…

* Успех вдохновляет, прибавляет сил, увеличивает желание работать…

* С удовольствием выполню это задание (буду выполнять эти функции, возьмусь за решение этой задачи)…

* Пытался (стремился) выполнить это задание как можно лучше…

* Работаю над новой идеей, надеюсь, что все получится…

* Хочу завершить эту работу…

В процессе анализа речи претендента на вакантную должность эти высказывания следует отличать от тех, которые не свидетельствуют о мотивации достижения, если:

а) Положительно сформулированные намерения, желания или надежды дополняются утверждением, которое касается стремления избежать неудачи (например: «Надеюсь, что выполнил правильно, иначе пришлось бы переделывать»);

б) Высказывается намерение, направленное на выполнение несущественной деятельности;

в) Высказываются намерения и желания, направленные на то, чтобы как можно скорее закончить работу и освободиться от нее.

Для наработки эффективных механизмов мотивации и стимулирования труда кадровая служба ООО «Оксоль» регулярно проводит специальные социологические исследования. На основе полученных результатов руководство принимает те или иные решения в сфере мотивации и стимулирования персонала. Методы индивидуальной оценки определяются по результатам оценочной анкеты, которая представляет собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Оценивающий отмечает наличие или отсутствие определенной черты у оцениваемого и ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.Мотивации в ООО «Оксоль», основана на положении о мотивации, которое утверждается директором. С положением о мотивации знакомится каждый сотрудник. Рассмотрим более подробно систему мотивации в ООО «Оксоль».

Материальное стимулирование:

Под оплатой труда понимается система отношений, связанных с обеспечением установления и осуществления работодателем выплат работникам за их труд в соответствии с законами, иными нормативными правовыми актами, положением о мотивации и трудовыми договорами.

Основное требование к характеру заработной платы состоит в том, что оплата должна восприниматься как справедливая - это ключевой фактор, который следует учитывать особенно тщательно, поскольку данная проблема чрезвычайно сложна и зависит от ценности и убеждений сотрудников, весьма отличающихся друг от друга.

На данном предприятии используется повременная система оплаты. Основное достоинство повременной системы оплаты заключается в том, что она недорога (если, конечно, ставки определены правильно), легко управляется и контролируется. Такая форма оплаты редко вызывает споры (кроме споров о базовой ставке) и хорошо понятна сотрудникам: они знают, каких выплат им ожидать каждую неделю или каждый месяц.

1. Оплата труда производится на основе Положения о порядке оплаты сотрудников ООО «Оксоль».

2. Сотруднику выплачивается:

- тарифная (базовая) ставка

- районный коэффициент

3. Всем категориям работающих в организации может, установлена доплата стимулирующего характера в пределах утвержденного фонда оплаты труда работников, в соответствии с учредительным договором. Либо процент от совершения сделки.

4. Премирование сотрудников производится за качественное и своевременное выполнение планов, заданий, мероприятий, утвержденных Работодателем, а также добросовестное выполнение трудовых обязанностей.

Виды премий:

- разовая премия к юбилейным датам, в связи с выходом на пенсию, праздникам и другим обстоятельствам, при наличии экономии фонда оплаты труда;

- за выполнение сотрудником важных (особо важных) работ (заданий).

- премии по итогам работы, за лучшие показатели в работе, за выполнение рабочих планов, за перевыполнение планов деятельности, за добросовестное выполнение трудовых обязанностей, за технические инновации в размере до 40% тарифной ставки в месяц;

- доплаты при исполнении обязанностей временно отсутствующего работника, за сверхурочную работу;

Также система материального стимулирования, включает в себя: социальный пакет, пенсионные накопления, беспроцентные займы на покупку дома или машины.

В организации предусмотрены и другие виды выплат, премий, которые устанавливаются работодателем. Заработная плата выплачивается в качестве авансовой части не позднее 25 числа каждого месяца и оставшуюся часть в качестве основной части заработной платы 10 числа месяца следующего за расчетным месяцем.

В ООО «Оксоль» предусмотрены и нематериальные вознаграждения. К таковым относятся:

§ При выполнении компанией операционных планов свыше, чем на 110 % для всего коллектива проводится коллективное спортивное мероприятие, в качестве которого могут быть выбраны: боулинг, бильярд, картинг, пейнтбол, и т.д. Решение о выборе типа мероприятия принимается на ежеквартальном совещании, коллективным решением руководителей компании.

§ При перевыполнении квартальных и годовых планов одним из подразделений более чем на 10%, руководителем компании может быть выбрано коллективное мероприятие в качестве нематериального поощрения. К подобным нематериальным поощрениям относятся: посещение ресторана, ночного клуба, прочие увеселительные заведения, поход на концерт, аттракционы и т.д. Решение о форме поощрения принимается руководителем компании.

§ По результатам квартала присуждать звание лучшего по профессии. В качестве мотивации выдается переходящий настольный флаг и специальный бейдж. Лучший по профессии определяется на основе операционных показателей, при условии соблюдения стандартов деятельности и выполнения рабочего плана.

Социально-психологическая атмосфера:

Атмосфера в коллективе - это немаловажный фактор, влияющий на продуктивность и результаты работы. Отношения в коллективе влияют на настроение каждого сотрудника, от чего в свою очередь зависит продуктивность, качество и скорость выполняемой им работы. Если кто-то из сотрудников чувствует себя угнетенно на рабочем месте, то в конечном итоге у него может появиться мысль о смене места работы. Это может значительно отразиться на финансовых показателях компании, поскольку, теряя ценного сотрудника, сложно бывает найти ему достойную замену в сжатые сроки. На данном предприятии, кроме обеденного перерыва организованы два раза в день дополнительные 10 - 15 минутные перерывы. Чтобы работники могли удовлетворить свою потребность в общении или просто немного отдохнуть. Однако ряд моментов указывает на неудовлетворенность системой отношений в среде персонала компании.

Психологический микроклимат:

Серьезным мотивирующим фактором практически для всех людей выступает возможность иметь уважение на работе и чувствовать себя значимым и нужным работником.

В организации наиболее часто применяется демократический стиль управления с элементами авторитарного стиля, в зависимости от ситуаций.

Руководитель пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными, но присутствуют случаи, когда Валерия Викторовна свою волю, вызывая конфликтные ситуации. Обычно это происходит из-за некомпетенции сотрудников в области решения какой-либо задачи.

Административный состав и большинство сотрудников стремятся к тому, чтобы иметь хорошие дружеские отношения с товарищами по работе. Они стараются вести себя в соответствии с нормами и ценностями, принятыми в их рабочей группе. Поэтому, дружественный микроклимат сформирован на уровне работников одного уровня (административный состав), благодаря небольшой численности работников. В составе риелторов и агентов взаимоотношения - импульсные, также была выявлена сильная конкуренция между агентами, что влечет конфликтные ситуации. Так, что на данном уровне психологический микроклимат сформирован не удовлетворительно. Между различными ступенями управления отношения - сложные.



Подготовка и повышение квалификации персонала:

Обучение сотрудников является не только методом повышения эффективности работы компании и улучшения ее финансовых показателей, а и мощным мотиватором для каждого сотрудника.

Система подготовки и повышения квалификации персонала в организации «Оксоль» решается комплексно и осуществляется непрерывно. То есть без отрыва от производства персонал проходит обучение на местах и с отрывом от производства в институтах повышения квалификации, а также в ВУЗах города. Имеется возможность повышать свою профессиональную квалификацию полностью за счет компании или частично. Организация оплачивает до 50% стоимости обучения ведущих сотрудников. Кроме обучения курсантов проходят технические совещания и семинары руководителей и специалистов предприятия.

Управление деловой карьерой:

Деловая карьера - это поступательное продвижение личности в какой - либо сфере деятельности, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения связанных с деятельностью, продвижением вперед по однажды выбранному пути деятельности, достижение известности, славы и т.п.

В данной организации имеется возможность карьерного роста, которая зависит от квалификации, опыта и стажа работы в данной организации.

Ключом к успеху в данной организации является сильная программа профессиональной подготовки сотрудников:

* предлагаются программы подготовки, которые транслируют бизнес-стратегию и могут повлиять на основные экономические показатели за счет улучшения качества работы;

* предоставляется возможность пройти профподготовку в области недвижимости, специалисты в которой нужны сейчас;

* предоставляется возможность профобучения для сотрудников всех уровней организации

* сотрудники, прошедшие курсы профподготовки или повышения квалификации поощряются с помощью материальных и нематериальных стимулов за освоение и применение новых навыков;

* предоставлять возможность опробовать новые навыки, не взыскивая за вероятные неудачи;

* предоставлять возможность пройти краткосрочные ознакомительные курсы по мере появления новых методов, информации, технологии

Помимо этого компания предлагает возможность пройти преддипломную практику, определиться с направлением будущей карьеры, получить представление как о Российском рынке недвижимости.

По мнению директора ООО «Оксоль» Валерии Викторовны в последнее время продуктивность агентского состава начала заметно падать, начались конфликты между сотрудниками и руководством, ухудшилась дисциплина, начались первые признаки демотивации персонала.

Недостатки, выявленные в системе мотивации ООО «Оксоль».

В представленной системе мотивации дилерского центра можно выделить ряд недостатков, которые необходимо выявить и устранить. К таковым недостаткам относятся:

1. В расчетной методике для агентов не учитываются качественные показатели работы;

2. Не выделены категории сотрудников, которые имеют право пользоваться определенными социальными льготами;

3. В данной организации плохие межличностные отношения, вследствие конкуренции между агентским составом и наличие конфликтов в группе.

4. В данной организации существует плохой психологический климат в агентском и риелторском составе.



3.2 Рекомендации по совершенствованию мотивации в ООО «Оксоль»

На мой взгляд, под трудовой деятельностью понимается деятельность, связанная с реализацией сложных и многоплановых задач, в которой полностью самовыражается личность. Основной смысл воздействия на трудовую мотивацию работников для руководства состоит в том, чтобы добиться от них такого трудового поведения, которое обеспечивает максимальную эффективность в работе подразделений и организации в целом. Для оценки степени эффективности тех мотивирующих воздействий на персонал, которые предпринимаются со стороны руководителей. Можно предложить следующий набор методов, которые могут быть использованы для такой оценки:- анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы). - анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда.- опросы, интервью с работниками организации.

- оценка рабочих показателей персонала.- наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе. - оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала.

- оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям.

Я полагаю, что такие мероприятия следует проводить периодически, что позволит своевременно корректировать потенциально негативную ситуацию.

Проанализировав проведенные мною ряд психологических тестов и методик (методика «Стрессоры», тест «Формирование положительной групповой мотивации», тест «Удовлетворенность работой», «Тест на определение психотипа сотрудников».), которые ежегодно проводятся на предприятии, я сделала вывод, что у сотрудников организации имеются проблемные зоны, на которые следует обратить внимание:

Удовлетворенность работой:

Важнейшей составляющей трудовой мотивации является степень удовлетворенности человека местом работы и выполняемой работой. Было бы естественно предположить, что повышение удовлетворенности работников своим трудом в организации неизбежно приведет к повышению их продуктивности.

Рассматривая связь между удовлетворенностью трудом в организации и рабочим поведением персонала, следует обратить внимание и на негативные последствия неудовлетворенности трудом. Это проявляется в том, что чем меньше работник удовлетворен местом работы и содержанием выполняемой работы, тем слабее его связи с компанией, в которой он работает. Это выражается не только в склонности к увольнению, но и в снижении уровня трудовой и исполнительской дисциплины, в повышении склонности к прогулам.

Методика «Стрессоры»¹ свидетельствует, о том, что в своей работе люди подвержены большому числу стрессов и перегрузок, связанных со сферой деятельности, что влияет на их эмоциональность, вызывая конфликты и агрессию по отношению к окружающим. Также на социально-психологический климат влияет совместимость сотрудников друг с другом.

Выделяют три уровня совместимости: психофизиологический, психологический и социально-психологический:

* Психофизиологический уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента. Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации совместной деятельности. В данной организации 70% сотрудников являются холериками, что хорошо влияет на их производительность труда. Остальные 30% - флегматики, что влечет некоторую напряженность между сотрудниками фирмы.

* Психологический уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

* Социально-психологический уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по взаимодействию. Стремлением к доминированию в ООО «Оксоль» отличаются: директор, маркетолог, менеджер по персоналу, у остальных сотрудников ориентация идет больше на подчинение, либо они сохраняют за собой нейтралитет.

Поскольку проблема мотивации относится к разряду сложных, неоднозначных и противоречивых проблем, часто самый лучший способ построения эффективной системы мотивации персонала - это учет их профессиональных и индивидуальных особенностей (психотипов).

Я кратко опишу две основные идеи этого подхода: ожидания работника и диагностика его психологического типа.

1. Большое значение имеет субъективное ожидание работника: если он будет работать хорошо и с самоотдачей то он получит желаемое для него вознаграждение. Руководителю важно знать, какое именно вознаграждение ждет работник - повышение в должности, увеличение размера заработной платы, направление на учебный семинар или второе высшее образование, получение дополнительного свободного времени, расширение бонуса и т.п.

Если поощрительное вознаграждение совпадает с ожиданием работника, его мотивация повышается, если не совпадает, то понижается.

По проведенному мною опросу было выявлено, что 30 % сотрудников желают получить материальное вознаграждение; 30% опрошенных предпочитают нематериальное вознаграждение; остальные 40% респондентов предпочитают повышение в должности. Эту дифференциацию по возможности руководителю нужно учитывать и уж конечно знать.

2. Положительная или отрицательная реакция работника на ту или иную форму вознаграждения зависит также от его характера и психотипа. Можно использовать разные классификации психологических типов, для каждого из них подбирать мотивирующие факторы.

Психологический микроклимат

В ООО «Оксоль» ежегодно проводятся психологические тесты. Психологические тестирования работников внутри каждой группы (риелторский состав, агентский состав) и в организации в целом, тестирования проводятся с целью учета их ожиданий и реализации индивидуального подхода соответственно психотипам отдельных работников. По результатам тестирования за 2009 год было выявлено, что 30% сотрудников - прагматики, 25% - аналитики, 20% - исполнители, 15% - профессионалы, 10% - нейтралитет. Из чего я делаю вывод, что большая часть трудового коллектива - прагматики и аналитики, т.е. сотрудники которые ценят карьеру и стабильность. Поэтому к этим работникам следует применять преимущественно материальные средства стимулирования, но и не забывать про моральные средства стимулирования:

1. Оценка и признание личных заслуг отдельных работников: публичная оценка на совещаниях, улучшение интерьера кабинета способного руководителя, статьи во внутрикорпоративной прессе о достижениях, фотографии или сообщения на специальных стендах и Доске почета, почетные поручения от высшего руководства, почетные знаки и награды.

2. Оценка и признание заслуг подразделения: информирование о достижениях подразделения на совещаниях и внутрикорпоративной прессе, организация торжественных обедов в честь определенных сотрудников, направление сотрудников на определенную конференцию (семинары, выставки, встречи), направление группы на обучение, поездка группы на экскурсию или в туристическую поездку, вручение знаков отличия.

3. Личное признание заслуг сотрудников со стороны руководства: устное выражение благодарности, письменное выражение благодарности, подарки, беседа с руководителем.

Проанализировав результаты теста «Формирование положительной групповой мотивации»¹ я пришла к выводу, что особое внимание следует уделить таким вопросам, как:

1. Межличностные отношения в группе. Результаты теста показывают, что средний балл по данному вопросу, по оценке сотрудников составляет 3.14 балла от максимальных 7 баллов.

2. Наличие конфликтов в группе. Результаты теста показывают, что средний балл по данному вопросу, по оценке сотрудников составляет 2.14 балла от максимальных 7 баллов.

3. Наличие плохого психологического климата в организации. Результаты теста показывают, что средний балл по данному вопросу, по оценке сотрудников составляет 2.72 балла от максимальных 7 баллов.

4. Слабая степень согласованности действий у членов группы. Результаты теста показывают, что средний балл по данному вопросу, по оценке сотрудников составляет 2.6 балла от максимальных 7 баллов.

Административный состав организации вполне удовлетворен взаимоотношениями, сложившимися с товарищами по работе. Однако исходя из результатов теста¹ было выявлено, что группа недостаточно мотивирована на получение положительных результатов. Агентский состав не разделяет этого мнения, из-за напряженной атмосферы между друг другом и ограничивают свое общение деловыми вопросами и задачами.

Потенциальная склонность сотрудников к конфликтам и сотрудничеству в сложившемся коллективе ООО «Оксоль» выражена в следующей таблице.



Таблица 1

Результаты тестирования

Должность	Зоны сотрудничества	Зоны конфликтов
	с руководством	с основным персоналом	с обслуживающим персоналом	с руководством	с основным персоналом	с обслуживающим персоналом
Директор	7	4	1	0	1	1
Бухгалтер	7	4	1	0	1	0
Маркетолог	7	7	3	1	2	0
Менеджер по персоналу	7	7	7	0	2	2
Риелтор - 1	7	2	1	3	3	1
Риелтор - 2	7	1	2	2	2	0
Риелтор - 3	7	3	1	3	2	4
Риелтор - 4	7	3	1	1	1	0
Риелтор - 5	7	1	2	2	2	0
Агент - 1	5	3	1	1	1	1
Агент - 2	5	1	2	2	3	3

В результате исследования в части комфортности взаимодействия сотрудников ООО «Оксоль» можно сделать следующий вывод, что общую конфликтность в коллективе можно охарактеризовать как высокую. В частности у риелторов №1, №3 и агента №2, обладающих высоким потенциалом конфликтности в данном коллективе.

В данной организации были выявлены такие конфликты, как: деструктивно-ситуативные (его участники стремятся к личной выгоде) и деструктивно-тотальные (в которых участники добиваются престижа и власти). И в том и в другом случае стремления участников противоречат общим интересам коллектива, поскольку они добиваются своих целей средствами, неодобряемыми в обществе. Типы выхода из «конфликтной» ситуации:

Первый вариант - уход от разрешения возникшего противоречия, когда одна из сторон, которой предъявлено "обвинение", переводит тему разговора в другое русло. При этом "обвиняемый" ссылается на недостаток времени, несвоевременность спора, и "оставляет поле брани".

Второй вариант - сглаживание, когда одна из сторон либо оправдывает себя, либо соглашается с претензией, но только в данный момент. Оправдание себя полностью не решает конфликта и даже может усугублять его, так как внутреннее, мысленное противоречие усиливается.

Третий вариант - компромисс. Под ним понимается открытое обсуждение мнений, направленных на поиск наиболее удобного для обеих сторон решения. В этом случае партнеры выставляют аргументы в свою и в чужую пользу, не откладывают решения на потом и не принуждают в одностороннем порядке к одному возможному варианту.

Четвертый вариант - неблагоприятный и малопродуктивный исход конфликта, когда никто из участников не принимает во внимание позицию другого. Он обычно возникает, когда одна из сторон накопила достаточно мелких обид, собралась с силами и выдвинула сильнейшие аргументы, которые не сможет снять другая сторона. Единственным положительным моментом конфронтации является то, что экстремальность ситуации позволяет партнерам лучше увидеть сильные и слабые стороны, понять запросы и интересы друг друга.

Пятый вариант - самый неблагоприятный - принуждение. Это тактика прямолинейного навязывания того варианта исхода противоречия, который устраивает его инициатора.

Также был проведен тест «Оценка мотивов достижения»¹ для риелторского состава организации.

Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание покинуть организацию. Страх наказания порождает стремление избежать ответственности за совершенные ошибки, перекладывание вины на других. Источник напряженности и неудовлетворенности в организации сохраняется, и немалую роль в их появлении играет неправильное поведение руководителя.

Управление деловой карьерой:

В данной организации управляющий состав (менеджер по персоналу, маркетолог, бухгалтер, директор) в целом удовлетворен своей работой. Трудовые затраты не всегда в полной мере окупаются, т.к. в данной сфере деятельности большая конкуренция среди агентств недвижимости и клиентам часто поступают боле выгодные предложения от конкурентов и бывает, что сделки срываются на последнем этапе. Однако опрос показал, что половина сотрудников риелторского состава не видят перспективы роста в данной организации. Руководству стоит проявлять большую заинтересованность в росте и прогрессе сотрудников. Это может выражаться в том, что работнику будет поручена более сложная работа, можно делегировать работнику больше прав и ответственности для выполнения определенной работы.

Режим работы:

Довольно высокая удовлетворенность этим показателем обусловлена гибким рабочим графиком. Который состоит в том, что рабочий день разбит на обязательные часы присутствия и гибкие. Соответствие работы вашим способностям.

Использование наказаний также может приводить к побочным эффектам (например, раздражение или агрессивность). Кроме того, наказываемые работники могут попытаться избежать наказания (прогул, увольнение) или проявлять враждебность по отношению к руководству (например, через саботаж). Действие наказания является временным, и если наказание отменяется, то нежелательная реакция может восстановиться в полном объеме. Тот факт, что наказание работает (то есть приводит к желательным результатам), является аргументом, убеждающим руководителей в целесообразности продолжения использования наказания. Наказание может иметь негативное влияние на других работников. Например, если работники считают, что их товарищ наказан несправедливо, то коллектив может объединиться против руководителя. В результате вместо повышения эффективности работы, можно получить снижение управляемости коллектива со всеми вытекающими отсюда последствиями.

Если рассматривать наказания как важное средство воздействия на мотивацию и поведение работников, следует определить те условия, которые сделают наказания наиболее эффективными. Эти условия включают в себя:

1. Время. Эффективность наказания увеличивается, если наказание следует близко по времени к наказуемым проступкам.

2. Интенсивность. Наказание имеет большую действенность, если меры воздействия на работника достаточно сильны или воспринимаются им как значимые.

3. Разъяснение причин. Разъяснение четких и однозначных причин наказания дает работнику понимание, какое конкретное действие вызвало действия руководителя. Очень важно информировать работников по поводу того, чего они не должны делать. С другой стороны, если причины наказания не разъяснены, или если наказание для работника не связано с конкретным его действием, то наказание может иметь негативное влияние на трудовую мотивацию и рабочее поведение подчиненных.

4. Неличностный характер. Наказание должно относиться к конкретному проступку, а не к личности или ко всему поведению работника в целом. Чем более неличностным является наказание, тем ниже вероятность того, что наказываемый работник будет переживать нежелательные побочные эмоции и испытывать постоянное напряжение в отношениях со своим руководителем.

Я думаю, что даже если руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными.

Если мы можем повлиять на внутреннюю мотивацию, необходимо приложить все усилия для того, чтобы предотвратить или смягчить возможные факторы демотивации¹:

1. Нарушение негласного контракта

Рекомендации: максимум реалистичной информации в процессе отбора, иначе через пару месяцев этот сотрудник уволится. И получится, что силы и время на его обучение вы потратили зря.

Формирование реалистичных ожиданий. Не стоит набирать сотрудников обманом или неведением с их стороны, это приведет к тому же эффекту. У сотрудника возникнет недоверие к вашей организации, и он просто уволится, но через пару-тройку таких обманутых сотрудников создастся негативное мнение об организации, что негативно повлияет на её статус на рынке.

2. Неиспользование каких-либо навыков сотрудника, которые он сам ценит

Рекомендации: одно из решений заключается в том, что многообразие задач и ситуаций, с которыми сталкивается организация, часто предоставляет возможность использования неключевых навыков и знаний сотрудников. Пусть это будут временные, проектные задачи, пусть отнимающие немного времени (а порой - и вовсе решаемые во внеурочное время), но они дадут вашему сотруднику понять, что вы цените все его многогранные умения, и что вы не позволите ему забыть то полезное, что он знал раньше.

Например: сегодня довольно много специалистов (не лингвистов), а которые достаточно хорошо знают один или несколько иностранных языков. При этом нередко их работа практически не требует применения этих знаний. Без практики язык забывается, а этот навык сейчас достаточно высоко ценится на рынке.

Следует поставить временную задачу: найти какую-нибудь информацию в иноязычном Интернете, перевести полезную статью по профилю работы специалиста - и он не будет так часто задумываться о том, что «торча в этой дыре», он забывает лучшее, что знал.

3. Игнорирование идей и инициативы

Рекомендации: прислушивайтесь к идеям и предложениям. Даже если они не настолько гениальны, чтобы стоило их воплощать в "первозданном" виде, из них часто можно что-то почерпнуть. Самое главное всегда объясняйте, почему, на ваш взгляд, та или иная идея не подходит для реализации в вашей компании. И обязательно поощряйте сотрудника к дальнейшим проявлениям креативной работы.

4. Отсутствие чувства причастности к компании

Рекомендации: чувство причастности к общему делу и командный дух являются очень сильным стимулом. Сотрудники, жертвуя своими личными интересами и временем, готовы работать на достижение целей компании. Поэтому следует привлекать таких сотрудников к общекорпоративным мероприятиям, регулярно информировать их о происходящем в компании. И помнить, что эта проблема может касаться не только внештатников, но и постоянных сотрудников, а иногда - и целых подразделений.

5. Отсутствие ощущения достижения, не видно результатов, нет личного и профессионального роста

Рекомендации: Для сотрудников "рутинной" сферы создавайте время от времени проекты - краткосрочные задачи, часто в смежных со специализацией сотрудника областях. Это разбавит рутины и позволит им чему-нибудь поучиться. Для долгосрочных проектов - всегда разделяйте их на "ощутимые" этапы, активно артикулируйте промежуточные результаты, и, конечно, поощряйте их. Последний тезис настолько важен, что мы решили вынести его в отдельный фактор демотивации.

6. Отсутствие признания достижений и результатов со стороны руководства и коллег

Рекомендации: следует радоваться «победам" сотрудников. Поощрять их за это, возможно, не всегда финансово, но зато всегда - словесным одобрением и поддержкой.

7. Отсутствие изменений в статусе сотрудника

Рекомендации: в этом случае целесообразно использовать различные приемы изменения статуса без изменения должности, например, руководство временным проектом.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель исследования в данной работе достигнута решением поставленных задач.

Мотивация - одна из центральных категорий науки управления и она занимает одно из важнейших мест в системе управления любым социально-экономическим объектом. Независимо от того какой природы объект управления в управлении им всегда участвует мотивация и она является одной из функций управления наряду с другими функциями, такими как планирование, организация, контроль, принятие решений и проч. По нашему мнению, успешность управления любым социально-экономическим объектом зависит от того, насколько эффективна мотивация людей, работающих на этом объекте.

Мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для выполнения целей. Мы считаем, что существенный недостаток российских предприятий - недооценка потенциала и интеллектуальных ресурсов людей, работающих в организациях, а ведь человеческий потенциал для предприятия - это основное конкурентное преимущество. В основе процесса мотивации лежит индивидуальная человеческая потребность, удовлетворение которой достигается путем определенного поведения или комплекса действий.